ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS
Unidad1: Proyectos de inversión
Clase 1
Temáticas:
 Concepto de proyecto y de la
Administración de proyectos
 Introducción a la Administración de

proyectos
 Clasificación de los proyectos
 El ciclo de vida un proyecto
Tema 1: Introducción General
Objetivos:
1. Definir los conceptos de proyecto y
administración de proyectos
2. Reconocer la importancia de la administración de
proyectos
3. Clasificar los proyectos de inversión
4. Identificar las partes interesadas y las fases del
ciclo de vida de un proyecto
5. Identificar y caracterizar los estándares y
directrices internacionales para el trabajo de los
profesionales de la administración de proyectos
 Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
Temporal
 Significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido

Unicidad
 Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único.

Ejemplo: los edificios de oficinas son construidos con materiales

idénticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicación es
única: con un diseño diferente, en circunstancias diferentes, por
contratistas diferentes, etc.
¿QUE PUEDE SER UN PROYECTO?
Planificar una boda
Remodelar un cuarto de baño
Escribir un ensayo
Auditoría a empresas
Fusión de empresas
Construcción de un edificio
Informatización de un servicio
Evaluación de un programa
Desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
Creación de una empresa
Campañas de publicidad
 ¿QUE PUEDE SER UN PROYECTO?
 Un Administrador de Sistemas implementa un nuevo
sistema informático.
 Una compañía de software desarrolla una nueva aplicacion.

 Una compañía de gráficos produce un tríptico a las

especificaciones de un cliente.
 Un contratista instala un nuevo sistema de drenaje en una

avenida.
 Ingenieros diseñan un prototipo de una nueva turbina a

gas.
 Personal medico ejecutatn varias cirujias en una victima de

un accidente.
 Una compañía planea el lanzamiento al mercado de un

nuevo producto.
 La construcción de un laboratorio de larvas.
 ¿Qué NO es un Proyecto?
 Operaciones en curso:
◦ Son continuas (no tienen un fin).
◦ Son repetitivas (producen productos similares o
idénticos).

Ejemplos:
◦ Una compañía de seguros procesa miles de reclamos
al día.
◦ Un cajero atiende a 100 clientes por día.
◦ Una planta de automóviles produce miles de carros,
del mismo modelo y con opciones limitadas.
◦ Las siembras y cosechas consecutivas de una finca
camaronera.
 Características de un
proyecto de inversión
 Tiene un Objetivo bien definido
 Incluye una serie de tareas o actividades interdependendientes
 Cada actividad tiene período de duración
 Se puede identificar actividades que son prerrequisitos para iniciar
otras actividades.
 Es único (no repetitivo).
 Exige la combinación de recursos (materiales, humanos y financieros)
 Utiliza medios costosos, variados y cambiantes
 Tiene un ciclo de vida, con fases y resultados intermedios
 Es irreversible, dinámico y en continua evolución
 Tiene un cliente.
 Involucra un alto grado de riesgo e incertidumbre sobre el tiempo y el
costo de la inversión
 ¿Qué es la Administración
de proyectos?

Arte de dirigir y coordinar recursos humanos,

materiales y financieros a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, para conseguir los
objetivos prefijados de alcance, costo, plazo,
calidad y satisfacción de las partes
interesadas en el proyecto.
 INICIOS DE ESTA CIENCIA

En el año 2650 a.n.e., el arquitecto Imhotep construyó la

pirámide escalonada de Sakkara, en Egipto para el Faraón
Zoser.
 INICIOS DE ESTA CIENCIA

Cerca de 150 años después y a 3 500 Km. de distancia

los habitantes de las Islas Británicas erigían dólmenes y
círculos megalíticos, como el de Stonehenge.
 INICIOS DE ESTA CIENCIA
Trascurridos otros 500 años los mayas construyeron
suntuosos templos como el de Chichén Itzá.
 INICIOS DE ESTA CIENCIA

