PILARES / ELEMENTOS Serivicio al Cliente

PROCESOS Había dos estrategias generales en el comercio minorista global: precio variable o "precio alto-bajo" y precio bajo diario (EDLP)
El objetivo en un Hi-Lo entorno era a generar un aumento de las ventas por tener el fabricante de fondo de los comerciales promociones en algunos artículos - la reducción
de los precios por 25 de al 30 de por ciento - cada mes o trimestre.// El objetivo, en un entorno EDLP, era generar una mayor ganancia bruta agregada aumentando el
COSTOS volumen de artículos vendidos.
INDICADOR DE GESTION

Un investigador comentó: "Los consumidores ciertamente aman los precios bajos de Wal-Mart, que son un promedio de 8% a 27% más bajos que los de la competencia

INFRAESTRUCTURA
Las tiendas estan instaladas en áreas de bajo costos cerca a las carreteras principales. // En el 2006 Además, la empresa estaba llevando a cabo un programa importante
para remodelar la mayoría de sus tiendas en EE. UU.

POLITICAS
El bajo costo diario es la base de los bajos precios diarios
Implementación de programa de envíos permite que un cliente lo recoja en nuestra tienda o en cientos de ubicaciones urbanas de FedEx de forma gratuita.
A 1980 Walmart había construído la red logística más eficiente de la cadena minorista

Tener dos Wal-Mart Stores a cortas ditancia permite almacenar diferentes mercancías

Cada tienda de Wal-Mart tenía como objetivo ser la "tienda de la comunidad", y adaptaba su combinación de productos para atraer los distintos gustos de esa comunidad.
TECNOLOGÍA

Se lanzó Home free que permite a los clientes agrupar sus artículos en un pedido electrónico y recibirlos en casa de forma gratuita. Y no hay cuotas de membresía como
cobran actualmente otros minoristas en línea

Se creó la plantilla de la mercancia por el departamento de comercialización de Wal-Mart después de analizar las ventas históricas de la tienda y los rasgos de la
comunidad . Los asociados tenían la libertad de modificar la plantilla de comercialización para adaptarla a los requisitos de su tienda local

TALENTO HUMANO Compromiso con la atención a los clientes

 PILARES / ELEMENTOS Adm Distribución Física (Local, Regional, Internacional)
Wal-Mart creía que la centralización tenía numerosos beneficios, incluidos menores costos y mejores comunicaciones entre las diferentes divisiones. Todas las divisiones
de WalMart, desde tiendas estadounidenses, International y Sam's Club, hasta su división de sistemas de información y logística, estaban ubicadas en Bentonvi lle, una
PROCESOS ciudad de 28.000 habitantes en el noroeste de Arkansas.
Para facilitar las mejoras, Wal-Mart se reorganizó, combinando su división de bienes raíces con operaciones de tienda y logística. Wal-Mart se dividió en tres unidades de
COSTOS 35 negocio geográficas (GBU) en los Estados Unidos: Oeste, Sur y Norte. //
La compañía informó que las tiendas remodeladas podrían generar de 125 a 200 puntos básicos de mejora tanto en las ventas como en el margen bruto y del 8 al 9 por
INDICADOR DE GESTION ciento en inventarios más bajos
A los proveedores se les proporcionaron objetivos para tasas de agotamiento de existencias y niveles de inventario .

Los centros de distribución de alta velocidad se diferenciaban de los centros de distribución de mercancías en general en las siguientes formas: como principalmente
centros de distribución de alimentos , eran más pequeños y tenían controles de temperatura y menos automatización. Por el contrario, los centros de distribución de
INFRAESTRUCTURA mercancías en general requerían automatización y cintas transportadoras para mover palés completos de mercancías
Se tenía la información de la cadena, como datos sobre promociones, niveles de inventario y ventas diarias. programa de inventarios administrados por proveedores (VMI)
Wal-Mart (también conocido como reabastecimiento continuo) requería que los proveedores administraran los niveles de inventario en los centros de distribución de la
compañía, en base a niveles de servicio acordados

Una iniciativa reciente fue Remix, que se inició en el otoño de 2005 y tenía como objetivo reducir el porcentaje de mercadería agotada en las tiendas mediante el rediseño
POLITICAS de su red de centros de distribución
Walmart tiene el poder con los proveedor, le indica que fabricar, donde hacerlo, como diseñarlo y donde venderlo. Inc la forma de pago.
Los articulos con la marca de Walmart generaba más utilidades.
. Las reducciones de precios , cada una con una duración de aproximadamente 90 días y financiada por proveedores, tenían el objetivo de aumentar las ventas de
productos entre un 200 y un 500 por ciento

TECNOLOGÍA
A mediados de la década de 1980, Wal-Mart invirtió en una base de datos central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red satelital.

