CLAVES PARA GESTIONAR

PERSONAS
 TEMARIO

• GESTION POR COMPETENCIAS

• ¿QUE ES UNA EMPRESA?
• SELECION Y CONTRATACION
• CONJUNTO DE PERSONAS
• EVALUACION
• CORDINADAS
• PROMOCION
• LOGRAR OBJETIVOS
• RETRIBUCION
LO J
LOP Y
LDO
LO C Y
LDC
COMPETENCIA
S DIRECTIVAS
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
 NIVELES DE
COMPETENCIAS
 NIVELES
DE
COMPETEN
CIAS
DESARROLLO
DE LAS
COMPETENCIA
S
ADQUI S I CI O N P OR
C OM P E T E N CI AS
PLAN DE MEJORA
COACHING
NIVELES DE
COACHING
 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

• INTRODUCCIÓN
• ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO ¿Cómo CONSEGUIR EL PERFIL QUE SE
NECESITA?
• PAPEL DEL HEADHUNTER: WEB 2.0
• ERRORES EN LAS CONTRATACIONES DE DIRECTIVOS
 ENFOQUE DE RECLUTAMIENTO

• SITUACION ACTUAL
• ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO ¿QUE PERFIL NECESITA MI
ORGANIZACIÓN EN EL CORTO Y LARGO PLAZO?
• ¿CÓMO CONSEGUIR EL PERFIL QUE SE NECESITA?
• CONCLUSIONES
 SITUACION ACTUAL

• POSIBLES COMPILACIONE
• DESAJUSTES EN LA DISTRIBUCIÓN PERSONAL DE LA PLANTILLA
• SELECCIÓN A PETECION Y REACTIVA, SIN LIDEREAR LOS
ACONTENCIMIENTOS
• PERSEPCIONES SUBJETIVAS DE LAS NECESIDADES DE PLANTILLA
• HORAS EXTRAS
 ENF OQUE DE L ECL UTAMIENTO ¿QUE P ERF IL
NEC ES ITA MI ORGANIZACIÓN EN EL CORTO Y
L AR GO PL AZO?

• SISTEMA DE ESTION (EJ: POR COMPETENCIAS) PERMITE:

• CONOCER CONBINACION DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

DEL CANDIDATO
• REVALORACION DE LOS CONOCIMIENTOS
MICROESPECIALIZACION
• COMPETENCIAS GERENCIALES
 PAPEL DEL HEADHUNTER: WEB 2.0

• INTRODUCCIÓN
• LAS REGLAS DEL JUEGO CLASICAS EN EL SECTOR
• DIFERENCIAS ENTRE CONSULTORAS DE SELECION Y HEADHUNTERS
• LA LLEGADA DEL SECTOR DE LA WEB 2.0
• ASPECTOS PRACTICOS PARA ESTAR EN LA WEB 2.0
• EL VALOR DEL HEADHUNTER
• PRINCIPIALES MOTIVOS PARA DESESTIMAR A UN CANDIDATO EN UNA PRIMERA FASE
• PRINCIPALES MOTIVOS PARA DESESTIMAR A UN CANDIDATO EN LA FASE FINAL
• CONCLUSIONES
 LAS REGLAS DEL JUEGO CLASICAS EN
EL SECTOR

