Administración Estratégica

Caso Aplicativo:
FACULTAD DE INGENIERIA ECONÓMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
ECONÓMICA Herramientas de planeamiento estratégico:
Aplicación al caso de la comercialización
del huevo de codorniz de la empresa reyal srltda. Lima – Perú.

Por: Ing. Julio Cesar Quispe M.

Junio de 2015

1
ASPECTOS GENERALES
La empresa Reyal SRLtda. tiene como principal actividad
económica, la producción, embazado, venta y
distribución de huevos de codornices en el ámbito de la
ciudad de Lima Metropolitana.
En la actualidad y dentro de la industria avícola, ha
surgido la coturnicultura (codorniz), con mucho potencial
económico, expansión y diversificación
 Aspectos Generales
La explotación intensiva de codornices
constituye un acontecimiento mundial de
estos últimos años, y en el momento
actual es una realidad en el país,
desarrollándose como actividad familiar,
micro-empresarial, y a gran escala como
explotación avícola, y en si desarrollando
una nueva actividad de producción y
explotación no tradicional
* El marketing pretende potencializar las
cualidades de la coturnicultura en Lima
Metropolitana, utilizando las cuatro variables
esenciales del mix que son: producto, precio,
plaza y promoción con la finalidad de darlo a
conocer como una empresa propicia para
posicionarse en el mercado.
 Aspectos Generales
Debido a la gran importancia del omega 3, organizaciones mundiales empezaron a
emitir opiniones y recomendaciones para la ingesta de ácidos grasos
poliinsaturados en relación a saturados.

Según Flores (2002) el requerimiento mínimo de ácidos grasos omega 3 para el

organismo humano es de 1 gr. Día, y la alimentación recibida diariamente solo
aporta con 0,2 gr, provocando un déficit en la alimentación, lo que desencadena
en la presencia de problemas de enfermedades de tipo inflamatorio.

Por su relevante aporte de proteínas, los huevos de codorniz son idóneos para el
adecuado crecimiento y desarrollo del organismo, favoreciendo las funciones
estructural, inmunológica, enzimática (acelerando las reacciones químicas),
homeostática (colaborando al mantenimiento del pH) y protectora-defensiva.
ASPECTOS DE MERCADO
 Análisis FODA
Para ello se realizó una acción de “Planeación
participativa” con el grupo que permitió conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa y su
organización, lo que nos permitió obtener un
diagnóstico adecuado para un buen funcionamiento,
tomar decisiones enfocadas al proyecto que se
pretende establecer, para este estudio se utilizó el
sistema de trabajo participativo basado en la técnica
FODA.

Estas, se encuentra conformada por las primeras

letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organización, por lo que nos permitirá
actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, estas
resulta muy difícil modificarlas, pero tenemos la
ventaja de prevenirlas.
 Análisis FODA

Fortalezas: Los factores internos positivos con los que cuenta la organización
para crecer y posesionarse para alcanzar los objetivos trazados son:

FORTALEZAS
Ocupan menos espacio que otras aves.
Consumen menos alimento.
Producen con el menor costo y en el menor tiempo.
Metas a realizar.
Se tiene conocimiento básico sobre la producción
de codorniz.
 Análisis FODA

Debilidades: Los elementos, recursos, habilidades y actitudes del mismo grupo

que tiene y que constituye barreras para lograr la buena marcha de la empresa
son:

DEBILIDADES
Falta de recursos económicos.
Falta de experiencia administrativa.
No ser un grupo responsable.

No se cuenta con instalaciones adecuadas.

No se cuenta con un sistema de producción.

 Análisis FODA

Oportunidades.
Los elementos o factores que el grupo podría aprovechar para hacer posible el
logro de sus objetivos son:

OPORTUNIDADES
Adoptar nuevas técnicas para la producción de
codorniz.
Capacidad de producción y crecimiento.
Crear fuentes de empleo.
Ganancias y utilidades.
Acceder al mercado.
 Análisis FODA
Amenazas.

Los agentes externos que forman barreras y atentan con la gestión de una
empresa y las cuales se pueden contra restar con estrategias son:
AMENAZAS

Competencia de mercado por costo de producción.