TALENTO HUMANO Los analistas de los proveedores estaban en la mismas instalaciones de Walmart
Los compradores se reunían todas las semanas para ver nuevos productos y recorrían las tiendas 2 a 3 días de la semana. //
Los analistas de los proveedores trabajaron en estrecha colaboración el personal de la cadena de suministro de Wal-Mart para coordinar el flujo de productos y resolver
cualquier problemas de la cadena
 PILARES / ELEMENTOS Adm Medio Transportes
PROCESOS
Hay un ejemplo de una reducción sostenida de costos en el área de transporte. Se ha mejorado la visibilidad y las herramientas de enrutamiento. Se ha rediseñado
COSTOS procesos que han reducido la cantidad de millas vacías y millas fuera de ruta que conducen nuestros conductores
INDICADOR DE GESTION

INFRAESTRUCTURA

POLITICAS

Con los comerciantes y proveedores se han mejorado el empaque y se han ajustado los métodos que usamos para cargar nuestros remolques

TECNOLOGÍA

La logística de 75.000 personas de Wal-Mart y su división de sistemas de información incluyeron la base de empleados de flotas de camiones privados más grande de
todas las empresas
Debido a que sus empleados de camiones no estaban sindicalizados y eran internos, Wal-Mart pudo implementar y mejorar los procedimientos de entrega estándar
TALENTO HUMANO coordinando y desplegando toda la flota según fuera necesario.
 PILARES / ELEMENTOS Adm Almacén /CD
Para su negocio de marcas de distribuidor, en lugar de comprar directamente a las fábricas, se asoció con Li & Fung el cual le ayudaría con el abastecimiento de productos
PROCESOS en una variedad de categorías y mercados donde Wal-Mart no tenía la escala o las competencias y habilidades para aprovecharlo.
COSTOS
Para ponerlo en perspectiva, para el mismo período, los competidores clave de Estados Unidos Target Corp., Amazon.com y Sears tenido inventario vueltas de 8,7 veces, 6.2
INDICADOR DE GESTION veces y 4.7 veces, respectivamente
En los 10 meses de enero a octubre de 2011, la disponibilidad en las estanterías de Wal-Mart aumentó en un 5,7 por ciento a más del 90 por ciento. En artículos clave, tuvo
un 93% de disponibilidad.

Walmart gestionó una estrategía centro - radio el cual construyó sus centros de distribución cercanas a las tiendas para aprovechar las economías de escala // Las tiendas
INFRAESTRUCTURA fueron amuebladas y construidas con sencillez con materiales estándar. Se hicieron esfuerzos para reducir continuamente los costos operativos.
La distancia promedio desde el centro de distribución hasta las tiendas fue de aproximadamente 130 millas
Ellos corrieron aproximadamente 350.000 de datos semanales de almacén que contenía dos años de información semanal de punto de venta. //

. El objetivo en los centros de distribución de Wal-Mart era que los artículos de alta rotación, como alimentos frescos u otra mercancía perecedera, se transfirieran
POLITICAS directamente de los remolques de entrada a los de salida sin almacenamiento adicional .
Sus 150 centros de distribución, ubicados en todo Estados Unidos , eran una combinación de centros de distribución de mercancías generales, alimentos y productos
blandos
La empresa colocó lectores de etiquetas RFID en varias partes de la tienda: en el muelle por donde entraba la mercadería, en la trastienda, en la puerta del almacén al piso
de ventas y en el área de trituración de cajas donde eventualmente terminaban las cajas vacías. Ayudó a tener conocimiento de toda la información.
En los 10 meses de enero a octubre del 2011, la disponibilidad en las estanterías de Wal-Mart aumentó en un 5,7 por ciento a más del 90 por ciento. // En artículos clave,
tuvo un 93% de disponibilidad. Además, como resultado de la reorganización de su logística, Wal-Mart pudo reinvertir los US $ 2 mil millones en reducciones de costos
para reducir los precios a 41 nivel de tienda.
En un entorno EDLP, la demanda se suavizó para reducir el "efecto látigo". Debido a su política EDLP, Wal-Mart no necesitaba publicitarse con tanta frecuencia como sus
competidores y canalizó los ahorros nuevamente en reducciones de precios
A diferencia de sus competidores en las décadas de 1970 y 1980, Wal-Mart implementó una política de EDLP, lo que significaba que los productos se exhibían a un precio
constante y no se realizaban descuentos de manera regular

Como los centros de distribución de Wal-Mart tenían casi información en tiempo real sobre los niveles de existencias de las tiendas, la mercancía podía enviarse a las
TECNOLOGÍA tiendas automáticamente.//
Para mejorar la "velocidad de pago, el servicio al cliente y la apariencia de la tienda". La compañía informó que las tiendas remodeladas podrían generar de 125 a 200
puntos básicos de mejora tanto en las ventas como en el margen bruto y del 8 al 9 por ciento en inventarios más bajos

