“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

Maestría : Administración
Mención: Administración estratégica de empresas
Asignatura: Planeamiento Estratégico
Catedrático: Palomino Veliz Aldo Miguel

Integrantes:
●Araujo Orellana Gabriela
●Artezano Pérez Carmen Rosa
●Ivanov Sarmiento Alexandr
●Manrique Cortez Emmaline
●Montes Meza Ybeth
 PLAN ESTRATÉGICO
“TURRONES DULCÍN”
 DATOS GENERALES:

 RUC: 10198416300

 Razón social: Leiva Sarmiento Raúl

 Nombre Comercial: Turrones Dulcín

 Actividad Económica: 1071 - Elaboración de productos de

panadería.
 Conociendo Turrones DULCÍN

 Turrones Dulcín cuenta con una trayectoria de más de 13 años en el mercado Huancaíno lo
que nos ha permitido lograr una excelente imagen a nivel regional y actualmente nos
encontramos ampliando nuestro mercado a nivel nacional con diversos puntos de venta, en
Arequipa y Lima.
 El éxito de la organización radica en la constante innovación y la producción artesanal de
nuestros productos contando con equipos de vanguardia y recursos humanos en constante
capacitación lo que nos han permitido llegar a ofrecer los mejores productos.
MISIÓN

PROPUESTA

ACTUALMENTE
“Liderar el mercado
ofreciendo los
mejores turrones
artesanales con alta
“Ofrecer el mejor calidad, logrando la
turrón, brindando un satisfacción de las
producto de calidad, necesidades y
que logre la exigencias de
satisfacción y nuestros clientes”
retención de nuestros
clientes”
 VISIÓN
ACTUALMENTE
PROPUESTA

“Al cabo de 5 años pertenecer al grupo

“Ser reconocidos a nivel nacional e
de las 10 primeras empresas de
internacional como la mejor empresa en
fabricación de turrones más reconocidas
el rubro de producción de turrones,
a nivel nacional, destacando por la
logrando ser altamente competitivos,
calidad e innovación de nuestros
productivos e innovadores”.
productos.
 VALORES ORGANIZACIONALES
Turrones Dulcín, fomenta que todos los miembros que conforman la empresa
sean partícipes activos de poner en práctica los valores organizacionales
buscando siempre lograr un adecuado clima laboral y compañerismo.
Manejando los siguientes:

Dar valor a los clientes

Trabajo en Equipo

Responsabilidad

Honestidad y Respeto

Búsqueda de la excelencia

Innovación constante
 CÓDIGO DE ÉTICA
Turrones Dulcín, se compromete con nuestros consumidores y colaboradores:

A fomentar el compañerismo y la comunicación con

todos los trabajadores de las distintas áreas.

A cumplir con cabalidad y eficacia las funciones

establecidas buscando siempre el beneficio de los
clientes, colaboradores y la empresa.

A actuar en el trabajo con la mejor transparencia,

sinceridad de nuestros actos, así como el respeto hacia
los demás.
Análisis PEST - TURRONES DULCÍN
Matriz de Evaluación de Factores Externos - MEFE - TURRONES DULCÍN
Matriz Perfil Competitivo - MPC - TURRONES DULCÍN
Matriz de Evaluación de Factores Internos - MEFI - TURRONES DULCÍN
 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)
LARGO PLAZO
 medibles  Para el 2027, incrementar las ventas un 10 %.
 realistas alcanzables.  Aumentar la participación en el mercado en 40%, dentro de los próximos 5
 años.
comprendidos por todos  Desarrollo productos nuevos relacionados, en los próximos 2 años.
 Desafiantes, exige compromiso  Contar con 3 puntos de ventas, en los próximos 3 años.
 Jerarquizados  Aumentar en un 5% las ganancias anuales, en los próximos 5 años.
 alcanzables en el tiempo establecido por la  Reducir la contaminación ambiental, los próximos 2 años
visión.  Fomentar la Responsabilidad social
 Determinar el Posicionamiento y el Mercado Potencial Objetivo de Turrones
 congruentes en unidades de la organización. DULCIN.

