Paradas de Planta - 2017I

Logo Cliente
Fuente: http://www.sierraclub.org/california/letter-sacramento-
exercising-courage-say-no
MANTENIMIENTO
CON PARADA DE
PLANTA
Prácticas para una
gestión integral
DANIEL ORTIZ PLATA
JUAN CARLOS VILLA GOMEZ
Mantenimiento con Parada de Planta - © 2016 Ortiz Ruiz Consultores

PROGRAMA
Training Dates: 16th - 18th August 2017
Training will take place in Pardo 4th Floor
Coffee Breaks will take place in Meeting Foyer.
Lunch will be served in Restaurant Piso 21 - 21st Floor.
Registration starts at 8.30 am and finishes at 9.00 am
Please find below the training schedule:
08.30 – 09.00: Registration & Welcome Coffee
09.00 – 10.30: Training
10.30 – 10:45: Morning Coffee Break
10.45 – 13.00: Training
13.00 – 14.00: Lunch Break
14.00 – 15.30: Training
15.30 – 15.45: Coffee Break
15.45 – 17.00: Training
17.00 - Finish
2 Mantenimiento con Parada de Planta - © 2016 Ortiz Ruiz Consultores
PREMISAS DEL CURSO
TODOS
APRENDEMOS DE
LAS PREGUNTAS
Y RESPUESTAS
NO HAY
PREGUNTAS
TONTAS
CONCENTRARNOS

Nota sobre derechos de autor
Este curso no pretende violar los derechos de los autores de los temas
que lo soportan o sobre los que se hace alguna referencia.
Sobre esa base, el interés del curso se centra en:
Facilitar la creación de conocimiento en cada participante
Divulgar y difundir información como soporte del anterior punto
Contribuir con el desarrollo y crecimiento de los participantes
Tratar de descubrir potencialidades que les permita crecer como

personas y profesionales

Contenido
1 Introducción
2 Preparación: Planeación Estratégica y Detallada
3 Programación
4 Contratación
5 Alistamiento y Logística
6 Ejecución, Cierre y Evaluación
7 Plan de Trabajo

1 Introducción

Preparación
“Nuestra capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra

única ventaja competitiva”
Arie de Geus
Jefe Planificación Royal Deutch /
Shell
“Debemos destruir la ilusión de que el mundo está compuesto

por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos
esta ilusión podemos construir organizaciones inteligentes”
Peter Senge
La Quinta Disciplina
No hay fórmulas mágicas, hay algunas

ideas para poner en práctica de inmediato

¿Expectativas de Desempeño
insatisfechas por Mantenimiento
con Parada de Planta (MPP)?
¿Alcance del trabajo cambiante de inicio a fin?

¿Planeación deficiente y poco efectiva?
¿Comunicación Inadecuada?
¿Ausencia de personal con el debido Nivel de experticia?
¿Pobre ambiente de trabajo?
¿Pérdida del conocimiento por cambio de personal?

Hagamos un pequeño
Benchmarking del MPP
El 90% de los MPP impiden el logro de las metas de la compañía
El costo de los MPP superan entre 10 y 40% del presupuesto
La mitad de los MPP sufren de extensión del programa
9 de cada 10 MPP reportan entre un 10 a 50% de trabajo adicional
La mayoría de los MPP sufrieron por escasez de recursos calificados
3 de cada 4 MPP abandonaron el programa inicial tras la primera semana
90% de las recomendaciones de trabajos críticos pos-parada nunca se

realizaron
Singh, A. BOBBY, World-Class Turnaround Management

Por lo general,
¿qué define un MPP exitoso?
Algunos beneficios identificados:
Ejecución del trabajo con bajo riesgo ambiental y en las personas
Mayor confiabilidad operacional
Aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica
Aumento/recuperación de la eficiencia energética y de producción
Reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas
Cumplimiento de las regulaciones, certificaciones y compromisos
Preparación de los equipos para acople a futuros proyectos
Fuente: Singh, A. BOBBY, World-Class Turnaround Management

Encuesta rápida
1 ¿Qué tipos de trabajos realizan en una parada y cómo lo definen?
2 ¿Cuánto es el Costo de sus Paradas de planta y qué porcentaje de sus

costos de mantenimiento?
3 ¿Cuánto personal contrata en este proceso?

¿Cuánto es el tiempo de ciclo de corrida entre paradas y cuanto duran en
4
ejecución? ¿Tienen benchmarking?
¿Cuántas actividades programan y que sistema(s) de información utilizan?
5
¿Cuál es su equipo de planeadores y programadores?
6 ¿Qué indicadores y metas establecen para este proceso?
¿Cuál es el objetivo de una parada de Planta? ¿Qué esquema de
7
mejoramiento continuo aplican?
8 ¿Qué tipos de paradas de planta realizan?
¿Está definido como Proceso y se tiene documentado?
9
10

OBJETIVOS
¿Por qué se requiere ejecutar correctamente el
Mantenimiento con Parada de Planta?
¿CUÁL ES EL OBJETIVO
DE LA EMPRESA?
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA
FUNCIÓN MANTENIMIENTO?
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LOS

MANTENIMIENTOS CON PARADA DE
PLANTA?

Modelo de Gestión de Activos
INSTITUTE OF ASSET MANAGEMENT. Gestión de activos. Parte 1: Especificaciones para la gestión

optimizada de activos físicos, PAS 55-1: 2008. [trad.] The Woodhouse partnership limited. [s.l.]: BSI, 2009. p. iv.

Estructura del sistema de gestión
IAM 2008

Categorías de Mantenimiento
(ISO 14224:2016 bsi)

$$ en el ciclo de vida
IVU = Inicio Vida Útil (Diseño) K = Cantidad de unidades (Diseño)

CD = Curva de Deterioro $X = $ Mto Rutinario
$Y = $ MPP (Rutinario) $A = $ No Mtto
NCD = Nueva Curva Deterioro $B = $ Inversión (Nuevo – OH – RV)
$C = $ Correctivo FVU = Fin Vida Útil (Diseño)
Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM 2016 - Capitalización de actividades de mantenimiento –

Juan Carlos Villa Gómez

Mantenimiento con Parada de Planta:
Definición como Proceso
CONDICIONES
EXTERNAS
PROCESO (ACTIVIDADES)
INSUMOS PRODUCTO
RECURSOS
Grupo de actividades que emplea un insumo, lo transforma agregándole valor a

este y suministra un producto a un cliente interno o externo, utilizando recursos de
una organización bajo unas condiciones externas definidas.
Procesos de empresa son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción para dar
resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización
Fuente:
Mejoramiento de los procesos de la empresa, H. J. Harrington, McGrawHill, 1993

Gestión Sistémica de
Proceso de Empresa - GESPRE -
Control de Gestión Aptitud, Actitud, Conocimiento
Planes de trabajo, Reuniones, Plan de Competencias
Reportes, Árbol de Indicadores Entrenamiento, Gestión del Conocimiento
Gestión integral, Auditorías Compromiso, plan de carrera
Comunicación
1
Políticas, Procedimientos,
Instructivos
Declaración, Definición,
Formalización, implementación
Estructura
administrativa
2
Organigramas.
Definición de roles y
responsabilidades. Blandas y Duras
Tipos de equipos de Sistemas de información, redes
trabajo, Matriz RACI y equipos, aseguramiento de la
Datos en Contexto información
Códigos, descripciones, parámetros, datos
de transacciones, clasificadores internos,
clasificadores externos
Documentación

Elementos Claves
Liderazgo y Gente
“Implementar el adecuado enfoque de gestión y
Aptitud proceso requiere un fuerte liderazgo, liderazgo que
• Preparación académica formal debe dar Visión, Compromiso y Soporte para mejorar
• Aplicación del Conocimiento el actual desempeño”
• Plan de competencias
• Plan de entrenamiento “Se requiere que el Equipo de Dirección de la Parada
basado en competencias tenga el personal más calificado y experticia”
• Condición física
Actitud Gestión del conocimiento

• Compromiso  Manejo del conocimiento tácito:
• Alineación proyecto de vida o Incentivos
con proyecto laboral o Valoración y aprovechamiento
• Aspectos sicológicos  Manejo del conocimiento explícito:
• Relaciones laborales o Lecciones aprendidas, Redes de trabajo,
• Compensación laboral Páginas amarillas, Gestión documental
“El aprendizaje no es absorción de información” Peter Senge

La Quinta Disciplina

Elementos Claves…
Comunicaciones
Temas de discusión:
 Efectividad de las comunicaciones:

claridad, oportunidad, especificidad (conocimiento), asertividad, idioma
emisor, medio, receptor
 Dirección:
Verticales
Horizontales
 Integración:
Interprocesos
Interdependencias
Interpersonales
Herramientas de comunicación:
Sistema de información
Correo electrónico, documentos físicos
Telefónicas, reuniones
Elementos Claves…
Principios para estructuración de Procesos de empresa
Diferenciar entre Proceso, Organización y Función
Procesos, Organizaciones, Funciones:
ORGANIGRAMA
PROCESOS
Roles
Responsabilidades

Elementos Claves…
Organización: Interrelaciones
¿Cómo se comporta nuestro cuerpo cuando

los órganos (dependencias, en una empresa)
no entregan a o no reciben de los demás lo
que necesitan?
¿Cómo deben ser, entonces, las

interrelaciones entre los procesos y
las dependencias de la empresa?
¿Acaso hay alguno más importante
que otro?

Ejercicio - taller
Diagramación del proceso actual

Gestión Sistémica de
Proceso de Empresa - GESPRE -
Datos en Contexto
Blandas y Duras Códigos, descripciones, parámetros, datos
de transacciones, clasificadores internos,
Sistemas de información, redes
clasificadores externos
y equipos, aseguramiento de la
información Documentación
Estructura
administrativa
Organigramas.
Definición de roles y
responsabilidades.
Tipos de equipos de
Políticas, Procedimientos, trabajo, Matriz RACI
Instructivos
Declaración, Definición,
Formalización, implementación
Control de Gestión
Planes de trabajo, Reuniones,
Aptitud, Actitud, Conocimiento
Reportes, Árbol de Indicadores
Plan de Competencias
Gestión integral, Auditorías
Entrenamiento, Gestión del Conocimiento
Compromiso, plan de carrera
Comunicación

Documentación del Proceso:
Algunas prácticas para la
documentación
 Manual del Proceso
 Detalle de las actividades
 Riesgos y Controles
 Entradas y salidas
 Indicadores
 Documentación de responsabilidades (Matriz RACI)
 Responsable con consecuencias
 Responsable por ejecución
 Consultado
 Informado
 Formatos físicos y electrónicos
 Datos y transacciones en los Sistemas de Información
 Registro documental

Diagrama de flujo del proceso
Arranque
Plan
Estratégico Cierre y
Planeación Programación Alistamiento Ejecución
y de Evaluación
Negocio
Preparación Intervención
Desinstalación

Resumen Mejores Prácticas
Tener un Proceso de Gestión de P/P adaptado a sus características y condiciones.
Incorporar las mejores prácticas, procedimientos y técnicas de planeación para la

gestión de la P/P
Incluir en el proceso todos los tópicos relacionados con Planeación, Gestión, Control y
Ejecución
Fácilmente entendible el proceso e incluir formatos y documentos amigables para su

uso inmediato
Entrenar e interiorizar el Proceso por parte de todos los participantes en la Planeación

y Ejecución

2 Preparación
“Saber que conocemos lo que conocemos,
y conocer lo que no conocemos, es el
verdadero conocimiento”
Confusio

Preparación:
2.0 Plan Estratégico y de Negocio
¿Plan del negocio y financiero disponible?
¿Mercado y su flexibilidad?
¿Proyectos que afectarán las Paradas?
¿Regulaciones ambientales y legales cumplidas?
¿Nuevas Oportunidades de negocios?
¿Cuellos de botella de la planta por eliminar?
¿Integridad de equipos amenazada?
¿Disponibilidad de recursos, contratistas?

