UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ELABORADO POR:

ARQQUE HUAMANI FLOR

CORNEJO CCANA NANYELI NICOLE
HERRERA SIVINCHA JIMENA
JULA HUARANCCA, DIEGO
LÓPEZ VELÁSQUEZ XIMENA
Caso estudi
“WEBB”
MAMANI TAYA PAOLA

DOCENTE: DRA. RAQUEL CARRERA CANO

AREQUIPA, PERÚ
2020
 PRESUPUESTOS
FLEXIBLES
VARIACIONES EN COSTOS
DIRECTOS Y CONTROL
ADMINISTRATIVO 2
CASO ESTUDIO “WEBB”

Considere el caso de Webb, una empresa que fabrica y vende chamarras. Estas requieren de trabajos de sastrería
y de muchas otras operaciones manuales. Webb vende exclusivamente a los distribuidores quienes, a la vez,
venden a tiendas de ropa independientes y a cadenas minoristas. Por sencillez, supondremos que los únicos
costos de Webb están en la función de la manufactura; Webb no incurre en costos en otras funciones de la
cadena de valor, como marketing y distribución.
También suponemos que todas las unidades que se manufacturaron en abril de 2011 se
vendieron en ese mismo mes. Por lo tanto, todos los materiales directos se compran y se
usan en el mismo periodo presupuestal, y no hay un inventario de materiales directos al
inicio ni al final del periodo. No hay inventario de productos en proceso de elaboración ni
de productos terminados al inicio ni al final del periodo.

3
DETALLES DEL PROBLEMA

Presupuesto estático para abril del 2011:

 Unidades vendidas reales: 12000 unidades
 Precio de venta real: $ 120
 Costos fijos presupuestados entre 0 y 12000 chamarras : $ 276 000
 Costo variable real por chamarra: $ 88

Categoría del costo Costo variable por chamarra

Costos de materiales directos $ 60
Costos de mano de obra directa 16
Costos indirectos variables de manufactura 12
Total de costos variables $88

4
 DETALLES DEL PROBLEMA

El número de unidades manufacturadas es el generador del costo para los materiales directos, la mano de
obra directa y los costos indirectos variables de manufactura. La escala relevante para el generador de costo
es de 0 a 12000 chamarras. Los datos reales y presupuestados se presentan a continuación

Resultados reales para abril del 2011:

Categoría del costo Costo variable por chamarra
 Unidades vendidas reales: 10000 unidades Costos de materiales directos $ 62.16
 Precio de venta real: $125 Costos de mano de obra directa 19.8
Costos indirectos variables de
 Costos fijos reales: $ 285 000 manufactura 13.05
Total de costos variables $ 95.01
 Costo variable real por chamarra: $ 95.01

5
PRESUPUESTO ESTÁTICO
ANÁLISIS DEL NIVEL 1

ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES Variaciones del

DE LA COMPAÑÍA WEBB PARA Resultados reales presupuesto Presupuesto
EL MES DE ABRIL DE 2011 (1) estático estático (3)
(2)=(1)-(3)
10,000 2,000 D 12,000
Unidades vendidas
10000 x $125 12000 x $120 $ 1250000 $190,000 D $ 1,440,000
Ingresos ;
Costos Variables
Materiales directos $ 62.16 x 10000 ;$ 60 x 12000 621,600 98,400 F 720,000
Mano de obra directa $ 19.8 x 10000 $; 16 x 12000 198,000 6,000 D 192,000
Costos Indirectos variables de manufactura 130,500 13,500 F 144,000
$ 13.05 x 10000 $; 12 x 12000
Costos variables totales (950,100) (105,900) F (1,056,000)
Margen de contribución
299,900 84,100 D 384,000
Costos fijos
(285,000) (9,000) D (276,000)
Utilidad en operación
$ 14,900 $ 93,100 D $ 108,000

$93,100 D

Variación del presupuesto estático

PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Presupuesto hipotético que Webb habría preparado al inicio del periodo del
presupuesto, si hubiera pronosticado correctamente la producción real.