Estos objetivos deben estar asociados con un

horizonte de tiempo :

1. Crecimiento de activos/Tecnología
2. Crecimiento de ventas
3. Beneficio/Rentabilidad/Productividad
4. Participación del mercado/Posición competitiva
5. Diversificación
6. Integración
7. Ganancias por acción
8. Responsabilidad social
 ÁREA DE RESULTADOS CLAVE (ARC)(FOGG, 1994)
ARC MEDIDAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA DULCIN
ARC MEDIDAS OBJETIVOS
mejoras de la infraestructura
del area de produccion y
almacen. Volumen unitario,
Cada ARC
capacidda calidad,
generalmente tiene abstecimineto de insumos
sólo uno o dos
objetivos estratégicos.
críticos, para
enfocarse en las áreas
Estrategias, Desempeño,
realmente penetracion de mercado,
importantes. nuevos productos,
distribucion, satisfaccion del
cliente, precios , ventas.
Costo capital,Reportes
oportunos, Cuentas por
cobrar, capital, Nivel de
deuda, patrimonio.
plan estratregico,
innovacion, desempeño
fi nanciero, imagen, servicio,
calidad, posicion estrategica
Salud y cultura organizacional .
Contar con 3 almacenes de
productos terminados, en el
próximo 3 años.
Reducir la contaminación
ambiental, los próximos 2 años
Incrementar las ventas de 10 %
en los próximos 5 años.
Desarrollo productos nuevos
relacionados, en los próximos 2
años.
Aumentar la participación en el
mercado en 40%, dentro de los
próximos 5 años.
Aumentar en un 5% las
ganancias anuales, en los
próximos 5 años.
Cumplir con lo pagos
correspondientes con las
deudas pendientes
implementar estragerias
innovadoras y reestructurarlas
direccionanrlas a la vision y
mision.
 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
2. Estrategias externas alternativas y específicas
ESTRATEGIAS DE
INTEGRACION
1. Estrategias genéricas
1. Estrategias genéricas
INTEGRACION VERTICAL Aperturacompetitivas
canales de distribución a través de tercerización.
competitivas HACIA ADELANTE
INTEGRACION VERTICAL Contar con diversos proveedores como alternativas que
ESTRATEGIAS GENERICAS HACIA ATRAS contribuyan a la organización.
1. Liderazgo precios Contar con un presupuesto par el propio sistemas de
2. Diferenciacion calidad suministro de la organización.
3. Enfoque participacion INTEGRACION HORIZONTAL Buscar empresas aliadas para sus operaciones para cubrir
diferenciacion deficiencias y mejorar con la integración.
 3. ESTRATEGIAS INTERNAS ESPECÍFICAS
ESTRATEGIAS FACILITADORES
INTERNAS

Gerencia de procesos Referenciación (Benchmarking)

BPM Tercerización (Outsoursing)
Calidad total TQM Tecnologías de la Información (IT)
Reingeniería de Tecnologías de comunicación (CT)
procesos BPR Control estadístico de procesos (SPC)
Turnaround Tecnologías emergentes (JIT, TQC, TPM,M
Downsizing MRP. MRPII, CIM)
Rightsizing

se aplica cuando se requiera mejorar los procesos de la

organización, a fin de incrementar la productividad y así buscar
hacerla más competitiva en el sector. La clave está en no fallar al
escoger la herramienta, ni al aplicarla.
proceso de transformación. El proceso requiere de un
sistema de medición y comparación.
El proceso,
A diferencia de la función, es un ente medible sujeto a
su mejoramiento y rediseño, si
así se requiriese.

de medición y comparación que se establezcan

ayudarán a medir su productividad ,mejoramiento o
rediseño, para hacerlos más competitivos
 Matrices para los turrones
Dulcín

FODA PEYEA BCG

IE GE
 Matriz FODA

Se logró generar una matriz FODA

para consolidar el diagnóstico
estratégico; permitiendo realizar un
análisis interno y externo de la
empresa.
 MATRIZ FODA DE LOS
TURRONES DULCÍN
Fortalezas Debilidades

1. Cuenta con una trayectoria de más de 13 años en 1. Ausencia de objetivos estratégicos por parte de la
el mercado. dirección.
2. Excelente calidad del producto. 2. Falta de indicadores de gestión.
3. Clientes institucionales fidelizados. 3. No se hace una medición de la satisfacción al cliente.
4. Cuenta con máquinas y locales propios. 4. Falta de publicidad, promoción y posicionamiento de
5. Personal capacitado en repostería y pastelería. la marca en los demás productos del portafolio.
5. No cuenta con presencia de locales comerciales en
provincias del país.

