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– 48 horas virtuales/presenciales
– Viernes 6.30pm a 9.30pm, o por disponibilidad
acordada con los alumnos en caso excepcional
– Fecha de inicio febrero 4, fin 26 de Mayo 2023
– Break 7:45pm, 15 min
– Actividades semanales o por fases mediante ensayos
sobre cada temática o foco, 3 a 4 en total
– Faltas permitidas sin excusa: 3
– Créditos de la asignatura: 3
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Harold Calvache, presentación, estudios formales:
Fase 5
Cultura de Desempeño
La planeación y
Cultura de programación de
Desempeño
mantenimiento como
Estandarización
RAM de Equipos
Fase 4
Confiabilidad en Ingeniería
base del modelo de
Análisis
gestión integral de
Confiabilidad
Tiempo de RCM
mantenimiento. Sin
De Vida Proveedores
ella difícilmente se
Mantenimiento
Integración TPM/
Fase 3
Excelencia Organizacional
puede construir un
Ajustado (Esbelto
o Lean Funcional OPM
modelo de
Integridad de Estrategia de Análisis de
mantenimiento
Activos Activos SRCM Fallas
Fase 2
Mantenimiento
planeado e
Mant. basado Gestión de Historia de Proactivo incursionar en las
en Condiciones Paradas Equipos
siguientes fases de la
Mantenimiento Sistema de Mediciones/
Fase 1
cultura de
CMMS
Preventivo Gestión Mantenimiento desempeño del
Identific./Prioriz. Planeación y Revisión de Gestión de Planeado
del Trabajo Programación Ejecución del Trabajo Contratistas
mantenimiento
Fuente: http://etimologias.dechile.net/?plan
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Dos palabras, dos etapas diferentes, trabajando en
conjunto
A menudo las palabras planeación y programación se usan en
conjunto, porque se piensa que cubren una sola actividad. En
realidad son etapas separadas para la preparación de un
mantenimiento efectivo y sin embargo siguen siendo
mutuamente dependientes:
– La planeación describe el que y como
– La programación describe quien y cuando
Una buena planeación no puede ejecutarse sin una buena
programación. La programación depende de planes precisos
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El origen de la Planeación y Programación de
mantenimiento
Dependiendo de cómo defina "Mantenimiento de planeación" y
"Mantenimiento de programación", el origen de Planner/Schedulers
(Planeadores/Programadores) puede variar significativamente. Los
controles previos y posteriores al vuelo en aviones militares y comerciales
tuvieron su origen en la Primera Guerra Mundial. Las ramas de aeronaves
de las fuerzas armadas continuaron liderando la práctica en evolución del
mantenimiento con su adopción, en la década de 1930, de inspecciones
periódicas estandarizadas: las inspecciones de 30, 60, 90 y 120 horas
(tiempo de vuelo) de fuselajes y motores de avión. Cada inspección cada
vez mayor basada en horas implicó un nivel de inspección cada vez más
detallado y, en última instancia, llegó al desmontaje completo para la
inspección de piezas individuales y (según sea necesario) el reemplazo.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El origen de la Planeación y Programación de
mantenimiento
Dependiendo de cómo defina "Mantenimiento de planeación" y
"Mantenimiento de programación", el origen de Planner/Schedulers
(Planeadores/Programadores) puede variar significativamente. Los
controles previos y posteriores al vuelo en aviones militares y comerciales
tuvieron su origen en la Primera Guerra Mundial. Las ramas de aeronaves
de las fuerzas armadas continuaron liderando la práctica en evolución del
mantenimiento con su adopción, en la década de 1930, de inspecciones
periódicas estandarizadas: las inspecciones de 30, 60, 90 y 120 horas
(tiempo de vuelo) de fuselajes y motores de avión. Cada inspección cada
vez mayor basada en horas implicó un nivel de inspección cada vez más
detallado y, en última instancia, llegó al desmontaje completo para la
inspección de piezas individuales y (según sea necesario) el reemplazo.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El origen de la Planeación y Programación de
mantenimiento
• Estas inspecciones basadas en el tiempo de vuelo generaron el
primer requisito para la planeación y programación especializadas.
Debido a la práctica de cambiar los motores de las aeronaves de
aviones con fuselajes muy dañados, era habitual que las
inspecciones de 120 horas del fuselaje y el motor de una aeronave
vencieran en diferentes momentos. Esto significó que las
aeronaves se desconectaron el doble de veces de lo que habrían
sido con inspecciones coincidentes de 120 horas de fuselaje y
motor. Las inspecciones basadas en horas de vuelo requerían
cierta habilidad de planificación para mantener sincronizadas las
inspecciones de fuselaje y motor e incluso más habilidad para
mantener horarios escalonados fuera de línea para aviones de
escuadrón. La práctica de intercambio de motores tuvo que
modificarse para intentar mantener intervalos de inspección
similares de fuselajes y motores acoplados.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El origen de la Planeación y Programación de
mantenimiento
• De manera similar, a menudo era necesario "volar aviones en los controles".
Esta era la práctica de obligar a que las inspecciones por hora se realizaran en
cada aeronave en sus tiempos planificados previamente, ya sea creando horas
de vuelo adicionales mediante la asignación de vuelos de entrenamiento o
salidas de aeronaves individuales a aeronaves preseleccionadas o reduciendo
las horas de vuelo "descansando" un misión. El objetivo era evitar tener más
de un avión fuera de línea para una inspección importante a la vez. Esta
manipulación de partes y tiempo de vuelo a veces requirió un extraordinario
desarrollo y seguimiento de cartas, registros y líneas de tiempo para cumplir
con el objetivo de "una aeronave a la vez". Pronto, los oficiales de
mantenimiento de escuadrones de aeronaves recibieron capacitación especial
para perfeccionar estas habilidades. Estos fueron los primeros Talleres de
Planificación y Programación de Mantenimiento. Un punto que vale la pena
señalar aquí es que los trabajos de planificación y programación del
mantenimiento, tal como existen en las plantas de fabricación modernas en la
actualidad, son al menos 100 veces más complejos que el trabajo de los
oficiales de mantenimiento del escuadrón de aeronaves de las décadas de
1930 y 1940.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• ¿Por que es importante la planeación y programación?
– Una buena planeación puede incrementar dramáticamente la
productividad del trabajo de mantenimiento
– Un trabajo planeado y programado es mas seguro
– Los costos de mantenimiento van a reducirse
– Se incrementará la confiabilidad de los equipos
– El trabajo planeado asegurara que los estándares de la compañía sean
seguidos
– La planeación y programación soportan el proceso de mejora continua
en la organización de mantenimiento
– Su personal técnico proveerá el máximo valor durante la ejecución del
trabajo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Las mejores practicas actuales
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Las mejores practicas actuales
Fuente: BEST PRACTICES OF MAINTENANCE PLANNING & SCHEDULING BY: MATT MIDAS, Sr. Account Executive, GenesisSolutions, An ABS Group Company, April 2015
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Las mejores practicas actuales
– Uno de los beneficios naturalmente es lograr la mayor
productividad del grupo técnico lo que permite ejecutar el plan
de mantenimiento a tiempo, reducir el backlog e incidencias de
emergencias relativas a la no ejecución oportuna de tareas de
mantenimiento
Imagen: https://sp.depositphotos.com/stock-photos/mantenimiento.html?offset=100
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Las mejores practicas actuales
– Logrando reducir los tiempos perdidos para aumentar la
productividad al doble
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• La necesidad no reconocida de la planeación y
programación de mantenimiento
– Muchos empleados de mantenimiento, desafortunadamente sienten que sus
trabajos se encuentran rodeados de interrupciones. La queja mas común es
“siempre me mueven de un trabajo a otro”, “por que no estaba listo el
repuesto”, “si me dan el plano me ahorran tiempo”, “será que alguien puede ir
por el repuesto mientras yo avanzo aquí?”, etc.. Estas quejas no implican no
querer hacer el trabajo o una falta de ética en el mismo, mas bien apunta a la
voluntad de arrancar y terminar un trabajo a tiempo y bien hecho desde la
primera vez
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Beneficios
– Una buena planeación programación del mantenimiento provee un ambiente
que motiva a los empleados. Un trabajo planeado correctamente provee las
partes y equipos necesarios para realizar la tarea, entonces no hay por que
parar
– Un trabajo que esta programado y acordado con la operación, iniciara a
tiempo y no hará que el trabajador de mantenimiento espere
65%
35%
Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Beneficios
– Reduce los recursos necesarios en cada trabajo
Numero de Como
tecnic@s
es ahora Clase
requerid@s mundial
Duración-Horas Duración-Horas
Numero de Numero de
tecnic@s tecnic@s
requerid@s requerid@s
https://youtu.be/0m1q8QKxdWE
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Definición:
Planeación: Acción y efecto de Proyectar/Planear, viene del
francés Plant y del latín Plan. Entonces:
– Planear = Hacer un plan
– Planeación = Acción y efecto de planear
– Planificar = Hacer planes
– Planificación = Acción y efecto de hacer planes
– Planeador/Planificador = El que planea/planifica
Fuente: http://etimologias.dechile.net/?plan
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
El que y el como de mantenimiento:
Existe un adagio popular que dice: “un trabajo bien
planeado es trabajo medio hecho”. De hecho, todo
trabajo de mantenimiento que se hace es planeado por
alguien, porque en algún punto en cualquier trabajo, hay
una persona que decide exactamente que se va a hacer
y como se va a hacer. Desafortunadamente y muy a
menudo es el técnico de mantenimiento quien hace esto
y muy a menudo también se realiza cuando el trabajo ya
esta en progreso
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Entonces la planeación involucra mas que solamente reunir
los materiales y piezas requeridas. Es un proceso de pensar
como realizar un trabajo de una manera lógica y sistemática,
desplegándolo en tareas o pasos que aseguren que toda la
información así como las partes, suministros, herramientas,
equipos de mantenimiento y otros recursos sean
identificados y reunidos en un paquete de trabajo que resulte
en un trabajo correcto, realizado de manera segura y de la
manera mas eficiente posible
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Beneficios de la planeación:
• Minimiza el tiempo perdido de la planta
• Asegura que se ejecute el trabajo que el originador ha solicitado
• Es el paso critico que asegura que el trabajo de mayor prioridad se
hace primero
• Permite una programación precisa, puesto que los recursos y
tiempos están definidos
• Ayuda a asegurar la calidad del trabajo, siendo entonces
consistentes con los planes y metas de confiabilidad
• Minimiza el esfuerzo requerido para planear trabajos similares a
futuro, a través de la creación de planes de trabajo estándar
• Maximiza la productividad de mantenimiento
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Beneficios de la planeación (cont..):
• Minimiza el desperdicio de material
• Permite a los supervisores enfocarse en la supervisión y no en una
planeación de ultimo momento
• Ayuda a asegurar que el trabajo sea realizado de manera segura y
sin riesgos para el medio ambiente
• Provee una excelente herramienta de comunicación para los
operarios, supervisores, técnicos y gerentes
• Permite un registro detallado de costos y medidas de control y
desempeño
• El estimativo de costo y tiempo de paro resultado de una
planeación detallada provee una buena justificación para
soluciones alternativas, como la reposición de equipos
• Provee una manera disciplinada y eficiente para que
mantenimiento y producción trabaje en sociedad
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Beneficios de la planeación (cont..):
• El trabajo se vera importante para los técnicos y la
organización
• Motivara al personal técnico al saber que están haciendo un
buen trabajo
• Es la mejor manera de remover las causas de desmotivación,
por la implementación de un proceso fuerte de planeación y
programación en el justificación trabajo de mantenimiento
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
¿Donde encaja la planeación con las buenas practicas de
mantenimiento?