Para elaborar el presupuesto flexible de la compañía Webb se toma en consideración:

Precio de venta presupuestado: $120 por chamarra

El costo variable presupuestado por unidad es de $88 por

chamarra.

Costo fijos totales presupuestados de $276,000

7
PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Webb desarrolla su presupuesto flexible siguiendo tres pasos:

Paso 1: Identificar la En abril de 2011, Webb produjo y vendió 10,000 chamarras

cantidad real de producción

Paso 2: Calcular el Ingresos del presupuesto flexible: $120 por chamarra x

presupuesto flexible 10,000 chamarras
Ingresos del presupuesto flexible: $1,200,000

8
PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Paso 3: Calcular el presupuesto flexible para los costos tomando como base el costo
variable presupuestado por unidad producida, la cantidad real de producción y los
costos fijos presupuestados.

Costos variables del presupuesto flexible  

Materiales directos,$ 60 por chamarra x 10000 chamarras $ 600,000
Mano de obra directa,$ 16 por chamarra x 10000 chamarras 160,000

Costos indirectos de manufactura , $ 12 por chamarra x 10000 chamarras 120,000

Total de costos variables del presupuesto flexible 880,000

Costos fijos del presupuesto flexible 276,000
Costos totales del presupuesto flexible $ 1,156,000

9
PRESUPUESTOS FLEXIBLES
ANÁLISIS DEL NIVEL 2
ANÁLISIS DE VARIACIONES DEL NIVEL 2 CON
BASE EN EL PRESUPUESTO FLEXIBLE DE LA Variaciones del
COMPAÑÍA WEBB PARA ABRIL DE 2011 Resultados Variaciones del Presupuesto volumen de Presupuesto
reales (1) presupuesto flexible (3) ventas (4)=(3)- estático (5)
0
10000 flexible (2)=(1)- 10,000 2,000
(5) D 12,000
PF: 10000 x $120 $1,250,000 (3) F
$ 50,000 $ 1,200,000 $ 240,000 D $ 1,440,000
Unidades vendidas
Ingresos PF: 10000 x $60 621,600 21,600 D 600,000 120,000 F 720,000
Costos Variables PF: 10000 x $16 198,000 38,000 D 160,000 32,000 F 192,000
Materiales directos
130,500 10,500 D 120,000 24,000 F 144,000
Mano
PF:de obra xdirecta
10000 $12
Costos Indirectos variables de manufactura (950,100) (70,100) D (880,000) (176,000) F (1,056,000)
Costos variables totales 299,900 20,100 D 320,000 64,000 D 384,000
Margen de contribución (285,000) (9,000)D (276,000) 0 (276,000)
Costos fijos $ 14,900 $ 29,100 D $ 44,000 $ 64,000 D $ 108,000
Utilidad en operación $ 29,100 D $ 64000 D
Nivel 2 Variación del presupuesto flexible Variación del volumen de ventas
$93,100 D

Nivel 1 Variación del presupuesto estático

10
VARIACIÓN DE VOLUMEN DE VENTAS

Variación del volumen Cantidad del Cantidad del

= -
de ventas para la presupuesto flexible presupuesto estático
utilidad en operación

Var. de vol. ventas para = $44,000 - $108,000

Ut. en operación

Var. de vol. ventas para $64,000 D

=
Ut. en operación

La variación del volumen de ventas en la utilidad en operación de Webb mide el cambio en el margen de
contribución presupuestado porque Webb vendió únicamente 10,000 chamarras en vez de las 12,000 presupuestadas.

