Carrera: Profesorado en Enseñanza Media de la Matemática y la Física.

Curso: Introducción Al Pensamiento Sistémico

Código de la Carrera: PEMFCI
Ciclo: IV-2021
Jornada: Sabatina
Facilitador: Mildred Bricel Rivas Siquin
Año: Segundo Semestre 2021
TEMA. 7
28/08/2021

ARQUETIPOS DEL COMPORTAMIENTO

Los arquetipos sistémicos son patrones de comportamiento de un sistema, son situaciones

que se repiten permanentemente, por costumbre, generando errores en el comportamiento
de una organización.

Es la descripción de un proceso, que ayuda a reconocer comportamientos repetitivos, para

encontrar sus puntos de apalancamiento, es decir, permite saber cuál es el cambio adecuado
para eliminar el límite más importante que sufre el sistema, a través de lo cual ganará
dinamismo en una forma más que proporcional. El pensamiento sistémico permite identificar
tales arquetipos.
Es un modelo estructural que te permite conocer y entender de una manera holística el
comportamiento de cualquier sistema.

Los arquetipos sistémicos son estructuras de comportamiento cuya existencia ignoramos y

que perpetúan una situación considerada por todos como negativa, pero ante la que no
acertamos a encontrar solución alguna. Por contra, la identificación de estos arquetipos por
la organización, la sitúan en la senda de la solución, siempre que se mire el panorama desde
la perspectiva de la totalidad, y se adopten soluciones a largo plazo.

Los arquetipos sistémicos son patrones de comportamiento que se repiten de modo isomorfo
en muchas organizaciones; en realidad son inherentes al comportamiento humano.

Estos patrones de comportamiento humano que imprimen carácter a los sistemas donde
desarrollan los hombres su actividad, pueden ser representados y modelizados empleando
las técnicas de Dinámica de Sistemas. Pues bien, los arquetipos de comportamiento humano
se basan en último extremo en la combinación de tipos de bucles.

El diseño de modelos DS en el entorno de las organizaciones humanas consiste, de una

forma o de otra en la inclusión de estos arquetipos de comportamiento.

Los dos más importantes, y que más influyen en el comportamiento de las organizaciones
son el denominado “límites al crecimiento” y el “desplazamiento de carga”. El primero no es
otra cosa que un bucle de realimentación mixta, reforzadora y compensadora, y el segundo
es una combinación de tres bucles, dos compensadores y uno reforzador.

Antes de describirlos, recordemos lo expresado con anterioridad, un bucle reforzador o

compensador no es en sí mismo ni bueno ni malo, ambos cumplen su función. El primero
permite el crecimiento, el segundo da estabilidad, son como el acelerador y el freno de un
automóvil. El arte del management de las organizaciones consiste en saber manejar el freno
y el acelerador sabiamente, de modo que cuando se pueda crecer, se crezca, y cuando la
prudencia aconseje decelerar, así sea, por el bien de todos.

4.1 Límites al crecimiento

Este es el primer arquetipo, y probablemente el más importante. Además, es el arquetipo

“más sistémico de todos”. Es decir, aquí el ser humano se comporta más que como un
decisor, como un espectador. Es como la Ley de la Gravedad, la gran ley de los sistemas, no
existe crecimiento ilimitado, no puede existir, es pura teoría, más tarde o más temprano
aparece un factor limitante del crecimiento que obliga a suavizarlo hasta forzarlo a 
detenerse.

Podríamos sentenciar este arquetipo como que “Frente a toda iniciativa que genera
crecimiento, más tarde o más temprano aparece una fuerza de signo contrario que ralentiza,
detiene e incluso invierte el crecimiento”.

Hay un proceso amplificador o reforzador, que predomina durante un tiempo, frente a otro
proceso compensador que en una segunda fase invierte el proceso.

F.2 Arquetipo de límites al crecimiento

El efecto limitante puede ser de dos tipos, bien por escasez de recursos, bien porque ante el
crecimiento de la variable aparezca una reacción – esta vez humanamente intencionada -,
que provoque entrar en competencia para frenar el ascenso de la variable en expansión.

De esta forma nace el concepto de “eficiencia”, que indica la relación entre los medios
empleados y los resultados obtenidos. Eficiente es lo que consume menos recursos. Este
término es equivalente al de “coste/efectividad”, en el sentido que es más coste efectiva
aquella solución que a igualdad de coste respecto de otra, produce más elementos de
consumo, o presta un mejor servicio, o es más rápido, o de más calidad, o más útil, o que
resuelve mejor el problema que ha de abordar, etc. Por tanto, los límites al crecimiento nos
hacen mejores gestores de nuestros recursos y gastarlos con más eficiencia.
F.3 Arquetipo de límites al crecimiento aplicado al mercado

Las leyes del mercado también cumplen este arquetipo, por cuanto que, cuando aparece un
producto estrella del que hay indicios razonables de que va a arrasar el mercado,
rápidamente, otros competidores tratarán de “imitar” y sacar al mercado productos similares
con el fin de que el primero no monopolice el sector. Durante los primeros decenios de la
Informática IBM ha sido el gran padre, la empresa líder sin discusión. Pero lenta aunque
inexorablemente, el mercado ha ido reaccionando de modo que han ido apareciendo otras
empresas que, todas juntas han ido “limitando” el crecimiento de IBM, ganando cada vez
más proporción de mercado.

