Tecnológico de Estudios Superiores de Chimalhuacán

Gamboa Palomino Ricardo Johan

6II11

Lic. Javier González Antonio

Administración de Operaciones II

Ciclo escolar: 2020-1

3.8 Planificación de los Recursos de Distribución DRP

La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement Planing) es una

herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de distribución (CD) y sirve para
tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta
manufacturera. El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeación y control de operaciones (PCO). Se basa en
pronósticos y no en puntos de reordené que los relaciona con posiciones actuales de inventario de
campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el MRP. Un sistema de Planificación de
Recursos de una Empresa tenía módulos como MPS, MRP, DRP, Exploremos un poco más el DRP y
la razón por la que se eligió el sistema DRP para la gestión de su distribución, y también el proceso
de implementación que ha seguido la empresa, los problemas que ha enfrentado y los beneficios
alcanzados.
Hoy en día, todas las empresas tratan de ser más competitivas y de reducir sus costes de operación
como un pasaporte para llegar a ser un actor que haga negocios en los mercados del mañana. Esta
situación, relacionada con la necesidad de mayores volúmenes de producción y servicio, y la
necesidad de cumplir con los cada vez mayores y más sofisticados requerimientos de los clientes,
han creado la oportunidad para que las empresas desarrollen soluciones tecnológicas que puedan
apoyar la realización de cambios radicales en los procesos de negocio de otras empresas para que
puedan hacer frente a la nueva y desafiante realidad del mercado.Para alcanzar todos estos retos,
las empresas han ido introduciendo los sistemas de información en sus áreas de operación. En los
años 60, los sistemas de producción se centraron en el control de inventarios.
Había programas para cada área de la empresa: compras, almacén, contabilidad. En los 70
aparecieron los sistemas MRP, y luego en los 80 se crean los sistemas de programación para
planificar los recursos de fabricación. La siguiente etapa en la evolución de los sistemas de
información se ha dirigido hacia la integración de todas las actividades y procesos empresariales en
toda la organización. Estos sistemas de información se denominan comúnmente sistemas de
planificación de recursos empresariales (ERP).
¿Qué es la Planificación de las Necesidades de Distribución DRP?
El objeto comercial de planificación de los requisitos de distribución permite a una organización
gestionar la distribución del producto entre las instalaciones. Esta herramienta (DRP) complementa la
capacidad del usuario para asegurar que los almacenes dentro de una estructura definida, la factura
de distribución, se están reaprovisionando con el producto adecuado en el momento adecuado y en
las cantidades adecuadas.
La planificación de las necesidades de distribución (DRP) es el proceso en el que las mercancías se
entregan de manera más eficiente. Esto incluye la consideración de los aspectos de establecimiento
de un bien, la cantidad del bien y la ubicación directa a la que se necesita llegar en un momento
dado. La planificación de las necesidades de distribución beneficiará a la operación en su conjunto
mediante el aumento de la eficiencia gracias a los siguientes beneficios:
Una toma de decisiones más rápida
Utilización de las previsiones de la demanda
Precisión de la planificación de la iniciación
Costo – Concienciación
Mejora del servicio al cliente
Método de empujar o tirar
El método de tirar o empujar es utilizado por la distribución de DRP, con tirones y empujes diferentes
entre sí. El método pull incluye el desplazamiento de las mercancías hacia arriba en todo el sistema y
la obtención de los pedidos de los clientes. Aunque la administración controla la cantidad de bienes
disponibles, la gestión del inventario de distribución es difícil porque todos los pedidos se consideran
nuevos en el lugar de suministro a medida que la demanda fluye hacia arriba, lo que también se
conoce como el “efecto Bullwhip”.
El método de empuje difiere del método de atracción por hacer lo contrario de la atracción: enviar la
mercancía hacia abajo a través del sistema. Este método tiene las ventajas de un menor costo, pero
también está en desventaja de que la planificación central y la demanda no necesariamente están en
la misma página en todo momento. A medida que la planificación de los requisitos de distribución se
va implementando gradualmente en las instalaciones de producción y en las operaciones de
fabricación, se produce un drástico aumento de la eficiencia de la producción, la precisión y el
cumplimiento de los pedidos.
La herramienta DRP permite al usuario anticipar qué almacén dentro de la estructura requerirá
productos utilizando los datos de inventario y demanda dentro de cada instalación de la estructura.
Las organizaciones con múltiples almacenes, dentro de una empresa de logística pueden utilizar
DRP para gestionar su inventario y calcular su futura demanda agregada. DRP no se basa en los
datos históricos de ventas, sino en las necesidades futuras escalonadas en el tiempo. DRP es un
socio extremadamente vital en la gestión del nivel de seguridad de las existencias.
El sistema no sólo tiene en cuenta el inventario requerido, sino también el tiempo en que se necesita
y el tiempo para llevar estos materiales. En este punto el sistema simplemente genera una orden
recomendando un consejo del sistema. El usuario puede ahora revisar, modificar o incluso eliminar
esta recomendación. Después de que el usuario acepta o modifica la recomendación generada por el
sistema, el siguiente paso es confirmar y liberar esta recomendación en una orden de
reabastecimiento.
Debido a la complejidad de algunas estructuras de distribución, es importante que DRP revise el flujo
óptimo de suministro de material de forma regular (diariamente). La sesión Generar órdenes de DRP
planificadas se ajustará a esa necesidad específica. Esta sesión de DRP puede ejecutarse de una o
dos maneras: DRP regenerativo completo o DRP de cambio neto:
1. El DRP regenerativo completo regenera todo el archivo, sin tener en cuenta los pedidos
recomendados anteriormente
2. Un DRP de cambio neto sólo considerará aquellos artículos para los que se han producido
cambios en la demanda o el consumo
El DRP regenerativo completo debe ejecutarse como un proceso nocturno debido a la gran carga
que tiene que procesar (todo el archivo). El DRP de cambio neto puede procesarse en cualquier
momento.
Beneficios del proceso de implantación del DRP
Los principales beneficios que se busca al implementar este nuevo sistema DRP son:

