Programa Entrenamiento Yellow Belt

ECOPETROL
Junio 2014
 Sesión 1
De la Gestión por Procesos a la Mejora
Enfocada

Sesión 2 Lean six sigma

Sesión 3 El Ciclo DMAIC

Sesión 4 Lean

Sesión 5 Mejora enfocada (Herramientas)

2
 Doing the same thing over and over again
and expecting different results.

Albert Einstein

3
 Jornada Temáticas Encargado

Medio día De la gestión por procesos a la mejora enfocada

Dinámica Fabian
Tarde
Madurez de la gestión por procesos
Mejora enfocada
Que es LSS
Six sigma
Medio día Ejercicio Juan Carlos
Tarde Lean
LSS
WIITFY

DMAIC
Medio día Define
Mañana Ejercicio de nivel sigma Diego
Measure
Análizar
Improve
Control

Mejora enfocada
Medio día Que es un Project Charter de Me y que no es
Mañana Project Charter Carlos
Gantt
Baseline data collection
VSM

Lean
Medio día Old thinking vs new
Timwood Fabian
Tarde
Value added and non value added
Kaisen
4.5 5´s
Medio día Dinámica de cierre Juan Carlos
4 Tarde
 De la Gestión por Procesos a la Mejora
Enfocada

5
 DE GENOMA A GESTIÓN POR
2011
PROCESOS 2012 2013 2014 2020

Estandarización, Simplificación e Integración Optimización Sostenibilidad

(UEF)

Sistema de Gestión y Control Integral por Procesos

GENOMA

Planeación
Diseño Detallado

Estabilización
Implementación
(verificación)

Prueba, Verificación,
Seguimiento
Sistema de Gestión
Oficializar procesos y Control Integral
Comunicar
MEDICION Y SEGUIMIENTO:
Indicador GIP
Diseñar plan Proyectos: Utilización de herramientas
LEAN SIX de Optimización
6 SIGMA LEAN SIX SIGMA
 SOSTENIBILIDAD GIP A TRAVES DE
Sep 30/12
Q1
LSS
Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 2014 2020
Estandarización, Simplificación e Optimización Sostenibilidad
Integración (UEF)

Sistema de Gestión y Control Integral por Procesos

Fase 3
Planeación Inicial Fase 2 A
Desarrollo Implementacion
LSS
Programa

Proyectos: Utilización de herramientas de

Diseñar plan
LEAN SIX SIGMA
Optimización
LEAN SIX SIGMA

Sistema de Gestión
y Control Integral

Fase 2B
Fase 1 Alineación Fase 4 Madurez
Desarrollo
Programa

7
 Lean six sigma

8
 ¿COMO TRABAJA LSS?
FUNDAMENTOS LSS

 Identifica los problemas mas grandes de la compañía

 Se los asigna a los mejores talentos disponibles
 Les proporciona recursos y el soporte necesario
 Les garantiza tiempo completo para enfocarse en ellos

LEAN SIX SIGMA TRATA DE HACER ESTAS 4 COSAS CONSISTENTEMENTE ,

SISTEMATICAMENTE Y BIEN!!!
9
¿COMO DEFINIR LA ESTRATEGIA LSS?

FUNDAMENTOS LSS

 Metodología Probada GE, Motorola, O-I, 3M, Corona, HB Fuller

Grupo Mundial, Chevron, Colpatria, etc…
 Requiere soporte alta dirección (Core Team)
 Estado de Madurez de la Gestión por Procesos
 DMAIC + Enfoque + Enfoque + Enfoque = Éxito
 Enfocar los mejores recursos al 100 % sin actividad operativa.
 Trabajo en equipos multidisciplinarios
 Estructura diferente a la Operación para asegurar
integridad, velocidad, Efectividad
 Plan de carrera
 Beneficios Financieros

10
 SIX SIGMA

Una disciplina, como estrategia de negocio basado en datos

mediante la búsqueda continua de la satisfacción del cliente a
través de:
• Reducción al mínimo de la variación del proceso y la
eliminación de defectos
• La reducción de costo de mala calidad (COPQ)
• Mejorar el rendimiento del proceso

Enfocarse en el pensamiento estadístico, siendo ésta la

integración de:
• Pensamiento en procesos
• Entendimiento de la variación
• Toma de decisiones basada en datos
 SIX SIGMA PUEDE SER VISTO COMO:

MÉTRICA METODOLOGÍA FILOSOFÍA

• 3,4 defectos por • Estrategia de negocio • Cultura hacia el

millón de exitosa para resolver
problemas y optimizar
incremento de la
oportunidades procesos en forma capacidad de un
cuantificable proceso y la
disminución en la
variación del mismo