Oportunidades FO. Explote DO. Busque

1. En el mercado de la confitería se diversifica el 1. Generar mayor impacto en el reconocimiento de 3. Generar mayor impacto en el reconocimiento de la
catálogo de productos en las fechas la marca a través de publicidad en medios marca a través de publicidad en medios digitales y
especiales ( ej. Navideña, amor y amistad, digitales y televisivos. F1 y O1. televisivos. D1 y O1.
escolar) con empaques o diseños novedosos. 2. Participar en ferias gastronómicas a nivel nacional 4. Participar en ferias gastronómicas a nivel nacional e
e internacional. F2 Y O2 internacional. D1 y O2
2. Mayor número de eventos gastronómicos. 5. Realizar un plan de capacitación anual enfocando al
3. La economía peruana avanzará a un ritmo de manejo óptimo del producto y atención al cliente.
expansión más moderado pues podría
repuntar un 5,1 % anual de promedio entre
los años 2021 y 2026, es decir, un 4,1 %
entre el período 2022-2026, en lo que
respecta al PBI per cápita.

Amenazas FA. Confronte DA. Evite

 MATRIZ FODA DE LOS
TURRONES DULCÍN
Fort a l
e z as De bilida des

1. C ue nt a c on una t raye c t ori a de má s de 1 3 a ños e n 1 . A us e nc ia de obj etiv os e stra t é gi cos por pa rte de la
el m e rc ado . di re c c ión.
2. E x ce le nt e ca l ida d de l produc t o. 2 . F a l
ta d e indi c a dore s de ge s tión.
3. C lie nt e s ins t i
t uc iona le s fide liz a d os . 3 . N o s e ha c e una m e di ción de la sa tis fa cción a l c lie nt e .
4. C u e nt a c on má qui na s y loc a le s propi os . 4 . F a l
ta de publ i c i
da d, prom oc ión y pos i c iona mi e nt o de
5. P e rs o n a l capa c ita do e n re pos t e ría y p a ste le ría . la m a rc a e n los de m á s produc t os de l port a fo lio .
5 . N o c u e nt a c on pre s e ncia de loc a le s c om e rc ia le s e n
prov inc ias de l pa í s.

Oport unidade s FO. Explot e DO. Bus que

1. E n el me rc a do de la confi tería se di v ers ifi ca e l 1 . G e ne ra r ma y or i m pa c to e n el re c onoc im ie nt o de 3 . G e ne ra r m a y or im pa cto e n el re c onoc im i e nt o de la

ca tá logo de pro d uc t os e n la s fe c ha s la ma rc a a t ra v és de publ icid a d e n m e dios m a rc a a t rav é s d e pu bl icida d e n m e di os di gi tale s y
e s pe c i
a le s ( ej. Na vide ña , a m or y a m ist a d, di g ita le s y tele v isiv os . F 1 y O1. tele v isi vos . D 1 y O 1 .
e sc ol ar) c on e m pa que s o dis eños nov edo s os . 2 . P a rt icipa r e n fe ri a s ga s tronóm ic a s a nive l na c ional 4 . P a rtic ipa r en fe rias ga s t ronóm ic a s a ni v e l na c iona l e
e int e rna c iona l . F2 Y O 2 int erna c iona l. D 1 y O2
2. Ma yor núme ro de e ve nto s ga s t ronómicos . 5 . R e a liz ar un pl a n de ca pa cita ción a nua l e nfoc a ndo a l
m a ne jo ópt i m o de l produc to y a te nc ión a l c lie nte .
3. L a e conom ía pe rua na a va n z ará a un ritmo de
e xpa ns i ón m á s m ode ra d o p u e s podrí a
repunt a r un 5 ,1 % a nua l d e prom e di o e nt re
los años 20 21 y 2 02 6, e s de cir, un 4 ,1 %
e nt re e l pe ríodo 20 2 2 -2 02 6 , e n lo que
res pe c ta a l P B I pe r cá pi ta.

Ame naz as FA. Confront e DA. Evite

1. Incremento en el precio de la materia prima 1. Realizar un plan de capacitación enfocado al 1. Realizar un plan de capacitación enfocado al servicio
haciendo que los costos variables y de servicio al cliente. F3 y A2 al cliente. D3 y A3
producción aumenten. 2. Mejorar la reputación corporativa evidenciando el 2. Elaborar un plan de trabajo mensual midiendo el
cumplimiento de la normatividad y la crecimiento por local. D1,2 y A4
2. Aumento de personas que no consumen responsabilidad social en el empaque de los
productos con alto contenido de azúcar en su 3. Implementar un plan estratégico que le permita a la
productos, así como en la publicidad que se alta gerencia una toma de decisiones asertivas, así
dieta. realice. F5 y A5 como la ejecución de las estrategias necesarias para
3. Porcentaje de clientes desatendidos. 3. Desarrollar una línea de productos bajos en responder a las necesidades del mercado. D1,2 y
azúcar para consumidores con dietas A1
4. Los costos de transporte son muy elevados lo restringidas, realizando campañas publicitarias
cual afecta la competitividad. que permitan dar a conocer el producto. F5 y A5