 Reducir drásticamente el coste de la empresa en dinero y recursos humanos

 Proporcionar herramientas tecnológicas que permitan simplificar sustancialmente los procesos
de gestión de la distribución
 Crear una base para que la facturación de la empresa pueda crecer mientras los costes de
proporcionar el correspondiente soporte interno se reducen proporcionalmente a su nivel actual
de negocio
  Conseguir un mejor equilibrio entre descentralización y control, evitar la duplicación, asegurar la
sinergia y gestionar los indicadores que permiten evaluar el rendimiento real de la distribución
de la empresa
 Ser pionero en el sector de la distribución, en el empleo de nuevas tecnologías

3.8.1 Estructura de la DRP

En la actualidad existe poco control sobre el tipo de desastres que le pueden ocurrir a la estructura
tecnológica de una empresa, y la seguridad de la información es fundamental para organización.
Existen desastres de tipo:
Técnicos

 Corte de energía
 Fallas de red
 Errores de programación y actualización de software
Naturaleza

 Humedad
 Terremotos
 Incendios
 Tormentas eléctricas
Humanos

 Eliminación accidental de información

 Robo
 Golpes o daño al equipo
Y algunos de ellos son difíciles de evitar. Por esta razón, la clave consiste en qué tan rápido mi
estructura de TI regresa a la operación al contar con un Plan de Recuperación de Desastres.
El Plan de Recuperación de Desastres consiste en acciones concretas para afrontar el desastre y
reactivar el soporte tecnológico sin afectar el flujo de información en la empresa, siendo capaz de
restablecerla rápidamente. Este plan se caracteriza por proveer alta disponibilidad, protección de los
datos y un esquema de recuperación.
Diferencias entre el DRP y BCP
En ocasiones, suelen utilizarse de manera indistinta los términos BCP y DRP cuando se hace
referencia a planes encaminados a restablecer las operaciones primordiales de una organización en
caso de alguna contingencia. Sin embargo, existen diferencias sustanciales entre un plan y otro, y la
principal característica que permite identificarlos es su alcance.
Ambos son componentes utilizados para contribuir a que los sistemas esenciales para el
funcionamiento de la organización, estén disponibles cuando sean necesarios, con la característica
de que el DRP se limita a los procesos e infraestructura de TI de la organización y está considerado
dentro del BCP.
Desarrollo y activación del DRP
Existen diferentes maneras de abordar el desarrollo de un plan de recuperación, pero éste siempre
debe estar alineado con el plan de continuidad, por lo que debe considerar los elementos que definen
la razón de ser de una organización.
Además, el DRP debe incluir los criterios para determinar cuándo un incidente de seguridad no se
puede resolver mediante los procedimientos comunes de atención y se considera como un desastre,
es decir, cuando se presenta un evento catastrófico y repentino que nulifica la capacidad de las
organizaciones para llevar a cabo los procesos esenciales.
Una propuesta para el desarrollo y aplicación del DRP se considera en los siguientes 6 puntos:
1. Desarrollar una política de continuidad del negocio
Todas las actividades deben estar alineadas con los objetivos de continuidad del negocio, por lo que
un punto de partida puede ser el desarrollo de una política encargada de establecer el marco de
operación de los planes, así como la clasificación de los sistemas o aplicaciones para identificar
aquellos que sean considerados como críticos.
2. Realizar una evaluación de riesgos
Llevar a cabo una evaluación de riesgos permite identificar, analizar y evaluar las amenazas que
podrían afectar a la organización, especialmente aquellos que puedan provocar un evento que se
incluya en la categoría de desastre.