11
VARIACIÓN DE VOLUMEN DE VENTAS

Variación en el
volumen de ventas Margen de contribución
*  
)
= presupuestado por
para la utilidad
en operación unidad

= )  * ) 

= ($120 por chamarra - $88 por chamarra) * (10,000 chamarras - 12,000 chamarras)

= $32 por chamarra * (-2,000 chamarras)

= $64,000
VARIACIÓN DE VOLUMEN DE VENTAS
La variación desfavorable del volumen de ventas en la utilidad en operación podría deberse a una o más de las siguientes
razones:

La demanda general por las chamarras no está creciendo a la

tasa que se había anticipado.

Los competidores se están llevando una participación del

mercado de Webb.

Webb no se adaptó con rapidez a los cambios en las

preferencias y los gustos de los consumidores.

Las metas de las ventas presupuestadas se establecieron sin

realizar un análisis cuidadoso de las condiciones del mercado

Se desarrollaron problemas de calidad que condujeron a la

insatisfacción del cliente con las chamarras de Webb

13
VARIACIÓN EN LA PARTICIPACIÓN Y TAMAÑO DE MERCADO
Presupuesto estático
Tamañ o real de mercado x Tamañ o presupuestado de
Tamañ o real de mercado x
participació n presupuestada mercado x participació n
participació n real en el
en el mercado x margen de presupuestada de mercado x
mercado x margen de
contribució n presupuestado margen de contribució n
contribució n presupuestado
por unidad presupuestado por unidad
por unidad

(62,500 x 0.16 x $32 ) (62,500 x 0.20 x $32) (60,000 x 0.20 x $32)

$320,000 $400,000 $384,000

$80,000 D $16,000 F

Variación en la participación de mercado Variación en el tamaño de mercado

$64,000 D

Variación en el volumen de
ventas
VARIACIÓN EN TAMAÑO DE MERCADO

Particpación real de mercado
Variación en la Tamaño real del   Participación Margen de contribución
participación de = mercado en * - presupuestada * presupuestado por
mercado unidades de mercado unidad

=𝟔𝟐
  ,𝟓𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
* )  * $32 por unidad

= $80,000 D

15
VARIACIÓN EN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Variación en el Tamaño Tamaño Participación Margen de contribución

tamaño del = real del - presupuestad * presupuestada * presupuestado por
mercado mercado o del mercado de mercado unidad

= )  * 0.20 * $32 por unidad

= $16,000 F

16
VARIACIONES DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Variación del Cantidad del

presupuesto flexible = Resultado real - presupuesto flexible

Resultado real Monto presupuestado

 
Precio de venta $125.00 $120.00

  ($1,250,000 ÷ 10,000 chamarras) ($1,200,000 ÷ 10,000 chamarras)

$ 95.01 $ 88.00
Costo variable por chamarra
  ($ 950,100 ÷ 10,000 chamarras) ($ 880,000 ÷ 10,000 chamarras)

La variación del presupuesto flexible para los ingresos se denomina variación del precio de venta
Variación del = (P.venta real – P.venta presupuestado) * unidades reales vendidas
precio de venta
= ($125 por chamarra - $120 por chamarra) * 10,000 chamarras

= $50,000 F
OBTENCIÓN DE LOS PRECIOS Y LAS CANTIDADESPRESUPUESTADOS PARA LOS INSUMOS

Datos reales de los insumos Los datos históricos podrían analizarse en búsqueda de
provenientes de periodos tendencias para obtener estimaciones de los precios y
anteriores. las cantidades presupuestadas.

- Los datos históricos representan cantidades y precios reales, sirven

Ventajas como estándares de comparación para una mejora continua.
- Disponibles a un costo bajo

- Los datos del pasado suelen incluir ineficiencias como desperdicios de

Limitaciones los materiales directos
- No incorporan ningún cambio esperado para el periodo del
presupuesto

18
OBTENCIÓN DE LOS PRECIOS Y LAS CANTIDADESPRESUPUESTADOS PARA LOS INSUMOS

Datos provenientes las cifras del presupuesto representan estándares de

de otras compañías Ventajas comparación competitivos de otras compañías
que tienen procesos
similares.
Usar los datos de los precios de insumos y cantidades de otras
Limitación compañías con frecuencia no están disponibles, o no son
comparables con la situación específica de una organización

Un estándar es una cantidad cuidadosamente determinado y Estándares desarrollados

usada como un punto de referencia para juzgar el desempeño por Webb.

