Ensayo

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq Gestin de Operaciones II wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui Universidad de la Sabana - Cha opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
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Martes 13 de Nov. De 2012 Juanita Ospina | Andrs Mrquez | Jaime Arango
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FILOSOFIAS DE GESTIN DE OPERACIONES PUSH o
ERP
El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa.1 Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning como "paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los cuales se integra la informacin a travs de reas funcionales de la organizacin". Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP se implantan con xito trae una serie de beneficios importantes para las empresas.2 Y Reuther,D. (2004) menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeacin, manufactura, ventas y finanzas. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio.3 Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos.4 Con un ERP tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. La implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de barreras nter-departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin.5 Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificacin de los trabajos en planta. Esta planificacin se efecta enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita.6 Los ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestin de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversin de datos en informacin til), etc.7 Para implementar un sistema ERP debe formarse un equipo con las personas de mayor experiencia en sus reas, generalmente se menciona que "s las compaas pueden operar el negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los equipos de implantacin, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el proyecto ERP". 8 El equipo debe incluir gente tcnica (que sabe cmo trabajar con el sistema ERP) y gente de negocios que entiende cmo opera la compaa, aunque se debe reconocer que de ambos es ms importante el personal experto en el negocio. La persona adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas reas.9 En general, los sistemas ERP unifican informacin de las diferentes reas (finanzas, recursos humanos, ventas, manufacturacin, etc.,) de la empresa
GESTION DE OPERACIONES II
en un solo lugar, haciendo ms fcil la toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio10 Implementar un sistema ERP no es fcil, se requiere de un largo perodo de implementacin, adems de integrar varios factores que conlleven al xito de la puesta en marcha.11 Todas las reas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta direccin hasta el departamento de Tecnologas de Informacin. 12 o MRP
Los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las actividades de produccin y compras. El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o inventarios) que nos ayuda determinar qu? Cunto? y cundo?, se debe fabricar y/o aprovisionar.21 El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Este sistema de planeacin de compras y manufactura es el ms utilizado en la actualidad ya que mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks.22 La utilizacin de los sistemas MRP lleva consigo una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o si es el caso, que se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin.23 Este es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.24 El objetivo del MRP es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.25 Este sistema calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados: - El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar. - El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores - Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, (los que repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final).26 - Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son: Satisfaccin del cliente Diminucin del stock Reduccin de las horas extras de trabajo Incremento de la productividad Coordinacin en la programacin de produccin en inventarios
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de la planificacin Menores costos y mayor beneficio
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales: 1. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados. 2. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: - Las demandas independientes. - La estructura del producto. El MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.41 En la base de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente: Demanda Independiente, es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas).42 Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Por otro lado est la demanda dependiente, la cual es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.43 Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente.44 Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta.45 El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.46 El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros: Horizonte Periodo Frecuencia
Un sistema MRP debe cumplir las siguientes condiciones:
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son repartidos a los clientes. Mantener el mnimo nivel de inventario. Planear actividades de: Fabricacin. Entregas. Compras. Cumplir con las principales entradas de informacin son: 1. Programa Maestro de Produccin (PMP o MPS) 2. Inventarios 3. Lista de Materiales
TOC (Teora de restricciones)
La Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints). Es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa, por medio de un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.27 Todas las bibliografas de este tema se basan en el libro La Meta, y tienen como idea principal que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Que de no ser as, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias.28 Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.29 En donde la nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. La teora (TOC) propone los siguientes pasos para aplicar en una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: paso 1 - identificar las restricciones de la empresa paso 2 - decidir cmo explotar las restricciones paso 3 - subordinar todo lo dems a la decisin anterior paso 4 - elevar las restricciones de la empresa paso 5 - volver al paso 1 Es muy importante seguir sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin.30 Estas pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. La teora de las restricciones aplicada a la produccin se ve enfocada en aumentar la productividad, eliminando las restricciones como lo es el cuello de botella.31 En donde con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
TOC se aplica en muchos pases y en diferentes empresas con muy buenos resultados, como lo es la reduccin en el lead time, mejora en el cumplimiento de las fechas de entrega, reduccin de inventarios, incremento en ventas (Throughput).32 Y el incremento de las utilidades netas. PULL o SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Que es JIT (Just In Time) Se define actualmente como sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.33 Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los procesos.34 El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de campaas de publicidad, programas de tele mercadeo, etc. El sistema de produccin justo a tiempo est orientado a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los principales objetivos del Justo a Tiempo son: o o o o Atacar las causas de los principales problemas Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas
Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Por ejemplo si se piensa en una entidad bancaria, en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal, preparacin de pedidos, y el espacio fsico y de
estantera necesaria en Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada bloque de formularios o repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el bloque o resma, Casa Central al recepcionar los mismos enva un nuevo bloque a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de produccin del bloque enviado a imprenta para que se proceda a imprimir el bloque de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin.35 DESPERDICIOS GENERADOS EN UN PROCESO PRODUCCIN SIN EL USO DEL SISTEMA JUST IN TIME DE
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin se tiene: o o o o o o o Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas Por otra parte es importante mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a: o o o o Un diseo deficiente del producto Los mtodos deficientes de fabricacin A la administracin deficiente, y La incompetencia de los trabajadores
VENTAJAS DEL USO DE JUSTO A TIEMPO Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos: o o o o o Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas
trabajos
de
no
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios: Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa de polivalencia) Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparacin).
o Los elementos bsicos de la filosofa just in time se pueden resumir de la siguiente manera o Reduccin de inventarios o Sistema pull (jalar el producto) o Minimizar tiempos de preparacin o Velocidad ptima de produccin o Creacin de clulas de produccin o Optimizacin de la distribucin de planta o Tamao de lotes pequeos SISTEMAS PULL O JALAR LA PRODUCCIN En un sistema de produccin en lnea sencilla, el sistema pull consiste en que un producto en proceso no sea pasado a la operacin siguiente hasta que est se libere, de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de botella. El sistema de jalar la produccin equilibra las actividades de una lnea de produccin y no genera inventarios en proceso. MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE PREPARACIN Disminuir los tiempos de preparacin interno (cuando la mquina debe detenerse) mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distraccin del mantenimiento externo (cuando el producto no se tiene que detener) EQUILIBRIO EN LAS OPERACIONES Indicador que mide el equilibrio en las operaciones y se basa en calificar el resultado de la razn: OPTIMIZACIN DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA La redistribucin de planta, bajo la filosofa de manufactura JIT da como resultado la ganancia de piso (reduccin del desperdicio de piso). Los sistemas de produccin mano a mano garantizan el ahorro de espacio y eliminacin de inventarios en proceso. TAMAO DE LOTES PEQUEOS Uno de los resultados de buenos tiempos de preparacin o alistamiento es la posibilidad de manejar lotes pequeos el tamao optimo de los lotes es de un producto a la vez para
ajustarse al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor. OBJETIVOS DE JUSTO A TIEMPO - JUST IN TIME Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.36 La premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las prcticas deben cambiarse. Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor. Surge despus de la segunda guerra mundial como el sistema de produccin de Toyota, conocida solo por ellos y sus proveedores ms cercanos. Despus de 1976 esta filosofa se da a conocer en Japn; sin embargo, no se introduce a todas la empresas manufactureras; para 1980 los Estadounidenses se enfocan a estudiar el xito de los Japoneses y descubren los 14 puntos, los 7 primeros enfocados al respeto por la gente y los siguientes a la eliminacin de desperdicio, del total los estadounidenses escogen 7 que consideran los mas apropiados para el occidente conocindoseles como "Justo a Tiempo". En EUA se aplic primero en el grupo de accin de la industria automotriz y despus en las compaas Omark Industries, Black and Decker y Hewlett Packard. Para 1985 la filosofa comienza a extenderse en centro y Sudamrica, tambin por medio de divisiones norteamericanas.