3. Realizar un análisis de impacto al negocio (BIA)
En este paso se definen principalmente los objetivos de recuperación para los sistemas que soportan
los procesos de negocio. Se define el Tiempo Objetivo de Recuperación (RTO por sus siglas en
inglés), que es el período permitido para la recuperación de una función o recurso de negocio a un
nivel aceptable luego de un desastre, y el Punto Objetivo de Recuperación (RPO) que describe la
antigüedad máxima de los datos para su restauración, con base en los requisitos del negocio.
4. Desarrollar estrategias de recuperación y continuidad del negocio
En este paso se busca dejar en claro todas las medidas a poner en práctica para regresar a la
operación tan pronto como sea posible, con base en una priorización derivada de la clasificación del
primer punto.
5. Concientizar, capacitar y probar los planes
Un elemento necesario con relación a los planes consiste en realizar su difusión entre los miembros
de la organización, especialmente entre aquellos que serán los encargados de ponerlo en ejecución
en caso de ser requerido. Además, es necesario que se lleven a cabo pruebas del mismo, para ello,
se puede hacer uso de diferentes opciones, desde una revisión de la lista de verificación (checklist)
de la recuperación hasta una prueba de interrupción completa (full interruption test) donde las
operaciones se interrumpen en el sitio primario y se transfieren a un sitio de recuperación.
6. Mantener y mejorar el plan de recuperación ante desastres
A partir de los resultados de la prueba de los planes se deben llevar los ajustes correspondientes
para contar con documentación actualizada y apropiada a los intereses de la organización, una vez
que han sido consideradas las situaciones de desastre que podrían afectarla, las actividades y
recursos necesarias para restablecer las operaciones críticas.
Otro elemento necesario es la propensión al riesgo de la organización, ya que de ello también
dependerán los esfuerzos y recursos destinados al desarrollo y aplicación del DRP.
La consideración de este plan ofrece la ventaja de responder de forma planeada ante una catástrofe
y minimizar su impacto en contra de los objetivos y misión de la empresa de manera proactiva.
Ejer. 1 Se hace un cálculo de distribución de una empresa en Madrid de materiales en que se
hicieron los siguientes cálculos.
La red de distribución es:

La demanda total de velas delgadas (D) se calcula:

TC = 0 sem. Q >= 1 un

TC = 1 sem. Q = x400 un.

TC = 0 sem. Q = x600 un.

Análogamente se calcula la demanda total de velas gruesas (G):

TC = 1 sem. Q >= 200 un.
TC = 2 sem. Q = x400 un.

TC = 1 sem. Q = x400 un.

TC = 2 sem. Q = x400 un.

Como consecuencia, la fábrica de MADRID recibe los siguientes pedidos en las 8 primeras semanas:
 Velas delgadas (D): suma de las que ordena el almacén de REIMS (ARM) y las que pide
directamente La Almudena (CA).
 Velas gruesas (G): suma de las que piden los almacenes de REIMS (ARM) y de REUTLINGEN
(ART).
Esto es:

Con esos datos, como necesidades brutas a fabricar, los tiempos de cumplimentación y los lotes de
lanzamiento, se determinan las órdenes planificadas a lanzar, para cada tipo de vela (D) y (G). La
cantidad a fabricar de velas delgadas (D), se calcula teniendo en cuenta el 5 % de rechazos:
D
D' =
0.95
TC = 1 sem. Q >= 2.000 un. D PRODUCCION 5 % rechazos
La cantidad a lanzar de velas gruesas (G), se calcula teniendo en cuenta el 2 % de rechazos:
G
G' =
0.98
TC = 2 sem. Q >= 1.500 un. G PRODUCCION 2 % rechazos

Desarrollando los cuadros de las necesidades de materiales (MRP), a partir de las listas
suministradas y las cantidades de velas delgadas (D) y gruesas (G) a fabricar, se calculan las
cantidades de componentes intermedios y de materias primas. Para las mechas:
TC = 0 sem. Q >= 1 un. PRODUCCION