– Cuando se establece una función de planificación y programación del
mantenimiento, la primera pregunta que suele surgir es dónde y cómo
encaja en la organización. La primera respuesta es que está
estructurado dentro de la organización de mantenimiento, no fuera de
ella. En segundo lugar, debe ser independiente desde el punto de vista
organizativo de los supervisores de mantenimiento específicos a los
que está asignando tareas, así como de apoyo.
– Por lo tanto, los planificadores deben estar en el mismo nivel
organizacional que los supervisores a los que apoyan semana a
semana. Ninguno debe ser superior o subordinado al otro.
– El supervisor de mantenimiento y el planificador de mantenimiento
forman la asociación más importante dentro del departamento de
mantenimiento.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación
¿Debe la preparación del trabajo ser una función separada y
distinta?
– Como dijo una vez Peter Druker: “La productividad del trabajo
no es responsabilidad del trabajador sino del gerente. Un
trabajador no planificará para su propia eficiencia”.
– Desafortunadamente, según los principios modernos del
comportamiento humano, la creencia común es que la
separación entre la preparación y la ejecución es innecesaria. De
acuerdo con los conceptos de participación del trabajador y
autodirección, la preparación laboral se está forzando al nivel
organizacional más bajo posible, cuando debe estar al nivel de
supervisión.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Asignarle esta tarea al/la tecnic@?
– Si la planificación se deja en manos de los técnicos, rara
vez se realiza bien. No es esto debido una diferencia entre
habilidades y capacidades, de hecho el semillero de la
planeación suele estar en los técnicos de mayor
experiencia, mas bien es debido a su posición en la
jerarquía organizacional, el artesano no está bien
posicionado para muchos de los enlaces asociados con el
rol de planificación y programación.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Asignarle esta tarea al/la técnic@?
Los técnicos contribuyen de cinco maneras importantes:
1. Algunos trabajos, ya sea por diseño (menor) o por defecto (urgencia),
no están cubiertos por un paquete de trabajo planificado.
2. Hay situaciones en las que el retraso en la espera de la planeación se
sale de control.
3. Hay situaciones donde el conocimiento de un mecánico dado
simplemente excede el de planeadores o supervisores.
4. Los técnicos pueden ser utilizados como asistentes de planeación de
forma temporal y rotativa.
5. Los conceptos de equipos participativos pueden requerir que un
miembro del equipo sea designado como planeador o supervisor por
un período de tiempo.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Asignarle esta al supervisor responsable o el líder del
equipo?
– Dadas las demandas de la ejecución del mantenimiento
diario, los supervisores se ven obligados a concentrarse en
la inmediatez de los problemas actuales y les queda poco
tiempo para concentrarse en la preparación efectiva de las
actividades futuras. Si tienen la tarea de abordar tanto la
preparación como la ejecución, la planeación de trabajos
futuros casi siempre se descuida debido a la presión del
trabajo actual.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
La respuesta probada
– La experiencia demuestra que es mejor separar las
funciones de planeación, supervisión y mantenimiento.
Los tres requieren diferentes habilidades, y una
combinación de todas estas habilidades en una sola
persona es la excepción y no la regla (aunque existe). Esta
separación de la función de planificación no significa que
el técnico de mantenimiento no esté involucrado en la
parte de planeación o de la preparación. Mecánicos,
supervisores y planeadores todos contribuyen al proceso
de planeación
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Canales de coordinación y comunicación
– El grupo de Planeación y Programación es el centro inter e
interfuncional/organizacional de coordinación y comunicación.
Los planeadores son el principal punto de contacto y enlace
entre mantenimiento, operaciones y otros departamentos de
apoyo.
– El éxito del departamento de planeación no radica únicamente
en las habilidades del planeador, sino también en el apoyo y
liderazgo de su supervisor directo o el gerente de
mantenimiento. Recuerde, las personas no hacen lo que el jefe
dice, hacen lo que el demuestra es importante por que el lo
hace
– Esta relación, llamada enlace directo, se representa en la
siguiente figura:
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Canales de coordinación y comunicación, la relación
apropiada
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Enlaces de trabajo
– En organizaciones grandes, para mejorar la coordinación
entre mantenimiento, operaciones y otros clientes
internos, se debe considerar la identificación de puntos de
contacto primarios (Enlaces de mantenimiento).
– Por lo tanto, se recomienda que las grandes organizaciones
establezcan una persona específica en cada departamento
operativo como punto focal para las comunicaciones y el
enlace con el mantenimiento.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Debe separarse la planificación de la programación?
– La selección es una decisión local. Muchas organizaciones son
demasiado pequeñas para considerar la separación de
funciones.
– A menudo es difícil identificar a un planeador potencial capaz de
planear tanto la electricidad como el trabajo mecánico. Esta
dificultad se relaciona con la parte de planificación del trabajo,
no con la parte de programación.
– Si las funciones están separadas, la planificación se descentraliza
al lugar donde se realiza el trabajo, mientras que la
programación se centraliza con la responsabilidad de distribuir
los recursos según la ubicación de la carga de trabajo.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Aclaración de roles.
– El Supervisor de Mantenimiento es responsable del bienestar, la
capacitación y el liderazgo de los miembros del equipo.
– El ingeniero de mantenimiento es responsable de la aplicación
de las habilidades técnicas y el ingenio para evitar y corregir los
problemas del equipo que causan un tiempo de inactividad
excesivo en la producción, variaciones de calidad y trabajo de
mantenimiento.
– El Planeador/Programador es responsable del apoyo logístico
para eliminar todas las barreras que se interponen en el camino
de la finalización efectiva del trabajo de mantenimiento.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Aclaración de roles.
– La relación control para las tres funciones respecto a numero de
técnicos deben cumplir con las buenas prácticas de
mantenimiento:
Función Relación función/técnicos
Supervisor 1:10
Planeador/Programador 1:20
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
Efecto multiplicador de un planeador, Doc Palmer approach
• Planeación
Ejemplo Clase Mundial
Aclaración de roles. Planeadores 0 1 1 1
Productividad del planeador 0% 0% 0% 0%
Tecnicos 3 2 2 2
Productividad promedio 35% 55% 60% 65%
Productividad combinada 105% 110% 120% 130%
Incremento de productividad 5% 15% 25%
Productividad multiplicada por un planeador 1,57 1,71 1,86
Para 10 6 7 9
Para 20 16 17 19
Personas adicionales por el costo de un
Para 30 16 17 19
planeador, un numero en común, 10 a 20
Para 40 16 17 19
técnicos por planeador
Para 50 16 17 19
Para 60 16 17 19
Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill, 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Relación con otras funciones
– Los planeadores de mantenimiento necesitan:
• Definición clara de sus relaciones con los superintendentes de
mantenimiento, supervisores, técnicos y operaciones
• Soporte informático adecuado para permitir el desarrollo de una
base de datos de planificación integral
• Compromiso de mantenimiento y gestión operativa para mantener
estructuradas semanalmente las sesiones de coordinación y
programación para establecer prioridades para el día, la semana,
el día de descanso y trabajos importantes de paradas
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Relación con otras funciones (cont.)
• Cooperación de los supervisores de mantenimiento, técnicos y
supervisores operativos en el uso efectivo y aplicación de los
esfuerzos puestos en listados de trabajos planificados significativos
• Comentarios de técnicos y supervisores (mantenimiento y
operaciones) con respecto a deficiencias en los trabajos
planificados para facilitar la mejora de trabajos futuros
• Comentarios de los supervisores de mantenimiento sobre el
cumplimiento y las excepciones a la programación semanal,
registrando las "razones".
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Planeadores, ¿si o no?.
– Por razones de efectividad y productividad hemos dicho
que se debe trabajar en la planeación. Muchas grandes
empresas utilizan planeadores, pero también hay
empresas exitosas que no lo hacen. Lo que importa aquí es
que la función de planeación sea de alguien en particular y
que esta persona tenga las habilidades y tiempo para
hacerla de manera efectiva. En un área de producción
pequeña y con un grupo pequeño de mantenimiento, el
supervisor podría combinar las funciones de planeador,
programador y supervisor siendo exitoso en todas tres
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
Planeadores, ¿si o no?.
– Existen ventajas para una posición separada de planeador de
mantenimiento. El mayor beneficio es que el rol de planeación
se encuentra a un lado de la operación del día a día, no aislado
pero si separado. Puesto que es un trabajo que debe estar
enfocado en el trabajo a realizarse en los próximos días o
semanas
– La labor de programación usualmente se designa al supervisor.