Que es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la produccin Justin-Time. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plstico. Se utilizan principalmente dos tipos: o o Kanban de transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior Kanban de produccin: indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominndose por tal razn Kanban de proceso.
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. 37 Este sistema se considera un tipo de sistema de produccin Just-inTime debido a que es un mtodo de adaptacin a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros de produccin producen bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el mtodo JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisin los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestin cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (mtodo conocido como sistema de arrastre o pull). nicamente la lnea de montaje final puede conocer con precisin el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, ser ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o generacin del producto, de modo que cada proceso habr de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricacin para el conjunto de los procesos; basta con informar a la lnea de montaje final, con ocasin del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de produccin. Para transmitir a todos los procesos la informacin sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban.38 El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, intentamos establecer claramente un objetivo y funcin para determinar luego las normas para su uso. El objetivo de eliminar los costes improductivos tambin est implcito en el Kanban. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad, permitiendo su anlisis creativo y las propuestas de mejora. En la planta de produccin, el Kanban es un gran medio para reducir la mano de obra y el stock, eliminar los productos defectuosos y prevenir la recurrencia de interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e infinito, por lo que aquellos que trabajan con el Kanban debern verse obligados a intentar mejorarlo con creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque. Reglas Para conseguir el propsito de la produccin Kanban deben cumplirse las siguientes normas: 1. El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Por tal motivo, deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilizacin del Kanban. Estar tambin prohibida cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en
los Kanban. Por ltimo, un Kanban siempre deber estar adherido a un producto fsico (o a un conteiner). 2. El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de fichas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao reducido a fin de conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior deber llevar a cabo frecuentes preparaciones de mquina segn los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior. 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior proceso. El sistema se basa en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticin de defectos. La estandarizacin de tareas es uno de los requisitos previos del sistema Kanban. 4. El nmero de Kanban debe minimizarse. Puesto que el nmero de Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habr que mantenerse tan pequeo como sea posible. La autoridad final para modificar el nmero de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazo de fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de Kanban necesarios. La delegacin de autoridad para determinar el nmero de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. 5. El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la produccin. Otros tipos de Kanban o Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de produccin se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban
urgente, que debe despus de su uso.39 o
recogerse
inmediatamente
Kanban de emergencia. Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana. Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada orden de trabajo. Kanban nico. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes. Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinacin con una caretilla, conteiner, o camin. La carretilla suele desempear el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes o insumos en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales insumos o elementos, cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberas llevar adherido un Kanban, en este caso el nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de Kanban. Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.
