INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CHETUMAL

ARQUITECTURA
ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION 2
Ing. Jorge Domínguez Urrea

UNIDAD 3. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Alumnos:
RONALDO ROSAS GOMEZ
 3.1. INGENIERÍA DEL VALOR
ANTECEDENTES

Es una metodología para resolver problemas y/o reducir costos, al mismo tiempo que
mejora los requerimientos de desempeño/calidad. Puede aplicarse a cualquier
negocio o sector económico, incluyendo la industria, el gobierno, la construcción y
los servicios.
La Ingeniería del Valor, el Análisis de la Función,
el Análisis del Valor  y la Administración del Valor son
parte de las denominaciones de los procesos
genéricamente conocidos como Metodología del Valor.

En términos generales, esos procesos consisten de una

aplicación profesional y un enfoque ordenado de trabajo
en equipo, que se orienta al análisis de la función de
costos para mejorar el valor del producto y facilitar el
diseño, sistema o servicio.

Podemos destacar las siguientes acciones de la ingeniería de Valor:

• Propone los costos y los recursos involucrados en cada una de las posibles alternativas.
• Reconoce cada elemento que se incluye en el proyecto.
• Resuelve cada una de las dudas generadas durante el proceso y determina cual es la
mejor opción.
• Crea varias alternativas, diseños y modelos para el cumplimiento del objetivo con una
mejor funcionalidad y mejor calidad y costo.
 BENEFICIOS
• AUMENTA LA CALIDAD DE TU PROYECTO
• En la Ingeniería de Valor se consideran varios factores de calidad y tiempos de entrega, factores que son de
suma importancia para el cumplimiento de entregas y puestas en marcha de las operaciones de una empresa.
• AHORRAS EN COSTOS
• Aunque mejora la calidad, se puede decir que la principal ventaja de la Ingeniería de Valor se ve en el
ahorro de los costos finales de la construcción de cada uno de los elementos, de forma que podamos
seleccionar las opciones más viables para el proyecto.
• MEJORA NOTABLEMENTE LA SEGURIDAD
• Cuando se revisan las mejores alternativas propuestas, también se evalúa que estos cumplan las normas
locales e internacionales para de esta forma garantizar la seguridad del inmueble.
• Como puedes ver, de esta forma podrás tener un proyecto mejor al usar la Ingeniería de Valor, de forma que
los costos, la calidad y la seguridad de la construcción sean mejores.
Es un método sistemático de evaluación dirigido al análisis de materiales, sistemas y procesos, así como al
equipamiento del edificio con el propósito de alcanzar las funciones requeridas en el programa al menor
costo total para el dueño.
De acuerdo con los expertos en Ingeniería de Valor Kirk y Dell’Isola “La ingeniería de Valor es una
aproximación de equipo que analiza una función por medio del desarrollo sistemático de respuesta a
preguntas como: ¿Qué es esto? ¿Qué es lo que hace? ¿Qué es lo que debería hacer? ¿Cuánto cuesta?
¿Qué otro material o método puede usarse para hacer lo mismo sin sacrificar el desempeño sin
menoscabo de la seguridad, confiabilidad y mantenimiento? La ingeniería de Valor debe ocuparse de la
eliminación o modificación de cualquier cosa que añada costo sin contribuir a los requerimientos del
programa funcional.
 Fase Objetivo Pregunta clave Técnicas
Solicitar ideas de proyecto
¿Qué es lo que se estudiará? Identificar los costos altos/bajo valor
P ¿Quién es el más capaz para estudiarlo? Áreas
l I Selección Selección del Proyecto
¿Problema? Planeación del proyecto
¿Qué se debe conocer para iniciar el estudio? Obtención de la autorización para proceder
a N Distribución de recursos
n G ¿Cuál es el proyecto? Conseguir información de las mejores fuentes
E Investigación Investigación del Proyecto
¿Cuál es el problema?
¿Cuál es el costo?
Procurar todos los antecedentes y costos disponibles
Trabajar con especificaciones
d N ¿Qué es lo que está completo? Identificar las funciones
¿Qué falta por completar? Cuestionar todo
e I ¿Cuál es la función básica que vale la pena? Evaluar mediante comparación
E Análisis  
Análisis de la Función & ¿Cuáles son las funciones secundarias que valen la pena? Aplicar los $ en especulaciones & requerimientos
Costo ¿Cuáles son las áreas de costos elevados? Aplicar los $ sobre tolerancias significativas & terminadas
T R ¿Algunas funciones pueden ser eliminadas? Aplicar los $ en las pautas significativas

R Í ¿De qué otro manera se ejecutaría la función?