En el otro extremo, tenemos el arquetipo de “límites al crecimiento”, como “malo”, en el

sentido que supone un freno al desarrollo, al avance, a desarrollar mecanismos adaptativos.
Hablamos entonces de la “resistencia al cambio”,

Este comportamiento lo percibimos claramente cuando observamos actitudes de oposición a

iniciativas de modernización, o de reestructuración de las empresas. O lo que es lo mismo,
por qué a pesar de los esfuerzos, no logramos solucionar nuestros problemas. Como hemos
visto con Maslow, en un sistema humano cada persona tiene una intencionalidad diferente,
según donde se encuentre dentro de la pirámide. E incluso cuando ha superado el umbral de
disponer de recursos más que razonables, en determinadas personas puede dispararse el
perverso comportamiento de la ambición. Con esta óptica, es claro que no todos los
miembros de las organizaciones desean acometer un cambio, aunque sea por implantar
mecanismos adaptativos que a largo plazo garantizarán la supervivencia de la empresa. Así
las cosas, la anteriormente referida máxima de Maquiavelo sobre la resistencia al cambio
tiene plena actualidad. En la medida en que un sistema basa su estabilidad sobre las
acciones de todos sus elementos orientadas al objetivo final, cuando estos elementos
persiguen objetivos personales diferentes, entonces las respuestas de los diferentes agentes,
lejos de ser lógicas o previsibles, pasan a ser aparentemente insospechadas, ilógicas,
impredecibles, tanto que el conjunto del sistema se asemeja a lo que los cardiólogos
denominan al corazón que fibrila, como bolsa de gusanos, donde cada fibra muscular hace lo
que le parece, cuando le parece, y así las cosas el enfermo muere en minutos por fallo
cardíaco. Así parecen muchas empresas donde cada cual tiene una forma diferente de ver
las cosas, y sobre todo cuando la palabra “cambio” implica la sola sospecha de “pérdida de
un statu quo, más o manos acomodaticio”, o ... una regulación de plantilla.
Por todo ello los sistemas son resistentes al cambio, porque la configuración actual fue el
resultado de un cambio “in illo tempore”, que costó sangre, sudor y lágrimas tras intentos
fallidos y alto coste social, y muchos no están dispuestos, primero a pasar por lo mismo, y
segundo a perder su ventaja diferencial o a poner en riesgo las conquistas sociales
alcanzadas. Además, los viejos del lugar recuerdan que la forma de trabajar y de estar
organizados, fue la consecuencia del esfuerzo que ellos hicieron por solucionar los graves
problemas que tenían en aquel entonces. Desde su experiencia, primero, muestran cierto
desprecio ante los gestores advenedizos que creyendo saber más que ellos, y “hasta ahí
podíamos llegar...”, vienen con nuevos aires y ampulosas ínsulas de suficiencia,
despreciando el esfuerzo de sus mayores. Nuevamente, caemos en el aforismo implacable:
“los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones que se dieron ayer”. No nos
damos cuenta que el entorno es cambiante, y que lo que fue bueno para solucionar los
problemas hace diez, quince o veinte años, se ha convertido en un elemento limitante y hasta
peligroso para la supervivencia de la empresa.

Así es el cambio, y de esta forma, surgen bucles compensadores que se enfrentan  a una
dinámica de cambio que, insisto, casi siempre se aborda salvo casos de previsión admirable,
por la vía de los hechos y cuando la alternativa es la quiebra.

F.4 Arquetipo de límites al crecimiento. Resistencia al cambio.

Esta es la representación gráfica de este comportamiento, por otra parte tremendamente

humano.

4.2.- Desplazamiento de la carga

Este es el segundo gran arquetipo. Es la mejor expresión del denominado “síndrome del
corto plazo” u obsesión por resolver los problemas urgentes “ya”, aunque luego tenga efectos
negativos para la empresa. Es decir, resolvamos el problema de ahora, que mañana será
otro día.
 
El desplazamiento de carga es sinónimo de la búsqueda de soluciones a corto plazo. Y así
se  trata de actuar, cuando se ve que inicialmente se mejoran los indicadores de actividad.
Sin embargo, estas medidas no hacen de hecho otra cosa que alterar el funcionamiento a
largo plazo de la organización.
        