En algunas organizaciones al planeador igualmente, el problema
cuando se concentra en el planeador las dos funciones es que va
a primar la presión del día a día y las prioridades inmediatas. Por
tanto siempre es mejor pensar en separar las dos funciones
– No obstante siempre se requiere un trabajo en sociedad, entre
el supervisor y el planeador y estos a su vez con el coordinador
de la producción
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Mantener los registros de todo el trabajo planeado,
incluyendo actualizar los registros de historial de equipos y
las otras funciones asociadas con el cierre de ordenes de
trabajo
– Para ser exitoso, un planeador deberá tener una serie de
habilidades y destrezas, que no son una descripción del
cargo en si, sino atributos que necesita para ser más
efectivo(a). Veamos en el siguiente slide esta lista
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Habilidades y destrezas del planeador
1. Una buena comprensión del trabajo a ser planeado
2. Habilidad para pensar lógicamente y escuchar con atención
3. Buenas habilidades de comunicación, incluidas escritas y habladas
4. Habilidad en hacer dibujos a mano alzada así como usar gráficos de
computador como para editar y etiquetar fotografías
5. Buenas habilidades de mecanografía
6. Fuertes habilidades en aplicaciones estándar como Microsoft Word,
Excel, Power Point y Microsoft Project, Prima Vera u otros softwares
para gestión de proyectos
7. Habilidades en para usar la mayor parte de las características de los
software de gestión de mantenimiento por computador (CMMS)
8. Habilidades de programación
9. Interés y atención al detalle
10. Una inclinación natural a mantener todo en orden
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Misión: Garantizar la preparación de todos los trabajos definidos
para la ejecución de mantenimiento, asegurando que los
alcances de los trabajos, planes, herramientas y recursos
necesarios sean definidos y documentados
– Incluir en la planeación las actividades recurrentes provenientes
de los planes de mantenimiento
– Preparar los programas pero no asigna los responsables
– Participa y en ocasiones coordina las reuniones de
programación
– Ser un súper usuario del sistema de mantenimiento
– Mantener actualizada la lista de materiales, dibujos, manuales
de reparación en la librería técnica
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Hacer seguimiento a la llegada de repuestos y asignación de los
recursos, servicios de terceros para la ejecución programada del
mantenimiento
– Mantener la lista de partes recomendadas en el sistema de
mantenimiento CMMS/GMAO
– Desarrolla el PLAN de mantenimiento en el CMMS/GMAO
– Registra y reporta el volumen de Backlog de mantenimiento
– Planea las actividades focalizado en reducir el tiempo no
productivo (recursos), provee suficiente información para la
ejecución de mantenimiento a fin de reducir las perdidas de
tiempo y tiempo no productivo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– El Planeador no debe
• Ser un mandadero del supervisor
• Ser un mandadero de los técnicos
• Reaccionar ante las emergencias
• Volverse un comprador
• Investigar problemas complejos de planta
• Hacer actividades únicamente de oficina
• Ser un planeador de oficina
• Administrar contratistas
• Ser el help desk
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
3 Búsqueda de información 5%
Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill, 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Por donde empezar a planear:
• El planeador debe preparar un informe de estado del Backlog. El
informe puede contener tanta o tan poca información como se desee,
pero como mínimo debe incluir lo siguiente:
– Backlog total (horas de trabajo totales de todas las órdenes de trabajo abiertas en
el CMMS);
– Backlog listo (total de horas de trabajo de órdenes de trabajo listas para
programar);
– Antigüedad del backlog;
» < 1 mes
» 1–2 meses
» 3 a 6 meses
» > 6 meses
– Gráficos de tendencias
» Total de horas de trabajo completadas frente al número de órdenes de
trabajo pendientes completadas
» Total de horas de trabajo disponibles
» Total de horas extra programadas
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Pensamiento erróneo:
Desafortunadamente, con la llegada de las filosofías de "clase
mundial", las funciones de apoyo y su personal asociado (como la
planeación del mantenimiento) se reducen drásticamente a cambio
de una mayor participación de los trabajadores, que a menudo
incluye la absorción de las funciones tradicionales del personal en las
rutinas laborales. de “equipos de trabajo”. Esto proporciona un nuevo
argumento para aquellos gerentes con poca comprensión y
apreciación de los recursos necesarios para brindar un soporte de
mantenimiento efectivo de los planes y objetivos operativos y de
producción.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Pensamiento erróneo:
Este enfoque priva a la Operación de Mantenimiento de una función
de planificación adecuada sobre la base de que la creación o
continuación de la función va en contra de los principios modernos
del comportamiento humano. Esto se basa en pensar que, cuando se
elimina la planificación formal (como una función separada y distinta),
la tarea de preparación del trabajo y toma de decisiones se reduce al
nivel organizacional más bajo posible (es decir, al/la técnico). Debido a
que esto parece ser consistente con los conceptos de TPM y Lean
Maintenance de mayor participación y autodirección del trabajador,
se cree que el/la técnico que planifica su propio trabajo está más
motivado y, por lo tanto será más productivo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– La realidad:
Los objetivos reales de mayor participación y autodirección de los
trabajadores postulados por TPM (Mantenimiento Productivo Total) y
la teoría Lean Maintenance (Mantenimiento Esbelto), están
destinados a estar enfocados dentro de las funciones de línea de
operación y mantenimiento de equipos. Cuando los técnicos se
dedican a la planeación, no están ejecutando un trabajo productivo al
estilo “Lean” y no están agregando valor al proceso de producción.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– La realidad:
En los procesos de alta tecnología de hoy, los buenos técnicos de
mantenimiento son un recurso precioso. Son la principal fuente de
esfuerzo destinado a preservar la capacidad productiva confiable de
los equipos y procesos industriales. En la mayoría de las instalaciones,
solo los técnicos están autorizados por contrato para usar
herramientas. Sin embargo, numerosos estudios muestran que los
técnicos de mantenimiento pasan, en promedio, solo dos o tres horas
por día aplicando las herramientas de sus oficios. Es imperativo, por lo
tanto, que las actividades que tradicionalmente consumen el tiempo
de un técnico y no están relacionadas con la confiabilidad del equipo
o los objetivos de producción deben lograrse por medios alternativos
y partes alternativas (personal de apoyo).
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– La realidad:
El objetivo de una planeación y programación de mantenimiento
efectiva es optimizar la utilización de los recursos de mantenimiento,
contribuyendo directamente a la confiabilidad del equipo. Incluso
cuando las organizaciones están estructuradas para una mayor
participación de los trabajadores y la administración de sus equipos,
alguien debe ser responsable de la planificación del mantenimiento.
La planificación estructurada proporcionada por una persona
dedicada dentro de la estructura de mantenimiento sigue siendo un
requisito esencial, especialmente en aquellas organizaciones que han
adoptado conceptos de equipo autodirigido/participativo.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– La realidad:
Alguna persona o grupo debe brindar apoyo en la planeación de
manera metódica. Sin planeación, los recursos utilizados en el
proceso de fabricación o en la prestación de servicios de
mantenimiento se consumen de manera ineficaz.
Desafortunadamente, muchos gerentes son lentos en reconocer la
necesidad.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador, ejemplo cuando se combina con la programación.
https://lifetime-reliability.com/articles/big-difference-between-maintenance-planner-and-scheduler/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador RACI CHART, ejemplo 1, mejores practicas
Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/day-life-dilo-proactive-maintenance-
planner-smith-cmrp-cmrt-crl/?trk=articles_directory
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador RACI CHART, ejemplo 2, mejores practicas
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador RACI CHART, ejemplo 3, mejores practicas
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de operaciones
Confiabilidad de Mtto
Ingeniero de Proceso
Analista de compras
Ingeniero de Mtto
Jefe de almacén
Jefe de Mtto
Programador
Tecnologia
Planeador
Operador
PASOS DEL PROCESO
Fuente: IDCON.COM
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
• Planeador, Lista de chequeo de planeación 1/3
• Es el numero del equipo correcto?
• Existen ordenes de mantenimiento duplicadas?
• Se puede definir el alcance?
• Son las descripciones del problema y las acciones precisas y profesionales?
• La ubicación del trabajo esta claramente identificada?
• El código de la orden es el correcto?
• Existe una orden de mantenimiento estándar para este trabajo, hoja de ruta?
• Las instrucciones en la orden de trabajo describen claramente cada paso del
trabajo?
• Están todos los materiales requeridos incluidos en la orden?
• Se revisaron las posibles causas del problema y esto esta reflejado en el
alcance de la orden?
• La ubicación de los materiales esta claramente identificada?
• Existe un kit de trabajo y la orden lo muestra?
• Están todos los dibujos, diseños, planos, fotografías, instrucciones de
reparación, manuales, etc........ Incluidos?
• Se adjuntan todos los estándares aplicables?
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
• Planeador, lista de chequeo de planeación 2/3
• Todos los aspectos de seguridad se cubren adecuadamente?
• Los materiales de seguridad están incluidos en la lista de materiales?
• Están todos los permisos de seguridad requeridos?
• Todas los aspectos ambientales se han tenido en cuenta?
• Se requieres asistencia de ingeniería y proyectos?
• Están todos los técnicos o habilidades requeridas para completar el trabajo
incluidos en la orden?
• Debe copiársele la información a otros planeadores?
• Hay otro trabajo que pueda generar conflictos con este trabajo?
• Hay ordenes de trabajo en el backlog que deban hacerse en conjunto con o
que sean afectadas por esta orden de trabajo?
• La historia del equipo ha sido revisada y su historia relevante ha sido incluida?
• La retroalimentación esperada del técnico ha sido claramente explicada?
• Debería hacer este trabajo parte de un plan o estándar de mantenimiento?
• La limpieza del área después de la ejecución esta incluida en las tareas?
• Se requiere una orden de trabajo para preparar la parada?
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeador
• Planeador, otros Aspectos Importantes
• Anticipe todos los problemas
• ¿Que puede salir mal?
• Tenga un plan de contingencia e inclúyalo en la orden
• Busque oportunidades para mejorar la confiabilidad
• Algunas inspecciones solo pueden hacerse en paradas
• La planeación puede considerarse como el tercer tipo de
mantenimiento preventivo
• Use y analice la información disponible, historia, dibujos, etc........ Y
transmítalos en la orden.
• Póngase en los zapatos del técnico y piense en lo que le gustaría saber
estando en su lugar
• Planee los trabajos repetitivos, especialmente los de planes
• Planee con calidad
• Involucre a los expertos
• Estime los costos
• Planeador
• Planeador,
descripción de cargo
ejemplo 1
Fuente: https://www.alliedreliability.com/white-papers?t=education-and-training
• Planeador
• Planeador,
descripción de cargo
ejemplo 2
Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill, 2006
• Planeador
• Planeador,
descripción de cargo
ejemplo 2 (cont.)
Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill, 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación
Definición:
Programación: Acción y efecto de planificar el orden de
partes o actividades, viene de programa y este del griego
programma=“escrito antes”
Fuente: http://etimologias.dechile.net/?plan
https://lifetime-reliability.com/articles/big-difference-between-maintenance-planner-and-scheduler/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación
Beneficios de la programación:
– Integración de los planes de trabajo de todos los grupos,
incluyendo no solo mantenimiento, operaciones, ingeniería y
otros
– Asegurar que el trabajo de mayor prioridad sea ejecutado
primero
– Asegurar que los equipos sean entregados a tiempo por quien
solicito el trabajo
– Anticipar y evitar conflictos que pueden aparecer cuando
diferentes trabajos requieren los mismos recursos o interfieren
físicamente por proximidad
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
¿Quién debería preparar los programas de mantenimiento?