Registrar todo - Ser imaginativo
Utilizar Técnicas de Creatividad.
A A Especulación Especular con Alternativas ¿En qué otro lugar puede hacerse la función?
¿Quién más podría hacer esa función?
Diferir juicios - no criticar
Ser audaz
B
A D ¿Cómo puede cada una de las ideas funcionar?
Sopesar alternativas
Elegir un criterio de evaluación
J E Evaluación Evaluar Alternativas ¿Cuál puede ser el costo?
¿Ejecutará cada idea su función básica?
Depurar ideas
Aplicar los $ a cada una de las ideas principales
O L Evaluar por comparación

¿Cómo trabajará la nueva idea? Conseguir la  información de las mejores fuentes, especialistas y
¿Cómo se podrá superar a las desventajas? proveedores.
D V Desarrollo Desarrollo de Alternativas
¿Cuál será el costo total? Considerar Materiales, Productos & Procesos especializados
¿Por qué es mejor la innovación? Considerar Normas
E A ¿Se reúnen todos los requisitos? Utilizar Información Nueva
¿Cuál será el costo del ciclo de vida? Compilar Costos - Trabajar con Especificaciones
L
¿Qué se debe vender? Hacer recomendaciones
L O ¿Cómo debería ser presentada la idea? Utilizar técnicas de Venta
¿Cuál fue el Problema? Ser verídico
A R Presentación Presentar Alternativas
¿Cuál es la innovación? Ser conciso
¿Cuáles son los Beneficios /Ahorros? Confiar
¿Qué se necesitó para llevar a cabo la idea? Proporcionar un plan de aplicación.
3.2 ESTUDIOS DE CONSTRUCTIBILIDAD

Es una práctica muy eficiente para lograr

mejoramientos en la gestión de proyectos de
construcción, práctica que captura los
conocimientos operacionales no sólo para
aplicarlos en la etapa de la construcción, sino sobre
todo para aprovecharlas en etapas más tempranas y
de niveles estratégicos como en las etapas de
planificación y de diseño.
La constructividad como la constructibilidad tienen como objetivo último satisfacer las necesidades del
cliente en cuanto a calidad, costes, plazos, estética, etc., además de cumplir con otro tipo de objetivos
relativos al contexto (requerimientos ambientales, sociales, legales, etc.), de forma que los agentes
involucrados en la construcción sean capaces de mejorar sus resultados empresariales. Sin embargo, el
enfoque de ambos conceptos es diferente.
 Integración
• La Constructibilidad debe de ser una parte integral del plan del proyecto

Los Principios Conocimiento constructivo

• El plan del proyecto debe contar con conocimiento y experiencia constructiva.

de la Constructibilidad Equipo experto

• El equipo debe de ser experto y de composición apropiada para el proyecto.

Objetivos comunes
• La constructibilidad aumenta cuando el equipo consigue el entendimiento del cliente y los
objetivos del proyecto.

Recursos disponibles
• La tecnología de la solución diseñada debe de ser contrastada con los recursos disponibles.

Factores externos
• Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.

Programa
• El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a la construcción y tener el
compromiso del equipo del proyecto.

Métodos constructivos
• El proyecto de diseño debe de considerar el método constructivo a adoptar.

Asequible
• La constructibilidad será mayor si se tiene en cuenta una construcción asequible en la fase de
diseño y de construcción.
Especificaciones
• Se aumenta la constructibilidad cuando se considera la eficiencia constructiva en su desarrollo.

Innovaciones constructivas
• Su uso aumentará la constructibilidad.