Ciclo de paradas
PLANTA 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Conocer los ciclos de diseño y el costo de lucro cesante
Identificar simultaneidad de paradas, los picos y valles de trabajos
Conocer el flujo de caja y las necesidades del mercado
Conocer la disponibilidad de recursos y contratistas
Identificar oportunidades de incrementar la duración del ciclo

Planeación de los ciclos de Parada
¿Es una Planta nueva?

¿Cuál es la actual duración del ciclo de la planta?
¿Cómo es el flujo de caja y el mercado de productos que se generan en la planta?
¿Qué proyectos se tienen para ampliación y/o mejoramiento?
¿Existen nuevas reglamentaciones gubernamentales que impliquen modificaciones?
¿Qué porcentaje de la capacidad está siendo utilizada y qué proyección de factor de
utilización se tiene?
¿Cómo o cuál es el plan del negocio para los próximos diez años o tres ciclos de
parada (el que sea mayor)?
¿Qué restricciones tienen en: recursos, equipos, herramientas, contratistas?
Establecer el plan de largo plazo para la planta, identificando los siguientes tres
ciclos de parada o 5-10 años, con los trabajos generales a realizar.

Diagrama de flujo del proceso:
Planeación estratégica
Actualizar
Actualizar ciclos Definir
Inic io requerimientos de
de corrida por presupuesto
los grupos de
planta base
interés
Formalizar Definir
Planeación compromisos indicadores de
gerenciales disponibilidad

Resumen Mejores Prácticas
Establezca un Visión de Paradas de Planta que refleje el plan de negocio de la compañía

y las necesidades para la operación de las plantas
Todos los participantes deben compartir su propia declaración de misión para lograr la
Visión de las Paradas de Planta
El esfuerzo por mejorar la capacidad de gestión de las Paradas de Planta debería ser
liderado por un "Promotor" Ejecutivo.
Desarrolle estudios de benchmarking frecuentes para encontrar brechas entre las
actuales capacidades y las de los líderes
Establezca un Criterio de Evaluación de Éxito de las Paradas de Planta específico
Utilice el servicio de consultores y expertos para aprender e incorporar las mejores
prácticas y procesos de gestión de Paradas de Planta
Establezca matrices de suministro de Información y gráficos RACI para toda la parada de
planta

Planeación
Inicio
Definir Actualizar
Plan Definir Estructurar Debatir el
objetivos, alcance y
Estratégico y alcance el Plan del alcance del
premisas y estructurar
de Negocio preliminar Plan trabajo
responsables OT’s
Estructurar
Planear Estructurar Plan de
actividades plan y Contratación
de apagada y documentos
arranque HSE
Solicitar
Planear las
materiales y
OT’s en
realizar
detalle
Debatir seguimiento
Programación inclusión de
Actualizar
nuevos
presupuesto
trabajos
y realizar
seguimiento

Preparación:
Planeación
2.1. Definir objetivos premisas y responsables (Compromiso Gerencial)
2.2. Análisis de Riesgos
2.3. Definir alcance preliminar y estructurar el plan
2.4. Debatir el alcance
2.5. Actualizar el alcance (fijar) y estructurar las órdenes de trabajo
2.6. Planear las órdenes de trabajo en forma detallada
2.7. Solicitar Materiales y realizar seguimiento
2.8. Estructurar Plan de Contratación
2.9. Estructurar Presupuesto y realizar seguimiento
2.10. Debatir inclusión de nuevos trabajos
2.11. Estructurar Plan y Documentación de HSE
2.12. Planear actividades de Apagada y Arranque

2.1 Definir objetivos, premisas
y responsables
Evaluemos:
Estrategia de la Parada, Objetivos,
Premisas y Responsabilidades
(Compromiso Gerencial)
Visión gerencial claramente definida,
transmitida, cultivada y transformada en
estrategia y plan de acción

Orientadores de los lineamientos y
las premisas
Misión
Seguridad MEJORAR la rentabilidad de la
compañía a través de una alta
integridad mecánica de planta y
Medio-Ambiente confiabilidad operacional.
Visión
Proyección/continuidad del Negocio
Ser los de mejor desempeño en
seguridad y medio-ambiente,
Costos mejora continua de la eficiencia y
menores costos anualizados.
Compromisos comerciales
Cumplir la metas con equipos
inter-departamentales, con
innovación, comunicación
efectiva y esfuerzo por el valor
agregado.

Lineamientos gerenciales
¿Qué liderazgo quiere y/o debe tener la gerencia sobre las Paradas de Planta?
¿Cómo y a quienes debe comunicarse sobre la Parada de Planta?
¿Qué compromisos comerciales se tienen proyectados a corto y largo plazo?
¿Qué metas de seguridad y regulaciones ambientales deben cumplirse?
¿Qué metas tiene la gerencia para los costos de mantenimiento, específicamente con los de
Paradas de Planta, asegurando las metas de integridad mecánica?
¿Con cuanta anticipación debe iniciarse la Planeación de una Parada de Planta?
¿Cuánto debe ser el ciclo de corrida siguiente?
¿Qué tanto se cuestiona lo que debe hacerse durante la Parada de Planta?
¿Quién es el responsable por el cumplimiento del objetivo, premisas e indicadores y quiénes
por la ejecución del proceso?
¿Qué trabajos complementarios deben ejecutarse al mismo tiempo con la Parada de Planta y
requieren de la mayor coordinación posible?
¿Cómo son los equipos de trabajo?

Declaración Gerencial:
contenido mínimo:
Alcance global: razón de la Parada

 Equipos principales a intervenir e inspeccionar
 Esquema para inclusión de otros equipos (Talleres de
cuestionamiento y toma de decisión para incluirlos)
 Efectividad y alcance de los trabajos para obtener un nivel de
disponibilidad de planta en el siguiente ciclo de corrida
 Trabajos de proyectos o de mejoramiento por realizarse
coordinadamente, tanto en la misma planta como en otras
(estrategias, proximidad, programa, criticidad y programa, magnitud
del trabajo)

Declaración Gerencial:
contenido mínimo:
Tiempos
 Fecha límite para definición de trabajos a incluir
 Fecha Inicio de la parada
 Duración (Fecha de arranque de la planta)
 Tiempo del siguiente ciclo de corrida
Desempeño
 Economía: Costos globales, lucro cesante
 Indicadores de Frecuencia y severidad de accidentalidad
 Trabajos adicionales (Proyectos, mejoramiento)
 Organizacionales: trabajo en equipo de alto desempeño
 Comunicación: asertividad y eliminación del “Nosotros vs Ellos”

Otros elementos claves que puede contener
la declaración gerencial
Asignación de responsabilidades y entrega de recursos
Estrategia para selección de Personal de Planeación y Ejecutor
 Externos Internos 
Esquema de comunicaciones
 Internas Externas 
Detalles explicativos de trabajos,
donde se requiera
Reunión de oficialización: Lanzamiento
 Objetivo y alcance  Premisas
 Líderes  Primeras comunicaciones
Procesos/Áreas de la empresa comprometidas con el equipo de trabajo sinérgico

 Gerencia y Grupo gerencial  Compras y Contratación
 Planeación y Mercadeo  Inventarios y Bodegas
 Inspección y Confiabilidad  Ingeniería / Proceso
 Mantenimiento  Proyectos
 Operaciones  Recursos humanos
 HSE y Seguridad Física  Financiero y Contabilidad
45
Criterios para definir Indicadores de éxito
Para los Objetivos de Largo Plazo

 Éxito del negocio
 Alto desempeño en Seguridad
 Integridad Mecánica
 Confiabilidad Operacional
Para los Objetivos de Ejecución

 Ejecución y arranque seguro
 Cumplimiento de regulaciones ambientales
 Ejecución del Programa
 Retorno a la producción bajo especificaciones
 Cumplimiento del presupuesto / costos
Para los Objetivos Organizacionales

 Personal calificado
 Equipo de trabajo altamente efectivo
 Comunicaciones efectivas
 Gestión del conocimiento

Ejemplo de Organigrama
para la etapa de Planeación
Equipo
Gerencial
Gerente de Gerente de
Gerente de Gerencia Gerente o Líder
Mantenimient Proveeduría y
Producción Técnica general de la Parada
o Contratación
Equipo de Equipo de
Planeación y Logística Contratación Ing. de Mtto y Planeación y
Programación Confiabilidad Programación
Técnicos Equipo de
Especialistas Seguridad Ingeniería
Supervisores
Técnicos

Prácticas destacables de los
organigramas
La estructura organizacional debe ayudar a crear un ambiente de trabajo que asegure un

buen trabajo en equipo, comunicación, coordinación y toma de decisiones
Dependiendo de las circunstancias de la empresa (ambiente de trabajo, organigrama

actual, entre otros) y de la dimensión y complejidad de los trabajos, el organigrama
puede ser ampliado o reducido
Para cada Parada de Planta debe desarrollarse un organigrama específico que refleje
las necesidades del equipo de trabajo, la jerarquía, las interfaces entre procesos y
dependencias y el momento en que cada uno debe incorporarse.
Definir en la estrategia de Paradas de Planta el esquema en que se incorporará el

personal al equipo de dirección y de ejecución con poca experiencia para la renovación,
el cambio generacional y la pérdida de conocimiento.

Esquema de Control
Plan de trabajo para la planeación y la
 Líder de la Parada
programación
 Planeadores
Reuniones de seguimiento
 Programadores
 Anuales.
 Contratantes
 Mensuales
 Contratistas
 Semanales
 Compradores
 Diarias
Indicadores
 De medio
¿  Administradores de Inventario
 Proyectos
 Mantenimiento Rutinario
 De actividades críticas
 Ingeniería
 Hitos
 Recursos Humanos
 De desempeño
 Supervisores HSE
Reportes
 Supervisores Seguridad
 Anuales
 Operadores
 Mensuales.
 Semanales.