12
 El 85% de las razones por las cuales no
alcanzamos las expectativas de nuestros
clientes o grupos de interés están
relacionadas con deficiencias en los
procesos más que en los empleados. El
rol de la gerencia es cambiar el proceso
en lugar de forzar a las personas a ser
mejores.
13
William Edwards Deming
¿POR QUÉ NO ES LO SUFICIENTEMENTE
BUENO 99%?
Cumplir al 99% equivale a:
• 20.000 artículos perdidos en el correo por hora.
• Tomar agua no potable durante 15 minutos al día.
• 5.000 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.
• 2 aterrizajes largos o cortos en la mayoría de aeropuertos del
mundo diariamente.
• 200.000 prescripciones médicas erradas cada año.
• De 4 millones de bebes recién nacidos, 4000 bebes podrían
entregarse a padres equivocados
• Un diccionario cuenta con 315.000 palabras, podría ser que
315 de sus palabras estén mal escritas o incorrectamente
definidas
 Nivel Six Sigma
DPMO
2 95.45% 308,537

Capacidad del proceso

Defectos por millón de

3 99.73% 66,807

oportunidades
4 99.9937% 6,210
5 99.99994% 233
6 99.99999% 3.4
¿DEBEMOS SIEMPRE ALCANZAR NIVELES
DE SIX SIGMA EN TODA LA COMPAÑÍA?
Hay un nivel optimo de calidad en donde los costos de mejorar la calidad
exceden los ahorros esperados de un número de defectos.
 HISTORIA DE LEAN
• Concepto pionero por Toyota
• Adoptado por otras compañias manufactureras Japonesas
• Fue descubierto luego por manufactureros de Oeste
• También es conocido como:
– Sistema de Producción de Toyota
– Just-In-Time
– Lean production
• Originalmente enfocado en la reducción de desperdicios en
manufactura.
• Actualmente, las ganancias estan siendo logradas por aplicar
Lean en ambientes de servicio y transaccionales
17
 DIFERENCIA PRINCIPAL
calidad del producto o
Six Sigma se enfoca en la _______
servicio y la reducción de la ________.
variación

Lean se enfoca en reducir______

desperdicio,
mejorando el _____,
flujo e incrementado la _____
velocidad
del proceso.
 LEAN Y SIX SIGMA
• Lean se centra en la reducción de tiempo de espera y en la
reducción de costos a través de la eliminación de desperdicio,
utilizando sistemas pull y trabajo estandarizado.

• Six Sigma se centra en la mejora de la calidad y reducción de

costos mediante disminución de la variación y la eliminación de
defectos.

• Lean Six Sigma combina los beneficios y el poder de ambas

estrategias.
 Lean Six Sigma es la integración de dos poderosos
mejoramientos
Cultura+Calidad+Cliente
• Six Sigma
o Compromiso de gerencia
o Infrastructura y personal dedicado
o Voz del cliente
o Proceso de control estadistico
o Diseño del experimento
o Poka-Yoke
o Gage R&R
o Análisis de modos de falla
o Análisis de causa efecto
Calidad en Six Sigma permite Velocidad de
Lean
( Menor defectos significa menor tiempo por
reprocesos)
Velocidad+Bajo costo+Flexibilidad
• Lean
o Value stream mapping para identificar
lo que no agrega valor
o Identificación y eliminación de Time
Trap .
o “Pull” para el cliente
o Configuración y reducción de colas
o Mejoramiento del flujo del proceso
o Mantenimiento productivo total
o Inicios de las 5´S
o Kaizen para mejoras rápidas
Velocidad de Lean permite Calidad en Six
Sigma
( Ciclor más rápidos de Experimentación y aprendizaje)
 CASO PETROLERO
Company Profile

Company name: Chevron Corp.

Headquarters: San Ramon, Calif., USA

Founded: 1879

Number of employees: More than 62,000

Global reach: Business activities in more than 100 countries

2009 revenue: $167 billion

2009 net income: $10.5 billion

Primary business activities: oil and gas exploration and production, refining, marketing and transporting;

chemicals; mining; power generation

Website: chevron.com

21
 CASO PETROLERO
Lean Six Sigma Snapshot

Deployed: First business unit deployment in 2000

Trained Green Belts: 500

Full-time Black Belts: 30

Projects: 225 active

2009 financial benefit: $450 million gross ($400 million net) across the Global Upstream business units from

200 projects; in Chevron North America Exploration and Production the value from Lean Sigma exceeded 3%

of revenue; value since inception has exceeded $1 billion.