– La función de programación es critica para un mantenimiento exitoso
y productivo
– Usualmente, la función de asignar un trabajo al personal técnico o
grupo de técnicos, es una función del supervisor de primera línea
– Sin embargo, crear un proceso para construir un programa de trabajo,
semanal, mensual o de parada, requiere tiempo considerable y
esfuerzo, entonces estos programas deben completarse y publicarse a
tiempo y previamente al inicio de los trabajos
– Ya que los supervisores de mantenimiento son los responsables de las
actividades en curso, emergencias y otras funciones, la preparación de
programas detallados debería ser asignada a otra posición
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
¿Quién debería preparar los programas de mantenimiento?
– Empresas grandes pueden tener la posición de Programador de
Mantenimiento, pero frecuentemente las labores de programación y
planeación son asignadas al planeador de mantenimiento
– Entonces no existe una formula única para designar la posición. Mas
bien, dependiendo del tamaño de la organización , la complejidad de
la programación y la filosofía de mantenimiento, puede que esta tarea
sea asignada a un programador en si, o a otras posiciones como las ya
mencionadas, planeador, supervisor
– Por ejemplo: los programas semanales pueden ser responsabilidad del
planeador, con intervención del supervisor. Los programas diarios
podrían ser generados por el supervisor por si solo, mientras que las
paradas mayores podrían ser producidos por el gerente de parada con
la intervención de supervisores y planeadores
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
¿Quién debería preparar los programas de mantenimiento?
– Es importante recordar que si bien un planeador puede tener
otras funciones, como la programación y la coordinación de
paradas, la mayor parte del tiempo de un planificador debe
dedicarse a preparar planes de trabajo detallados.
– Para garantizar que haya un fuerte compromiso en seguir los
cronogramas elaborados por el programador, debe haber una
comunicación muy estrecha y cooperativa entre los
programadores, planeadores, supervisores de mantenimiento,
ingenieros y gerentes de almacén.
– La programación de funciones centrales, que pueden
proporcionar recursos especializados (p. ej., grúas móviles) a
varias cuadrillas de mantenimiento de área, es un caso especial
y tiene diversos tratamientos.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador
– Debe tener una habilidad para un pensamiento lógico en una variedad
de situaciones complejas, de tal manera que pueda construir un
programa que provea el máximo valor para la organización y sobre el
cual todos estén comprometidos en cumplirlo
– Un buen conocimiento de las habilidades de l@s técnicos para quienes
se preparan y entregan los programas
– Entendimiento del trabajo a ser programado
– Debe disponer de espacio y tiempo para concentrarse en la
preparación del programa, inclusive se debe revisar su espacio de
trabajo, herramientas ofimáticas, espacio para publicar y revisar los
programas impresos, tableros, etc..
– Publicar anticipadamente los programas, el día anterior una hora
antes que todos salgan para programas diarios y el jueves de la
semana anterior para la programación semanal
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, seguimiento diario al programa
Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill, 2006
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, programación semanal
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, ejemplo priorización ordenes
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, ejemplo priorización ordenes
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
4.11
4.10
N°
para T-6
T-6 y T-2
PROGRAMACIÓN
Programación
reunión semanal
Ordenes planeadas
Entrada de OT urgente
trabajo al Programador
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
PPP
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución E/I
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución Mecánico
Ingeniero de Ejecución Taller
C
C
C
C
Reparación y Recuperados
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución Turno + OS
Ingeniero de Ejecución Mtto,
C
C
C
C
Corporativo Ingenios
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución Turno + Otros
I
C
R
R
R
Ingeniero N2
Ingeniero Planes Inspección
Averías e Integridad
Técnico Inspección MEI
N1
I
I
I
I
I
I
I
R
R
R
R
R
R
R
Planeador
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
Preparador
I
I
I
I
I
I
I
R
R
R
R
R
R
R
Programador
Rol del Programador RACI CHART ejemplo 1
C
C
C
C
C
C
C
Técnico N1
Inspector Sensorial
Conductivo (Operador)
Técnico de Ejecución E/I
Técnico de Ejecución Mecánico
Técnico de Ejecución Taller
Reparación y Recuperados
Técnico de Ejecución Turno + OS
Técnico de Ejecución Mtto,
Corporativo Ingenios
Técnico de Ejecución Turno + Otros
Control de Proceso
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
Metrología
Dibujante
Auxiliar Notificación SAP
Ingeniero de Procesos
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del Programador RACI CHART ejemplo 2
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del Programador ejemplo; proceso de programación
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El ciclo de mantenimiento
El ciclo de mantenimiento es una imagen del esfuerzo de mantenimiento, cubre el
proceso completo desde el momento en que alguien define o detecta una
necesidad de mantenimiento, hasta que se completa y registra cuando se
soluciona. En este curso nos enfocaremos en la planeación y programación e
incluiremos las funciones que son pre requisito para planeación, identificación del
trabajo de mantenimiento, trabajos que deben realizarse y en que orden de
importancia.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El ciclo de mantenimiento
El ciclo de la desesperación
Existe otro ciclo, que es el que a menudo se encuentra en la realidad y
que es enemigo de una buena planeación y luce así
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• El ciclo de mantenimiento
El ciclo de la desesperación
Sin una efectiva planeación y programación, este trabajo tipo “apaga
incendios” será continuo. Los resultados típicos de este ciclo de la
desesperación incluye un volumen excesivo de fuerza laboral
(especialmente en turnos), altos inventarios de partes y suministros y
una renuencia generalizada a planear y programar trabajos debido a
la creencia que cualquier plan o programa que se haga será
modificado
Gestión de
Materiales
Autorización
Identificar Emergencia? Prioridad Tendencias
NO y Priorización SI Plan Programa Ejecución
Trabajo (Prioridad 1) 2? y Cierre
Crear
Notificación
NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Priorización
Indicadores
Fuente: SAMICORP.com
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Muchas compañías no sacan provecho de este factor.
Debe incentivarse el uso de identificación de trabajos y especialmente de
los hacer uso de sus operadores como primera línea de defensa así:
– El uso de 1.) rondas de operadores, 2.) listas de comprobación , 3.)
caminatas, etc.. son herramientas valiosas para su uso.
– Conseguir que el operador identifique adecuadamente los problemas
del equipo, antes de que fallen, es una herramienta de ahorro de
costos muy poderosa.
– Saber de antemano, permite que el mantenimiento 1.) planee para la
actividad, 2.) tener las partes a mano y 3.) finalmente, tomar la acción
correctiva rápida y eficiente.
– Pueden ahora prevenir que pequeñas tareas, se conviertan en tareas
costosas, ineficientes y que consumen tiempo. Todos se benefician.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
– En una organización proactiva, la mayoría de los requerimientos
de trabajo deberían iniciarse desde inspecciones por monitoreo
de condiciones, que pueden ser conducidas por operarios,
técnicos u otros especialistas como lubricadores, técnicos de
vibraciones, etc.. Sin embargo, muchas solicitudes de trabajo
resultan de observaciones informales realizadas por
operaciones y otras personas.
– Cualquiera sea la forma diseñada para generar y recibir una
solicitud de trabajo esta debe ser muy practica y ágil de tal
manera que quien la genere no tome mucho tiempo en
realizarla y quien la reciba tenga la claridad de todo lo que se
esta solicitando
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
https://www.gofmx. https://templatelab.com
com/blog/work- /maintenance-request-
order-form- forms/#google_vignette
template/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Por otro lado encontrar los números de los equipos es a menudo
difícil. Los equipos deben ser nombrados de manera lógica y
numerados de tal manera que sean identificados de manera única
y que se asegure una búsqueda confiable (Taxonomía)
Una gran planta puede tener miles de equipos, en estos casos los
sistemas computacionales facilitan la función de búsqueda, de tal
manera que un solicitante bien entrenado, también podrá
encontrar por ese medio como llegar a encontrar el numero del
equipo de manera sencilla
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Un sistema computarizado adecuado podrá:
– Generar automáticamente la fecha y hora, dejar ingresar o
seleccionar el nombre del solicitante
– Desplegar la descripción del equipo después que el numero de
identificación del mismo haya sido ingresado o consultad
– Hacer fácil al originador chequear si existe alguna orden de
trabajo abierta, solicitudes de trabajo, antes que sea enviada
una nueva para evitar duplicidad
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo ejemplos:
Fuente: https://predictiva21.com/taxonomia-de-activos-fisicos/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Sobre la identificación de equipos:
Fuente: https://predictiva21.com/taxonomia-de-activos-fisicos/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Sobre la identificación de equipos:
Fuente: https://predictiva21.com/taxonomia-de-activos-fisicos/
Fuente: (http://simple.werf.org (2013)) – Adaptado por Solórzano.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Por otro lado encontrar los números de los equipos es a menudo
difícil. Los equipos deben ser nombrados de manera lógica y
numerados de tal manera que sean identificados de manera única
y que se asegure una búsqueda confiable
Una gran planta puede tener miles de equipos, en estos casos los
sistemas computacionales facilitan la función de búsqueda, de tal
manera que un solicitante bien entrenado, también podrá
encontrar por ese medio como llegar a encontrar el numero del
equipo de manera sencilla
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Ejemplo números de identificación de equipos
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Recomendaciones
– La descripción de la necesidad de trabajo debe ser tal que
pueda fácilmente estimarse un tiempo y un costo del trabajo.
No debe definirse un alcance muy general al menos mientras no
sea realmente desconocido (como es el caso de problemas en
partes internas de equipos de proceso)
• Por ejemplo: no debería darse una descripción como: “Inspeccione el
techo del edificio y ejecute las correcciones requeridas”. La inspección
podría resultar en reparaciones menores o reemplazo del techo, entonces
no puede ser estimada. Lo correcto seria decir “inspeccione el techo del
edificio y defina las reparaciones requeridas generando una solicitud de
trabajo por cada reparación requerida después de que la inspección haya
sido completada”
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Recomendaciones
– Se ha dicho que el planeador debe recibir un problema y
entregar una solución
• Por ejemplo: si un operador no puede controlar el nivel de un tanque, la
descripción de la solicitud debería describir el síntoma: “no es posible
controlar el nivel del tanque X#X## sin arrancar las dos bombas”. La orden
de trabajo que el planeador emite luego de la investigación debería
describir la solución, por ejemplo: “Limpiar las líneas de succión de las dos
bombas en el tanque X#X## “, aunque lo que expresa el planeador
parezca obvio a ojos del solicitante, debe motivarse que esta solución o
acción sea incluida en la descripción de la orden, porque se esta
asegurando por este medio que esto sea realizado
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Recomendaciones
– La estimación de la urgencia del trabajo, a menudo es algo
subjetivo o emocional, el originador debe ser entrenado en el
sistema de prioridades de la compañía para asignar una
prioridad precisa. Esto debe reflejar su percepción de la
urgencia pero ante todo basarse en su conocimiento de las
posibles consecuencias o riesgos si el trabajo se retrasa.