Grupos de interés externos para
tener en cuenta en las premisas
Agencias regulatorias y de control del estado

Análisis Financiero y de Mercados
Organizaciones cívicas
Autoridades gubernamentales locales
Compañías Aseguradoras y Reaseguradores
Fabricantes de equipos principales
Sindicatos
Condiciones del mercado y competencia
Logística y cadena de abastecimiento

2.2 Análisis de Riesgos:
asegurar el cumplimiento de las premisas
Fuente:http://www2.le.ac.uk/offices/safety-services/risk-assessment/images/riskassessment2.png/view

Definiciones de riesgo
Risk: effect of uncertainty on objectives

Risk management: coordinated activities to direct and control an
organization with regard to risk
Risk management process: systematic application of management
policies, procedures and practices to the activities of communicating,
consulting, establishing the context, and identifying, analyzing,
evaluating, treating, monitoring and reviewing risk
Risk assessment: overall process of risk identification, risk analysis

and risk evaluation
Risk analysis: process to comprehend the nature of risk and to

determine the level of risk
Residual risk: risk remaining after risk treatment
Fuente: is.iso.31000.2009

Tratamiento del Riesgo
el ARTE del riesgo
A sumir: aceptar el riesgo inherente, actuando previa

valoración
R educir: tomar medidas tendientes a reducir la

probabilidad de ocurrencia y/o impacto
T ransferir: que otra parte soporte parte del riesgo
E ludir: no proseguir con la actividad riesgosa

Proceso de la Gestión del Riesgo
Fuente: is.iso.31000.2009

Modelo de Matriz para Valorar el
Nivel del Riesgo
Fuente: MIL-STD-882E

Registros del Riesgo:
datos requeridos
DATO Mínimo Opcional*
requerido
Número de secuencia de riesgos 
Código del Riesgo 
Categoría o Clasificador del Riesgo 
Descripción corta del Riesgo 
Detalle del Riesgo (causas) 
Proceso responsable 
Agente generador 
Efectos o Consecuencias 
Valoración de los Efectos o Consecuencias 
Identificación de la Severidad (según la MVR) 
Valoración de la probabilidad de ocurrencia (frecuencia) 
Identificación de la Probabilidad (según la MVR) 
Calificación del riesgo 
Clasificación del nivel de Riesgo 
Actividades de Control 
Responsable de la gestión 
Responsable de la actividad 
Fecha estimada de ejecución 
Recursos requeridos 
Fuente: MIL-STD-882E

Temas para el
análisis de riesgos inicial
Disponibilidad y oportunidad de Recursos críticos

Disponibilidad de los materiales
Manejo de las Crisis y los Conflictos
Oportunidad de los procesos de contratación
Impacto social-laboral de la parada de planta
Manejo de los trabajos emergentes
Condiciones y actitudes para un trabajo seguro
Comunicaciones efectivas

2.3 Definir el alcance en forma
preliminar y estructurar el plan
Frases comunes que no representan a los mejores:

“La Gerencia no nos da los recursos suficientes para planear la parada”
“Operaciones siempre entrega tarde el alcance de trabajo”
“Inspección (Producción) quiere tener una planta “último modelo”
“Mantenimiento no tiene la más mínima idea de cómo operar esta planta”

Definición preliminar del alcance
Elementos de Partida
Actividades definidas en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Actividades definidas en la Inspección Basada en Riesgo
Trabajos pendientes según informe final anterior Parada de Planta
Trabajos requeridos según informe operacional del comportamiento de la
Planta
Órdenes de trabajo generadas durante el ciclo
 de intervención
 de mejoramiento
Actividades para proyectos:
 A ejecutarse en paralelo
 A ejecutarse posteriormente

Modelo de clasificación de los
trabajos de mantenimiento

Categorías de Mantenimiento
(ISO 14224:2016 bsi)

Modelo de Planeación del RBI
Fuente: API-RP-580

Ejemplos de resultados del plan
de mantenimiento
EQUIPO 1 EQUIPO 2
XXX-999-E-AA XXX-999-E-AA
Equipo
(intercambiador de calor) (intercambiador de calor)
Nombre del loop ABCD ACDE
Componente del equipo Casco Tubos
Mecanismo a detectar Corrosión interna Stress corrosion cracking
Método a utilizar IV & UT IV
Tipo de prueba SD/I SD/I
Frecuencia Por Oportunidad 3 años
Fecha inicio ciclo aaa/mm/dd aaa/mm/dd
EQUIPO 1 EQUIPO 2
XXX-999-E-AA XXX-999-E-AA
Equipo (intercambiador de calor , lado (intercambiador de calor -
interno canal) tubos)
Aplicar pintura epoxipoliamida Limpieza interna de tubos.
Actividad xx de espesor, acabado
superficial yyyy-aa
Pérdida por hermeticidad en el Eficiencia energética,
canal al disminuir la capa a nivel pédida de eficiencia de
Justificación
mínimo tolerable, preparación enfriamiento
para dos corridas de la planta.
Fecha límite aaaa/mm/dd aaaa/mm/dd
de ejecución
Criticidad del Alta Alta
equipo

Definición preliminar del alcance
Contenido de cada alcance
Identificación del equipo

Descripción detallada del trabajo a analizar
Razón o definición del problema por la cual se solicita: modo de falla,
mecanismo de falla, efectos sobre seguridad, medio ambiente, producción.
Justificación del trabajo indicando (cuali-cuantitavamente) cuál(es) de los
criterios de aceptación aplica
Requerimientos de la inspección / intervención
 Seguridad
 Ambiental
Condiciones particulares restrictivas para la inspección / intervención
Gestión del cambio

Estructuración del plan
Estructuración del Plan: Cómo, Quién, Cuándo, Donde
Operación Excel?, Word?, Project?,

 Apagada Primavera Project Planner?
 Arranque
Intervención Líder, Ingenieros de proceso,
Ingenieros de confiabilidad,
 Proactiva Ingenieros de Planeación,
 Correctiva representantes de cada área de
Inspección la empresa (Equipos de trabajo
Autogestionados)
 Con intervención
inmediata si lo amerita Entre uno y dos años de
 Para definición de alcance anticipación
de futuras paradas
Proyectos Sistema de Información: órdenes
 Ampliación de trabajo de mantenimiento
 Mejoramiento

2.4 Debatir el alcance
¿Cómo justificar un
trabajo?
¿Cómo debatir los

trabajos?
El éxito de la Parada de Planta no debe depender de la mera suerte

¿Cómo justificar un trabajo?
Para asegurar la integridad global o confiabilidad operacional del

equipo/sistema entre ciclos de parada.
Para intervenir / revisar equipos que solo es posible hacerlo o su riesgo de su

realización es aceptable al tener la planta fuera de operación.
Para restaurar la operación eficiente de los parámetros requeridos.
Para determinar el estado de los equipos para la definición de los trabajo en

paradas futuras y/o extender los intervalos de inspección.
Para cumplir con regulaciones o requerimientos de certificaciones
Para permitir la ejecución de proyectos y/o mejoras aprobadas que solo son
posible hacerlos o su riesgo es aceptable al tener la planta fuera de servicio.
Para mejorar la eficiencia energética

¿Cómo debatir los trabajos?
Realizar Talleres con grupo multifuncional: Operaciones, Inspección,

Mantenimiento rutinario, Planeadores de Parada, Ingenieros de Producción,
Ingenieros de Proceso, HSE.
Evaluar los riesgos: costos de Hacer vs. costos de No Hacer, Riesgos Ambientales,
Riesgos en Personas, Otros riesgos.
Documentar las decisiones: eliminación, aplazamiento, ejecución en rutinario,

aceptación, priorización.

Resumiendo…
Operaciones o Producción quisiera que todo se haga en la parada.

Inspección quisiera que todo se revisara en la parada.
El ingeniero de Parada de Planta quisiera hacer lo mínimo posible.
Las diferencias se deben dirimir con base en
la evaluación de los riesgos de No hace y Hacer
Producción MPP

Planta Hacer lo
“como mínimo
nueva” necesario

Debate de los trabajos inicialmente
más costosos y/o más largos
Talleres con grupo multifuncional:
 Operaciones e Inspección (Coordinador, supervisor u operario),
 Mantenimiento rutinario (Coordinador, Planeador o Supervisor),
 Planeadores de Parada,
 anteriores ejecutores de actividades similares,
 pares de otras plantas u otras empresas,
 líder de seguridad de la planta.
Evaluación de los riesgos asociados a la disminución de costos o del tiempo.
Evaluación de la viabilidad técnica para las opciones sugeridas de ejecución del
trabajo. Con seguridad no se podrá establecer en una sola jornada de trabajo, para lo
cual se deberá hacer seguimiento a los compromisos hasta la definición del
procedimiento y de los nuevos costos.
Documentar las decisiones: estructurar las órdenes de trabajo y procedimientos,
aprobarlos y divulgarlos

2.5 Actualizar el alcance y
estructurar las órdenes de trabajo
Alcance de la
Parada: Fijación
Clasificaciones de
los trabajos

Alcance de la Parada: Fijación
Oficialización del alcance tras fijación:
Tras reunión del equipo gerencial con la dirección de la Parada de Planta, se debe
oficializar la fijación de los trabajos y expresar la forma como se ha de adicionar
algún otro.
Tiempo para su fijación:

Dependiendo de la complejidad de la planeación, varios meses antes debe
oficializarse el plan de trabajo, llegándose a tener que realizar hasta 12 meses
antes. Habrá algunos casos en que sea de uno o dos meses cuando las frecuencias
de las paradas son muy cortas.

Clasificaciones de los trabajos
Desglose estructurado de los trabajos (Work Breakdown Structure).
Clasificadores de actividades:
Especialidad,
Equipo,
Área de la planta,
Calendario,
Tipo de actividad,
Frente de trabajo,
Ruta crítica
otros.
2.6 Planear las Órdenes de
trabajo en detalle
Actividades,
Tiempos,
Personal,
Información,
Materiales y herramientas

¿Qué es Planeación detallada?
¿Quiénes planean?, ¿Qué equipo de trabajo conforma la Planeación?
¿Con qué base se arranca a planear y qué documentos de soporte se
utilizan?
¿Cómo se planea?, ¿Qué se entiende por planeación?
¿Cuál es el grado de detalle de la planeación?
¿Cuál es el nivel de productividad para incluirlo en la planeación
Calendarios
Horarios
Descansos y tiempos muertos en turnos
¿Qué sistema de información se aplica?
Para la planeación
Para la programación
Para la ejecución
¿Qué conexiones entre sistemas se requieren?, Materiales y costos,
¿Cómo se enlaza con los proyectos?