Update on 2009 progress: 12 Global Upstream business units either have Lean Sigma programs, or

leadership commitment to start programs. As visibility has grown to the corporate level, other parts of the

business have also embraced the continuous improvement methodology. The first Lean Sigma projects to

have significant roles in Major Capital Projects were successfully completed. More than 130 Lean Sigma

classes were conducted in 2009 covering eight countries with over 1,400 attendees.

22
 CASO PETROLERO

By 2005, there were five full-time positions across Global Upstream. With a steady increase each year, the

number now stands at more than 25, including seven deployment Champions – one for each of the six

business units with Lean Sigma programs (three in North America and three international) and Turnipseed’s

full-time role for all of Global Upstream, created in 2006.

Most of these full-time positions have been filled by recruits from outside Chevron and outside the energy

business. “We started hiring Black Belts from the manufacturing, defense and automobile industries,” Williams

said. “They don’t have the baggage of thinking, ‘We’ve always done it this way.’”

23
 Medir procesos es una actividad que
forma parte de “algo más grande”. La
mejora continua.

24
 What’s In It For YOU?
• Desarrollar habilidades laborales como:
–Toma de desiciones
–Solución de problemas
–Trabajo en equipo
• Convertirse en un mejor líder y entrenador en
todos los aspectos de la vida.
• Expandir sus conocimientos y entendimiento de
los procesos en general, mediante la
consolidación de equipos de alto rendimiento con
otros miembros del equipo.

Kaizen Leader Training Introduction

 El Ciclo DMAIC

26
 DMAIC
Define
Definir bien el problema teniendo en
cuenta que el valor está definido
por el cliente
Measure
Baseline del proceso
Verificación del sistema de medición
Analyze
Identificar causas racies
Improve
Probar las mejoras

27 Control
Mantener las ganancias
 DMAIC
“Many Potential Projects”
Define Un sólo proyecto es seleccionado

“Where are we now?”

La linea base del proyecto
Measure es medida
“Many Potential
Root Causes”
Analyze Las causas raices son
identificadas y validadas
“What is the solution?”
Las mejoras son
Improve implementadas y
medidas
“How do we sustain
the gains”
Control Autosostenimiento
Proceso
institucionalizado

Green Belt Training

Rev 03
DMAIC Philosophy
Updated 5/20/2011 28

Mapa de Ruta del proceso de mejora DMAIC
Define
Actividades
• Revisar carta del proyecto
• Validar mapa de flujo de valor de alto
nivel y alcance
• Validar voz del cliente & voz del
negocio
• Validar declaración de problema y
objetivos
• Validar beneficios financieros
• Crear plan de comunicaciones
• Seleccionar y lanzar equipo
• Desarrollar cronograma del proyecto
• Completar cierre de fase Definir
Lean Six Sigma
Measure
• Mapa de flujo de valor para mayor
entendimento y enfoque
• Identificar métricas de ingreso, proceso
y salida claves
• Desarrollar definiciones operativas
• Desarrollar plan recolección datos
• Validar sistema medición
• Recolectar datos de base
• Determinar capacidad proceso
• Completar cierre fase Medir
Analyze
• Identificar causas potenciales
• Reducir lista de causas
portenciales
• Confirmar relación causa a
producto
• Estimar impacto de causas en
producto clave
• Priorizar causas
• Completar cierre fase Definir
Improve
• Desarrollar soluciones potenciales
• Evaluar, Seleccionar y optimizar
mejores soluciones
• Desarrollar mapa flujo de valor futuro
• Desarrollar e implementar solución
piloto
• Confirmar logro objetivos del
proyecto
• Desarrollar plan de implementación
a escala total
• Completar cierre fase Mejorar
Control
• Desarrollar SOP, Plan capacitación y
controles de proceso
• Implementar solución y mediciones
de proceso en marcha
• Confirmar ajuste con objetivos del
proyecto
• Identificar oportunidades de
replicación del proyecto
• Completar cierre fase Controlar
• Trasladar el proyecto al dueño del
proceso