5. Uso del octógono en todos los empaques de

los productos.
 Matriz de la posición
estratégica y la evaluación
de la acción ( PEYEA )

Para determinar la apropiada postura

estratégica de una organización o de
sus unidades de negocio.
El resultado del uso de esta matriz
indica la postura estratégica mas
apropiada para la organización.
 Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fortaleza Financiera (FF)   Estabilidad del Entorno (EE)  

1.  Retorno en la Inversiòn 4 1.  Cambios tecnològicos -3

2. Rango de precios de los productos

2.  Capital de trabajo 3 -2
competitivos

3.  Flujo de efectivo 5 3. Variabilidad de la demanda -3

4.  Riesgos involucrados en el negocio 6 4. Presiòn de los productos sustitutos -4

Total FF 18 Total EE -12

Ventaja Competitiva (VC)   Fortaleza de la Industria (FI)  
1. Participaciòn del mercado -3 1. Potencial de crecimiento 3
2. Ciclo de reemplazo del producto -4 2. Potencial de utilidades 2
3. Presiòn Competitiva -5 3. Utilizaciòn de recursos 3
4. Facilidad para ingresar al mercado
4. Lealtad del Consumidor  -4 4

Total VC -16 Total FI 12

 Resultados

En este cuadro se muestra la posición estratégica de los turrones dulcin , donde se

evidencia que financieramente es fuerte, y su posición mas débil es la ventaja
competitiva.
Con los resultados del cuadro , se refleja que la organización asume una postura
conservadora lo que significa que la fortaleza de la industria es aceptable, al igual que
la fortaleza financiera en un entorno inestable, en consecuencia la organización debería
realizar estrategias de diversificación e intensivas.
 Matriz Boston
Consulting Group (BCG)

Ha sido diseñada para ayudar a

formular estrategias de las
organizaciones multidivisionales
permitiendo orientar a través de planes
estratégicos la decisión en cuales
negocios y/o unidades de negocios se
debe considerar mayor inversión o
abandonar ya que no son rentables para
la organización.
 Media Baja
Alta
.50 0.0
1.0
.50
Alta
+20

Turrones de ajonjolí y frutos

Media secos
0

Baja
-20
Matriz Interna
Externa (IE)

Representa una herramienta para

evaluar a una organización, tomando en
cuenta sus Factores Internos (Fortalezas
y Debilidades) y sus Factores Externos
(Oportunidades y Amenazas
División Categoría Ventas % Ventas % Utilidad EFE EFI
Bruta
1 Turrones de S/ 20 100% 35.5% 2.64 2.52
ajonjolí y 000.00
frutos secos
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OCP)
LARGO PLAZO
OLP1. Para el 2027, incrementar las ventas en un 10 %.
OCP1.1. Lograr que para el 2023 turrones Dulcín incremente sus ventas en 5%, en el 2024 en 6%, en el 2025 un 7%, en el 2025 en
8%, en el 2026 en 9% y en el 2027 se llegue al 10% .
OCP1.2. Obsequiar cupones de descuento por la primera compra.
OCP1.3. Realizar sorteos de premios interesantes por la primera compra.

OLP2. Aumentar la participación en el mercado en 40%, dentro de los próximos 5 años.

OCP2.1. Crear una campaña de marketing
OCP2.2. Desarrollar un plan de incentivos para el equipo de ventas.

OLP3. Desarrollo productos nuevos relacionados, en los próximos 2 años.

OCP3.1. Incrementar 2 nuevas variedades de productos : turrones de chocolates con pistachos y turrones de yema tostada.
OCP3.2. Incrementar un tamaño de presentación del producto: mediano.

OLP4. Contar con 3 almacenes de productos terminados, en los próximos 3 años.

OCP4.1. Implementar un sistema de gestión de inventarios para una mejor estructuración y ordenar los espacios en los almacenes
actuales.
OCP4.2. Establecer una zona de stocks de alta rotación
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OCP)
LARGO PLAZO

OLP5. Aumentar en un 5% las ganancias anuales, en los próximos 5 años.