FACTORY PHYSICS CONWIP Mantener niveles de inventarios en proceso constantes que equivale a la nivelacin de la produccin de los japoneses; autorizar la produccin nicamente cuando llegue el cliente, premisa de los sistemas pull; verificar la capacidad mediante el chequeo de los cuellos de botella, reconocer la variabilidad y la interdependencia en los procesos, reconocer las fortalezas de los MRP como sistemas de informacin y las ventajas de los sistemas push en cuanto a un control mnimo de los inventarios una vez los materiales estn en la lnea de produccin; son algunas de las ideas que tuvieron en cuenta sus creadores: Wallace Hopp y Mark Spearman. La recomendacin del CONWIP como sistema de planeacin y control de produccin tiene un desarrollo terico importante que los autores arriba mencionados llamaron Fsica de Planta, que contiene veinte leyes, definicin de parmetros y demostraciones matemticas, simulaciones y evidencias estadsticas. Un primer desarrollo, es el clculo de una cantidad de inventario ptimo en el proceso, Wo, conociendo la tasa de produccin del cuello de botella rb y el tiempo de ciclo global del proceso To que es el tiempo que demora un material desde que entra a produccin hasta que sale como producto terminado, sin ninguna demora en su recorrido (el mnimo tiempo de ciclo).40 Wo = rb*To En lneas de produccin balanceadas y en estado estable, esta cantidad de inventario Wo se puede verificar. Sin embargo, en otras condiciones, dicho clculo no es tan sencillo. Autores como Ignacio ampliamente conocido en el contexto de la investigacin de operaciones, han desarrollado algoritmos genticos para calcularlo en condiciones de estado estable. La simulacin es tambin una herramienta muy til en estos casos. Ley de little: TH = WIP/CT. Esta ley contiene la explicacin terica de que se puede producir el mismo Throughput con grandes cantidades de inventario en proceso y largos tiempos de ciclo o con cantidades controladas de inventarios en proceso para tiempos de ciclo mucho ms cortos. Como se mencion anteriormente, es el mismo efecto de los trancones en el flujo de autos: entre ms autos (WIP), ms demora (CT) y el nmero de autos que llega a su destino a tiempo es menor (TH).41 Si a los tres parmetros de la Ley de Little se agrega la variabilidad se puede producir un efecto cclico perverso de incremento de inventarios y de tiempo de ciclo. Ley del Mejor Desempeo: Para un nivel dado de inventario W el mnimo tiempo de ciclo CT mejor es To si el inventario W es menor
o igual que Wo, de lo contrario, CTmejor es igual a W/rb. Esta ley comprueba la relacin comentada antes: Wo = rb*To y que la mejor tasa de produccin es la del cuello de botella: THmejor = rb. Aqu se aplica todo el desarrollo terico que sobre el control en los cuellos de botella haba hecho Goldratt.42 CONWIP como sistema cerrado: el conwip se puede definir como un sistema de control de produccin cerrado, esto es, controla la cantidad de materiales que ingresan al sistema y nicamente permite una cantidad constante de materiales en proceso dentro del sistema, que en una lnea balanceada equivale a un (1) producto en proceso en cada mquina o estacin de trabajo. Una vez el sistema se llena, nicamente se permite entrada de materiales al sistema cuando se produzca una salida de producto terminado del sistema.43 Un lazo de informacin une la ltima estacin del proceso con la primera. Mientras que en el sistema Justo A Tiempo cada operacin est ligada a la operacin anterior por un flujo de informacin que cierra el ciclo.44 La disciplina de trabajo del CONWIP es pull en la ltima operacin del sistema productivo o sea donde se termina el producto, una vez se entrega uno de stos se autoriza la entrada de materiales a la primera operacin del sistema. De all en adelante, la disciplina es push, es decir, las rdenes se van empujando a lo largo del proceso hasta llegar a la operacin final. BIBLIOGRAFIA 1. Manufactura Justo a Tiempo Arnaldo Hernndez CECSA 1998 2. Estrategia y sistemas de produccin de las empresas japonesas Xavier Verge y Joseph Llus Martnez Gestin 2000 1992 3. El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993 4. El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la produccin Toms M. Baegil Pirmide 1993 5. Una revolucin en la produccin-El sistema SMED Shigeo Shingo Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin 1990 6. Produccin sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua Shigeo Shingo - Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin 1991 7. Alianzas Empresariales para la Mejora Continua Charles C. Poirier y William F. Houser Panorama 1994 8. Tcnicas para la Gestin de la Calidad Albert Badia y Sergio Bellido Tecnos - 1999 9. Pensar al revs Benjamn Coriat Siglo XXI 1991 10. Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2004 11. Sistema de Mejora Continua Integral Mauricio Lefcovich www.navactiva.com - 2004 12. Logrando el xito mediante el Kaizen Mauricio Lefcovich www.tuobra.unam.mx - 2004 13. http://www.cimatic.com.ar
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FILOSOFIAS DE GESTIN DE OPERACIONES PUSH o

Un sistema MRP debe cumplir las siguientes condiciones:

TOC (Teora de restricciones)

urgente, que debe despus de su uso.39 o

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