Actividades Definición de herramientas
Nivel de detalle o desglose Clasificación de herramientas
Descripción de la actividad Nivel de costo y de programación
Documentación del instructivo de Cantidades por actividad
ejecución
Disponibilidad y ejecución
Tipos de actividades a incluir:
intervención, inspección, etc.
Clasificadores
Definición de tiempos Información técnica
Calendarios de trabajo Planos
Jornadas de trabajo Catálogos
Correspondencia del tiempo de la Listado de materiales del equipo
actividad con el seguimiento
Instructivos, troubleshooting
Correspondencia del tiempo de la Historia de mantenimiento
actividad con el control de los costos

Definición de Personal Solicitudes de materiales
Por especialidad y grupo de Lista de partes del equipo
trabajo
Lista de partes para la actividad
Cantidades por actividad Generación de las solicitudes
Visualización de facilidad del
reporte
Identificación de costo teórico Secuencia lógica de actividades
y real
Para la orden de trabajo
Disponibilidad y ejecución Para la programación general
Condiciones de seguridad y Requerimientos de Mantenibilidad

Ambiental
Accesos, andamios
Permisos Construcciones
Descontaminación Recibo y Entrega
Señalización Soporte técnico
Bloqueos, etc.
2.7 Solicitar Materiales y
realizar seguimiento

Alcance
Para analizar y asegurar…
 ¿Cómo se define la necesidad de materiales?
 ¿Qué poder de negociación tiene la empresa para
los materiales de alto impacto?
Responsabilidades  Etapa de planeación

 ¿Quién los define y quién los solicita?
 ¿Quiénes compran?
 Etapa de
 ¿Cómo se presupuestan y qué seguimiento al seguimiento
presupuesto se hace?
 ¿Quién hace el seguimiento?
 ¿Cómo se verifica su calidad al recibo y entrega?
 Etapa de recibo y
almacenamiento
 ¿Cómo se almacenan y se controla la entrega y el
consumo?
Sistema de información
 Etapa de entrega
 ¿Cómo se genera la solicitud?

 ¿Qué sistema de información se aplica?
 ¿Cómo se hace el seguimiento?
 ¿Qué conexiones entre sistemas se requieren?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
ERP, PMS, WMS (interfaces)
Líder, Admin. de Inventario, Planeadores, Compradores

• Listas de Materiales:
SEMANAL – MENSUAL – TRIMESTRAL

Seguimiento:
REUNIONES Y REPORTES
• por equipo
• Para trabajos previos
• por actividad
• Prefabricaciones de larga
• por proveedor
duración
• Por fecha de entrega • Prefabricaciones menores
• Solicitudes:
• Para trabajos durante la parada
• Por planeador o especialidad
• De largos tiempos de
• Por equipo o grupo de equipos
entrega
• Por orden de trabajo • Medianos tiempos de
• Catalogadas o Descripción libre entrega
• Órdenes de compra • De consumo normal
• Por proveedor o fabricante • Para aseguramiento por riesgos
• Por comprador previsibles
• Por fecha de entrega • De equipos críticos
• Por fecha de requerimiento • De consumo normal

Revisemos algunos conceptos de Inventarios
Clasificación del Inventario según su uso
Frecuente Esporádico
(Consumo > 1 / 2 ó 3 meses) (Consumo < 1 / 2 ó 3 meses)
10 a 12% 8 a 10%
92 a 90%
45 a 50%
Críticos
72% 75 a 80%
valor
90 a 88%
50 a 55%
Críticos
25 a 20%
22%
% de ítems % de valor % de valor % de

de uso transacciones

Ciclo de los materiales
V
e Madurez
n
to
t
De
ien
clin
a
cim
aci
Cre
s
ó n
Introducción
Retiro
Fuente: https://hbr.org/1965/11/exploit-the-product-life-cycle
Tiempo
¿Cuál y cómo es el ciclo para los materiales de Parada de Planta?

Planeación del inventario
Nivel de Servicio
Definir los repuestos a analizar
Demanda Planeada
PLANES DE MEJORAMIENTO
PLANES PROACTIVOS:
PROGRAMADOS DE LARGO PLAZO O POR CONDICIÓN
PROGRAMADOS DE CORTO PLAZO
PLANES DE INSPECCIÓN GENERAL DE PLANTA
CORRECTIVOS
Demanda NO Planeada o alta frecuencia

Decisión de tener inventario
Razones habituales (positivas):
• Satisfacer las necesidades del día a día de Producción
• Prevención ante futura interrupción del abastecimiento o escases
• Prevención ante futuros incrementos de precios en la materia prima
• Prevención ante futuros incrementos de demanda de productos
Razones por limitaciones

• Imprecisión en la predicción de la demanda
• Imposibilidad de ajustar a la realidad los métodos para calcular las reposiciones
• Imprecisión en la definición de la cadena de abastecimiento
• Modelo de costos inadecuado
• Política de almacenamiento y prácticas utilizadas en contravía con la realidad del
negocio
• Estrategias de almacenamiento en productos críticos y stocks de seguridad reactivos
• Retrasos permanentes de los proveedores
• Intervalos de recibo mayores a los requerimientos (intervalos de entregas menores)
• Entregas impredecibles: acuerdos con proveedores sin definir o incumplidos
• Precios de compra con descuentos o constantes
fluctuaciones en los precios
Modelos de reposición
Punto de reorden Revisión periódica
(Cantidad fija, período variable) (Cantidad variable, período fijo)
Cantidad Cantidad
ROQ
EOQ
ROQ
Variable
MAX
ROP
SS LT LT LT LT
SS=MIN
t1 t2 Tiempo t1 t1 Tiempo
ROP: Punto de reorden SS: Stock de Seguridad

ROQ: Cantidad a Reordenar LT: Tiempo de Aprovisionamiento (Lead
Time)

ALINEACIÓN CON LOS MODELOS DE

GESTIÓN DE ACTIVOS, CONFIABILIDAD Y RIESGOS
Gestión de Activos: RCM: RIESGO:
PAS55, ISO SAE JA1011/12 ISO 31000
55000 IEC 60300-3-11

Para revisar
¿Cuáles materiales son para “tener en inventario”?
¿Cuáles materiales se deben salir a comprar específicamente

para la Parada de Planta?
¿Qué materiales se deben consumir de los definidos como

“inventario”?

2.8 Estructurar Plan de
Contratación
Etapas de un Modelo
de abastecimiento
Matrices de suministro
Tipos de contratos
y contratistas

Etapas de un Modelo de
abastecimiento
Especificación de requerimientos
Plan de suministro
Análisis de mercado
Desarrollo de estrategias de contratación.
Evaluación de proveedores.
Obtención y selección de ofertas.
Negociación.
Preparación de contratos.
Gestión del contrato.
Medición y evaluación del desempeño.

Matrices para gestión del
suministro
MATRIZ DE POSICIÓN DE SUMINISTRO MATRIZ DE GESTIÓN DEL SUMINISTRO
VALOR DE COMPRA COMPLEJIDAD MERCADO
BAJO ALTO BAJO ALTO
A A
L L
T Cuello de T Cuello de
O Críticos Críticos
I botella O botella
I
M M
P P
A A
C C
T T
O O
B B
A Rutinario Apalancamiento A Rutinario Apalancamiento
J J
O O
Fuente: Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC, Análisis de Mercado de Suministro módulo 3 /Edición 2005

Ejemplos de aplicación
COMPLEJIDAD MERCADO
BAJO ALTO
Cuellos de botella Críticos

A Equipos principales.
L Limitación de fuentes de suministro. Esencial asegurar la continuidad del suministro considerando
Consideraciones similares a las expuestas para los críticos. otras alternativas y desarrollo de planes de contingencia.
T Requiere un alto conocimiento del mercado.
O Estrategia recomendada: establecer relaciones estrechas con uno
o dos proveedores confiables para minimizar el riesgo de Estrategia recomendada: establecer relaciones estrechas con un
I proveedor confiable, para minimizar el riesgo de indisponibilidad y
indisponibilidad y maximizar el potencial del valor del contrato
M maximizar el potencial del valor del contrato.
Considerar: negociación directa. Involucrarse en el sistema de
P calidad del proveedor. Contratos de mediano plazo en lugar de Considerar: Negociación directa además de tendencia
A corto plazo competitiva.
C
T
O Rutinarios Apalancamiento
B
A Servicios de baja especialidad y/o de utilidad amplia en otras Servicios estandarizados con un rango de fuentes de suministro
J industrias. con posición fuerte de negociación.
Estrategia recomendada: negociación rigurosa y atención Estrategia recomendada: maximizar la ventaja comercial.
O detallada con contratos simples y eficientes. Considerar: aplicación de estandarización de especificaciones (o
Considerar: llamada directa por el usuario o acuerdos abiertos. estándares de industria). Alianzas con otras compañías para
reforzar la posición de negociación.

Tipos de Contratos y Contratistas
(más detalle en la sección de Contratación)
Alcance de cada contrato: Global, por área, puntual, especialista, fabricante
Disponibilidad de contratistas:
 Adecuados por conocimiento y manejo de prácticas alineadas a la empresa
 Ubicación (locales, nacionales, internacionales )
 Mercado e interés por participar,
Tipo de participación (inicio de labores):

 Gestor del proyecto
 Planeador, Programador, Ejecutor
 Prefabricaciones
 Ejecutor durante la parada
Costos:
 Presupuesto
 Registros permanentes de ejecución según procedimientos
 Seguimiento (Curva S)

Elementos claves a
incluir en el Plan
Análisis y manejo de Riesgos
Tipos de contrato
Precisiones en el alcance
Motivación del contratista
Procedimiento para resolución de Conflictos
Indicadores y retribuciones gana-gana
Manejo de eventualidades
Monitoreo
Selección del (los) contratista(s)

Reflexionemos…

2.9 Estructurar el Presupuesto y
realizar el seguimiento
Detallado vs Inicial
Consecución de recursos

Presupuesto
Presupuesto inicial (con las premisas de la parada): +/- 30%, basado en
 Presupuestos de parada anterior
 Actividades similares de las paradas anteriores más nuevas actividades
 Actualización de precios: IPC, IPP, Precios internacionales de materiales
(acero)
Presupuesto al final de la planeación: +/- 10%, basado en

 Planeación real de actividades
 Presupuestación de las OT con recursos, materiales, contratos, herramientas
 No se han incluido estimados por trabajos emergentes o contingentes salvo
que sean muy obvios y se requiera tener, en particular, materiales de difícil
consecución (importados por lo general)
 La nivelación de recursos es clave para una optimización adecuada de los
costos y ajuste al presupuesto. Ayuda a identificar la distribución para la
entrada de personal en los días que realmente se requieren.