• CLIENTE Y PRODUCTO
• TRANSACCIONALIDAD
• HONORARIOS PORCENTUALES
• HONORARIOS ANTICIPADOS O RETAINED FEES
• TIEMPO
• EXCLUSIVIDAD
• OFF LIMITS
• INFORMACION Y CONFIDENCIALIDAD
• GARANTIAS
 DIFERENCIAS ENTRE CONSULTORIAS DE SELECION Y
HEADHUNTERS
• CONSULTORIAS DE SELECION
• OBJETIVO: CAPTAR LA ATENCION DEL
DEMANDANTE DE EMPLEO
• METODO:
• INSERTAR ANUNCION DE EMPLEO
• RECEPCION DE CURRICULOS
• SELECCIÓN DE LOS MEJORES CANDIDATOS
• ENTREVISTA PERSONAL CON EL CONSULTOR
• PRESENTACION AL CLIENTE
• ELECCION CONJUNTA CON EL CLIENTE
• CARACTERISTICAS:
• PERFILES INTERMEDIOS
• HEADHUNTERS
• OBJETIVO: BUSCAR AL PROFESIONAL SINQUE
HAYA INTERES POR SU PARTE
• METODO:
• BUSCAR Y ENCONTRAR AL PROFESIONAL
IDONEO
• VALORAR Y SABER POR QUE ES EL MEJOR
PARA EL PUESTO BSUCADO
• REPRESENTAR A SU CLIENTE DE FORMA
ATRACTIVA
• CARACTERISTICAS
• PERFILES VARIADOS
LA LLEGADA AL SECTOR DE LA WEB 2.0 ¿CÓMO AFECTA AL
AREA DE SELECCIÓN DE PERSONAS?
• DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS
EMPRESAS:
• FACILIDAD PARA IDENTIFICAR CANDIDATOS A
BAJO COSTE
• BLOGS Y REDES SOCIALES POSIBILITAN HACER
UN RASTREO DE REPUTACION, OPINIONES Y
ACTUACIONES PREVIAS QUE COMPLEMENTAN
LAS REFERENCIAS
• PRESENCIA INEVITABLE EN LAS REDES
• DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS
PERSONAS:
• FACILIDAD QUE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS
BRINDAN PARA CONSTRUIR UNA MARCA
PERSONAL
• REPUTACION PROFESIONAL Y CONTACTOS DE
ACCESOS SE HACEN MAS VISIBLES EN
ESCENEARIOS MAS EXTENDIDOS
• USO DE REDES SOOCIALES ON-LINE PARA
POTENCIAR LA IMAGEN PROFESIONAL
 EL VALOR DEL HEADHUNTER
• FASE 1: ASESORAMIENTO PREVIO
• CARACTERISTICAS:
• ESTABLECER QUE PROBLEMAS HAY Y QUE
PROPOSITOS SE PRETENDEN CUMPLIR.
• APORTAR EXPERIENCIA QUE PUEDA AÑADIR
VALOR.
• MODIFICACION EN EL ORGANIGRAMA
• BUSQUEDA EN DIFERENTES SECTORES Y AREAS
FUNCIONALES
• ASPECTOS DETERMINADOS MERCADOS Y
SECTORES
• CIRCUNSTANCIAS CONCRETAS DE EMPRESAS
FUENTE QUE MERECEN UNA APROXIMACION
• FASE 2: IDENTIFICACION DE CANDIDATOS
• CARACTERISTICAS:
• USO DE HERRAMIENTAS ON-LINE PARA
IDENTIFICAR A POSIBLES CANDIDATOS
• ACTUALIZACION DE BASE DE DATOS
• EL ACCESO MASIVO A INTERNET HACE UNA
<<COMODITIZACION>> DE ESTE PROCESO
• FASE 3: ATRACCION DE LOS CANDIDATOS
• CARACTERISTICAS
• IMAGEN DE MARCA DEL HEADHUNTER
• EMPRESA CONTRATANTE
• SABER HACER DE LA PERSONA QUE BUSCA EL
CONTACTO: TACTO Y DISCRECION
 EL VALOR DEL HEADHUNTER