– Quien tenga la potestad de generar solicitudes de trabajo
deberá ser entrenado en el procedimiento correcto: Uso
adecuado del computador, buscar el numero correcto del
equipo. Aunque esto parezca obvio y un entrenamiento
adecuado tome minutos, siguen siendo comunes las
descripciones erróneas, un equipo equivocado etc..
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Solicitudes de trabajo
Recomendaciones
– Las solicitudes de trabajo deben ingresarse por cualquier
persona que requiera un trabajo, no es solamente tarea de la
operación, deberá entonces existir un proceso de negocio
soportado por entrenamiento que explique como el personal
involucrado ingresa las solicitudes de trabajo y este
entrenamiento deberá incluir el proceso de aprobación que se
verá mas adelante.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Resumen de la identificación de trabajo
– Permite la priorización adecuada para el trabajo.
– Permite el seguimiento continuo de la solicitud de trabajo.
– Reconocimiento y retroalimentación a la Solicitud de Trabajo
que se produce.
– Todos los trabajos tienen una Solicitud de Trabajo escrita
completa antes de iniciar cualquier trabajo.
– “Mantenimiento Menor” se puede manejar y se mantiene a un
mínimo absoluto.
Observación
Observe
de Condición
Condition SI
Yes
Validate
Validación
Notify
Notificar
Iniciar
Initiating Is Work a Is Tag
Evento
Emergencia? No Tarjeta? SINo Responsible
Coordinador
Event FIN? Needed?
Foreman
Responsable
Auditoria
Perform SI
Yes Review Is Work
Trabajo Write the
Revisa Prepara
Safetyde
Audit Request Valido?
Valid? SI
Yes
Ticket
Prioritize
Prioriza A
Solicitud Pedido
Seguridad Submit
Entrega
Rellenar
Fill Out & Carbon
parteto
Tarjeta
Hang Tag y Responsible No
inferior al
Colgar Foreman
Coordinador
Notifica
Notify
Otros
Other Entry Solicitador
Submitter
puntos de
Point
entrada
Quita
Remove
TarjetaTag
Colgada
End
Final
Fuente: SAMICORP.com
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos, Ejemplo RACI
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales
Autorización y
Identificar Emergencia? Priorización Prioridad Tendencias
NO SI Plan Programa Ejecución
Trabajo (Prioridad 1)
Crear
2? y Cierre
Notificación
NO
Identificación
Priorización del
trabajo para que Asignar Otras
Lo más importante Prioridades
Se haga primero
Indicadores
Clave de
Pendientes
Actividades
de Largo sigue el curso hacia una
Plazo
NO
prioridad 2 y 3, si se
Establecer
puede hacer de otra
Identificar
Rutinas de Actividades de 6 Semanas?
Mant.
Preventivo
Largo Plazo
manera o si no es
Identi. Req. de
Incluir en
Programa
relativo a la function de
Recursos de
Estacionalidad y
Requisiciones
Semanal
mantener
Programación de Largo Plazo SI
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
– Una vez generada la solicitud de trabajo se someterá a alguien
para que tome la decisión sobre la calidad, y validez de la
misma, luego seguirá su ruta dentro del proceso de priorización
– El objetivo de este proceso es validar:
• Que la solicitud no sea algo que puede solucionarse de inmediato, ver y
hacer, por lo tanto no debe proseguir al proceso de priorización,
planeación, programación, etc.. Ejemplos de este tipo de actividades son
ajustes de partes de maquinas, calibraciones rápidas que se puedan hacer
por personal de turno sin mayores requerimientos, un ajuste de
empaquetadura en un dispositivo de sellado, tensionado de algunos
dispositivos, reconfiguraciones sencillas de drives, etc.. Es decir, si se
puede solucionar con el recurso de turno y de manera inmediata no se
autoriza su paso a los siguientes procesos, pero quien recibe la solicitud se
asegura que se corrija de inmediato.
• En otros casos se puede rechazar la solicitud pues no pertenece al
departamento de mantenimiento o esta erróneamente dirigida la
petición.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
– Un ver y hacer no implica una emergencia, pues es algo de fácil
solución que usualmente no requiere materiales, planeaciones
avanzadas, etc..
– Sin embargo especial atención debe ser puesta en estas
actividades aparentemente sencillas pues pueden implicar un
seguimiento o actividad posterior
– Se recomienda que estas actividades queden en la orden del
técnico de turno, bitácoras y otros elementos de registro
cuando estos son fuera del sistema. Los CMMS otorgan a estas
actividades la posibilidad de registrarlas como Avisos o
Notificaciones de actividad y alimentan la base de datos mas no
se convierten en ordenes de mantenimiento
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
– El numero de pasos para una aprobación debe ser minimizado,
entre mas pasos mas demorado el progreso del trabajo. Cada
paso del proceso de aprobación debe agregar valor, por
ejemplo:
• Primer nivel: ¿el trabajo solicitado esta en línea con los objetivos y
estándares del departamento, es realmente necesario?
• Segundo nivel (técnico): el trabajo cumple con los estándares de procesos
y los equipos
• Tercer nivel: el trabajo esta presupuestado
• Cuarto nivel: es el trabajo requerido consistente con la filosofía de
operación
– Por su puesto podrán asignarse a la misma posición mas pasos,
entonces el numero de niveles de aprobación depende en el
impacto que tienen en el desempeño de la organización. Las
decisiones no pueden limitarse al costo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
– El primer nivel de aprobación, conocido como paso de filtro,
debe estar a cargo y en conjunto, del supervisor directo de
mantenimiento e ingeniero operativo de área. Su función será
confirmar que el trabajo esta justificado y posteriormente
revisar y definir la prioridad
– Excepto para trabajos de ver y hacer o por emergencia, esta
revisión de requerimientos deberá ser diaria. En la practica
todos los días se reciben solicitudes nuevas de trabajo, se
recomienda llevarlas a la reunión diaria de programación,
misma en la que debe participar la operación, con esto se
asegura que las partes interesadas sean informadas de la
solicitud, su aprobación o rechazo y que la solicitud no sea
retrasada.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
– Aprobar una solicitud de trabajo suele ser rápido, a veces muy obvio
para quienes la validan y en otras ocasiones requiere ir a sitio de
trabajo para confirmación
– Incluso, si aun luego de revisada por quien cumple la función de ser
aprobada la solicitud de trabajo, el planeador recibe la necesidad, este
podrá confirmar, reasignar la prioridad o especialidad e incluso definir
que el trabajo no se aprueba. En este caso informará al supervisor de
mantenimiento para que este de la continuidad al proceso informando
al solicitante y eliminando la solicitud
– También el sistema de mantenimiento por computador debe disponer
de la opción o parámetro para reportar a los originadores cuando una
solicitud sea rechazada incluyendo textos simples del motivo del
rechazo, sino seguir el proceso de reporte de manera manual como se
explico en el párrafo anterior
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos, ejemplo de proceso
2.9
2.8
2.7
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2.0
2.10
N°
AUTORIZACIÓN
parada
Trabajo:
corrección.
en la tarjeta
Trabajo valido?
Registrar tarjeta
Ya existe tarjeta?
trabajo no es válido.
completa y correcta?
Comunicar al originador
requerimiento ya existe.
R
Mentor Experto Ingeniería de Mtto.
R
Superitendencia de manufactura
R
Superintendente Ingeniería de
Mantenimiento
R
Jefe de linea
R
Jefe Diagnóstico
R
R Jefe Ejecución
PPP
R
Planeación
R
Preparación
R
Programación
• Autorización de trabajos, ejemplo de RACI
Estandarización
MANTENIMIENTO
I
R
R
R
R
R
R
A
Ingeniero de Procesos
I
R
R
R
R
R
R
A
R
R
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Ingeniero N2
I
R
R
R
R
R
A
R
R
A
On-Line
I
R
R
R
R
R
A
Control de Proceso
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales
Autorización y
Identificar Emergencia? Priorización Prioridad Tendencias
NO SI Plan Programa Ejecución
Trabajo (Prioridad 1)
Crear
2? y Cierre
Notificación
NO
Identificación
Priorización del
trabajo para que Asignar Otras
Lo más importante Prioridades
Se haga primero
Indicadores
Clave de
Desempeño
Identificar Mantener
Actividades Pendientes
de Largo
Plazo
NO
Identificar Establecer
Si tratamos todo como
Rutinas de
Mant.
Actividades de
Largo Plazo
6 Semanas? importante, lo que en
Preventivo
realidad decimos es
Incluir en
Identi. Req. de
Recursos de
Programa que nada es importante
Estacionalidad y Semanal
Requisiciones
Programación de Largo Plazo SI
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos
– Cuando se evalúan las organizaciones de mantenimiento
respecto a su nivel de sofisticación en su Gestión de Activos, se
busca el numero mas alto prioridad de Solicitudes de trabajo
como un porcentaje del trabajo total.
– Esto da un indicio de cuanto control tiene la organización sobre
el trabajo emergente.
– SAMI CORP. calcula que los trabajos de emergencia, de alta
prioridad cuestan tres veces mas, toman tres veces mas tiempo
en completar y tres veces menos probable que sean exitosos
que en el caso de un trabajo planeado.
– Esto nos dice que hay ahorros financieros potencialmente
grandes, que se pueden obtener reduciendo el monto del
trabajo emergente de alta prioridad.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos
– Como concepto universal, todos sabemos que emergencia en el
trabajo es:
• El problema que tiene que ser arreglado ahora mismo.
• Dejar todo y atender eso, sin importar el costo y el impacto en otras
actividades.
– Como profesionales del mantenimiento, nosotros estamos
condicionados a esta respuesta y somos recompensados por
nuestra habilidad para responder inmediatamente a esas crisis.
– Todos conocemos la sensación; el jefe viene y le da palmaditas
en la espalda, alabándolo por su trabajo “bien hecho”.
– Vivimos para esos momentos, pero desafortunadamente ¡esos
rasgos caracterizan a una organización reactiva!
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos
• El mal uso del sistema de
priorización es usualmente el
resultado de la desconfianza en
Emergencia? Prioridad 2? SI que Mantenimiento haga el
trabajo cuando es necesario.
https://limblecmms.com/blog/maintenance-work-request/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo prioridades
“Si tratamos todo como importante… estamos diciendo que nada es importante”
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo prioridades
• Método GUT: En este método, la letra G significa la “Gravedad” del problema, o sea, si la ocurrencia es de
naturaleza que puede perjudicar el equipo o instalación o aun, colocar en riesgo vidas humanas o al medio
ambiente. La letra U representa la “Urgencia”, es decir, si el problema genera o puede generar perjuicios al
proceso o al servicio, comprometiendo las obligaciones de la empresa de plazo, costos o calidad y la letra T
simboliza la “Tendencia”, o sea, como el problema puede desarrollarse o degenerar con el tiempo.
https://predictiva21.com/2-5-prioridades-mantenimiento/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo prioridades
Fuente: Idcon.com
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos
– Cuando los departamentos de producción u operaciones no
tienen la confianza o no confían en la habilidad de
mantenimiento para llevar a cabo un trabajo de manera
oportuna, las prioridades se ven a menudo afectadas.