La compañía notó que a medida que los empleados clasificaban camiones llenos de mercancía que llegaba para encontrar artículos de venta rápida, se producían retrasos
en el reabastecimiento de los estantes
la gerencia compartió información detallada sobre las ventas en la tienda día / semana / mes con todos los empleados durante reuniones diarias de 10 minutos de
TALENTO HUMANO duración.
Los Compradores de Wal-Mart mantuvieron reuniones periódicas con los capitanes de categoría, para análizar la categoría y recomendaciones sobre cómo se debería
asignar el espacio en los estantes para los diversos competidores
 PILARES / ELEMENTOS Adm Import&Export
PROCESOS
COSTOS
En 2010, el primer año del acuerdo requería que se compraran aproximadamente $ 2 mil millones en bienes a través de Li & Fung. Wal-Mart tenía como objetivo ahorros
INDICADOR DE GESTION del 5 al 15 por ciento en los $ 100 mil millones en productos que estaba comprando a través de canales no directos.
En febrero de 2010, el grupo de compras de Wal-Mart se reorganizó en Centros Globales de Comercialización: mercadería general; comida; consumibles, salud y bienestar y
Wal-Mart.com; y softlines.

INFRAESTRUCTURA En 1980 tuvo si primer abrió sus primeras oficinas en China los cuales tuvieron hicieron su marca privada.

POLITICAS
En el camino de regreso de la entrega del producto a las tiendas, los camiones de Wal-Mart generaron ingresos de "retorno" al transportar la mercancía no vendida en
camiones que de otro modo estarían vacíos. Reduccion 3% del PV
. La mercancía comprada directamente de fábricas en ubicaciones en el extranjero , como China o India, se procesó en centros de distribución costeros antes de su envío a
las tiendas de EE . UU .
A nivel mundial Walmart tiene como 40,000 proveedores de los cuales 200 son proveedores claves

TECNOLOGÍA

TALENTO HUMANO Cada sábado, a las 7:00 am, se discutieron los resultados comerciales de la semana y se implementaron cambios de comercialización y compras
Los gerentes regionales y los presidentes de los países eran los pocos ejecutivos que estaban destinados en otros lugares. Otra clave de la capacidad de Wal-Mart para
disfrutar de bajos costos operativos fue el hecho de que no estaba sindicalizado. la administración podría tomar ventaja de la tecnología para impulsar laborales costes
abajo y hacer operativos los cambios de forma rápida y eficiente.
 PILARES / ELEMENTOS Adm TIC
PROCESOS Además de administrar el inventario a corto plazo y analizar las tendencias de producción ,
COSTOS
INDICADOR DE GESTION

En 1990, Wal-Mart se convirtió en uno de los primeros en adoptar la pl anificación colaborativa, la previsión y el reabastecimiento (CPRF), un enfoque integrado para la
INFRAESTRUCTURA planificación y la previsión mediante el intercambio de sumini stros críticos.

POLITICAS
Wal-Mart trabajó con los proveedores en estrategias de cadena de suministro a mediano y largo plazo, incl uida la ubicación de la fábrica, la cooperación con los
proveedores de materias primas posteriores y la previsión del volumen de producción. La red de satélites de Wal-Mart, además de recibir y la transmisión de punto de
venta de datos, también provistos de alto nivel de gestión con l a capacidad para mensajes de video de transmisión de los almacenes.

Wal-Mart trabajó con los proveedores para estandarizar los tamaños y las etiquetas de las cajas . Desde 2003, Wal-Mart había exigido a sus 100 principales proveedores
que colocaran etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia) en las cajas de envío para facilitar el seguimiento y la clasificación del producto entrante.

A principios de la década de 1990, Wal-Mart desarrolló Retail Link. Con un estimado de 570 terabytes - el cual, Wal-Mart afirma, era más grande que todos los fijos
TECNOLOGÍA páginas en la Internet - al por menor Enlace fue el más grande civil base de datos en el mundo

Wal-Mart les dio a sus proveedores acceso a datos de ventas en tiempo real sobre los productos que suministraban, hasta artículos individuales de mantenimiento de
existencias a nivel de tienda
Además, los sistemas de información a nivel de tienda permitían que los fabricantes fueran notificados tan pronto como se compraba un artículo
En un esfuerzo por emular la capacidad de Wal-Mart para compartir información con los proveedores, los competidores de Wal-Mart comenzaron a desarrollar sistemas
similares a Retai l Link. Disponible a través de A gentrics LLC, un proveedor de servicios de software, la plataforma de software, construida con la participación de docenas
de minoristas globales, se puso a disposición a través de una suscripción y el minorista recopiló y puso a disposición datos a nivel de tienda

TALENTO HUMANO