Retroalimentación
• Se aumenta la constructibilidad si el equipo realiza un análisis de post­-construcción.
 Objetivos de la constructabilidad BE N E FI CI O S D E
CO N S TR U CTA B I L I D A D

Identificar lo 5 puntos siguientes: – Reducir costos

• Errores de diseño
• Ambigüedad de especificaciones
• Diseños costosos de construir
• Diseños difíciles de construir
• Diseños difíciles de interpretar y cotizar la
construcción
– Acortar programas
– Mejorar la calidad
– Lograr seguridad en obra
– Mejor control de riesgos
– Menos ordenes de cambio
– Menos reclamos
 Constructabilidad durante la etapa de planificación
conceptual:
Los programas de constructabilidad forman parte de los planes de ejecución del proyecto, ayudan a establecer las metas y
objetivos del proyecto, aportan una manera lógica y sistemática de integrar diseño y construcción, proveen un mecanismo
para obtener experiencia en construcción a medida que se necesita y mejoran la comprensión del diseño por parte del
personal de construcción.

1. Se debe incorporar el juicio experto del constructor para planificar el proyecto, desde la fase conceptual de forma
realista, es decir considerando factores tales como la disponibilidad de materiales, reclutamiento y capacitación de
mano de obra, costo de recursos, condiciones de transporte, rendimientos, tiempos de movilización, entre otros.
También se debe considerar la planificación geométrica: espacios para almacenamiento, campamentos provisionales,
talleres de trabajo, caminos de acceso y evacuaciones de emergencia entre otros.
2. Constructabilidad durante la etapa de diseño y procura Los diseños deben ser configurados de manera tal que sean
simples, flexibles, que permitan una construcción eficiente, secuenciales (los componentes deben obedecer a criterios
prácticos) y consistentes con la disponibilidad de mano de obra calificada.
Incorporar elementos estandarizados permite lograr mejorar las curvas de aprendizaje, hacer acuerdos comerciales para la
procura de bienes, reducir tiempos de diseño y aprovechamiento del material en stock en los proyectos. Se debe considerar
el juicio experto en las especificaciones técnicas, ya que a través de estas los diseñadores comunican los detalles a los
constructores y fabricantes. Se puede incorporar en el diseño los elementos prefabricados o pre ensamblados para
optimizar el tiempo del proyecto.
3.3 DISEÑO–CONSTRUCCIÓN O
INGENIERÍA CONCURRENTE
 3.3 DISEÑO-CONSTRUCCIÓN O
INGENIERIA CONCURRENTE
El diseño concurrente transforma este proceso,
produciendo ideas generadoras y multidisciplinares que
giran de forma simultánea en torno a un proyecto.
La ingeniería concurrente viene de la exploración de
procesos industriales, busca mejorar el rendimiento y la
eficiencia en la fabricación de objetos

 La ingeniería concurrente es una aproximación al diseño

concurrente integrado de productos y a sus procesos
relacionados, incluyendo fabricación y soporte. Esta
aproximación pretende que quienes desarrollan el producto
consideren todos los elementos del ciclo de vida del producto
desde su concepción hasta su reciclaje, incluyendo calidad,
costo, tiempo y necesidades del usuario
 Por otra parte, el diseño concurrente aparece como un
proceso en simultáneo de todas las etapas implícitas en la
fabricación de un producto, apartándose de la definición de
diseño lineal.
 FASES
Metodología de interconexión entre las partes, donde la integración
y la sincronización soportan el trabajo en equipo del diseño, donde:
■ El diseño concurrente se ha utilizado en proyectos de
ingeniería civil para el diseño de soluciones constructivas
innovadoras donde con equilibrio compiten las limitaciones
derivadas del presupuesto ambiental y los requisitos de
sostenibilidad. Este modelo, permite desarrollar y establecer
una fórmula de trabajo colaborativo desde la fase inicial de
diseño, teniendo en cuenta el ciclo de vida completo de un
edificio
■ En términos de la ingeniería concurrente, "el diseño
concurrente es la aproximación integrada y multidisciplinaria
al diseño e ingeniería que integra las restricciones
tecnológicas, costos, riesgos y la planeación de proyectos
complejos durante las primeras etapas conceptuales y de
factibilidad"
■ el porcentaje más alto de las definiciones busca la
transformación de las jerarquías tradicionales por la
innovación fruto del trabajo de un equipo coordinado y
sincronizado que, mediante un enfoque horizontal de diseño
integrado, asociado y estratégico, emprenda sus prácticas en
simultáneo. En un siguiente nivel están las definiciones que
mencionan la importancia de aumentar la calidad del
producto y la reducción de los costos.
EQUIPO INTERDISCIPLINARIO O
"PRÁCTICA INTEGRADA" 
■ Centrada en el ciclo de vida del producto. Este proceso requiere del acopio simultáneo
de toda la información desde las primeras fases de diseño, y con ella se planean todos
los aspectos de la cadena de valor del producto. Ya en otro nivel, se muestran a favor
de una buena estructura del proceso que evite la duplicidad de las actividades y así
reducir los tiempos de entrega final de un producto a satisfacción del usuario
 DISEÑO CONCURRENTE EN EL
PROYECTO DE ARQUITECTURA
■ Es un fenómeno universal que crea tradiciones con funciones simbólicas y que obtiene su significado del contexto en el que se desarrolla y de
todas sus posibles formas de aplicación. Al referirse al diseño se alude por tanto a algo abstracto y genérico"