• Una prioridad 2 se convierte en una prioridad 1,
• Una prioridad 3 se convierte en una prioridad 2.
– Esto sucede porque la persona que crea la prioridad sabe que a
menos que La Orden de Trabajo goce de alta prioridad, esta
nunca se hace.
– Si una Orden de Trabajo recibe inicialmente una prioridad 3 o 4,
esta desaparece en el “agujero negro "de Mantenimiento. Por lo
tanto el organizador infla o magnifica la prioridad. En ese
momento el trabajo es dominado por emergencias y trabajos
de alta prioridad.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Resumen Priorización de trabajos
– Las organizaciones deben establecer prioridades
• Definiendo y entrenamiento de personal en las prioridades y..
• Educando a los usuarios sobre las consecuencias de insistir en altas
prioridades.
– Sin embargo, el camino mas efectivo para reducir el impacto de
la reacción al trabajo de alta prioridad es modificar los procesos
de planeación y programación.
– Esto resultara en una atmosfera que permita que el trabajo se
realice de manera oportuna.
– Si el trabajo no es ignorado y el personal de operaciones o
producción está seguro que se hará antes que falle el equipo,
entonces se resistirán la tentación de inflar las prioridades
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Resumen Priorización de trabajos
– Este enfoque posteriormente se traducirá en una disminución
de la presión sobre la organización de mantenimiento. Aquí es
donde se podrá confirmar la efectividad e impacto de la
planeación y programación de mantenimiento
– Las prioridades entonces deberán basarse en el riesgo que se
corre si el trabajo no se hace en un termino de tiempo
adecuado
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo de proceso
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo de RACI
PRIORIZACIÓN
Conductivo (Operador)
Planes Mantto, GMAO
Ingeniero de Procesos
Corporativo Ingenios
Averías e Integridad
Inspector Sensorial
Control de Proceso
(Mtto y Proyectos)
Jefe Diagnóstico
Mantenimiento
Estandarización
Jefe Ejecución
Programación
Programación
Ingeniero N2
Jefe de linea
Preparación
Metrología
Planeación
Técnico N1
On-Line
PPP
N1
N° PASOS DEL PROCESO
Gestión de
Materiales
NO
Identificación
Asignar Otras
Planeación de Mantenimiento Prioridades
a Largo Plazo
Indicadores
Clave de
Desempeño
Identificar Mantener
Actividades Pendientes
de Largo
Plazo
NO
Incluir en
Identi. Req. de
Recursos de
Programa
Estacionalidad y Semanal
Requisiciones
Programación de Largo Plazo SI
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo plazo
Esquema Típico de la Planeación del Trabajo
Fuente: SAMICORP.com
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo plazo
– Filosofía de la Planeación “A Largo Plazo”, un ejemplo
SYSTEM Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 Week 8 Week 9 Week 10 Week 11 Week 12 Week 13
######## 1/6/1997 1/13/1997 1/20/1997 1/27/1997 2/3/1997 2/10/1997 2/17/1997 2/24/1997 3/3/1997 3/10/1997 3/17/1997 3/24/1997
Fuel C31 - Boiler Burner All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C33 - Boiler Ignitor All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C37 - Pulverized Coal All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C43 - Pyrite Removal All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C44 - Pyrite Controls All-E All-B All-F All-C All-D All-A
Air Systems K15 - Compressed Air K15 (#9) K15 (#8)
K17 - Instrument Air K17 (C) K17 (E)
Circ Water G21 - Cond. Circ. Water All
G25 - Chlorination System All
K23 - Vacuum Priming All
Electrical H11 - Generator Output All
H13 - Main Transformer All
H15 - Aux Power 2.3 - 4kV All
H17 - Aux Power 440V All
H29 - Diesel Generator All
H31 - Direct Current All
H32 - Critical AC Control Power All
H35 - Turb/Gen/Blr Monitoring All
H21 - Plant Electrical Service All
H25 - Lighting All
H33 - Miscellaneous Electrical All
Ash Handling C45 - Bottom Ash Bottom
C47 - Flyash Handling Fly-Ash
C48 - Flyash Controls Fly-Ash
K35 - Precip Compressed Air Fly-Ash
L11 - Ash Recycle Fly-Ash
Boiler Air C39 - Boiler Gas & Air All
C57 - Precipitator All
Condensate D13 - Condensate All
D14 - Condensate Controls All
D21 - Chemical Injection All
G23 - Condenser Air Removal All
Feedwater D11 - BFP Seal Injection Seal H2O
D15 - BFW Pump A Pump B
D16 - BFW Controls Pump A Pump B
Fuente: SAMICORP.com D31 - BFP Turbine Lube Oil Pump A Pump B
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo plazo
– Filosofía de la Planeación “A Largo Plazo”, un ejemplo
Revisión de kits
Fuente: SAMICORP.com
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo plazo
– Filosofía de la Planeación “A Largo Plazo”
Gestión de
Materiales
NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Mantenimiento Preventivo
Indicadores
Clave de
Desempeño
Identificar Mantener
Actividades Pendientes
de Largo
Plazo
NO
Identificar Establecer
Rutinas de Actividades de 6 Semanas?
Manto. Largo Plazo
Preventivo
Para
Incluirque
en el preventivo sea
Identi. Req. de
Recursos de
Estacionalidad y
eficiente uno debe tener
Programa
Semanal
Requisiciones
Programación de Largo Plazo SI control del trabajo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Mantenimiento Preventivo
Tipos de
Mantenimiento
Industrial
Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Emergencia Centrado en
Correctivo Preventivo Prescriptivo o 4.0
Confiabilidad
Mantenimiento
Mantenimiento a
predictivo TPM Mejoramientos
termino fijo
(Diagnostico)
Diseño libre de
Por Condición fallas
LCC
Mediciones
Objetivas y
Subjetivas
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Mantenimiento Preventivo
– Cuando hablamos de Mantenimiento Preventivo, NO hablamos
acerca de algún enfoque de alta tecnología para resolver todos
los problemas de confiabilidad de la planta.
– A menudo se define como:
• Una estrategia de mantenimiento de los equipos, basada en la
sustitución, revisión o elaboración de un elemento de los mismos en un
intervalo de tiempo fijo, independientemente de su condición en el
momento
• Para lo cual un procedimiento de trabajo predeterminado se ha
documentado y para lo que todo lo necesario para llevar a cabo la tarea
se ha calculado, y su disponibilidad asegurada antes de comenzar la tarea.
– Mano de obra,
– Materiales,
– Herramientas,
– Equipos , etc..
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Mantenimiento Preventivo
– Las Compañías frecuente y
lamentablemente, incluyendo a
los gerentes de mantenimiento,
quieren saltar directamente a la
cima de la tecnología de
confiabilidad
– Saltan directamente a:
• Tecnologías de predicción,
• Monitoreo de condiciones,
• RCFA (Análisis de Causa Raíz de
Fallas)
• RCM (Mantenimiento Centrado de
Confiabilidad)
• Y cualquier otras técnicas en las
Etapas siguientes de una cultura de
desempeño de la gestión de
mantenimiento.
– …¡mucho antes de estar listos Fuente: SAMICORP.com
para ello!
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Mantenimiento Preventivo
– Estas iniciativas de confiabilidad de un orden superior pues requieren
no solo inversiones superiores sino competencias mucho mas
desarrolladas son muy buenas, sin embargo, el personal de
mantenimiento puede no estar realmente preparado para manejarlas
y la organización de mantenimiento planeado antes de comenzar a
usarlas
Identifique las
herramientas
NO necesarias
Solicite soporte
Es ta
NO mantenimiento
SI Identifique los
i nvol ucrado? materiales
requeridos
Estes son los pasos genéricos tipicamente seguidos para el desarrollo del
plan o paquete de trabajo SI
Planeador
Diagnóstico Si
3.7.1 Se
3.7.0 Se define requiere No
herramientas Modificar Planeador
requeridas pieza/repuesto Materiales
? 3.9.0 Todos los Si 3.9.2 Asigne el Preparados
recursos están estado “Listo en KIT
Planeador Planeador disponibles? para programar”
Si
Planeador
No
3.7.2 Existe Si
No 3.8.0 Se medida/plano 3.9.1 Orden en No 3.10.2 Quedan
Insumo para el programador
requiere ? espera de 3.10.0
dentro la lista de
contratarla? recursos Prioridad 2?
trabajo T-3
No 3.7.4 Pasar
1 pieza/repuesto a
Planeador
Si Planeador Ingeniero Taller Si
Inicio
Identificar el
Trabajo
(Backlog- “Mire mas allá” Pasos del Proceso de Programación
Pendientes)
Finalizar y aprobar
Ejecutar el trabajo de Finalizar la lista de
el programa de
acuerdo con el plan trabajos, programe
trabajo, preparar
de ejecución el desarrollo y la
para la semana de
semanal carga de trabajo
ejecución
(T-0) (T-2)
(T-1)
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro, Roles
Pasos del Proceso Roles Descripción
A. Identificar Trabajos Pendientes Ingeniero Ejecución, Planeador 1 . .Generar lista de trabajos del Backlog de las ordenes planeadas y no planeadas T-
7.
B. Preparación de OTs Programador/Ingeniero de 1. Desarrollar disponibilidad de recursos para semana T-0 de ejecución
Ejecución
C. Desarrollar Listado de Trabajo para Ingeniero Ejecución o 1 . Desarrollar listado de Trabajo según el Plan de Largo Plazo (T-7)
los componentes , areas o sistemas de programador 2 . Distribuir nuevo listado T-6 .
T-6 desi¡:¡nados
D. Preparar Ordenes de Trabajo para Planeador 1. Afinar Listado de Trabajo T-2 (Ver sección de Planeación) 2 . Distribuir Listado de
ejecución (T-5 a T-3) Ingeniero Ejecución o Trabajo T-2 Preliminar.
programador
E. Finalizar Listado de Trabajo , Programador 1. Cargar/nivelar recursos en Listado de Trabajo (adicione o elimine trabajos para
Desarrollar y cargar recursos en asegurar la total utilización de todo el personal disponible)
Programa de 2. Informar el estatus del Listado de Trabajo en la Reunión Semanal de Planeación.
Trabajo (T-2) 3. Desarrollar Programa de Trabajo después de la Reunión Semanal de Planeación.