Los constructores de esas notables estructuras fueron los

primeros Directores de proyecto de construcción del
mundo. No contaban con la ayuda de ordenadores ni
sofisticados métodos de programación. A pesar de ello,
dirigieron proyectos de una complejidad excepcional
utilizando las herramientas más sencillas: mano de obra y
organización.
Desde cuando se habla o se hace Administración de
Proyectos?
La Administración de Proyectos o Project
Management como disciplina no aparece hasta los
años 70 cuando se desarrolla vertiginosamente.
Sus técnicas tienen origen con la Segunda Guerra
Mundial.
Se desarrolla como ciencia independiente de
forma acelerada en los EEUU y posteriormente
se traslada a Gran Bretaña, por compartir
lenguaje y cultura entre ambos países.
En Europa sus primeras aplicaciones fueron,
quizás también hace más de 40 años
fundamentalmente en la construcción,
extendiéndose más lentamente a otras ramas del
desarrollo.
Desde cuando se habla o se hace Administración de
Proyectos?

En Ecuador su introducción se produce en la década

del 80, en el sector de la industria básica y la
construcción. Siendo casi nula en otras actividades
económicas. Desde la década de los 90´s muchas
universidades incorporan esta disciplina a la malla
curricular de varias carreras universitarias del campo
de la Ingeniería y la Administración, dando respuesta
a la demanda creciente de la economía ecuatoriana,
ávida de talento humano nacional con capacidad para
planificar, evaluar y administrar proyectos de
inversión en aras del desarrollo industrial y
empresarial.
 ¿Por qué se invierte y por qué son
necesarios los proyectos de inversión?
Siempre que exista un necesidad humana de un
bien o servicio, habrá necesidad de invertir, pues
hacerlo es la única manera de producir un bien o
servicio.
La base que justifica una inversión inteligente en la
actualidad, es precisamente un proyecto bien
estructurado y evaluado que indique la pauta que
debe seguirse. De ahí se deriva la necesidad de
elaborar los proyectos.
TIPOS DE PROYECTOS
Clasificación por el tipo de función:

 Proyectos de renovación.
 Proyectos de modernización.
 Proyectos de expansión.
 Proyectos estratégicos.

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 TIPOS DE PROYECTOS
Clasificación por el sector de la economía:
 Proyectos del sector privado (aumentar
el patrimonio de los accionistas)
 Proyectos del sector público (aumentar
el bienestar social)

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TIPOS DE PROYECTOS
Según el Área de Aplicación:
 De construcción (infraestructuras)
 De ingeniería de alta tecnología
 De ingeniería industrial
 De investigación y desarrollo
 De informática
 Sociales
 Organizacionales
 De Auditoría
 Organización de un evento
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 TIPOS DE PROYECTOS
Según el Tamaño:
 Pequeño: < 1 año ó < 1 millón USD
 Mediano: < 2 años ó < 50 millones USD
 Grande: < 5 años ó < 500 millones USD
 Megaproyecto: > 5 años ó > 500 millones USD

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TIPOS DE PROYECTOS
Según quién es el Cliente:
 Proyectos Externos: el cliente es
ajeno a la empresa que hace los
trabajos
 Proyectos Internos: el cliente es
la misma empresa que desarrolla
los trabajos

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TIPOS DE PROYECTOS
Clasificación por su dependencia
económica:
 Proyectos complementarios
 Proyectos independientes
 Proyectos mutuamente excluyentes

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 Proyectos complementarios: Su rentabilidad conjunta
es mayor que la suma de las rentabilidades
individuales. Si la ejecución del proyecto B genera un
aumento en los beneficios netos de otro proyecto A o
ambos proyectos generan beneficios adicionales
mutuamente, se dice que son complementarios.

Ej: el cultivo de flores (proyecto A) y la crianza de abejas

(proyecto B)

 Proyectos Independientes: estos no compiten por los

recursos de la empresa, la puesta en marcha del
proyecto A no afecta los beneficios netos del proyecto B
y viceversa. La empresa podría elegir varios a la vez
mientras cumplan con el mínimo de rentabilidad.
 Proyectos Mutuamente Excluyentes: la ejecución de
un proyecto anula los beneficios de la realización
de otro, o peor aún, lo torna inviable. Estos
compiten por los recursos de la empresa
(racionamiento de capital), o sea, si la empresa
toma uno no podría tomar ninguno de los otros.