Herramientas Identificar e Implementar Mejoras Rápidas con Kaizen

• Carta del proyecto
• Voz del cliente y análisis
• Mapa SIPOC
• Valoración del
proyecto/Herramientas de
análisis ROIC
• Cuadros RACI y Quad
• Análisis de interés
• Plan de comunicación
• Herramientas para reuniones
efectivas
• Habilidades de consulta
• Lapsos, hitos y cuadro gantt
• Análisis de Pareto
• Análisis de Belbin
Kaizen, 5S, Análisis NVA,
Sistemas de empuje genéricos
Kano • Mapeo de flujo de valor • ID de restricción de proceso y Método de Configuración Rápida de • Prueba de errores, cero
• Valor de velocidad (eficiencia de Cuatro Pasos
análisis de tiempo Takt defectos
ciclo proceso/ley de Little) • Análisis Causa & Efecto • Procedimientos estándar de
• Definiciones operativas • FMEA • Empuje de operación (SOP’s)
• Plan recolección datos • Prueba de Hipótesis/Intervalode • Planes de control de proceso
• Muestreo estadístico abastecimiento/Kanban
confirmación • Estrategia de stocking
• Herramientas de control visual
• Analisis medición de sistema • Regresión simple & múltiple • Mejora de flujo de proceso de proceso
(MSA) • ANOVA • Controles estadísticos de
• Calibración R&R • Balance de proceso
• Componentes de Variación proceso (SPC)
• Estudios Kappa • Tamaño de lote analítico
• Producto de conquista y • Replicación de solución
• Cuadros de Control • Mantenimiento productivo total
complejidad de proceso • Modelo de transición del
• Histogramas • Diseño de experimentos (DOE)
• Teoría de las colas proyecto
• Prueba de Normalidad • Matriz de selección de soluciones
• Sesión de retroalimentación de
• Análisis de capacidad de proceso • Pílotos y simulación
equipo
 DEFINE
Áreas de foco
Voz del
Voz de cliente Calidad Tiempo Costo Crecimiento negocio
(VOC)
(VOB)

Project Charter: Alcance, Metas, Metricas

Define
Determinar VOC S I P O C
Determinar VOB
Determinar áreas de foco
Desarrollar Project Charter
Alcance
Metas
Métricas claves
Crear SIPOC
Mapa del proceso

Green Belt Training

Rev 03
DMAIC Philosophy
Updated 5/20/2011
 Ejercicio de six sigma

31
 MEASURE
Measure
Identificar variables de output claves
del proceso – “Y” Value Stream Map
• Calcular el tiempo de espera total del
proceso
• Desarrollar el plan de recolección de
información
• Realizar análisis del sistema de medicón
• Desarrollar Control Charts/ cuadros de
control
• Determinar la capacidad del proceso
• Establecer la medición de Baseline Total Process Lead Time
Measurement
• Identificar oportunidadesSystemde Analysis
mejoras
rápidas

Green Belt Training

DMAIC Philosophy
32
 ANALYZE
Analyze Y = f ( x1 , x2 ,..., xk )
• Identificar variables de input
Cause and Effect Matrix FMEA
claves del proceso – “X”
• Usar las herramientas de Lean Six
Sigma para llevar a cabo un
análisis para identificar las “x”
criticas
 Matriz de causa y efecto
 Análisis de modalidades de ANOVA
efecto y fracaso – AMEF (FMEA)
 Análisis de varianza– ANOVA
 Cuadros de efectos principales
 Análisis de regresión

Main Effects Charts

Critical few
Green Belt Training
DMAIC Philosophy
33
 IMPROVE
Improve
• X´s criticas confirmadas
• Desarrollar potenciales
soluciones
• Seleccionar soluciones
• Optimizar solución
• Solución piloto
• Desarrollar nueva capacidad
del proceso

Fza sln = Q( calidad) x

Aceptación) Soluciones:
El BB acompaña en DMAIC
mucha hasta el Analizar después
1. Reducción de la configuración
de esto en Improve y el Control 2. Mantención productiva total
esta en manos del equipo y el
Sponsor…!!!... Project 3. Sistema Pull de reabastecimiento
Management y Stake Holder 4. Diseño de experimento
Analysis

Rev 03
Updated 5/20/2011 34
 CONTROL
Control
• Eliminar defectos
• Escribir el Plan de control
• Calcular métricas
financieras / de proceso
finales
• Documentar proyecto para
futura implementación
• Traspasar proyecto a
futuros dueños