• FASE 4: SELECCION • FASE 5: PETICION DE REFERENCIAS

• CARACTERISTICAS:
• CARACTERISTICAS:
• ENCONTRAR UN PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE LA
• CONSIDERACIONES ESPECIFICAS PROPIAS DEL
CONVIVENCIA DE PREGUNTAR Y LA NECESIDAD
SECTOR Y LA FUNCION:
DE MANTENER LA CONFIDENCIALIDAD
• CONOCIMIENTOS TECNICOS
• FASE 6: NEGOCIACION Y CIERRE
• CONTACTOS DE UN DETERMINADO SEGMENTO
• CARACTERISTICAS:
• CONSIDERACIONES DE CARÁCTER MÁS HUMANO
Y PERSONAL • SU PARTICIPACION EN EL PROCESO DEPENDE DE
LA VOLUNTAD DE LA EMPRESA CONTRATANTE
• MOTIVACION
• A MENUDO LA EMPRESA RENUNCIA A PEDIR UNA
• VALORES AYUDA QUE TIENE <<PAGADA Y CONTRATADA>>
• ACTITUDES • EL VALOR SUSCEPTIBLE DE SER OFRECIDO EN
• RASGOS DE PERSONALIDAD ESTA FASE NO ES NADA DESPRECIABLE

• DESTREZA
 EL VALOR DEL HEADHUNTER

• FASE 7: ACOMPAÑAMIENTO
• CARACTERISTICAS
• CORRESPONDE MAYOTITEREAMENTE A LA EMPRESA CONTRATANTE;
EVENTAUALMENTE PUEDE CONTAR CON EL APOYO EXTERNO DE UN
HEADHUNTER
• HAY FIRMAS QUE OFRECEN CONVERSACIONES DE SEGUIMIENTO CON
EL DIRECTIVO: APORTAN ATAJAR PROBLEMAS Y HACER CORRECIONES
 EL VALOR
DEL
HEADHUNTER
 PRINCIPALES MOTIVOS PARA DESESTIMAR A UN
CANDIDATO EN UNA PRIMERA FASE

• CURRICULUMS CON DIFERENTE INFORMACION RECIBIDOS EN ANTERIORES MOMENTOS

• FALTA DE EXPERIENCIA FUNCIONAL
• FALTA DE CONOCIMEINTOS DE NEGOCIO Y/O DEL SECTOR
• NIVEL DE IDIOMAS NO JUSTIFICADO
• CONTACTO TELEFONICO INSATISFACTORIO: FALTA DE FLUIDEZ EN LA EXPOSICION Y
CLARIDAD EN LAS IDEAS
• MALA IMPRESIÓN EN LA PRIMERA ENTREVISTA PRESENCIAL
• DUDAS EN LA JUSTIFICACION DE LA TRAYECTORIA, DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y
MOTIVACION PROFECIONAL
 PRINCIPALES MOTIVOS PARA DESESTIMAR A UN
CANDIDATO EN LA FASE FINAL

• FALTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES CONTRASTADAS MEDIANTE REFERENCIAS

• DUDAS SOBRE LA MOTIVACION POR PARTE DEL CANDIDATO A MEDIDA QUE SE CONOCEN
MAS DETALLES DE LA OFERTA
• DUDAS SOBRE LA PERMANECIA DE LA PERSONA EN EL PUESTO´POR DIFERENTES MOTIVOS:
• OFERTA SALARIAL NO INTERESANTE CON RESPECTO A LA ULTIMA POSICION DESARROLLADA, O CON
POCA EVOLUCION FRENTE A LA EXPECTATIVAS DEL CANDIDATO
• POSICION JERARQUICA QUE INFRAVALORE LA EXPERIENCIA Y MOTIVACION DEL CANDIATO
• HISTORIAL DE INESTABILIDAD EN PUESTOS ANTERIORES
• FALTA DE ENTENDIMINETO CON EL REPRESENTANTE DE LA EMPRESA FINAL
• MANEJO ADECUADO DE LAS CONDICIONES DE NEGOCIACION
 CONCLUSIONES

• LA EMERGENCIA DE LAS REDES SOCIALES EN LA LLAMADA WEB

2.0 HAN PROVOCADO CAMBIOS DRASTICOS EN LA VISIBILIDAD
QUE LOS PROFECIONALES PUEDEN OFRECER A SUS POTENCIALES
EMPRESAS CONTRATANTES
• CONVIENE HACER UNA REFLEXION SOBRE COMO BENEFICIARSE
DE ESTA VISIBILIDAD
 ERRORES EN LA CONTRATACIÓN DE DIRECTIVOS