Ej: una empresa que tiene que elegir entre dos

tecnologías posibles para una planta.
 ¿Que son los programas?
 Un programa es un grupo de proyectos
relacionados cuya dirección se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios y
control que no se obtendrían si fueran
dirigidos de forma individual. Los programas
pueden incluir elementos de trabajo
relacionados que están fuera del alcance de
los proyectos discretos del programa.
 ¿Qué es un portafolio?
 Un portafolio es un conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos, que se agrupan
para facilitar la gestión efectiva de ese
trabajo, a fin de cumplir con los objetivos
estratégicos de negocio. Los proyectos o
programas del portafolio no necesariamente
tienen que ser interdependientes o estar
directamente relacionados.
Relaciones entre portafolios,
programas y proyectos
 Alcance del proyecto:
En términos de Alcance, referido a un proyecto, debemos
diferenciar los siguientes términos:
• Alcance del producto: Las características y funciones que
definen un producto, servicio o resultado.
• Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para
entregar un producto, servicio o resultado con las características
y funciones especificadas.

Alcance
Alcance
del
del producto
o servicio
proyecto
 El triángulo de la administración de proyectos

Son los tres parámetros básicos con los que tendrá que lidiar el
administrador de proyectos y que, al final, determinarán en
gran medida si el proyecto fué o no exitoso.

Su interpretación implica que

Alcance
no puede cambiar el ámbito,
la programación (tiempo) o el
presupuesto (dinero) de un
proyecto sin que al menos
Tiempo Dinero
uno de las otras dos partes se
vea afectada.

Nuestro cliente puede restringir dos de los tres parámetros, pero nunca los
tres. En este último caso, la probabilidad de tener un proyecto exitoso será
cercana a cero.
Ciclo de vida del proyecto
Para facilitar la gestión, los directores de
proyectos o la organización pueden dividir los
proyectos en fases. El conjunto de estas fases
se conoce como ciclo de vida del proyecto.

Una fase es un grupo de tareas relacionadas que

completa una etapa importante de un proyecto.
Ciclo de vida del proyecto (según el PMI)

Iniciación Ejecución, seguimiento y control Cierre

CICLO DE VIDA: características
CICLO DE VIDA: características
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
características comunes:
 Algunos proyectos tendrán una sola fase, otros en cambio, pueden
constar de muchas.
 Las fases se pueden subdividir en subfases o etapas en función del
tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones financieras.
 Las fases generalmente son secuenciales y en ocasiones
superpuestas. Por lo general, cada fase concluye con la presentación
y aprobación de uno o más productos entregables, a fin de
determinar la aceptación, tanto si aún se requiere trabajo adicional
como si se debe considerar cerrada la fase o el proyecto.
 El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel
máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el
proyecto se aproxima a su conclusión.
CICLO DE VIDA: características
 El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo
tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos
es más elevado al inicio del proyecto.

 El poder que tienen los interesados en el

proyecto para influir en las características finales
del producto del proyecto y en el coste final del
proyecto es más alto al comienzo y decrece
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
CICLO DE VIDA: características
Un producto entregable es un producto
del trabajo que se puede medir y verificar.

Ejemplos:
• Un documento de planificación
• Plano arquitectónico
• Informe de un estudio de viabilidad
• Documento de diseño detallado
• Un componente del producto principal o
un prototipo del producto
Ciclo de vida del proyecto
(según Trueba y De los Ríos, 2002)
Etapas y decisiones de la fase de PREINVERSIÓN
Etapas y decisiones de la fase de INVERSIÓN
Unidad1: Introducción General
Clase 2
Temáticas:
 Partes interesadas o involucradas en el proyecto
 El director del proyecto
 Estándares y directrices internacionales para la

administración de proyectos
 Los recursos naturales y los proyectos de

inversión
 El desarrollo sustentable y los proyectos de

inversión
 Los valores ambientales y los proyectos de

inversión
Partes Interesadas del proyecto
¿Quiénes son los interesados?
 Los interesados en el proyecto son personas
y organizaciones que participan de forma
activa en el proyecto o cuyos intereses
pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión.
También pueden influir sobre los objetivos y
resultados del proyecto.
Los interesados pueden influir de manera
positiva o negativa en el proyecto:

 influencia positiva : ejercida por aquellos que

normalmente se beneficiarían de un resultado
exitoso del proyecto.