OCP5.1. Generar alianzas estratégicas con supermercados para una mayor rotación de productos en todas las presentaciones.
OCP5.2. Promocionar los productos en diversos medios televisivos, redes sociales.

OLP6. Reducir la contaminación ambiental, los próximos 2 años

OCP6.1. Disminuir los costos de operación
OCP6.2. Implementar un programa incorporando cambios en la organización para reducir el uso de energía, agua y otros recursos.
OLP7. Fomentar la Responsabilidad social
OCP7.1. Utilizar la RSE para mejorar el reclutamiento de talentos
OCP7.2. Promocionar programas socialmente responsable para la empresa.
OCP7.3. Realizar compromisos económicos: equidad salarial, capacitación laboral para personas con deficiencia.

OLP8. Determinar el Posicionamiento y el Mercado Potencial Objetivo de Turrones DULCIN.

OCP8.1. Determinar la estrategia de posicionamiento que se adapte a las necesidades de la empresa para lograr el reconocimiento
en tres diferentes campos: comunicacional, imagen e identidad.
 POLÍTICAS
ESTRATEGIA FO:
 Generar mayor impacto en el reconocimiento
de la marca a través de publicidad en medios
digitales y televisivos.
 Participar en ferias gastronómicas a nivel
nacional.
ESTRATEGIA DO:
 Generar mayor impacto en el
reconocimiento de la marca a través de
publicidad en medios digitales y televisivos.
 Participar en ferias gastronómicas a nivel
nacional.
 Realizar un plan de capacitación anual
enfocado al manejo óptimo del producto y
atención al cliente
 Alentar el desempeño del personal de ventas.
 Brindar capacitación al personal de ventas.
 Crear una posición o vínculo exclusivo en la
mente del cliente de una forma no tradicional.
 Enfocarse a perfiles de usuario concreto.
 Se deben conocer todos los puntos para así lograr
enfocarse y en aprovechar fortalezas y
oportunidades desde un punto de vista de
producción.
 Enfocar la actividad de la empresa en función de
los procesos establecidos, controlándolos y
mejorándolos continuamente.
 Formar continuamente al personal de la empresa
contribuyendo también a la mejora del sistema de
gestión de la calidad y seguridad alimentaria.
 POLÍTICAS
ESTRATEGIA FA:
 Realizar un plan de capacitación enfocado al servicio al cliente.
 Mejorar la reputación corporativa evidenciando el cumplimiento de
la normatividad y la responsabilidad social en el empaque de los
productos, así como en la publicidad que se realice.
 Desarrollar una línea de productos bajos en azúcar par
consumidores con dietas estrictas.
ESTRATEGIA DA:
 Realizar un plan de capacitación enfocado al servicio al cliente.
 Elaborar un plan de trabajo mensual midiendo el crecimiento por
local.
 Implementar un plan estratégico que le permita a la alta gerencia
una toma de decisiones asertivas, así como la ejecución de las
estrategias necesarias para responder a las necesidades del
mercado.
 Destacar la finalidad del producto.
 Destacar los beneficios del producto.
 Verificar el stock de mercadería en el local
 Reporte diariamente de incidencias.
 Elaboración de reportes mensuales de
ventas.
 Supervisión de presentación de personal de
los empleados.
 Supervisión que el local se encuentre en
buenas condiciones.
 Impulsar la responsabilidad social y
corporativa de la empresa, actuando
siempre dentro de la legalidad vigente.
 Impulsar prácticas medioambientales
correctas de forma que se minimice el
consumo de recursos naturales y se
establezcan procedimientos adecuados de
gestión de residuos.
 RECURSOS
TANGIBLES:
Instalaciones, Maquinarias,
Marca, Antigüedad
Equipo o herramientas

Nova - Max 1000 (09 años de antiguedad)

Horno
Nova - Max 1000 (04 años de antiguedad)

Cortadora Nova - Divisora 30M (09 años de antigüedad)

Amasadora Nova - Amasadora K50 (09 años de antigüedad

Balanza Balanza de contrapeso (13 años de antigüedad)

Planta de produccion Local propio 145 m2 (03 años de antigüedad)

Materiales, Insumos, Servicios Nombre del Proveedor

Harina Alicorp

Manteca Puratos

Sal, Azucar Rubia Alicorp

Levadura Fleishmann

Anis, Ajonjoli Campo Grande Perú

Grageas, Caramelos Campo Grande Perú

HUMANOS:
HUMANOS:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GRACIAS!!!