F. Finalizar y aprobar Programa de Programador 1 . Actualizar y publicar Programa de Trabajo para revisión.
Trabajo. Preparar para semana de 2. Hacer cambios al Programa de Trabajo.
ejecución (T-0) 3. Distribuir Programa de Trabajo de la semana de ejecución (T-0) al personal
apropiado , en el Jueves anterior a la semana de ejecución .
G. Ejecutar trabajo según el Plan Programador 1. Resolver problemas de Programa de Trabajo.
(Semana de Ejecución T-0) 2 . Revisar Programa según necesidad.
Planeador 3. Preparar y distribuir reporte de KPl's.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro,
quienes atienden la reunión de
planeación y programación
semanal
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling Streamline Your Organization for a Lean Environment
Timothy C. Kister Bruce Hawkins
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro
Weekly Plant-
Plant-Wide Priorities from 6-
6-wk Schedule
Weekly Meetings W
ee
k
1
Daily Priorities
r
80
le
of
Av
(Scheduled P2’
P2’s)
ai
%
du
la
bl
e
Ho
ur
he
s
6-Wk
Sc
“Look Ahead”
Ahead” Schedule Supervisor
Schedule
Week 2
Daily Meetings
Week 0
Actual Jobs Scheduled
80-
80-90%
r
80%
ne
of Available Hours
an
Pl
Work List
Week 6
Initial List
80 %
of Available Hours Today (P1’
(P1’s)
Schedule
Labor Availability Buckets Non-
Non-Compliance
Fuente: Samicorp.com
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE 6 SEMANAS
T-7 Información de Backlog – Listado de Trabajos
Ejecutar
4.3 Reunión
semanal de
Planeación y
2
Programación
4.15 Reunión de
4.2 Cargar 4.6 Congelar 4.7 Planeador
retroalimentación 4.16 Ejecutar
programación programa T-0 en envía paquete de
1 preliminar para la T-2 reunión trabajo a
diaria para trabajo en T-0
revisar/ajustar la
T-6 a T-2 semanal Programador
programación de T-0
No
Comprobar
recursos
4.8 Entrada de OT
4.9 Es trabajo Si 4.11 Se Si disponibles para las
listo para requiere siguientes seis
urgente
programar? hacer ahora? semanas
No El Programador
selecciona los
trabajos a ser
4.10 Pasa al programados entre
proceso de
Planeación
2 T-6 y T-2
Requiere horas
4.13 Identifique el extras, equipos o
4.14 Reprograme el trabajo a ser 4.12 Reprograme requisitos de
1 trabajo entre T-6 y T-2 reprogramado recursos contratista?
o retorne al backlog según acuerdo con disponibles
Operaciones
Programar recurso
alternativo
Reparación y Recuperados
Ingeniero de Ejecución E/I
Conductivo (Operador)
Planes Mantto, GMAO
Corporativo Ingenios
Averías e Integridad
Inspector Sensorial
(Mtto y Proyectos)
Jefe Diagnóstico
Mantenimiento
Estandarización
Jefe Ejecución
Programación
Ingeniero N2
Programador
Preparador
Técnico N1
Planeador
On-Line
PPP
N1
N° PASOS DEL PROCESO
Gestión de
Materiales
NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Indicadores
Clave de
Actividades Pendientes
de Largo deberá ser completado, a menos
Plazo
que una emergencia impida NO
Identificar
Rutinas de
hacerlo Actividades
Establecer
de 6 Semanas?
Manto. Largo Plazo
Preventivo
Incluir en
Identi. Req. de Programa
Recursos de Semanal
Estacionalidad y
Requisiciones
Programación de Largo Plazo SI
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Por ejecución se entiende, el que realmente se pongan las manos en
el mantenimiento de los equipos o activos.
• Este es el punto de un proceso de Gestión de Trabajo y del mantenimiento
planeado, donde todos los esfuerzos de planeación y la programación se
unen y se hacen realidad.
• Por otro lado, este es el punto en que pueden desmoronarse.
Programa Ejecución
Programa Ejecución
¡Hacer el Trabajo!
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Todas las actividades previas a la Gestión del Trabajo tienen una
naturaleza de visión futura estratégica.
• Ante todo, el que estas actividades se lleven a cabo, es responsabilidad de la
planeación y programación a cargo de quien se defina en la organización de
mantenimiento.
– La fase de ejecución es táctica.
• Es irrelevante si un supervisor está trabajando según una lista de trabajo
semanal o una rutina diaria. Lo que es importante es que él o ella participe en
la creación de la programación y sobre todo que esa programación este
pensada en lograr un resultado en el impacto sobre la intervención de las
prioridades, los equipos críticos y todo aquello que incremente la
disponibilidad y la confiabilidad
• Existen compañías en donde el supervisor esta involucrado en la programación
directamente en algunos casos como responsable, en otros casos no desarrolla
la programación, ejecuta directamente pero será consultado, estará informado
y de acuerdo.
• Como se dijo, es critico que todos los involucrados estén de acuerdo con los
elementos del programa.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Si una organización va a cosechar los beneficios bien concebidos del
Proceso de Gestión del Trabajo , esto se hará realidad durante la
ejecución del mismo.
– Sin embargo, la ejecución del trabajo requiere firme disciplina
organizacional.
• La disciplina significa saber por qué es importante y actuar en
consecuencia
• La disciplina significa apegarse al plan.
Programa Ejecución
Programa Ejecución
Haga el Trabajo!
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Una vez que el programa de trabajo cambie de manos, se volverá
propiedad del supervisor de mantenimiento (o quien tenga a cargo el
liderazgo de los grupos de ejecución).
• Esta transferencia debe tener lugar lo suficientemente anticipado para
permitir la preparación de las actividades diarias.
• Así mismo, si el trabajo va acompañado de planes de trabajo detallados,
entonces esos planes también deben recibir un nivel de revisión adecuada
y la aprobación antes de la fecha de programación.
• Esto da tiempo para la corrección de las deficiencias del plan de trabajo y
una revisión del estado de las partes.
• En lo posible, las partes deben estar organizadas antes de iniciar el trabajo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Más importante aún, es que el supervisor pueda compartir los planes
con el personal técnico, previo al día de la actividad.
– Según la anticipación del programa
• Semanal, a través de una lista de actividades deseadas (programación
semanal) o
• Diaria, donde las expectativas de cada día se establecen de antemano.
– El enfoque de la semana permite al supervisor decidir lo que se llevará
a cabo cada día, mientras que el programa diario es más formal, se
elimina parte de la flexibilidad y puede convertirse en labor intensiva,
dependiendo de los CMMS en uso.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– En el enfoque a largo plazo prima la lista o programa semanal de
trabajo, sin embargo ambos enfoques el diario y el semanal pueden
trabajar bien.
– Pero, en ambos casos, cada día se debe programar con un día previo a
la ejecución.
– Esto es para permitir al personal técnico, saber en lo que estarán
trabajando, por lo tanto, eliminar una parte de ansiedad, y
proporcionar la iniciativa del control del trabajo.
– Además, esto permitirá al supervisor comunicarse con sus homólogos
de operaciones y asegurar que el activo esté listo para el día siguiente
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Cuando los programas se han publicado y se ha distribuido al personal
por adelantado, cosas increíbles suceden.
• Los supervisores eléctricos y mecánicos discuten el trabajo programado
para el día siguiente, en la mañana o en algunos casos al final del turno:
– Ambos grupos eléctricos y mecánicos se involucran y planean como
podrían integrar sus actividades.
– Esto no es una “obligación" ... sólo están planeando su día.
• Los materiales son dispuestos en lugares de trabajo, herramientas y
aparejamientos misteriosamente aparecen alrededor del equipo
programado para reparación durante esa semana.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Si un programa se publica, entonces, todos los intentos deben ser
hechos para apegarse a el.
• Podemos comenzar por no programar más trabajo del que sea
razonablemente posible. Por ejemplo: Si tiene un promedio de carga
reactiva o emergencias del orden del 20%, entonces usted no podría
programar más de 80% de su tiempo disponible.
• ¿Por qué? Si se espera que los técnicos gasten al menos un 20% de su
tiempo en trabajo de reparación (emergencias de alta prioridad), No será
posible que completen todas sus horas si se programa al 100%
• Empiezan la semana sabiendo que no pueden cumplir todas las metas del
programa, así ni van a intentar y se van a desmotivar.
• Se supone que las estimaciones de los recursos sean precisas, caso
contrario todo los argumentos serán inútiles
• Lo que se recomienda, cuando se comienza, es que se defina la carga del
programa para un grupo de mantenimiento, 5% por debajo de la actual
tasa de trabajo de emergencia.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Proporcione al supervisor una lista de tareas de otros trabajos que
puedan ser interrumpidos para atender emergencias.
– A continuación, establecer la expectativa (meta) que al menos el 90%
del Trabajo que se ha programado en la semana se cumpla
• Esto establece expectativas realistas.
– A medida que el índice de emergencias y urgencias en el trabajo
disminuye, la estimación mejora y la capacidad de trabajo aumenta
gradualmente sus expectativas de realizar mas trabajo o lograr la meta
de ejecución del programa
– La cultura debe movilizarse a no esperar que el programa de trabajo
no sea realizado, hay que vender con optimismo y positivismo que
esto ahora si será alcanzable (pues viene de una planeación a largo
plazo)
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Será difícil al principio.
– Todos los trabajadores de mantenimiento, incluido yo, fuimos o
hemos sido entrenados para ser reactivos desde el principio.
• Algunas organizaciones miden la rapidez con la que se tratan las
solicitudes de trabajo.
• Los supervisores de mantenimiento son famosos por dejar su trabajo
para hacer frente a una emergencia percibida. Aparece el termino
habitual, los tarzanes de mantenimiento
– Deje y garantice que el proceso de programación trabaje.
• Fomente que los trabajadores se apeguen a la programación, y
disuádalos para que no dejen lo que están haciendo.
– Planee para las emergencias, manteniendo recursos en reserva,
asignándolos a trabajos que pueden ser interrumpidos.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El proceso de mantenimiento tiene entradas y salidas.
• Entre las entradas están reportes de averías, reportes de rutinas de
inspección y preventivo, mano de obra, materiales y repuestos,
herramientas, información, políticas de seguridad y ambientales,
procedimientos, reportes de auditoria.
• Las salidas, activos retornados a la producción confiables y bien
reparados para cumplir con las especificaciones del proceso.
Referencia: Handbook of Maintenance Management and Engineering, Mohamed Ben-Daya • Salih O. Duffuaa Abdul Raouf • Jezdimir Knezevic • Daoud Ait-Kadi. Springer-
Verlag London Limited 2009
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• La retroalimentación y el control es una función importante en el proceso
de mantenimiento, que se puede utilizar para mejorar el rendimiento del
mismo. Un sistema de control de mantenimiento efectivo mejora la
confiabilidad del activo y ayuda a la utilización óptima de los recursos.