Requiere de una coordinación de los aspectos

Lo q
u e se más generales del proyecto y de la invitación
h ace al equipo interdisciplinar, con una "asignación
de tareas específicas y unas restricciones
prioritarias en la gestión de proyectos en los
términos de plazo y precedencias"

El c 1. el "control y manejo de los componentes

on trol del sistema y segundo el control y la
coordinación de las interacciones entre
los miembros del equipo de trabajo
2. se designa un líder del equipo de pares
que es el responsable del control del
proceso de diseño
 Este control busca superar las dificultades
que se presentan en el proceso de diseño
 CONCLUSIÓN
■ Se ha afirmado que el diseño concurrente es un método
de posible aplicación en el proyecto de arquitectura. Ello
nos indica que la forma de hacer y afrontar los
problemas de proyecto puede tener cierta similitud con
su aplicación en la industria. Estas transformaciones en
la estructura de pensamiento han facilitado el cambio
en los procesos para la implementación del modelo.
■ Para la implementación del diseño concurrente en el
desarrollo del proyecto de arquitectura, se deben
cumplir las siguientes condiciones.
1. Es necesario un cambio de pensamiento que pasa
inicialmente por una etapa previa de pensamiento
lineal al pensamiento integrativo.
2. Del pensamiento integrativo se pasa al simultáneo o
concurrente, donde surgen nuevos conceptos, porque
no se trata de decir lo mismo de otra manera, y se dan
transformaciones trascendentales como cambiar lo
pragmático por lo operativo y lo objetual por lo
relacional (espacio, tiempo, cultura).
3.4 GESTIÓN DE RIESGOS.
 3.4 GESTIÓN DE RIESGOS
Se define como el proceso de identificar, analizar y cuantificar
las probabilidades de pérdidas y efectos secundarios que se
desprenden de los desastres, así como de las acciones
preventivas, correctivas y reductivas correspondientes que
deben emprenderse.
IDENTIFICAR CUANTIFICAR

ANALIZAR
El objetivo es reducir diferentes riesgos relativos a un ámbito preseleccionado a un nivel
aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas por el medio
ambiente, la tecnología, los seres humanos, las organizaciones y la política. Por otro lado,
involucra todos los recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad
de manejo de riesgos (persona, staff, organización).
CICLO DE GESTIÓN DE RIESGOS