- Tienen como propósito excluir las ineficiencias pasadas

- Toma en cuenta los cambios que se espera que sucedan Ventajas
en el periodo del presupuesto

19
OBTENCIÓN DE LOS PRECIOS Y LAS CANTIDADESPRESUPUESTADOS PARA LOS INSUMOS

INSUMO ESTÁNDAR PRECIO ESTÁNDAR COSTO ESTÁNDAR

Es una cantidad de Es un precio determinado que Es un costo cuidadosamente

insumo determinada una compañía espera pagar por determinado de una unidad
con todo cuidado una unidad de un insumo de producción

Costo estándar por unidad de producción Insumo estándar permitido Precio estándar
para cada insumo de costo directo variable = para una unidad producida * por unidad producida

Costo estándar de materiales directos por chamarra:

Costo estándar de MD = 2 yardas cuadradas * $30 por yarda cuadrada = $60
Costo estándar de la mano de obra directa por chamarra:
Costo estándar de MOD = 0.8 horas en mano de obra * $20 por hora de mano de obra = $16

20
VARIACIONES EN PRECIO Y EN EFICIENCIA

Para calcular las variaciones en precio y en eficiencia de la compañía Webb, se

toma en consideración:

MATERIALES DIRECTOS COMPRADOS Y USADOS

1. Yardas cuadradas de insumo de tela compradas y usadas 22,200
2. Precio real incurrido por yarda cuadrada
28
3. Costos de los materiales directos (22,200 * $28) $621,600

MANO DE OBRA DIRECTA

4. Horas de mano de obra directa 9,000
5. Precio real incurrido por hora de mano de obra directa 22
6. Costos de los materiales directos (9,000 * $22) $198,000

21
VARIACIONES EN PRECIO

Una compañía será eficiente si utiliza una menor cantidad de

insumos que la presupuestada para ese nivel de producción

Precio real del Precio

Cantidad real del
Variación = insumo - presupuestado x insumo
del insumo

Precio
Precio real del Cantidad real del Variación del
Categoría del Costo Directo - presupuestado x =
insumo insumo precio
del insumo
Materiales Directos $ 28 - 30 x 22 200 = 44 400 F
Mano de obra directa $ 22 - 20 x 9 000 = 18 000 D

22
VARIACIONES EN EFICIENCIA

Cantidad real Cantidad

VARIACIÓ presupuestada
Precio
= de insumos - x presupuestado
N de insumos
usados del insumo
permitidos

Cantidad
Cantidad real de Precio presupuestado Variación en
Categoría del Costo Directo - presupuestada de x =
insumos usados del insumo eficiencia
insumos permitidos
Materiales Directos $ 22 200 - 20 000 x 30 = 66 000 D
Mano de obra directa $ 9 000 - 8 000 x 20 = 20 000 D

23
 Presupuesto flexible
Costos reales incurridos Cantidad real de (Cantidad de insumos presupuestados y
(Cantidad real de insumos × insumos × permitidos para la producción real × precio
precio real) precio presupuestado
presupuestado)
(1) (2) (3)

MATERIAL
MATERIALES
ES
DIRECTOS (22,200 yar × $28/yar. ) (22,200 yar. × $30/yar.) (10,000 unidades × 2 yar./unidad× $30/yar.)
DIRECTOS
$621,600 $666,000 $600,000
Nivel 3 $44,400 F $66,000 D
Variación en precio Variación en eficiencia
Nivel 2 $21,600 D
Variación del presupuesto flexible
MANO DE
OBRA 9,000 horas × $22/hora 9,000 horas × $20/hora 10,000 unidades × 0.8 horas/unidad × $20/hora
DIRECTA $180,000 $160,000
$198,000
Nivel 3 $18,000 D $20,000 D
Variación en precio Variación en eficiencia