Rev 03
Updated 5/20/2011 35
Lean
 ANTES Y AHORA
Antes Ahora
1. Los empleados son nuestro 1. Los empleados son nuestro
recurso. recurso más importante.
2. AQL – Thinking 2. AQL = Cero defectos.
=Acceptable Quality Level for 3. Hacer lo que el cliente
Defects. quiera
3. EOQ – Thinking 4. Beneficio = Precio - Costo.
= Economic Order Quantity.
4. Precio = Costo + Beneficio ???
Añadir costo decidir qué
beneficio que desea y que se
convierte en el precio de
venta.
Kaizen Leader Training
• Relacion del cliente con el proceso
– Pricing
– Gestión de pedidos
– Servicio al cliente
– Cuentas por cobrar
• Procesos internos de negocio
– Engineering Change Notice Cycle
– Ciclo de programación de producción

Todos los procesos pueden y deben ser

atacados mediante el uso de Lean, Six Sigma y
herramientas de tiempo y calidad.
Kaizen Leader Training Introduction
 The real problem is thinking there
is no problem.

Shigeo Shingo
Co creator of the Toyota Production System

Kaizen Leader Training Introduction

 7 DESPERDICIOS
Transportation
T______________________
Inventory
I______________________
DESPERDICIO

Motion
M______________________
Waiting (Idle Time)
W______________________
O______________________
Over Production
O______________________
Over Processing
D______________________
Defects/Rework
 Value Add Time – A Customer Perspective
Customer Value Add
(CVA) Questions
• Is the customer willing to pay for
this step in the process?
• Typical CVA Activities:
• Melting
• Forming/Manufacturing
• Printing
Kaizen Leader Training
Business Non-Value Add Non-Value Add
(BNVA) Questions (NVA) Questions
• Would the process of producing/selling • Can I eliminate or reduce this
the product break down if this task were activity?
removed? • Typical NVA Activities:
• Is this task required by the business? • Handling
• Typical BNVA Activities: • Inspecting
• Order Entry/Processing • Transporting/Moving
• Purchasing • Stocking/Storing
• SAP • All Rework Loops
• Sales/Marketing • Signoffs (approvals)
• Delays (waiting time)
• Reporting
DIAP CARLOS
Five Principles of Lean
 5S is NOT……..
• 5S is not an organized area clean up.
• 5S is not a one-time event.
• 5S is not something more to do every day
• 5S is not something to do to in your spare time
• 5S is not quick and easy to begin
• 5S is not the “bosses” idea as to how the area should
be organized or what is important
• 5S is not the responsibility of the LSS person
 What Is 5S? Process Steps
Step 1 SORT (SEIRI - Segregate and Eliminate)
Clearly distinguish needed items from unnecessary items and eliminate
what is not needed.
Step 2 SET IN ORDER (SEITON - Arrange and Identify)
Arrange needed items so that they can be found quickly by anybody.
Step 3 SHINE (SEISO - Daily Cleanup Process)
Create a spotless workplace.
Step 4 STANDARDIZE (SEIKETSU - Constant Adherence to the First Three Steps
and Safety)
Standardize cleanup activities so that these actions are specific and
easy to perform. Create and maintain a safe work environment.
Step 5 SUSTAIN (SHITSUKI - Achieve Habitual Compliance)
Promote adherence to maintaining a high performance, high quality
and safe work environment. Use visual performance measurement tools.

43

Rev 03 Green Belt Training

- 5S es un proceso y método para crear y mantener un lugar de
trabajo organizado, limpio y de alto rendimiento.

- 5S permite a todos distinguir entre condiciones normales y

anormales al primer vistazo.

- 5S es la base para la mejora continua, cero defectos, reducción de

costos y un área de trabajo segura.

- 5S es una forma sistemática de mejorar el lugar de trabajo,

nuestros procesos y productos involucrando a todos los
participantes de un proceso.
En resumen...
 D
M A IC
Agreement –
KAIZEN Initiated KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Pull Data Follow-up
Scoping and Preparation Event
Identified Gathering (1 - 2 Days)
Charter

3-4 Weeks 3-4 Weeks 6-8 Weeks

12 – 16 Weeks for Kaizen

Q: Where does the DMAIC cycle align with this
timeline?
DEFINE – MEASURE – ANALYZE –
IMPROVE – CONTROL
Q: How is a Kaizen event different from a
typical Lean Six Sigma DMAIC project?
46
KAISEN
1) Incremental continuous improvement
2) Rapid Improvement Event / Method
3) Short, intensive well-defined projects
4) Management supported and involves everyone
5) Dedicated resources
6) Immediate implementation during KAIZEN!
7) Small improvement suggestions
8) Uses lean tools to rapidly eliminate and reduce the
waste.
9) Can improve cost, quality, delivery, speed, flexibility
and/or responsiveness to customer needs.
10) Uses cross-functional teams in a focused, 3-5 day
dedicated event