Este proceso trata de maximizar la probabilidad de

ocurrencia de los sucesos positivos y minimizar la
probabilidad de ocurrencia de los sucesos adversos.
El enfoque integral de la gestión del riesgo pone
énfasis en las medidas ex-ante y ex-post y depende
esencialmente de:
a) la identificación y análisis del riesgo
b) la concepción y aplicación de medidas de
prevención y mitigación
c) la protección financiera mediante la
transferencia o retención del riesgo
d) los preparativos y acciones para las fases
posteriores de atención, rehabilitación y
reconstrucción
PASOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
1. Identificación de los riesgos:
identifique y describa los riesgos potenciales. Entre los tipos de riesgos se incluyen los
financieros, los operativos (como los de la cadena de suministro), del proyecto, del
negocio y del mercado, entre otros. Los riesgos identificados deben documentarse de
alguna manera, por ejemplo, en un registro de riesgos.
2. Análisis de los riesgos:
para determinar la probabilidad de que se originen, analice los factores de riesgo y
documente las posibles consecuencias.
3. Evaluación y valoración de los riesgos:
realice auditorías internas y análisis de riesgos para determinar su magnitud. Además,
deberá decidir qué nivel de riesgo es aceptable y cuáles deben abordarse de inmediato.
4. Reducción de los riesgos:
tras determinar la prioridad y la importancia de los riesgos, puede proceder con una
estrategia de respuesta para disminuirlos o controlarlos.
5. Supervisión de los riesgos:
deben supervisarse permanentemente para garantizar que los planes para reducirlos estén
funcionando, o para saber si un riesgo se convierte en una mayor amenaza.
 ETAPAS
Este proceso de gestión de riesgos puede hacerse a través de cuatro etapas:
1. Identificar.
Identifica y prioriza los riesgos teniendo en cuenta la probabilidad de que
ocurran y el impacto en el proyecto. reconocer todo aquello que puede
provocar un mal funcionamiento en el desarrollo y ver la relación causa-efecto
que puede tener
2. Calificar.
En función del impacto y la probabilidad de que ocurra, podemos atender al
impacto que puede producir en el tiempo, la naturaleza, si podemos
gestionarlos de forma interna o externa y priorizar los riesgos conocidos
Tres tipos de riesgo:
Riesgo bajo
Riesgo moderado
Riego alto
3. Evaluar.
En esta fase, analizamos la probabilidad de que ocurra y el impacto que puede
tener para obtener así el factor de riesgo. Esto nos permite saber si merece mas
atención que otro un determinado riesgo y priorizar los riesgos conocidos.
4. Mitigar.
Una adecuada gestión de proyectos puede ser una herramienta muy potente
para impulsar el cambio en la organización.
MINIMIZACIÓN DE RIESGOS

■ La clave del éxito en los proyectos no consiste en

ignorar los riesgos o estar plenamente pendientes de
ellos, sino en analizarlos y gestionarlos de manera
efectiva.
■ Una de las mayores ventajas del análisis integral del
riesgo es que permite descubrir oportunidades de
proyectos que de otra forma no se llevarían a cabo
por ser considerados, a priori, demasiado riesgosos.
■ una eficiente administración del riesgo permitirá
minimizar los peligros adversos dentro de los
límites prácticos y económicos permitidos
 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
1.
RIESGOS Evasió
n
Evasión de riesgos: consiste en detener y evitar
Reducci
ón
cualquier actividad que pueda implicar un riesgo.
2. Reducción de riesgos: se centra en las medidas
que reducirán la probabilidad de un riesgo o su
impacto.
3. Intercambio de riesgos: se genera cuando una
empresa trasfiere parte del riesgo a otra empresa, Conservac
o lo comparte con ella. Un ejemplo es
Intercamb
subcontratar las funciones de producción o de io ión
servicio al cliente a un tercero.
4. Conservación de riesgos: tiene lugar cuando la
empresa decide aceptar el riesgo potencial
después de haber realizado una evaluación. No se
toma ninguna medida para reducir el riesgo, pero
podría implementarse un plan de contingencia.
CONCLUSIÓN
■ La gestión del riesgo es necesaria para lograr los resultados
explícitos que figuran en el plan del proyecto. Existen hechos que
suelen ocurrir a lo largo del ciclo de vida de un proyecto que
pueden afectar seriamente los resultados, como los cambios en el
contexto externo (legal, económico, financiero y político) o los
cambios en el contexto interno (pobres prácticas de administración
de proyectos). Por ende, es muy importante administrar los riesgos
para minimizar los efectos de estas contingencias desfavorables.
■ La práctica, gran parte de los riesgos del proyecto están
relacionados con los cambios de agenda y desvíos presupuestarios
que ocurren una vez que se está ejecutando el mismo. El
administrador del proyecto puede reformular rápidamente el plan
en función de estos desvíos de agenda y costos.
■ Sin embargo, muchas veces se olvida de que estos cambios de
planes también van a originar nuevos tipos de riesgos. Para evitar
los posibles efectos negativos al cambiar los planes es necesaria
una metodología sistemática de administración del riesgo, de
manera de alcanzar los resultados del proyecto.