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Clase Gestion Est Costos
Clase Gestion Est Costos
ESTRATEGICA
DE
COSTOS
IDEAS ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
RECTORAS
ANALISIS DE CAUSALES
DE COSTOS
CADENA DE VALORES
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA
CONCEPTUALMENTE
DESDE
HASTA
VINCULO CON
PROVEEDORES
VINCULO DE
CUATRO ÁREAS PROCESO DENTRO
DE
VINCULO CON DE LA CADENA DE
MEJORAMIENTO
CLIENTES DE LA UTILIDAD
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
VINCULO A TRAVÉS DE
LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA
COMPETIDOR
Cultivo de la vid
COMPETIDOR
Elaboración Vinos
COMPETIDOR
COMPETIDOR
fraccionamiento
COMPETIDOR
Distribución
Consumidor
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa
Contribuye a la posición
de costo relativo
CADA ACTIVIDAD
para comprender :
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Activ.
Apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO MARGEN
Actividades primarias
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
• MISIÓN O METAS
ESTRATEGIA • FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS
Análisis del
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Se puede competir en dos aspectos
Estudio de la relación existente entre los
objetivos planteados y la ubicación de la • LIDERAZGO EN COSTOS
empresa en función a esos objetivos • DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO
Desarrollo e implementación
de estrategias en función a los
objetivos
Información de costos en
función a las estrategias
Lograr un bajo costo
BAJO COSTO con relación a sus
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA
OBJETIVOS
ANALIZAR LA POSICIÓN
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)
La elección de la estrategia competitiva se
sostiene por dos cuestiones importantes
1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución por
precio
- Intencidad de competencia entre compradores
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio
1) Sensibilidad al precio
DOS HIPOTESIS:
Alto Bajo
1 2
4
Crecimiento
C
B
A
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
INCOGNITAS:
Actúa en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una débil participación.
Necesidades financieras elevadas, baja
generación de flujos de caja.
Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad.
No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos incognitas: “ampliar la participación
del mercado”
Fuerte inversión en investigación de mercado
Promoción y publicidad
Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
ESTRELLAS:
Mercado con alto crecimiento y elevada
participación en su mercado.
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posición.
La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversión disponibles para la
empresa.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la
cuota de mercado”
Disminución de costos = reducción de
precios
Mejoras de la calidad del producto
Cobertura de mercado por canales de
distribución
Mejorar la política de comunicación
Atención a la captación de nuevos usuarios
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota
de participación en su mercado.
Necesidades de inversión relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Vacas o generadores de caja:
“principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado”
Inversiones en I+D
Innovaciones en el proceso productivo
No expandir nuevos productos en el mercado
estancado (peligro de canibalización)
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participación en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad que
generan la propia inmovilización de recursos.
Dinero requerido que excede el generado por
ellos.
Solución drástica respecto de ellos.
Minimizar la proporción de productos
pertenecientes a esta categoría.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia”
Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
más competencia.
Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
Desinvertir o vender el negocio
Abandonar o eliminar la línea de productos
Limitaciones y críticas
Análisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especialización)
Dificultad para determinar producto-mercado
Recomendaciones teóricas que se deben
revisar
Marcado carácter financiero de la técnica
Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
Ventajas competitivas
Liderazgo en COSTOS
DIFERENCIACION
Estrategias competitivas
a) Reducción de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que
permiten la reducción de costos
Mayores
Posición de costo bajo Precios equivalentes Retornos
que la
Precios menores competencia
Estrategias competitivas
b) Diferenciación de los productos:
Concepto:
Ser el producto único en el sector con características ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.
Diferenciación Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciación Producto
Servicio
Los mayores costos de la diferenciación
Precio
deben ser inferior al mayor precio obtenido Distribución
IDEAS CLAVES
Metodología
O
B
J Evaluar la empresa en • Misión o meta
ANALISIS DEL
E función a los objetivos POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO Factores
T Ventaja
Bajo costo
I competitiva
Bajo costo
V Interpretar las etapas
en la toma de
O decisiones
Estructurales
S ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE
COSTO
Examinar el sistema De ejecución
de información
Paradigma de la
Paradigma de la
Contabilidad Gerencial COMPARACIÓN Paradigmade
Paradigma delalaG.E.C.
G.E.C.
Contabilidad Gerencial
BIBLIOGRAFÍA