1. CONECTARSE EXCLUSIVAMENTE EN EL DINERO

• A MENUDO SE SIMPLIFICA LA OFERTA EN TERMINOS DINERARIOS
• LA MOTIVACION HUMANA SE ASIENTA EN CIERTO BIENESTAR MATERIAL, PERO VA MAS ALLA
2. ATENDER SOLO NECESIDADES INMEDIATAS
• IMPIDE DESARROLLAR UNA ACTITUD PERMANENTE DE ALLEGAR TALENTO EXCELENTE Y PROPICIA
PERDERLO
3. ABUSAR DE LAS ETIQUETAS
• SE TIENDE A CATEGORIZAR EN SITUACIONES DE CONTRATACION
• RECLUTAR CON ESTRECHEZ DE MIRAS SIGNIFICA TENER EN CUNETA CIERTAS COMPAÑIAS,
CONSIDERAR SOLO ALGUNAS TRAYECTORIAS AFINES FUNCIONAL O SECTORIALMENTE
4. REGATEAR EN LAS CONDICIONES DE LA OFERTA
• ES FACIL CAER EN LA TENTACION SI EL PROFECIONAL SE DEJA
PROVOCA DESCONFIANZA EN EL PROCESO DE NEGOCIACION INICIAL
 ERRORES EN LA CONTRATACIÓN DE DIRECTIVOS

5. LAS UGENCIAS SE PAGAN

• LA URGENCIA DE REALIZAR UN FICHAJE A MENUDO SE ASIENTAN EN LA NECESIDAD CUBRIR
UNA SITUACION CLAVE O APROVECHAR UNA DETERMINADA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
• LAS URGENCIAS ACARREAN MUCHAS VECES RINICIOS Y RETRASOS EN LOS PROCESOS
• UNA MALA DEFINICION DE LO QUE SE QUIERE BUSCAR SUELE DERIVAR EN UN VOLVER A
EMPEZAR QUE SE HUBIESE EVITADO CON UN PROCESO BIEN ESTABLECIDO.
6. LA EXCEPCION SE CONVIERTE EN LA NORMA
• IMPROVISACION: SE ACERCA DE UN SISTEMA ASENTADO Y ESTABLE
• ES FRECUENTE ADOPTAR UN ENFOQUE DE SOLUCIONES PUNTUALES Y ACTUACIONES SOBRE LA
MARCHA
 CRITERIOS PARA CONTRATAR MEJOR

• DISEÑAR UNA ESTRATEGIA <<MULTICANAL>> PARA LLEGAR A MÁS CANDIDATOS Y

ENRIQUECER LA DIVERSIDAD DE LA ELECCION
• LOS PORFESIONALES MAS INTERESANTES SUELEN ESTAR EN MAS DE UN SITIO
• CANALES TIPICOS: REDES SOCIALES, ON-LINE, CONSULTORAS ESPECIALIZADAS, REFERENCIAS DIRECTAS,
COLEGIOS PROFECIONALES O ESCUELAS DE NEGOCIO
• CONVIENE CONSIDERAR LOS YACIMIENTOS OCULTOS: CONVIENE LLEGAR A CANDIDATOS QUE NO SE HAN
DADO A SI MISMOS VISIBILIDAD
• ACTIVAR LA IMAGEN DE MARCA DE LA EMPRESA
• LOS DEPARTAMENTOS DE DIRECCION DE PERSONAS HAN DE COLABORAR CON LOS DE MARKETING HA DE
COLABORAR HACIA EL EXTERIOR CON EL AREA DE PERSONAS Y ADQUIRIR LA MENTALIZACION
ADECUADA PARA CONTRIBUIR A GENERAR IMPACTO MAS ALLA DE LOS CLIENTES
• CUESTIONAR LAS URGENCIAS
• CONVIENE DISCERNIR Y VALORAR LA AUTENTICA RAZON DE TAL URGENCIA: MUCHOS ERRORES EN
MATERIA DE FICHAJES SE PRODUCE POR LAS <<PRISAS>>
 CRITERIOS PARA CONTRATAR MEJOR