Para la cuerda: TC = 1 sem. Q = x100 m. PRODUCCION

Para la cera: TC = 2 sem. Q = x50 kg. PRODUCCION

Así pues, las cantidades de cuerda y cera que debe pedir la fábrica, para atender los pedidos de
velas de las 8 primeras semanas, son:
Los costes de las velas son la suma de los costes de materiales más los de mano de obra:

Ejer. 2 El objetivo del presente artículo es reflejar el proceso de implementación del DRP
colaborativo en la empresa de consumo masivo Quala. Quala es una multinacional colombiana con 7
sedes en Latinoamérica, encargada de producir y comercializar productos de consumo masivo, en
los inicios de la compañía su foco era comercializar marcas cuyo volumen no es tan significativo,
refrescos en polvo, caldos, etc; desde hace 4 años se iniciaron a comercializar marcas con un
volumen muy superior y adicional se convirtieron en las marcas más vendidas por la compañía, Vive
100, Aromatel y Popetas.
Al iniciar a comercializar estas marcas, los costos logísticos de la compañía empezaron a
aumentarse proporcionalmente con las ventas; en el año 2012 la compañía vendía mensualmente
alrededor de $60.000 millones de pesos, equivalentes a 6.000 toneladas logísticas, sin embargo, en
el último año se vendieron en promedio mes $100.000 millones de pesos, equivalentes a 11.000
toneladas logísticas, aumentando en un 67% los ingresos pero en un 83% las toneladas
comercializadas, lo que demuestra que las nuevas marcas tenían que tener una consideración
distinta en temas logísticos, ya que la capacidad de despacho, almacenamiento y transporte se
estaba empezando a quedar corta; por lo tanto era necesario modificar la manera de operar.
El proceso de distribución de marcas en Quala era potesta exclusiva del área logística, es decir, el
área de planeación garantizaba el producto necesario en el centro de distribución nacional, el cual es
un almacén enorme conjunto a las plantas, donde se recibe toda la producción generada; pero
planeación no contemplaba como se distribuía a los almacenes en cada ciudad, si se tenía sobre
inventario o sub-inventario en las ciudades, simplemente logística distribuía de acuerdo a un
pronóstico de ventas generado con un promedio de los últimos meses de ventas, pero no
contemplaba actividades comerciales, políticas de seguridad, etc.
En la búsqueda de las optimizaciones logísticas se encontró que los procesos que con mayor
oportunidad de mejora fueron, sobre inventario de las marcas no controlada por planeación.
El siguiente ítem que se encontró en el proceso de búsqueda de procesos con oportunidad de
optimización fue, el transporte, entrando a validar la ocupación con la que salían los vehículos desde
el CDN hacia las ciudades, se encontró que solo el 50% de los vehículos tenían una ocupación
superior al 70%, que es lo mínimo esperado; esto quiere decir que el 50% de los vehículos iban con
menos de un 70% de ocupación, así que por garantizar la venta se estaba incurriendo en
sobrecostos en el 50% de los vehículos usados por la compañía.

El primer paso de su implementación fue encontrar con el equipo de logística los días que mayor flujo
de salida tenían los camiones del centro de distribución nacional, con estos datos se definieron los
trenes de despacho durante la semana, garantizando de arranque que los muelles de salida
estuvieran equilibrados, en la definición de esos trenes se tuvo en cuenta la cantidad de vehículos
promedio al mes salían hacia cada ciudad y la ocupación que se tenía, este análisis arrojo que a las
ciudades más pequeñas se estaban enviando camiones pequeños con un ocupación no deseada.

Hasta el paso anterior solo se estaba implementando un DRP ajustado a porcentaje de ocupación de
camiones, pero el paso definitivo era aplicar el DRP colaborativo, este paso consistía en consolidar
todos los requerimientos diarios de cada una de las referencias de la compañía, alineados a los
trenes de despacho y garantizar únicamente el producto mínimo requerido para cumplir con esto, es
decir, programar la planta productiva de acuerdo a esta necesidad; esto paso se evidenció cuando
las solicitudes de despacho no se cumplían en un 100% ya que en algunas ocasiones no se tenía el
producto terminado suficiente para realizar todos los despachos.
Teniendo en cuenta lo anterior, se inició la realización de un DRP detallado por cada almacén.

Una vez se tenían definidos las necesidades de todos los almacenes se consolidan las necesidades
en el almacén principal

Ya con la consolidación hecha, se continúa a realizar el juego de inventarios en el centro de

distribución nacional (CDN) y se generan sus requerimientos.