Modelo de comportamiento de la
proyección de los costos
50
40
30
20
10
5
Planeación Planeación Planeación Programación Alistamiento Ejecución Cierre
-5
Estratégica Táctica Operativa
-10
-20
-30
-40
-50

Presupuesto
Recursos financieros iniciales
 Reservas presupuestales
 Conciencia gerencial sobre concepción de la Parada de Planta como un
Proyecto
 Base de los Recursos con reserva para el +30%
Control del presupuesto

 Reuniones de seguimiento al costo real vs presupuesto, durante la etapa
previa a la apagada.
 Durante la ejecución se hace seguimiento pero lo más importante es la
arrancada según lo estipulado. Si el control se hace a los recursos, a los
materiales y a las herramientas planeadas, no habría mucha necesidad de
hacer seguimiento exhaustivo a los costos. “Concentración en el campo”.
 Evaluación post-parada
 Programación de pagos de los contratos de bienes y servicios.
 Elaboración de la curva “S”
 Incluir los pagos por beneficios si se tienen Riesgo-Recompensa

2.10 Debatir la inclusión de
nuevos trabajos
(durante la etapa de planeación)
Trabajo
emergente
Trabajo
contingente

Trabajo emergente:
 Por deterioro acelerado de la planta
 Riesgos de no anticiparse
 Daños adicionales a los esperados Visibilidad y
 Por deterioro súbito de la planta
conocimiento de la
 Anticipo de la parada, parada de emergencia planta
 Trabajos de mantenimiento para sostener la operación hasta la parada
 Por nuevos monitoreos
 Inclusión de nuevos equipos (procedimiento establecido)
 Aumento de alcance particular para algunos equipos
Trabajo contingente:
 Instrumentación, lazos de control, DCS:
 Adecuaciones para instalaciones, grúas, etc.

Trabajo emergente,
Trabajo contingente
 Se debe tener una metodología para la inclusión de nuevos trabajos tras la
congelación. Dicha metodología debe incluir, entre otros:
 tipo de reuniones,
 cuestionamiento de ejecución en parada,
 nivel de autorización,
 valoración del riesgo (personas, ambiente, costo),
 implicación de esfuerzo adicional en planeación y ejecución,
 posibilidad de cumplimiento en el tiempo de planeación
 Dependiendo de los análisis de ingeniería y confiabilidad, es posible eliminar
trabajos que se puedan realizar a los equipos un par de meses antes de
apagar la planta. Sin embargo, esa eliminación debe ser planteada desde el mismo
comienzo (Ej.: equipo rotativo, tubería).
 Desde la etapa de planeación, se debe establecer una metodología para evaluar

el trabajo emergente y el contingente durante el tiempo de ejecución de la
Parada, así como se ha establecido para la inclusión de trabajos después del
congelamiento del alcance.

Información requerida para evaluar su
aceptación
Fecha de la solicitud
Persona y cargo que lo solicita
Número de la Orden de Trabajo
Tipo de Trabajo: (nuevo, aumento, emergente, contingente)
Descripción detallada del trabajo
Criterio de Justificación: QPSNSH
Beneficio de su realización
Impacto en el programa: horas de planeación, horas de trabajo, Costo
adicional, aumento de la duración de la parada, etc.
Firmas de los que presentan la solicitud, de quienes lo analizan y de quien
lo aprueba

2.11 Estructurar el Plan y
Documentación de HSE
PLAN HSE:
Permisos de trabajo, Bloqueo de equipos,
Control de cambios de planta,
Beneficios y Costos de la seguridad

Plan HSE
Contenido (mínimo)
Organización
Entrenamiento
Reuniones
Procedimientos
Permisos de trabajo
Procedimiento para primeros auxilios
Reporte e investigación de incidentes / accidentes
Auditorías

Plan de bloqueo de equipos
 Bridas ciegas, platinas, empaques, espárragos, etc.
 Instalación y retiro.
 Diagramas por equipo.
 Diagramas por planta.
Plan de limpieza de líneas

 Facilidades para inyección de los medios de barrido.
 Facilidades para salida.
 Tiempos de limpieza y condiciones.

Planes HSE
 Gestión de actividades
 Gestión de Instalación y retiro de ciegos en tuberías
 Bloqueo de equipo eléctrico
 Rotulación
 Señalización de peligro
 Manejo de desechos tóxicos / peligrosos
 Permisos de trabajo  Gestión del trabajo en

 Frio condiciones seguras
 Caliente  Valoración del riesgo
 Espacio Confinado  3 Qué
 Trabajo en altura
 Análisis de trabajo seguro
 Trabajo en altura
 Sustancias tóxicas
 Certificaciones
 Radiación

¿Cuánto vale la seguridad?
Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/BP
¿Alguna duda sobre el

costo de la seguridad?
Costo de hacer vs Costo de no hacer

2.12 Planear actividades de
Apagada y Arranque
Apagada de la planta
Arranque de la planta
El conflicto radica en la falta de comunicación y la imposibilidad de

entender el punto de vista de los demás y, desde luego, el panorama

Apagada de la planta
La forma en que se apague la planta, se descontamine, se enfríe, se entregue al
personal ejecutor de la parada es tan clave como toda la planeación que se haga desde
un año atrás.
Debe existir un procedimiento operativo oficial para la apagada de planta. Sin embargo,
la forma en que se apague es clave y siempre será susceptible de mejorar, tanto por los
minutos que se ahorren como por lo que logre ahorrar al personal ejecutor para el
ingreso a los equipos o para iniciar la intervención.
Los elementos a tener en cuenta son:
Discusión y entendimiento del programa de apagado por parte de todos los
operadores
Seguimiento exhaustivo al programa de apagada
Descontaminación de los equipos para que estén en condiciones de seguridad
para las personas que han de trabajar en ellos y para que no se consuma
tiempo en esa labor.
Enfriado adecuado para no generar otros problemas o agravar los existentes.
Gestión de ciegos o bloqueo de equipos para evitar movimientos de fluidos
atrapados o arranque de equipos por error.
Generación de los primeros permisos de trabajo en forma oportuna.

Arranque de la planta
Al igual que el apagado de los equipos, la forma en que se arranque la planta será tan
vital para la duración del nuevo ciclo como todos los trabajos en conjunto realizados.
También debe existir un procedimiento operativo oficial para el arranque. El tiempo total
es clave pero deben cumplirse estrictamente los pasos y sus tiempos como: curado de
refractario, elevación progresiva de la temperatura, agregación de la carga (materia
prima).
Los elementos a tener en cuenta son:
Discusión y entendimiento del programa de arranque por parte de todos los
operadores desde antes de la misma apagada de la planta.
Gestión de recibo de equipos, retiro de ciegos, desbloqueo de equipos.
Seguimiento exhaustivo al programa de arranque
Control de las variables de control de los equipos (ventanas operativas,
márgenes operativos).
Retiro de personal de mantenimiento de actividades de poca importancia y
control de trabajos de alto riesgo al momento del arranque
Cuadrilla de personal clave de mantenimiento (ej.: instrumentación)

Revisión final de la planeación
¿cómo se compara con la gestión de proyectos?
Las 10 áreas de la gerencia de proyectos (PMI)
• Gerencia de la integración (cap. 4)
• Gerencia del alcance (cap. 5)
• Gerencia de la programación (cap. 6)
• Gerencia de los costos (cap. 7)
• Gerencia de la calidad (cap. 8)
• Gerencia de los recursos humanos (cap. 9)
• Gerencia de las comunicaciones (cap. 10)
• Gerencia de los riesgos (cap. 11)
• Gerencia de las adquisiciones (cap. 12)
• Gerencia de los Grupos de Interés (cap. 13)
Fuente:
PMI, PMBOK Guide, 5th edition, 2013

Resumen mejores prácticas
Establezca una fase de Planeación del Negocio como parte integral del proceso
Desarrolle un plan del ciclo de paradas a largo plazo - 8 a 12 años
Designe el equipo de gestión, dando liderazgo desde la etapa inicial de Planeación
Asegure la participación y las entradas de las áreas de Mercadeo, Financiero y de Negocio
durante las fase de Planeación de Negocio
Involucre/comprometa de forma temprana a los líderes de proyectos capitales con el
alcance del plan de paradas de planta
Documente las decisiones
La Planeación Estratégica de Paradas de Planta debe iniciarse entre 12 y 24 meses antes
Desarrolle metas de Paradas de Planta donde se reconozcan las necesidades y
prioridades de otros procesos de la compañía
Establezca criterios de éxito que generen un foco común
Rompa la barreras departamentales y mejore las comunicaciones entre todos los
participantes

Asegure la participación de personal de todos los departamentos

Busque y seleccione siempre el personal más calificado basado en criterios de selección
y atributos claros y formalizados
Conforme un Comité de Dirección de la Parada de Planta para dar liderazgo, guías de
gestión y soporte.
Si la empresa es liviana en personal, conforme el equipo de parada con Expertos y
Consultores de Paradas de Planta.
Implemente estrategias de largo plazo para mejorar la capacidad de gestión de las
paradas de planta al interior de su compañía
Concluya la definición del alcance entre 8 a 12 meses antes de la parada
Asegure que el foco del alcance de la parada sea siempre obtener la mayor integridad
mecánica y confiabilidad operacional
Conforme un Equipo de Revisión del Alcance multi-departamental
Defina unos Criterios de Alcance para calificar las solicitudes de trabajos a incluir
Desarrolle un evaluación de la Integridad Mecánica para todas las instalaciones y equipos
de la parada

Ubique de primero las metas de desempeño en HSE

Desarrolle un plan específico para HSE
Designe un Coordinador HSE desde la etapa de planeación
Asegure la publicación oportuna de los permisos de trabajo
Sincronice los procedimientos de seguridad del contratista y de la compañía - evitar conflictos
Dé el mismo énfasis a las metas, los valores y cumplimiento en salud, higiene y ambientales
Desarrolle un plan de Gestión de Materiales específico e identifique todos los materiales
relacionados con las actividades
Designe un Coordinador "calificado" de Materiales desde la etapa de planeación.
Desarrolle un plan de Logística para asegurar la ejecución eficiente y segura, libre de
conflictos
Seleccione talleres y vendedores de alto desempeño y negocie precios atractivos
Desarrolle planes de contingencia para materiales que le aseguren disponibilidad inmediata de
los materiales de última hora.
Desarrolle planes de utilización de los equipos y herramientas

Desarrolle planes detallados de recursos de acuerdo con los turnos y especialidades para
todos
Estime las necesidades del personal crítico y de poca disponibilidad 6 o 12 meses antes
Desarrolle un programa de turnos con los cuales obtenga las metas de la Parada para las
condiciones de mercado actuales
La estrategia de Contratación debe responder a las preocupaciones y necesidades de personal
crítico y de poca disponibilidad
El plan de recursos de la compañía debe reflejar todos los requerimientos de operadores,
inspectores, supervisores, etc.
Analice la densidad de personal para garantizar entornos de trabajo seguro y productivos.
Asigne personal de operaciones al Equipo de la Parada desde la fase de planeación del
negocio y en adelante
Integre la parte de Apagada, Descontaminación y arranque en el Plan y el Programa
Desarrolle una estrategia de descontaminación y su plan de ejecución "bien pensado"
Identifique los planes del personal de operaciones de tal forma que muestra las necesidades
de operadores, inspectores de seguridad, etc.
Desarrolle planes de operaciones para la apagada y el arranque por sistemas de proceso y
establezca la prioridad de la secuencia
Identifique los requisitos para la Gestión del cambio y la Revisión Segura Pre-arranque y sus
planes de implementación

3 Programación

Programación
Planeación
Analizar Integrar
Revisar Integrar Optimizar
actividades - actividades
definiciones actividades tiempos y
secuencia por áreas o
preliminares por equipo recursos
lógica sectores
Evaluar en Cuestionar
Realizar
frío el secuencia
talleres de
programa lógica y ruta
difusión
(simulación) crítica
Alistamiento

3. Programación
3.1. Revisar las definiciones preliminares

3.2. Analizar las actividades e Integrarlas por equipo, por áreas
3.3. Optimizar tiempos y recursos: nivelación
3.4. Cuestionar secuencia lógica y ruta crítica
3.5. Evaluar programa: Pruebas y práctica de simulación
3.6. Realizar talleres de difusión (reuniones de relacionamiento)

3.1 Revisar las definiciones
preliminares
Horarios
Recursos
WBS
Agrupadores de actividades

Definiciones preliminares
¿Quiénes programan?, ¿Qué equipo de trabajo conforma la

Programación?
¿Qué se entiende por programación?
¿Con qué base se arranca a programar y qué documentos de soporte se
utilizan?
¿Cómo se programa?,
¿Qué sistema de información se aplica?
¿Están conectados los sistemas de información?
¿Cómo se enlaza la programación con los proyectos?
¿La estructura de clasificación (ej.: WBS) ha tenido modificaciones? ¿Se
requieren otros clasificadores?