• ESTUDIAR ALTERNATIVAS A LA ESTRECHEZ DE PERFIL

• CONVIEN ESTUDIAR ALTERNATIVAS DIVERSAS Y VALORAR ADEMAS EL ENREQUICIMIENTO DIFERENCIAL QUE
PUEDE APORTAR
• ES TIPICO OBCECARSE CON UNA TIPOLOGIA DE PERFIL Y PERDER DE VISTA LA DISPONIBILIDAD DE
FUNCIONALIDADES PARECIDAS.
• ESTO INCLUYE CONSIDERAR PERFILES DIFERENTES Y MIRAR CON OTROS OJOS LOS DISPONIBLES DENTRO DE
LA ORGANIZACIÓN
• ANALIZAR SI LAS APORTACIONES DE VALOR JUSTICA LAS COMPENSACIONES
• LA DEMANDA DE DETERMINADOS PERFILES PUEDE INFLAR LAS CONDICIONES OFERTADAS
• ANALICE TAMBIEN LAS VENTANAS DE SALIDA COSTES ANTE LA EVENTUALIDAD DE QUE LAS COSAS NO VAYAN
BIEN Y EVITE SITUARSE EN EL MEJOR ESCENARIO POSIBLE
• PONER EL FOCO EN RETENER EL TALENTO
• TRABAJE PARA QUE NO SE LE VAYAN LOS BUENOS PROFESIONALES QUE TIENE
• A VECES SE PONE EL FOCO EN ATRAER NUEVOS FICHAJES Y SE INCURRE EN AGRAVIOS COMPARATIVOS Y
FALTAS DE ATENCION.
 CRITERIOS PARA CONTRATAR MEJOR

• CONTRASTAR LAS ENCUESTAS SALARIALES

• ENTENDER EL MERCADO LABORAL EN TERMINOS DE OFERTA-DEMANDA EN UN AMBITO GEOGRAFICO
AYUDA A CENTRAR RETRIBUCIONES, PERO ES UNA INFORMACION INCOMPLETA A LA QUE NO DEBE DARSE
PLENA VERACIDAD.
• CONVIENE ENTENDER TAL INFORMACION TAN SOLO COMO UNA PARTE A CONSIDERAR
• NO HAY QUE DEJARSE LLEVAR POR UNA CONSIDERACION RIGIDA DEL PUESTO Y CONFRONTARLA
EXTERNAMENTE, SINO UTILIZAR LA INFORMACION PARA ESTABLECER UN BAREMO DE ACTUACION PROPIO
• EXAMINAR QUE SE CREE QUE SE ESTA CONTRATANDO
• CONVIENE DESECHAR LA IDEA DE QUE CONTRATAR ES LO MISMOQUE ADQUIRIR Y UNA PRUEBA DE ELLO ES
LO QUE SUCEDE CON LOS FICHAJES DE ALTA RECOMPESA: SI LA EMPRESA PAGA MUCHO, ESPERA MUCHO Y
SE PODRA DECEPCIONAR FACILMENTE.
• ES PREFERIBLE TRABAJAR PARA LOGRAR RESULTADOS EXTRAORDINARIOS DE PERSONAS ORDINARIAS, QUE
EMPEÑARSE EN SUMAR FICHAS DE CANDIDATOS SUPUESTAMENTE EXTRAORDINARIOS QUE
PROBABLEMENTE OBTENDRAN RESULTADOS ORDINARIOS
• CONTRATAR A UN CANDIDATO EXCELENTE NO ES SIEMPRE GARANTIA DE EXITO
 EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO

• INTRODUCCION
• EVALUACION DEL
RENDIMIENTO
• EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
• ESTIMACION DEL
POTENCIAL
EVA LU ACI Ó N D EL
DESEMPEÑ O
 PROCESOS
DE
DESARROLL
O DE ALTOS
POTENCIALE
S
 PROCESOS
DE
DESARROLL
O DE ALTOS
POTENCIALE
S
 PROCESOS
DE
DESARROLL
O DE ALTOS
POTENCIALE
S
 • INTRODUCION
ASSESSMENT • ¿QUE SON?
CENTRES • PASOS FUNDAMENTALES
• HERRAMIENTAS MAS USADAS
ASSESSMENT
CENTRES
ASSESSMENT
CENTRES
ASSESSMENT
CENTRES
ASSESSMENT
CENTRES
 LA
EVALUACIÓ
N 360
 PROMOCIÓN

• ESTILOS DE DIRECCIÓN
• ¿CÓMO TRABAJAR MI PROMOCION?

• INTRODUCCION
• TEORIA DE GABARRO
• BLAKE Y MOUTON
• ESTILOS DE DIRECCION
 TEORIA DE GABARRO

• FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIEVO DIRECTOR PERSONAL

• EXPERIENCIA FUNCIONAL
• CONOCIMIENTO DEL SECTOR
• PREFERENCIAS PERSONALES
• ESTILO DE DIRECCION
BLAKE Y
MOUTON
 ¿CÓMO TRABAJAR MI PROMOCION?

• COMPETENCIAS NECESARIAS
• GESTIONAR LO QUE SE ESCAPA
• CONSEJOS
• ¿QUÉ SUPONE LA TRANSFORMACION?
• RECURSOS PARA UN COMIENZO
 ¿CÓMO
TRABAJAR
MI
PROMOCION?

CO MP ET EN CI A S
N E CE SA RI A S
 ¿CÓMO
TRABAJAR MI
PROMOCION?

• CONSEJOS 1 Y 2
 ¿CÓMO TRABAJAR MI PROMOCION?

• RECURSOS PARA UN COMIENZO

• EXPERIENCIA EN EL PUESTO
• JEFES PREVIOS
• JEFE ACTUAL
• COLEGAS
RETRIBUCION

INTRODUCCION.
 FALLOS DE LA POLÍTICA RETRIBUTIVA

• 1. OLVIDAR QUE EL SUELDO COMUNICA

• EL DINERO ES GENERADOR DE CULTURA
• EFECTOS POSITIVOS O NEGATIVOS
• 2. ACUENTAR EN EXCESO LA REMUNERACION VARIABLE RESPECTO DE LA FIJA
• PROVOCA INTERES DIVERGENTES
• FUENTE DE CONFLICTOS INTERNOS
• 3. EL CRITERIO SE FIJA SEGÚN LA RETRIBUCION DEL JEFE
• SE RENUNCIA A FICHAJES EXCELENTES
• DETENCION DE DESAJUSTES
• 4. FALTA DE TRANSPARENCIA
• TEMA <<TABU>> EN MUCHAS EMPRESAS
• GENERA DESCONFIANZA ENTRE LOS TRABAJADORES
 FALLOS DE LA POLÍTICA RETRIBUTIVA
(¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA NEGOCIAR EL SALARIO)

• CONSEJO 1
• DIFERENCIA DE LAS NECESIDADES DE LOS DESEOS
• DEMUESTRA EL VALOR QUE APORTAS A LA COMPAÑÍA
• BUSCA EN LA RED LA SITUACION DEL MERCADO SALARIAL
• RECOPILA LA INFORMACION SOBRE LOS SALARIOS EN TU ORGANIZACIÓN
• CONSEJOS 2
• NO TE PRESENTES CON UNA LISTA DE REQUISITOS; SINO CON SOLUCIONES PARA AMBAS PARTES
• NO APUNTES DEMASIADO ALTO Y MUESTRATE ABIERTOS A NUEVAS PROPUESTAS
• PIENSA EN LOA ASPECTOS ATRACTIVOS DE TU TRABAJO
• NO ACEPTES LA OFERTA INICIAL
REFLEXIONE
S FINALES