Estos requerimientos generados para cada una de las referencias de la compañía se convierten en
los requerimientos brutos del programa de producción.
Ejer. 3 Se hizo un estudio se utilizan dos muestras, la primera es una muestra de empresas a las
cuales se les realizó el diagnóstico y seleccionaron herramientas de mejoramiento entre el año 2010
y 2011, la segunda, es una muestra de empresas a las cuales se realizó el mismo procedimiento
entre el año 2011 y 2012. Estas empresas se encuentran en Colombia ubicadas en ocho ciudades
del país.

La muestra está conformada por pequeñas y medianas empresas que tienen entre 10 y 74
empleados. Estos negocios tienen ventas anuales entre 225.952 y78.213.290 dólares.

Estas empresas se dedican a actividades de ingeniería, alquiler de maquinaria y equipo, comercio al

por mayor de materias primas, papel y cartón, prendas de vestir, artículos de ferretería, cerrajería,
productos de vidrio, pinturas, muebles para oficina, autopartes, productos de madera, productos
químicos, mantenimiento y reparación de maquinaria y equipos, trabajos de electricidad y otras
actividades empresariales. Este diagnóstico evaluó aspectos de aprovisionamiento, almacenamiento,
inventario, transporte y distribución, servicio al cliente y costos logísticos.
Este diagnóstico determina si la logística está incorporada como un tema clave en la organización, si
existen indicadores y mecanismo de medición y análisis de la información que permitan la toma de
decisiones y por ultimo si se ha desarrollado un enfoque para el desarrollo de la cadena de
abastecimiento. Después de realizado el diagnóstico se realizó una capacitación de 120 horas los
empresarios de la muestra seleccionada.

La capacitación tuvo como objetivo que cada una de los asistentes por parte de las empresas se
apropiara del conocimiento en logística y además seleccionara dos herramientas de las diseñadas
para aplicarlas en su organización.
Con base en los resultados obtenidos a partir de la primera muestra de empresas donde se realizó el
diagnóstico, se evidenció el desconocimiento de los costos logísticos de la organización y la
necesidad de su reducción, por lo cual se diseñó en el año 2011 una herramienta adicional que
permite evaluar los costos logísticos de las empresas.
Como resultado se está aplicando la metodología descrita en la primera muestra de empresas se
identificó a partir del diagnóstico que el puntaje promedio de las organizaciones analizadas es de
25,78%. El histograma muestra que la mayoría de las organizaciones tiene un puntaje entre 0% y
30%, lo cual permite inferir que son organizaciones que pueden mejorar la logística interna. Aunque
tienen definidas algunas actividades relacionadas con la logística no han definido procesos
sistemáticos o mecanismos de medición. En la escala definida para el diagnóstico se considera que
la madurez y el desarrollo de la gestión organizacional es “confiable” para calificaciones superiores al
40%, “en desarrollo” para calificaciones entre el 20,1% y el 40% y es “incipiente” para calificaciones
del 20% o menos.

A partir de los resultados se evidencia un desarrollo superior en los procesos de gestión de las
organizaciones de Medellín y Cali, que son ciudades capitales de zonas industrializadas de
Colombia. En estas ciudades se observan resultados del 60% en la madurez de la gestión logística
de las empresas de Medellín y del orden del 40% en las empresas de Cali.
Las empresas de la primera muestra seleccionaron las herramientas de trabajo, evaluaron sus costos
logísticos a finales del año 2011 y estructuraron su plan de mejoramiento logístico para el 2012. Las
empresas de la segunda muestra actualmente están en la fase de selección de herramientas y
evaluación de sus costos logísticos.

El 97% de las empresas de la muestra número uno ya ha implementado la herramienta de costos

logísticos. A partir de la evaluación de esta herramienta se detectó que los mayores problemas
estaban en el control de inventarios, stock averiado, faltantes, existencias obsoletas y evaluación de
proveedores. El estado de avance de esta investigación está en un 90%. Actualmente se está
desarrollando la fase final de la metodología que corresponde a la elaboración de los planes de
mejoramiento logístico para cada una de las empresas.
Las empresas localizadas en las ciudades de Cali y Medellín cuentan con el mejor manejo logístico
de la muestra seleccionada. Por esta razón para el año 2012 no se incluyó muestra de estas dos
ciudades. Las empresas apartadas de las zonas capitales como Tibú y Orito tienen menores niveles
de gestión logística.
Referencia APA
David F. Muñoz Negrón, (2009), “Administración de Operaciones: Enfoque de administración
de procesos de negocios”, México, CENGAGE, pág: 300
Roger G. Schroeder, (2005), “Administracion de Operaciones: Casos y conceptos
contemporáneos”, México, McGraw-Hill, pág: 540-541.