          F.5 Arquetipo de desplazamiento de carga

 
Este es un arquetipo en el que se cae con demasiada frecuencia. Es el arquetipo de la
miopía de los seres humanos, tanto en el escenario empresarial, como social, e incluso
personal y familiar. Además la sensación de euforia que puede producir el éxito inicial nos
nubla la vista, y no nos hace ver las consecuencias a veces devastadoras que este éxito
puede tener con el paso del tiempo.

F.6 Arquetipo de desplazamiento de la carga. Drogadicción

En estos arquetipos, el factor humano juega un papel predominante, porque en el fondo son
actitudes humanas vehiculadas por sentimientos de temor o enfado, que provocan
respuestas erróneas, pero que no se saben apreciar, si en el análisis buscamos piezas
averiadas y no recapacitamos sobre la globalidad, sobre el grupo o la empresa como un todo
orgánico.

F.7 Arquetipo de desplazamiento de la carga.

Si se analizan todos estos diagramas de influencia, vemos que el problema radica en los
retardos o demoras. Es decir, la solución sintomática es inmediata, se resuelve pronto, y los
síntomas o problemas parecen solucionarse con gran rapidez, lo que provoca la euforia de
todos. Pero, primero, al no atacar la causa última el problema por sí mismo no se resuelve,
el origen de los mismos permanece, y continuará provocando nuevos problemas, que
tratarán de resolverse aplicando la solución sintomática, lo que seguirá dando victorias a
corto. Segundo, no ejercitar las habilidades para resolver los problemas atacando a la causa
que los provoca hace que seamos con el tiempo incapaces de, aunque quisiéramos,
aprender y tratar de resolver el problema con las medidas adecuadas. Tercero, los retardos
enmascaran los efectos secundarios, que aparecen mucho más tarde. La carencia de
habilidades para resolver el problema adecuadamente no se percibe hasta años o muchos
años más tarde, cuando aplacar los síntomas es ya inútil por la magnitud del problema. Por
otra parte, es cierto que la solución adecuada de los problemas requiere mucho más
esfuerzo, dedicación, a veces sufrimiento, y además, los efectos muy frecuentemente no son
inmediatos, sino que hay que saber esperar. Mezcladas todas estas cosas caer en la
tentación de desplazar las cargas es a veces inevitable. Podríamos pensar que visto así, esto
es cosa de necios e incautos, pero no nos engañemos, todos sin excepción hemos caído
alguna vez en nuestra vida en esta trampa.

4.3.- Erosión de las metas

Este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga pero con un matiz

entrañablemente humano. Se trata de nuestras ilusiones en la vida.

Pues bien, esa lucha interior entre nuestro sueño y nuestra realidad tiene sorprendentemente
una representación gráfica mediante un diagrama de influencias.
F.8 Arquetipo de erosión de metas
La lectura de este arquetipo es la siguiente:

1.- La brecha entre nuestra realidad y nuestra meta nos incita a corto plazo a bajar nuestras
aspiraciones (+ presiones para ajustar la meta)

2.- Ese ajuste a la baja, provoca un descenso del nivel de nuestras pretensiones (- meta).

3.- Esta caída de nuestra meta, alivia la brecha.

4.- Por otra parte, la solución adecuada que es perseguir nuestra meta generaría tanto más
acciones para mejorar nuestras condiciones cuanto más grande sea la brecha.

5.- Problema: estas acciones encaminadas a alcanzar nuestra meta, primero son difíciles,
requieren esfuerzos, y sobre todo no se recogen los frutos inmediatamente, sino que hay que
sembrar, cuidar y esperar a la cosecha.

Es decir, se produce indefectiblemente un retardo entre la causa y el efecto. Ese retardo

hace que tengamos la tendencia a optar por el bucle compensador que más rápidamente
produce el efecto, que es aquel que disminuye la tensión emocional (brecha) “erosionando
nuestras aspiraciones”. He aquí, por tanto, dos bucles compensadores, uno con efecto a
corto, el que rebaja la tensión emocional rebajando la meta, y otro con efecto a largo, que
rebaja la tensión emocional, convirtiéndola en tensión creativa.

Este arquetipo que  claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida personal, se
puede aplicar perfectamente a las empresas cuando relaja sus niveles de exigencia en
calidad, rapidez de servicio, tiempos de entrega, vida media de los equipos, a fuerza de no
poder o no interesarle alcanzar dichas metas. Suele suceder esto cuando hay ciertos visos
de monopolio, economía de escala que aleja el temor de la competencia. Esto relaja las
exigencias de la empresa. Estas situaciones se pueden mantener mientras la empresa goce
del privilegio de un dominio del mercado. Pero más tarde o más temprano el mercado
responde y los clientes, que no son tontos, cambiarán de proveedor.

Erosionar metas no es el camino. Los criterios de calidad que se están imponiendo a todos
los niveles no lo permiten.