Nivel 2
$38,000 D
Variación del presupuesto flexible
RESUMEN DE LAS VARIACIONES

Utilidad en operación del presupuesto estático 108,000

Variación desfavorable en el volumen en ventas para la utilidad en operación 64,000
Utilidad en operación del presupuesto flexible 44,000
Variaciones del presupuesto flexible para la utilidad en operación:
Variación favorable en el precio de venta 50,000
Variaciones en los materiales directos:
Variación favorable en el precio de los materiales directos 44,400
Variación desfavorable en la eficiencia de los materiales directos (66,000)
Variación desfavorable en los materiales directos   (21,600)
Variaciones en la mano de obra directa:
Variación desfavorable en el precio de la mano de obra directa (18,000)
Variación desfavorable en la eficiencia de la mano de obra directa (20,000)
Variación desfavorable en la mano de obra directa   (38,000)
Variación desfavorable en los costos indirectos variables de manufactura (10,500)
Variación desfavorable en los costos indirectos fijos de manufactura (9,000)
Variación desfavorable en el presupuesto flexible para la utilidad en operación   (29,100)
Utilidad en operación real 14,900

25
RESUMEN DE LAS VARIACIONES
El resumen de las variaciones destaca tres efectos principales:

Webb vendió 2,000 unidades menos que lo presupuestado, y ello

originó una variación desfavorable en el volumen de ventas por
$64,000. Las ventas disminuyeron debido a problemas en la calidad y a
los nuevos estilos de chamarras que introdujeron los competidores de
Webb.

Webb vendió unidades a un precio más alto que lo presupuestado, y ello

generó una variación favorable en el precio de venta por $50,000. Sin
embargo, los precios de Webb fueron menores que los precios que
cobraron sus competidores.

Los costos de manufactura para la producción real fueron más altos que lo
presupuestado: los materiales directos en $21,600, la mano de obra directa
en $38,000, los costos indirectos variables de manufactura en $10,500 y los
costos indirectos fijos en $9,000.

26
 Variación del presupuesto estático
Nivel 1 para la utilidad en operación
$93,100 D

Variación del presupuesto flexible Variación en el volumen de ventas

Nivel 2 para la utilidad en operación para la utilidad en operación
$29,100 D $64,000 D

Partidas Variación en los

Variación Variación Variación Variación en los
Individuales de la gastos indirectos
variación en el en el precio en los materiales en la mano gastos indirectos
variables de
presupuesto flexible de venta directos de obra directa fijos de manufactura
manufactura
del nivel 2 $50,000 F $21,600 D $38,000 D $9,000 D
$10,500 D

Variación en el Variación en Variación en el Variación en la

Nivel 3 precio de los eficiencia de los precio de la mano eficiencia de la
materiales directos materiales directos de obra directa mano de obra directa
$44,400 F $66,000 D $18,000 D $20,000 D

27
ASIENTOS DE DIARIO USANDO COSTOS ESTÁNDAR

ASIENTO DE DIARIO 1A Aísle la variación en el precio de los materiales directos en el

momento de la compra incrementando (cargando a) la cuenta de
control de materiales directos a los precios estándar. Este es el
momento más oportuno posible para aislar dicha variación.

Control de materiales directos

(22,200 yardas cuadradas X $30 por yarda cuadrada) 666,000
Variación en el precio de los materiales directos
(22,200 yardas cuadradas X $2 por yarda cuadrada) 44,400
Control de cuentas por pagar
(22,200 yardas cuadradas X $28 por yarda cuadrada) 621,600

Para registrar los materiales directos que se compraron.