 influencia negativa: ejercida por aquellos que

ven resultados negativos como consecuencia
del éxito del proyecto.
Interesados (Stakeholders)
Partes Interesadas o Involucradas
Individuos y organizaciones activamente involucrados en el
proyecto o interesados, por estar afectados en forma negativa
o positiva por la ejecución o éxito del proyecto.
El director del proyecto
El director del proyecto
El director del proyecto es nombrado en la etapa de iniciación.

 Coordina las actividades y reporta

directamente a la administración
superior.

 Es el responsable de asegurar que todas

las actividades necesarias se completen
en la secuencia adecuada y a tiempo.

 Que el proyecto esté dentro del

presupuesto

 Que el proyecto cumpla con su alcance y

sus metas de calidad

 Que las personas asignadas reciban la

motivación, dirección e información
necesaria para hacer su trabajo.
 Cualidades del director del proyecto
 Facilitador.
A menudo el gerente de proyecto debe resolver conflictos
entre personas o departamentos para garantizar que el
proyecto cuente con los recursos apropiados para el trabajo
que se realizará. Es útil tener una “idea general” como marco
de referencia y ser un buen negociador. Los gerentes de
proyectos exitosos tienen una visión sistémica, que abarca la
interacción del proyecto, sus recursos y sus productos con la
empresa en su conjunto. Los buenos gerentes de proyectos
demuestran liderazgo para que los integrantes del equipo y
los jefes de los distintos departamentos trabajen para
realizar el proyecto como un todo, en lugar de optimizar las
partes del proyecto que les corresponden.
 Cualidades del director del proyecto
 Comunicador.
El gerente de proyecto es responsable ante la alta
dirección y otros interesados en el proyecto. El avance del
proyecto y las solicitudes de recursos adicionales deben
comunicarse con claridad. Además el gerente del proyecto
debe comunicarse con el equipo del proyecto para obtener
el mejor desempeño. Los buenos gerentes de proyecto
son verosímiles desde la perspectiva del conocimiento
técnico, así como del conocimiento administrativo.
También ayuda a que el gerente de proyecto sea sensible
a la política de la organización y que esté consiente de los
conflictos interpersonales entre los integrantes del equipo.
 Cualidades del director del proyecto

 Capaz de tomar decisiones.

El gerente de proyecto debe organizar las reuniones
del equipo, especificar cómo se tomarán las
decisiones y determinar la naturaleza y oportunidad
de los informes para la alta dirección. Las
decisiones pueden tomarse por concenso, por
mayoría o por el gerente de proyecto. Los buenos
gerentes de proyecto son capaces de percibir de
qué manera se desempeña mejor el equipo y están
preparados para tomar decisiones difíciles en caso
de ser necesario.
Habilidades interpersonales del director del
proyecto
Estándares y directrices reconocidos
internacionalmente para la
Administración de proyectos
Guía de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (PMBOK® 5ta ed. 2013).
La Guía del PMBOK® es una norma reconocida
en la profesión de la dirección de proyectos.
Por norma se hace referencia a un documento
formal que describe métodos, procesos y
prácticas establecidos.
El conocimiento contenido en esta norma
evolucionó a partir de las buenas prácticas
reconocidas por profesionales dedicados a la
dirección de proyectos, quienes contribuyeron
a su desarrollo.
Esta norma proporciona una referencia
fundamental para cualquier que este interesado en
la profesión de la dirección de proyecto