Definiciones preliminares
¿Cuáles son los tiempos y prioridades acordados para la programación?

Calendarios
Turnos de trabajo
Horarios de trabajo
Horas extras permitidas,
Continuidad de trabajos de ruta crítica
Descansos semanales, entre turnos
¿Cómo definen la ruta crítica?
Holguras en la planeación
Margen de desviación

3.2 Analizar las actividades e
Integrarlas por equipo, por áreas
Grupos de actividades por equipo
Encadenamientos lógicos por equipo
Integración de programaciones de equipos
Encadenamientos lógicos por áreas

Grupos de actividades por equipo
Id Nom bre de tarea Duración Com ienzo Fin
06 oct '08 13 oct '08 20 oct '08 27 oct '08 03 nov '08
S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S
1 Equipo 1 7 días lun 13/10/08 mar 21/10/08
2 Actividad 1 5 días lun 13/10/08 vie 17/10/08
3 Actividad 1.1 1 día lun 13/10/08 lun 13/10/08
4 Actividad 1.2 2 días mar 14/10/08 mié 15/10/08
5 Actividad 1.3 1 día jue 16/10/08 jue 16/10/08
6 Actividad 1.4 1 día vie 17/10/08 vie 17/10/08
7 Actividad 2 7 días lun 13/10/08 mar 21/10/08
9 Actividad 2.2 1 día mar 14/10/08 mar 14/10/08
10 Actividad 2.3 1 día mié 15/10/08 mié 15/10/08
15 Actividad 3 3 días lun 13/10/08 mié 15/10/08
27 Actividad 5.2 0.5 días mar 14/10/08 mar 14/10/08
29 Actividad 5.4 0.5 días mié 15/10/08 mié 15/10/08

Encadenamientos lógicos para un equipo
1 Equipo 1 13 días lun 13/10/08 mié 29/10/08
2
• . Actividad 1 5 días lun 13/10/08 vie 17/10/08
4
• . Actividad 1.2 2 días mar 14/10/08 mié 15/10/08
6
• . Actividad 1.4 1 día vie 17/10/08 vie 17/10/08
7 • . Actividad 2 7 días vie 17/10/08 lun 27/10/08
9 • . Actividad 2.2 1 día lun 20/10/08 lun 20/10/08
11 • . Actividad 2.4 1 día mié 22/10/08 mié 22/10/08
13 • . Actividad 2.6 1 día vie 24/10/08 vie 24/10/08
15
• . Actividad 3 3 días lun 13/10/08 mié 15/10/08
17
• . Actividad 3.2 1 día mar 14/10/08 mar 14/10/08
19
• . Actividad 4 5 días mar 14/10/08 lun 20/10/08
20 • Actividad 4.1 1 día mar 14/10/08 mar 14/10/08
22 • . Actividad 4.3 1 día jue 16/10/08 jue 16/10/08

Encadenamientos lógicos áreas
1 Equipo 1 13 días lun 13/10/08 mié 29/10/08
7 Actividad 2 7 días vie 17/10/08 lun 27/10/08
19 Actividad 4 5 días mar 14/10/08 lun 20/10/08
31 Equipo 2 10 días? lun 13/10/08 vie 24/10/08
37 Actividad 2 9 días lun 13/10/08 jue 23/10/08
43 Actividad 2.7 1 día jue 23/10/08
jue 23/10/08
44
¿Cuántas
Actividad 3
actividades
10 días?
se logran
lun 13/10/08
definir para la Parada, cuántos agrupadores?
vie 24/10/08
48 Actividad 3.4 1 día? jue 23/10/08 jue 23/10/08
49 Actividad 3.5 1 día? vie 24/10/08 vie 24/10/08

Ejercicio - taller
1. Revisar la programación de
una parada de planta real de los
participantes.

3.3 Optimización de tiempos y
recursos
Nivelación
Recursos
Herramientas

Aspectos para considerar
 Nivelación de recursos:
 ¿Tiene limitación de Personal? Es la principal limitación
 ¿Tiene limitación de Herramientas? Es la principal limitación
 ¿Tiene varias limitaciones? ¿Cuál es la más importante en costo,
riegos y disponibilidad?
 Programación de recursos
 ¿Tiene identificados todos los recursos por separado?
 ¿Están cuantificados los costos de los recursos aplicados a cada
tarea?
 ¿Estableció en la planeación los tiempos de ejecución como fijos por
tarea o dependientes de la cantidad de recursos a aplicar por tarea?
 Herramienta de programación
 ¿Dispone su herramienta de la facilidad de nivelación y se acomoda
a sus requerimientos?

Atributos de los sistemas y habilidades de los
programadores

¿Cómo hace su herramienta la nivelación?

3.4 Cuestionamiento de secuencia
lógica y ruta crítica
Id Nom bre de tarea Duración
29 s ep '08 06 oct '08 13 oct '08 20 oct '08 27 oct '08 03 nov '08 10 nov '08
V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D
1 Equipo 1 13 días 0%
2 Actividad 1 5 días 0%
3 Actividad 1.1 1 día 0%
4 Actividad 1.2 2 días 0%
27 Actividad 5.2 0.5 días 0%
31 Equipo 2 14 días? 0%
44 Actividad 3 14 días? 0%
48 Actividad 3.4 1 día? 0%

¿Se puede mejorar el tiempo de la ruta crítica
basados en verdaderas reconexiones o
disminución de tiempos?
Id Nom bre de tarea Duración
29 s ep '08 06 oct '08 13 oct '08 20 oct '08 27 oct '08 03 nov '08 10 nov '08
V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D
1 Equipo 1 13 días 0%
4 Actividad 1.2 2 días 0%
31 Equipo 2 14 días? 0%
44 Actividad 3 14 días? 0%

Ejercicio
2. Trabajar ejercicio académico

Taller para cuestionamiento de la
secuencia lógica
OBJETIVOS TÉCNICAS
• Cuestionar la planeación y • Aprovechar las experiencias y prácticas
programación de los trabajos que anteriores o en otras plantas.
marcan la ruta crítica o representan un • Focalización en los trabajos
alto costo de la parada buscando su
identificados con potencial de mejora.
optimización.
• Trabajar sobre los documentos
PARTICIPANTES existentes: procedimientos, informes,
etc.
• Planeadores
• Realizar síntesis de cada trabajo.
• Programador
• Buscar previamente tecnologías que
• Supervisores permitan la mejora
• Operador • Identificar (benchmark) las mejores
• Técnicos especialistas prácticas de la industria o de industrias
similares.
• Agentes externos del cambio
• Aplicar los elementos prácticos de la
• Facilitador de la reunión
metodología de reuniones efectivas

Cuestionamiento de
la secuencia lógica:
Algunos ejemplos típicos de potencial de mejoramiento
• Procedimiento de apagada de la planta.
• Procedimiento de limpieza de equipos, previo
a su apertura
• Procedimiento de arranque de la planta
• Procedimiento de permisos de trabajo
• Trabajos en altura
• Cambios de aislamientos térmicos y
revestimientos
• Movimientos de equipos con interferencia en
otras actividades
• Cámbio de componentes vs reparación en
sitio

3.5 Evaluar el Programa:
Pruebas y práctica de simulación

Contenido
OBJETIVOS AGENDA
• Realizar una corrida en seco de la parada • Dos o tres días
con base en la programación definida. • Revisión por ítem planteado
• Probar los elementos de la programación, • Ajustes según resultados
tales como calendarios, recursos, etc., para
la entrega de los informes de avance
• Trabajar sobre dos o tres de los equipos que
más podrían tener inconvenientes con la
programación generada
PARTICIPANTES TÉCNICAS
• Un Planeador • Cada participante debe asumir su rol.
• Un Programador • Aplicar los procedimientos e instructivos
• Un Supervisor definidos: HSE, Informes de cierre y
arranque de turno, etc.

3.6 Reuniones de relacionamiento y
revisión del alistamiento
Coordinadores
Inspectores Planeadores
Supervisores
Técnicos

Objetivos del relacionamiento
 Interiorización de los objetivos y condiciones del trabajo
 Conocimiento de los riesgos asociados
 Identificación plena con los trabajos a realizar.
Coordinadores
 Entendimiento de los procedimientos a aplicar.
 Interrelacionamiento personal con todos los actores.
 Aceptación de las estructuras jerárquicas.
Inspectores
 Manejo de las interferencias.
Planeadores
¿Cómo hacerlo?
 Aceptación como una de las herramientas clave para el éxito de la parada
 Incluirlo comoSupervisores
elemento de la estructura de gestión
Técnicos
 Aplicación de metodología de reuniones efectivas

Revisiones del nivel de alistamiento
 Talleres. Inmediatamente antes de la planeación detallada, a la mitad de la PD y 2 o 3
meses antes del inicio de la MPP. Entrevistas y documentos. A la Gerencia General.
 Auditor con experiencia e independiente de la MPP
 Objetivos: Evaluar si las estrategias de gestión y contratación son adecuadas según las
actividades de preparación y ejecución definidas para la parada; asegurar el equipo de
parada y la organización requerida para cumplir las premisas de la parada dentro del
tiempo previsto; revisión de los entregables clave para la definición de la estrategia y la
definición del alcance; analizar la consistencia del alcance con las metas de costo y
duración de la parada; identificación de las áreas de riesgo potencial, análisis de
debilidades de control y/o retraso de preparación; definición de planes alternativos y
acciones de mitigación.
 Temas de revisión: A-Estrategia, Responsabilidades, Hitos principales; B-Organización;
C-Definición y optimización del Alcance; D-Proceso de planeación; E-Presupuesto y
Costos; F-Contrataciones; H-Gestión de Calidad; I-Gestión HSE; J-Ejecución; K-
Revisión Post MPP.
 Entregar informe con recomendaciones y gráfico ilustrativo.
 Usar cuestionarios estandarizados.