28
ASIENTOS DE DIARIO USANDO COSTOS ESTÁNDAR
ASIENTO DE DIARIO 1B
Aísle la variación en la eficiencia de los materiales directos en el
momento en que dichos materiales se usan incrementando (cargando a)
la cuenta de control de productos en proceso de elaboración, con las
cantidades estándar permitidas para las unidades reales de producción
manufacturadas y multiplicadas por los precios estándar.

Control de productos en proceso de elaboración

(10,000 chamarras X 2 yardas por chamarra X $30 por yarda cuadrada) 600,000
Variación en eficiencia de los materiales directos
(2,200 yardas cuadradas X $30 por yarda cuadrada) 66,000
Control de materiales directos
(22,200 yardas cuadradas X $30 por yarda cuadrada) 666,000

Para registrar los materiales directos utilizados.

29
ASIENTOS DE DIARIO USANDO COSTOS ESTÁNDAR

ASIENTO DE DIARIO 2 Aísle la variación en el precio de la mano de obra directa y la

variación en eficiencia en el momento en que esta mano de obra
se usa incrementando (cargando a) la cuenta de control de
productos en proceso de elaboración, con las cantidades
estándar permitidas para las unidades reales de producción
manufacturadas a los precios estándar.

Control de productos en proceso de elaboración

(10,000 chamarras 0.80 horas por chamarra $20 por hora) 160,000
Variación en el precio de la mano de obra directa
(9,000 horas $2 por hora) 18,000
Variación en la eficiencia de la mano de obra directa
(1,000 horas $20 por hora) 20,000
Control de sueldos por pagar
(9,000 horas $22 por hora) 198,000

Para registrar el pasivo de los costos de la mano de obra directa.

ASIENTOS DE DIARIO USANDO COSTOS ESTÁNDAR

Los costos estándar Los saldos de las diferentes cuentas

simplifican el costeo de un de variaciones en costos directos en
producto. abril de 2011 son también los saldos
al final de 2011

Webb registra el siguiente asiento de diario para cancelar las cuentas de variaciones en el costo
directo contra el costo de los bienes vendidos.

Costo de los bienes vendidos 59,600

Variación en el precio de los materiales directos 44,400
Variación en la eficiencia de los materiales directos 66,000
Variación en el precio de la mano de obra directa 18,000
Variación en la eficiencia de la mano de obra directa 20,000

31
CAUSAS MÚLTIPLES DE LA VARIACIONES
Considere una variación desfavorable en
la eficiencia de los materiales directos en
la línea de producción de Webb.
Un diseño deficiente para los
productos o los procesos.
Ejecución deficiente sobre la
Los proveedores de Webb no línea de producción debido a
fabrican los materiales de la trabajadores con una
tela con una alta calidad capacita-ción insuficiente o a
uniforme. la presencia de máquinas
defectuosas.
Una congestión ocasionada
Una asignación inadecuada
por la programación de un
de la mano de obra o de las
alto número de órdenes
máquinas a trabajos
urgentes de los representantes
específicos.
de ventas.
32
MEDICION DEL DESEMPEÑO USANDO VARIACIONES

Con frecuencia se evalúan 2 atributos de desempeño :

EFECTIVIDAD
Grado en que se cumple un objetivo o una
meta predeterminados —por ejemplo,
ventas, evaluaciones de satisfacción del
cliente, etc.
EFICIENCIA
Cantidad de insumos que se usan para lograr cierto nivel de producción —
cuanto más pequeña sea la cantidad que se use para elaborar un número
determinado de paquetes , o cuanto más grande sea el número de paquetes
elaborados a partir de una menor cantidad de mezcla, mayor será la
eficiencia.

33
 Se debe entender las causas de la variación antes de usarla para una evaluación de desempeño.
Suponga que un gerente de compras de Webb acaba de negociar un acuerdo que da como
resultado una variación favorable en el precio para los materiales directos. Estos pudieron ser
los motivos:

El gerente aceptó una oferta del proveedor

El gerente de compras realizó una
negociación efectiva con los
proveedores.
El gerente consiguió un descuento por compras a
granel con un menor número de órdenes de compra.
Sin embargo, el hecho de comprar mayores cantidades
que lo necesario en dio como resultado un inventario
excesivo.
con el precio más bajo, después de un
esfuerzo mínimo para verificar la calidad en
medio de muchas preocupaciones acerca de
los materiales del proveedor.