 Altos ejecutivos
 Gerente de programa y gerente de directores de

proyecto
 Director de proyecto y otros miembros del equipo

de proyecto
 Miembro de una oficina de gestión de proyecto
 Clientes y otros interesados, etc.
 El PMBOK recoge 47 procesos agrupados en 5
grupos de acuerdo a 9 áreas de conocimiento:

Grupos de procesos:
 Iniciación
 Planificación
 Ejecución
 Monitoreo y control
 Cierre

Enfoque de Proceso
Si no puedes describir lo que estás haciendo como un
proceso, no sabes lo que estas haciendo.
◦ W. Edwards Deming (1900-1993) U.S. business consultant.
Áreas de conocimiento del PMBOK®:
 Gestión de la Integración del Proyecto
 Gestión del Alcance del Proyecto
 Gestión de Tiempos del Proyecto
 Gestión de Costos del Proyecto
 Gestión de la Calidad del Proyecto
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 Gestión de Riesgos del Proyecto
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
 Gestión de los interesados del proyecto
Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
 Pero…¿es el PMBOK® el único estándar
internacional en materia de Administración
de proyectos?
Norma ISO 21500: Directrices para la dirección y
gestión de proyectos

Publicada en Marzo 2013. Recoge los aspectos destacables y

los comunes de otras normas relacionadas, que se tomaron
como documentos de referencia para su elaboración.

 PMBOK®Project Management Body of Knowledge

 ICB International Competence Baseline
 PRINCE2 Project in Controlled Environments
 BS 6079 partes 1 a 4. Guide to Project Management
 DIN 69901 partes 1 a 5. Project Management. Project
Management Systems
 ISO 10006 Quality Management Systems. Guideline for
Quality Management in Project
 Norma ISO 21500

 Engloba los diferentes estándares y modelos de

referencia existentes en la actualidad definiendo un
lenguaje universal en gestión de proyectos.

 Establece los conceptos y los procesos que se consideran

buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos.

 Facilita la adopción de la gestión de proyectos en

cualquier organización independientemente de su sector
y tamaño.
Certificación internacional en
Dirección de Proyectos IPMA
 IPMA es una federación de más de 50
asociaciones nacionales que promueve la
gestión global de proyectos.
 IPMA provee estándares y directrices para el
trabajo de los profesionales de la
administración de proyectos a través de sus
“Bases para la competencia en Dirección de
Proyectos (IPMA Competence Baseline, ICB)”.
 A fines de 2012 existían más de 150.000
profesionales certificados alrededor del mundo.
 El ojo de la competencia de IPMA

 La ICB desglosa la dirección profesional de proyectos en 46

elementos de competencia, complementados por las
relaciones clave entre ellos y descritos en tres ámbitos que
abarcan las competencias técnicas (20 elementos), de
comportamiento (15 elementos) y contextuales (11
elementos)
El ojo de la competencia de IPMA
 En el Sistema de Certificación IPMA se
especifican las siguientes cuatro niveles :
ANÁLISIS DE
CASOS
ANÁLISIS DE CASOS:

1. ¿Cuál es el desafío que plantea el caso de estudio?

2. ¿Cuáles fueron los factores claves para el desarrollo exitoso
del proyecto en estudio?
3. ¿Cuáles buenas prácticas pueden utilizarse como referencia
para otros proyectos?
4. Mencione las partes interesadas más importantes en este
proyecto.
5. Mencione cuál es el estándar internacional para la direc-
ción de proyectos que se 
habla en el caso y cuáles otros estándares conoce.
6. A partir de los aportes del caso, valore la importancia de la
aplicación de las normas internacionales establecidas para la
Administración de proyectos.
BIBLIOGRAFÍA
 Sapag Chain, N.; Sapag Chain, R. “Preparación y
Evaluación de Proyectos” Cuarta Edición,
McGraw-Hill, México, 2008 (
http://bit.do/SapagChain)
 Guíade los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®). Project
Management Institute. Cuarta edición (
http://bit.do/PMBook)
 BACA URBINA, G. “Evaluación de Proyectos”,
Cuarta Edición, McGraw-Hill. México (
http://bit.do/VacaUrbina)