Referencia: Handbook of Maintenance Management and Engineering, Mohamed Ben-Daya • Salih O. Duffuaa Abdul Raouf • Jezdimir Knezevic • Daoud Ait-Kadi. Springer-
Verlag London Limited 2009
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
– Gestión de la Información, las Ordenes de Mantenimiento
Objetivos
• Falla potencial
• Falla real Planeación Programación
• Desviación al diseño • Equipo Confiable • Disponibilidad
• Instalaciones • Mantenimiento • Costos
• Repuestos vida útil de los • Calidad
• Gestión activos
• Horas Hombre
Ejecución
Feedback y control
• Control del Trabajo
• Control de Materiales
• Control de Inventarios
• Control de Costos
.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• ¿Por qué tener ordenes de mantenimiento?
• Trabajos de proyectos de capital o mantenimiento mayor
• Para algunas inversiones grandes donde usualmente se
emplean terceros, debe también generarse una orden de
mantenimiento. Muchas veces estas ordenes son simples
pues hacen referencia al proyecto de inversión o trabajo
mayor definidos, o al contrato con el que serán
ejecutados los trabajo. Sin embargo deben ser
apropiadamente abiertas, gestionadas y cerradas
• Deberán también ser cargadas a la fase, planta o equipos
específicos de tal manera que también se asegure que
los registros históricos están completos
• Las notificaciones de las mismas usualmente hacen
referencia a un reporte de ejecución completo, muchas
veces el informe presentado por el contratista. Cuando
no se dispone de un CMMS, generalmente estos reportes
se conservan en el archivo técnico de las empresas u
oficina de los responsables
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Codificación de las ordenes de mantenimiento
• Con la llegada de los sistemas CMMS administrar diferentes
órdenes por sus características y tipos se ha facilitado,
cuando se usaba formatos de papel para tal fin, se requería
un gran registro de documentos y su respectiva clasificación
• Sin embargo, muchos administradores de los CMMS
pobremente han desarrollado el uso de las facilidades para
valorar clasificar o codificar las órdenes
• Y cuando se define las codificaciones de manera tardía puede
perderse información importante, generalmente durante la
implementación de los CMMS se requiere un gran esfuerzo,
trabajo y planificación y, a menudo, esto no es bien entendido
por los líderes del proyecto en el afán de implementar
rápidamente el sistema
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Codificación de las ordenes de mantenimiento
• Un ejemplo de una pobre codificación se muestra en la tabla
siguiente. Esta tabla contiene los errores más comunes puesto que
en este listado se describen diferentes características de los trabajos,
más de una opción aplicará para muchos trabajos y los criterios
serán diferentes dependiendo de quién los asigne a los trabajos
Código Descripción Código Descripción
PC Proyectos de capital PM Proyecto de mantenimiento
MC Mantenimiento correctivo SO Soporte de operaciones
TC Trabajo de contratistas MP Modificación del proceso
Mantenimiento
TE Trabajo de emergencia PM
preventivo/predictivo
A/L Ambiental, de ley o regulatorio RR Repuestos reparables
GE Garantía de equipo TS Trabajos de seguridad
ME Modificación de equipo OA Orden abierta
MH Máquinas herramientas
• Esta tabla contiene los errores más comunes puesto que en este
listado se describen diferentes características de los trabajos, más de
una opción aplicará para muchos trabajos y los criterios serán
diferentes dependiendo de quién los asigne a los trabajos
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Codificación de las ordenes de mantenimiento
• Para que los códigos sean de utilidad deben seguir las siguientes
reglas básicas de administración de datos
1. Cada campo debe contener una lista de opciones mutuamente
excluyentes así que sea clara la selección del código según la
característica que describe el trabajo . Esto quiere decir que
debe haber un campo separado para cada característica de
trabajo
2. La lista de opciones debe ser corta, 8 seria un buen objetivo y
no debería ser tan grande que no pueda verse en un solo
pantallazo, cuando son muy largas usualmente y por defecto se
seleccionan las primeras opciones de la lista
3. Con pocas excepciones una selección por defecto no debería
ser utilizada, en tal caso es importante que se le de criterio a las
opciones a ser seleccionadas
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento
• Existen muchas características de las tareas de
mantenimiento que deben ser registradas en las ordenes de
mantenimiento. Sin embargo, la información recolectada del
uso de estos códigos no tendrá valor al menos que se defina
un proceso de negocio que defina el responsable por usar
esta información.
• La idea es que esta información codificada o clasificada
agregue valor al proceso de mantenimiento
• Estas reglas en el uso de códigos, aplica para las ordenes de
trabajo, solicitudes de compras y otros documentos.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo CMMS SAP
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo IDCON
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Características de las ordenes de trabajo (que son de valor)
• Urgencia del trabajo
• Tiempo del trabajo (limitaciones en el programa incluyendo el
estado requerido del equipo)
• La acción que debe tomar la persona que ejecuta el trabajo
• La definición de que el trabajo sea un mejoramiento
• La razón del trabajo
• Como se ha identificado el trabajo
• Las fuentes de financiación
• Los recursos a ser utilizados
• La condición o estado actual del trabajo
• La especialidad técnica aplicable al trabajo
• Causa de falla
• Efectos de proceso
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• La implementación de la Orden de Trabajo para mantenimiento preventivo ha
sido un avance muy significativo en las empresas, y ahora que ha surgido la
emisión de órdenes de trabajo por medio de las computadoras las ventajas
han sido innumerables, como tener la posibilidad de reprogramar las
actividades que no se ejecutaron en un plazo determinado y darles un nuevo
plazo aceptable, esto incluso se realiza de forma automatizada en
determinados sistemas.
Fuente: https://www.fiixsoftware.com/blog/short-guide-how-to-create-maintenance-work-orders/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Contenido del formato de orden de mantenimiento, ejemplo
Fuente: https://gocodes.com/maintenance-work-order/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Contenido del formato de orden de mantenimiento, ejemplo
Fuente: https://predictiva21.com/3-5-orden-trabajo/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Contenido del formato de orden de mantenimiento, ejemplo
Fuente: https://predictiva21.com/3-5-orden-trabajo/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Contenido del formato de orden de mantenimiento, ejemplo
Fuente: https://predictiva21.com/3-5-orden-trabajo/
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Gestión de la Información, las Ordenes de Mantenimiento, Ejemplo Correctivo
http://www.renovetec.com/renovefree/dudas-preguntas/p12.html
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• Gestión de la Información, las Ordenes de Mantenimiento, Ejemplo Preventivo
http://www.renovetec.com/renovefree/dudas-preguntas/p12.html
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, ejemplo Flujograma
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, ejemplo RACI
Analistacontrol deinventario
Director ÁreadePlaneacióny
Coordinador deoperaciones
TécnicodeMantenimiento
ConfiabilidaddeMtto
IngenierodeProceso
Superintendentede
IngenierodeMtto
JefedeLínea
Programador
JefedeMtto
Planeador
Operador
N° PASOS DEL PROCESO
Gestión de
Materiales
NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Indicadores
Clave de
Desempeño
Finalmente, el trabajo ha sido
Identificar
Actividades
Mantener
Pendientes
de Largo
Plazo
identificado, priorizado,
planeado, programado y
NO
Identificar Establecer
Rutinas de
Manto.
ejecutado. Entonces
Actividades de 6 Semanas?
Largo Plazo
Preventivo
terminamos… Cierto?
Incluir en
Identi. Req. de Programa
Recursos de Semanal
Estacionalidad y
Requisiciones
Programación de Largo Plazo SI
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo y documentación
– Probablemente es el paso menos entendido y menospreciado
en el Proceso de Gestión del Trabajo
– Resulta ser un paso fundamental para entender como se ha
desempeñado el trabajo y si el proceso que lo precede ha
logrado la eficacia esperada
– También es importante para entender y establecer estrategias
proactivas para equipos críticos, ¿por dónde debe empezar?
• La respuesta está en comprender la historia de los equipos y
el cómo y el qué de las fallas anteriores.
• Esta información no se genera automáticamente por un
CMMS avanzado (Sistemas de Gestión de Mantenimiento
Computarizado)
• ¡No sólo no es automático, sino que también requiere una
entrada de información precisa por parte de un ser humano!
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo y documentación
– También es importante para entender y establecer estrategias
proactivas para equipos críticos, ¿por dónde debe empezar?
(cont.)
• Esta entrada, normal y correctamente comienza con los
técnicos que realizan el trabajo.
• Si los técnicos son exitosos, corrigen una deficiencia en un
equipo.
• Ellos han analizado las fallas (a pesar de los esfuerzos de
planeación) y aplican los ajustes correctos o la sustitución de
las piezas defectuosas.
• Están en la mejor posición para realizar el análisis preliminar
de la falla e identificar lo necesario para corregir el
problema.
• Hacemos un mejor uso de su inteligencia, si aprendemos
como una organización, a partir de su experiencia.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo y documentación
– También es importante para entender y establecer estrategias
proactivas para equipos críticos, ¿por dónde debe empezar? (cont.)
• Cual es la mejor forma de recopilar esta inteligencia?
– Una manera es que sean los técnicos quienes escriben el resultado de su
actividad en la orden de mantenimiento impresa. Luego el supervisor
revisa, interpreta lo escrito a mano, y a la vez lo ingresa en el CMMS o
tiene un empleado para realizar la entrada.
– La otra manera, es que los técnicos tienen que introducir la información
directamente en el CMMS.
• Sobre la ultima manera de hacerlo;
– En primer lugar, las organizaciones tienen que superar la preocupación de
que los empleados de nivel técnico arruinarán la base de datos.
– La segunda cuestión es la confianza. Si a los técnicos se les da la
oportunidad de comprender la importancia de la entrada correcta y
adecuada de datos al final de un trabajo, entonces, van a proporcionar
esa información. Las personas quieren hacer un buen trabajo, pero ayuda
si entienden el cómo y el por qué.
– Finalmente y en contravía de la productividad esto puede generar
tiempos adicionales no llave en mano que deben evaluarse con rigor
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo y documentación
– ¿Qué es lo que necesitamos saber (vs que queremos) ?
• ¿Qué encontró usted?
• ¿Qué hacer para corregir el problema?
• ¿Cuánto tiempo se tarda?
• ¿Qué partes usted utilizó?
• ¿Cómo puede el plan de trabajo, el procedimiento, la instrucción mejorar?
• ¿Cuál fue la causa de la falla?
• ¿Cómo entregó el equipo?