Si el desempeño del gerente de compras se evalúa tomando como base únicamente las variaciones en precio, entonces la
evaluación será positiva. Si se evalúan las razones 2 y 3 ,se tiene ganancias a corto plazo. Sin embargo, estas podrían
compensarse con mayores costos ocasionados por almacenamiento de inventarios o por costos de inspección más altos o
mayores tasas de unidades defectuosas sobre la línea de producción de Webb, lo cual llevaría a variaciones desfavorables.

34
APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN

Los gerentes deben aprender a entender el motivo por el cual surgen las
variaciones para mejorar el desempeño futuro
El análisis de variaciones no debe ser una herramienta para buscar a un individuo
a quien culpar por cada variación desfavorable. En cambio, debería ayudar a la
compañía a aprender a partir de lo que sucedió y cómo lograr un desempeño
mejor en el futuro.
Los gerentes tienen que encontrar un equilibrio sutil entre la evaluación del
desempeño y el aprendizaje de la organización.

Para reducir la variación desfavorable en la eficiencia de los materiales directos, los gerentes de Webb pueden
buscar mejoramientos en el diseño del producto, en el compromiso de los trabajadores y en la calidad de los
materiales suministrados.

35
 El análisis de variaciones es de utilidad para las evaluaciones del
desempeño; no obstante, un énfasis exagerado sobre la evaluación del
desempeño y la satisfacción de las metas individuales de las variaciones
socavaría el aprendizaje y la mejora continua. ¿Por qué?

Porque el logro de un estándar se convierte en un fin en sí mismo. En consecuencia, los gerentes buscarán metas
que sean fáciles de alcanzar, en vez de buscar metas que sean desafiantes y que requieran creatividad e inventiva.

Por ejemplo, si la evaluación del desempeño recibe un énfasis excesivo, el gerente de manufactura preferirá un
estándar sencillo que le permita a los trabajadores mucho tiempo para fabricar una chamarra; tendrá pocos
incentivos para mejorar los procesos y métodos para reducir el tiempo, así como el costo de manufactura.

También ocasionaría que se tomen acciones para lograr el presupuesto y evitar una variación desfavorable,
incluso si tales acciones perjudicaran a la compañía en el largo plazo. Tales efectos negativos tienen menos
probabilidades de ocurrir si el análisis de variaciones se concibe como una forma de promover el aprendizaje
dentro de de la organización.

36
MEDIDAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS DEL DESEMPEÑO
Casi todas las compañías usan una combinación de medidas financieras y no financieras del desempeño para la planeación y el
control, en lugar de basarse en forma exclusiva en algún tipo de medida.

Al controlar la producción, esperar un informe contable con

las variaciones demora, por eso, se usan medidas de
desempeño no financiero. En el cuarto de cortes, la tela se
extiende, se corta, se acoplan y se ensamblan las piezas. Los
gerentes ejercen el control centrando la atención en medidas
no financieras, como el número de yardas usadas para
producir 1,000 chamarras, o el % de chamarras iniciadas y
terminadas, estas medidas no financieras son fáciles de
entender.
También se usarán medidas financieras para evaluar la
eficiencia general en costos, y orientaran las decisiones
acerca de, por ejemplo, cambiar la mezcla de insumos
que se usa en la manufactura de chamarras. Estas
resultan fundamentales en una compañía porque indican
el efecto económico de diversas actividades. Esto
permite buscar decisiones de equilibrio, aumentar los
costos de una actividad física (ejm, cortes) para reducir
los costos de otra medida física (ejm, defectuosos).

37
FIN
38