SEGURIDAD DE PROCESOS
Objetivo = Evitar la pérdida de contención de una
sustancia peligrosa.
Ver archivo .pdf

El programa integrado debe incluir actividades para pre-parada, apagada y puesta en
marcha, ejecución y las fases posteriores a la entrega.
Desarrolle una Estructura de Trabajo que dé respuesta al alcance de trabajo y a los requisitos.
Entregue del programa completo 3-4 meses antes de la Parada y luego optimícelo.
Pruebe el Programa durante dos o tres días para mejorar la calidad y utilidad.
Obtenga el aporte del personal de ejecución y contratistas y garantice su aporte
Mantenga un programa simple, amigable y que agregue valor, con el detalle requerido.
Asegure la Gestión de Costos como una función clave en el proceso de gestión de paradas.
Asigne personal calificado en gestión de costos desde las fases iniciales
Desarrolle una Estructura de Costos para tener conciencia y asignar responsabilidad de los
costos a lo largo de la organización de la parada de planta.
Asegure que los contratistas apoyen el monitoreo y control de costos de la parada de planta.
Establezca un Sistema de Gestión de Cambio eficiente para manejar alcances de trabajos y
cambios en ejecución.
Desarrolle destrezas en bases de datos y desarrolle presupuestos y estimativos más precisos.

Revise el Nivel del alistamiento de la parada
Asegure la seguridad de su proceso
142

Contratación: revisión con
4
el(los) contratista(s)

4. Contratación
4.1. Definición de la Estrategia para Contratación

4.2. Plan de compromisos con contratistas
4.3. Alineación de contratistas con Políticas, procedimientos y
estándares
4.4. Reuniones con los contratistas, seguimiento y control de
calidad
La Estrategia de Contratación es el proceso inicial para identificar

el marco de trabajo y las guías para la selección de los contratistas
más calificados para desarrollar todo el proceso de forma segura,
costo-efectiva y con los mayores estándares de calidad

4.1 Definición de la Estrategia
para Contratación
Por Tipo de proveedor:
 Puntual, especialista, fabricante
(diferente a los de planeación y programación)
Por Disponibilidad:
 Locales, nacionales, internacionales
 Mercado e interés por participar
Por Participación en la Parada:
 Prefabricaciones
 Planeador, Programador, coordinador de ejecutores
 Ejecutor durante la parada (principal ejecutor o especialista)
Manejo de Eventualidades
 Trabajos planeados
 Trabajos emergentes o contingentes

Consideraciones
Riesgos asociados:
• Seguridad • Calidad • Comunicación
• Cumplimiento especificaciones • Manejo de Personal • Capacidad
• Aplazamientos • Retrasos
Tipo de contrato:
• Riesgo-Recompensa o Alianza •
¿Para Planeación?
• Pago global o Lump-Sum • ¿Para trabajo en campo?
• Tarifas o precios unitarios • ¿Para trabajos en talleres externos?
• Esfuerzo • ¿Para Fabricantes, expertos y traductores?
• Costos rembolsables • ¿Para logística?
Identificaciones clave:
• Precisiones en el alcance
• Procedimiento para resolución de Conflictos
• Motivación del contratista
• Indicadores y acuerdos gana-gana

4.2 Plan de compromisos con
contratistas
Especificaciones del contrato:
 Técnicas
 administrativas
Plan de trabajo:
 diagrama de Gantt,
 ruta crítica
Lista de entregables:
 por avance de obra,
 por hitos,
 por entrega de equipos…
Gestión de la calidad y HSE (Plan de
Calidad y HSE)

4.3 Alineación de contratistas
 Políticas.
 Salud y Seguridad  Contratación
 Protección Ambiental.  Personal
 Procedimientos.
 Revisión del contrato
 Valoración de riesgos  Control Documental
 Investigaciones
 Operaciones peligrosas  Auditorías
 Resolución de conflictos
 Seguridad  Pruebas e inspecciones
 Cambios de Planta
 Estándares.
 Procedimientos de trabajo.
 Plan de trabajo
 Calidad
 Seguridad
 Productividad.

4.4 Reuniones con los contratistas,
seguimiento y control de calidad
Reuniones
 ¿Qué reuniones son necesarias?

 ¿Qué contenido deben tener las reuniones?
 ¿Qué formatos se deben aplicar?
 ¿Quiénes deben participar?
 ¿Qué asignación de responsabilidades hay para el
seguimiento?
 ¿Con qué frecuencia se deben hacer las reuniones y el
seguimiento?
 ¿A quienes se les debe compartir las actas de las reuniones?

Consideraciones
Seguimiento
 Actitud ante la seguridad y  Manejo de cambios en la marcha

desempeño  Pagos, satisfacción del personal
 Respuesta a la calidad del trabajo,  Manejo del conocimiento
cumplimiento de normas
 Puntualidad, Disciplina,
Productividad
Costos
 Seguimiento a Presupuesto  Plan de pagos

 Registros permanentes de ejecución según  Entrega de facturas
procedimientos del contrato
Control de calidad (Plan de Calidad)

 procedimientos a aplicar,  documentos y registros de calidad
 responsabilidades,  interrupción de trabajos,
 estándares para inspección  comunicaciones
de trabajos,

Desarrolle una Estrategia Contractual específica para su Parada de Planta

Dé mayor énfasis en la selección de equipos de gestión experimentados en cada uno de los
contratistas
Utilice el concepto de WBS para el desarrollar de manera lógica los diversos contratistas y
subcontratistas requerido para la Parada
Desarrolle un Plan de Contratación detallando los pasos para su implementación
Seleccione cuidadosamente el tipo de contrato y el enfoque de base para la definición del
alcance de trabajo, capacidad de la compañía y el ambiente de mercado
Utilice selectivamente incentivos al contratista para obtener resultados excepcionales en el
área de desempeño deseado

5 Alistamiento y Logística

Alistamiento
Planeación Programación
Ejecutar
Preparar Seleccionar
trabajos Preparar la
equipos y y asignar
previos logística
herram/tas personal
(prefabricar)
Asegurar
conocimient
o del
personal
Ubicar
elementos
en la planta
Ejecución

Contenido
5.1. Preparar equipos, materiales y herramientas

5.2. Seguimiento antes de apagar
5.3. Asegurar conocimiento: Talleres de
aseguramiento
5.4. Seleccionar y asignar personal
5.5. Preparar la Logística, transporte,
alimentación, elementos de protección,
herramientas, baños, hidratación, desechos
orgánicos e industriales, etc.

5.1 Preparar equipos, materiales, herramientas
y ejecución de trabajos previos
 Contratistas formalizados y listos.
 Recibo e inspección de materiales.
 Personal, tanto ejecutor como supervisor, con el conocimiento de
la parada y los equipos
EN GENERAL, TODO LO QUE SE PUEDA HACER Y ASEGURAR ANTES DE APAGAR:
 Seguimiento de los costos y verificación de presupuesto
PLANEELO, PROGRÁMELO Y EJECÚTELO,
 ESPERE
NO Herramientas
PARA ELplaneadas
ÚLTIMO DÍAdisponibles y certificadas
O PARA EL MOMENTO EN QUE SE NECESITE,
MIDIENDO
¿Coordinación de la LOS
PREVIAMENTE logística
RIESGOS Y BENEFICIOS DE HACERLO O NO.
 Prefabricaciones listas y en el sitio

 Equipos para movimientos de cargas instalados.
 Procedimientos de trabajo entregados a los supervisores

5.2 Seguimiento antes de apagar
 Revisiones del nivel de alistamiento
o ¿Están los contratistas listos?
o ¿Llegaron los materiales?
o ¿Se revisó la calidad de los materiales críticos?
o ¿Tiene el personal, tanto ejecutor como supervisor, el conocimiento de la parada?
o ¿Los costos han estado bajo control, le faltan recursos?
o ¿Las herramientas planeadas están disponibles y certificadas en la planta?
o ¿Los elementos de logística están coordinados y preparados?
o ¿Algo más de la planeación debe revisarse?
o ¿Se tienen los documentos con la información de la parada (carpetas, folder,
planos, manuales, etc.) y días antes, el personal ya los ha analizado?
o ¿El plan de control de riesgos se está cumpliendo?
o ¿Hay nuevos riesgos?

5.3 Asegurar conocimiento:
Talleres de aseguramiento
 Reuniones de trabajo para asegurar que las personas
comprometidas con la parada tengan el conocimiento debido.
 Líderes de la Parada (Coordinadores de alto y medio nivel)
 Supervisores.
 Técnicos.
 Transportadores.
 Contratistas.
 Compras y Contratación.
 Bodegas.
 HSE.
 Verificación de aceptación de responsabilidades asignadas.
 Verificación de cumplimiento de compromisos.

5.4 Seleccionar y asignar el
personal
Prácticas más comunes en la asignación:
• Grupos de trabajo donde se mezcle la experiencia con la renovación
• Designación de personas según los conocimientos de los equipos a
intervenir
• Distribución según lo indicado en los planes de trabajo
• Inicio de labores según el programa de trabajo balanceado
• Reasignaciones según el avance de la ruta crítica
• Revisión permanente de los resultados en los grupos de trabajo que
están en la ruta crítica
• Retiro de personal en la medida de la terminación de los trabajos.
(Discutir y anotar otras que mencionen los participantes)

5.5 Preparar la Logística
 Transporte  Herramientas
 Local  Cajas de herramientas
 Nacional  Préstamos de herramientas
 Internacional  Trailers o contenedores.
 Alimentación, descansos  Suministro de materiales

 Casinos  Bodegas principales
 Bebidas  Trailers o contenedores.
 Vestideros y baños  Proveedores locales
 Entrega de elementos de protección

 Protección estándar
 Elementos particulares

Integre las actividades de la fase de pre-parada de planta al cronograma y los planes
generales de parada de planta.
Aliste todos los controles de gestión de parada de planta durante la fase de pre-parada.
Implemente el Plan de Logística para asegurar una ejecución eficiente y sin conflictos.
Dé bastante importancia a las sesiones de conformación de equipo y alineación para crear
equipos enfocados y un ambiente de trabajo sinérgico.
Familiarice a los contratistas con la logística de la planta y sus aspectos de seguridad.
Implemente programas de seguimiento para que sean asignados supervisores y empleados
calificados a la parada de planta.
Asegure que la responsabilidad por los reportes de avance es conjunta compañía+contratista.
Limite las reuniones de seguimiento a las necesidades esenciales de coordinación.
Mida el avance basado en conceptos físicos y de valor agregado, con base en lo definido en
las tareas
Ponga mayor énfasis en el análisis, tendencias y pronósticos.
Utilice herramientas de comunicación modernas para compartir información entre los
participantes.
Incluya los requerimientos de reportes de avance en los documentos contractuales.

6 Ejecución, Cierre y Evaluación

Ejecución, Cierre y Evaluación
Alistamiento
Ajustar Cerrar
Iniciar
Apagada programa equipos y Arrancar
actividades
de la planta según entregar a equipos
según plan
avance operaciones
Realizar seguimiento gerencial
Realizar seguimiento por turno
Elaborar Evaluación Cierre de OT’s

Realizar
informe y lecciones y
Desalistamiento
final aprendidas documentación
Fin

Ejemplo de Organigrama durante
la Ejecución
Dependiendo de las circunstancias de la empresa (ambiente de trabajo, organigrama
actual, entre otros) y de la dimensión y complejidad de los trabajos, el organigrama
puede ser ampliado o reducido. Se debe definir entre 6 y 8 meses antes de la fecha de
inicio de los trabajos
Equipo
Gerencial
Gerente o Gerente de
Gerente de
Gerente de Gerente Líder Proveeduría
Mantenimient
Producción Técnico general de y
o
la Parada Contratación
Equipo de Equipo de
Coordinadore Líder de Supervisore Ingeniería de Planeación y
s de turno Inspección s Mantenimiento Programació
y Confiabilidad n
Líderes de
Planeadores Supervisores
Seguridad,
de frente de Programador Inspectores Técnicos
trabajo
Contratación
de área
, Logística

Ejecución y Seguimiento
Revisemos cada uno de
los puntos con las
prácticas hasta ahora
1. Transferencia de custodia
2. Seguridad: permisos de trabajo,
aplicadas
bloqueo de equipos, trabajos en
altura y aseguramiento de
condiciones 7. Ajuste al programa
3. Apagada de planta y 8. Informes de inspección
descontaminación 9. Análisis de trabajo emergente
4. Asignación y seguimiento de 10. Análisis de trabajo contingente
trabajos por turno
11. Reuniones gerenciales de
5. Entrega de turno, reportes de seguimiento
avance y recursos
12. Manejo de materiales
6. Soporte técnico durante
13. Entrega de equipos
ejecución
14. Entrega de custodia de la planta
15. Arranque de planta

Herramientas modernas para
control y seguimiento
Información en línea
Fuente: IQS

Plan de trabajo y avances en línea

Seguimiento Gerencial

Seguimiento y control

Reuniones de seguimiento con datos e imágenes en línea

Ideas para reportar el avance de
la Parada ante la gerencia
• Enfóquese en las excepciones
• Sea explícito y objetivo
• Evite sorpresas
• Recuerde que “menos es más”
• Reporte áreas problemáticas que requieran acción
• Sea honesto
• Presente datos para la toma de decisiones
• Recuerde que los porcentajes pueden ser confusos
• ¿Avance por tiempo?
• ¿Avance por cantidad de tareas?
• ¿Costos?
• ¿Seguimiento a hitos?
• ¿Otros?

Registros y evaluación
 Registro de información: sistema de información de

mantenimiento, herramienta de seguimiento a la parada
 Cierre de órdenes de trabajo
 Cierre de Contratos
 Valoración final de costos y utilización de recursos
 Gestión de materiales no utilizados
 Indicadores de gestión
 Informe final y generación de órdenes de trabajo para siguiente
parada
 Taller de mejoramiento continuo: Lecciones Aprendidas, Auditorías
externas, Benchmarking
 Auditorías frecuentes para evaluar el cumpimiento del proceso
 Verificación de los documentos tanto físicos como electrónicos (a
todo nivel y en especial, de las interrelaciones con otros procesos)

Dé el mayor enfoque durante la fase de ejecución a la seguridad, calidad y efectividad en
campo.
Establezca un equipo empoderado para tomas de decisiones prudentes y oportunas.
Mantenga el enfoque de ejecución en actividades críticas y potencialmente críticas.
Asegure que los sistemas y los recursos apropiados estén disponibles para la efectividad de
los permisos de seguridad.
Logre una comunicación y transferencia de información efectiva entre turnos de trabajo.
Integre el cronograma de operaciones con el plan de ejecución de paradas de planta.
Establezca planes y estrategias de largo plazo para alcanzar incrementos en productividad
durante apagadas imprevistas y paradas programadas de planta.
Implemente mediciones de productividad como un componente esencial en los Controles de
Gestión de Parada de Planta.
Implemente un Plan de Mejora de Productividad específico para paradas de planta.
Si es apropiado, incluya en los contratos incentivos basados en mejoras de productividad.
Afine el presupuesto de paradas de planta donde incluya factores de productividad realistas
que sean únicos y específicos a la parada de planta.
Estimule la innovación y los enfoques creativos para mejorar la productividad de la parada de
planta (pero no durante la ejecución) .

Entregue el reporte de desempeño de la parada de planta de 1 a 2 meses después de la
terminación de la parada de planta.
Desarrolle un plan de implementación de las recomendaciones claves junto con responsables y
tiempo.
Termine toda la documentación antes de disolver completamente el Equipo de Gestión de
Parada de Planta.
Realice benchmarking externo e interno de paradas de planta para reconocer las fortalezas y
debilidades de la compañía.
Desarrolle el Plan de Excelencia de Paradas de Planta de la compañía para acelerar la
implementación de las mejores prácticas y procesos de gestión de paradas de planta.
Desarrolle, entrene y asigne únicamente personal calificado a los Equipos de Gestión de
Paradas de Planta de Alto Impacto.
Establezca un sistema continuo de mejoramiento y realimentación de paradas de planta.
Realice auditorías periódicas para validar que el esfuerzo del alcance es consistente con las
metas de la parada y de la compañía
Asigne un Promotor Ejecutivo de Paradas de Planta y mentores para liderar los esfuerzos de
mejora de gestión de paradas de planta.

Plan de trabajo para el
7
mejoramiento de sus paradas

¿Qué Paradigmas ha encontrado
con potencial de cambio?
Identifique los paradigmas que se han estado utilizando y cuáles tiene potencial de
modificarse para la búsqueda de un mejor desempeño en los mantenimientos con
parada de planta.
• .
• .
• .
• .
• .
• .
• .
• .
• .
• .
• .

¿Qué podemos implementar?
Ejercicio: desarrollar un borrador de plan de implementación para aplicar

las prácticas identificadas como de alto potencial de mejoramiento:
• Actividades
• Recursos
• Limitantes o restricciones
• Fechas estimadas
• Indicadores

Bibliografía
• Ortiz, Daniel, Mantenimiento con Parada de Planta, Prácticas para una gestión integral, Ortiz Ruiz Consultores,
2017
• Singh, A. BOBBY, World-Class Turnaround Management, Everest Press, Canada, 2000, , 400 pages.
• Lenahan, TOM, Turnaround, Shutdown and Outage Management: Effective Planning and Step-by-Step
Execution of Planned Maintenance Operations, Butterworth-Heinemann; 1 edition (January 2, 2006), 256 pages.
• Levitt, JOEL, Managing Maintenance Shutdowns and Outages, Industrial Press, Inc. (January 4, 2004), 208
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• Sahoo , TRINATH, Process Plants: Shutdown and Turnaround Management, CRC Press (October 4, 2013), 406
pages.
• Brown, MICHAEL V., Managing Shutdowns, Turnarounds, and Outages, Audel; 1 edition (September 24, 2004),
246 pages.
• Harrington, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa,, McGrawHill, 1993
• BSI-PAS 55, British Standards Institute, 2008
• Standard ISO 9001-2000
• PMBOK®, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, 4° Edición, 2008
• Microsoft Project
• Sistema Modular de Formación en Gestión de Compras y Aprovisionamiento Internacional, Centro de Comercio
Internacional UNCTAD/OMC, Módulo 11, Gestión de Existencias y Almacenes, 2000.
• Senge, PETER, La Quinta Disciplina, Ediciones Juan Granica, S.A., 1992
• Covey, STEPHEN , Seven Habits of Higly Effectiv People, New York, 1989

MUCHAS GRACIAS
Daniel Ortiz Plata
daniel.ortiz@ortizruiz.com
www.ortizruiz.com
Juan Carlos Villa Gómez

juancarlosvilla65@Gmail.com

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Sobre esa base, el interés del curso se centra en:

Facilitar la creación de conocimiento en cada participante

Divulgar y difundir información como soporte del anterior punto

Contribuir con el desarrollo y crecimiento de los participantes

Tratar de descubrir potencialidades que les permita crecer como

4 Mantenimiento con Parada de Planta - © 2016 Ortiz Ruiz Consultores

2 Preparación: Planeación Estratégica y Detallada

6 Ejecución, Cierre y Evaluación

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6 Mantenimiento con Parada de Planta - © 2016 Ortiz Ruiz Consultores

“Nuestra capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra

“Debemos destruir la ilusión de que el mundo está compuesto

No hay fórmulas mágicas, hay algunas

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¿Alcance del trabajo cambiante de inicio a fin?

8 Mantenimiento con Parada de Planta - © 2016 Ortiz Ruiz Consultores

El costo de los MPP superan entre 10 y 40% del presupuesto

La mitad de los MPP sufren de extensión del programa

9 de cada 10 MPP reportan entre un 10 a 50% de trabajo adicional

La mayoría de los MPP sufrieron por escasez de recursos calificados

3 de cada 4 MPP abandonaron el programa inicial tras la primera semana

90% de las recomendaciones de trabajos críticos pos-parada nunca se

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Ejecución del trabajo con bajo riesgo ambiental y en las personas

Mayor confiabilidad operacional

Aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica

Aumento/recuperación de la eficiencia energética y de producción

Reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas

Cumplimiento de las regulaciones, certificaciones y compromisos

Preparación de los equipos para acople a futuros proyectos

Fuente: Singh, A. BOBBY, World-Class Turnaround Management

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2 ¿Cuánto es el Costo de sus Paradas de planta y qué porcentaje de sus

3 ¿Cuánto personal contrata en este proceso?

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¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LOS

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INSTITUTE OF ASSET MANAGEMENT. Gestión de activos. Parte 1: Especificaciones para la gestión

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IVU = Inicio Vida Útil (Diseño) K = Cantidad de unidades (Diseño)

Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM 2016 - Capitalización de actividades de mantenimiento –

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Grupo de actividades que emplea un insumo, lo transforma agregándole valor a

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Actitud Gestión del conocimiento

“El aprendizaje no es absorción de información” Peter Senge

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 Efectividad de las comunicaciones:

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¿Cómo se comporta nuestro cuerpo cuando

¿Cómo deben ser, entonces, las

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Diagramación del proceso actual

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