Competencia por volumen de producción y calidad.

Bajo poder adquisitivo del consumidor.

El Alza de los insumos. (Alimentos, medicamentos
y equipo.

Enfermedades precios inestables y competencia.

 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ocupan menos espacio que otras aves. Falta de recursos económicos.
Consumen menos alimento. Falta de experiencia administrativa.
Producen con el menor costo y en el menor
No ser un grupo responsable.
tiempo.
No se cuenta con instalaciones
Metas a realizar.
adecuadas.
Se tiene conocimiento básico sobre la producción No se cuenta con un sistema de
de codorniz. producción.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Adoptar nuevas técnicas para la producción de Competencia de mercado por costo de
codorniz. producción.
Competencia por volumen de producción y
Capacidad de producción y crecimiento.
calidad.
Crear fuentes de empleo. Bajo poder adquisitivo del consumidor.
El Alza de los insumos. (Alimentos,
Ganancias y utilidades.
medicamentos y equipo.
Enfermedades precios inestables y
Acceder al mercado.
competencia.
 Matriz de Evaluación de los
Factores Internos (MEFI)
Ya contando con nuestra Matriz FODA, que enlista cuales son los
factores internos y externos que influyen en el desempeño de la
empresa, procedimos a evaluar primeramente la situación interna
de la empresa, esto mediante la Matriz de Evaluación de los
Factores Internos (MEFI), desarrollando los siguientes pasos:

Procedimiento para la elaboración de una MEFI:

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a
cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su
conjunto debe tener la suma de 1.0.
2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el
4 se evalúa como muy importante.
3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para
determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.
4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de
la organización en su conjunto.
Matriz de Evaluación de los
Factores Internos (MEFI)
MATRIZ MEFI
PESO
FACTOR DE ANALISIS PESO CALIFICACION
Nº PONDERADO
FORTALEZAS
1 Ocupan menos espacio que otras aves. 0.18 4 0.72
2 Consumen menos alimento. 0.08 3 0.24
Producen con el menor costo y en el
3 0.08 3 0.24
menor tiempo.
4 Metas a realizar. 0.12 4 0.48
Se tiene conocimiento básico sobre la
5 0.14 4 0.56
producción de codorniz.

DEBILIDADES
1 Falta de recursos económicos. 0.12 2 0.24
2 Falta de experiencia administrativa. 0.06 1 0.06
3 No ser un grupo responsable. 0.04 1 0.04
No se cuenta con instalaciones
4 0.1 2 0.20
adecuadas.
No se cuenta con un sistema de
5 0.08 2 0.16
producción.
TOTAL 1.00 2.94
 Matriz de Evaluación de los
Factores Externos (MEFE)
Con las matrices FODA y MEFI, consideramos otras matrices que
pueden enriquecer el análisis estratégico. La siguiente matriz es de
evaluación de los factores externos que fue elaborada como sigue:
Procedimiento para la elaboración de una MEFE:

1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa.
2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el peso
manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las
oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la
suma de todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.
3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados
determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la
empresa son realmente eficaces, el 4 es una respuesta considerada superior, 3 es una
respuesta superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
del ponderado de la empresa en analisis.
Matriz de Evaluación de los
Factores Externos (MEFE) MATRIZ MEFE
FACTOR DE ANALISIS PESO CALIFICACION PESO
Nº
OPORTUNIDADES
Adoptar nuevas técnicas para la
1 0.06 4 0.24
producción de codorniz.
2 Capacidad de producción y crecimiento. 0.09 3 0.27
3 Crear fuentes de empleo. 0.09 2 0.18
4 Ganancias y utilidades. 0.12 2 0.24
5 Acceder al mercado. 0.1 1 0.10
0.00
AMENAZAS
Competencia de mercado por costo de
1 0.1 3 0.30
producción.
Competencia por volumen de
2 0.08 3 0.24
producción y calidad.
3 Bajo poder adquisitivo del consumidor. 0.09 4 0.36
El Alza de los insumos. (Alimentos,
4 0.12 2 0.24
medicamentos y equipo.
Enfermedades precios inestables y
5 0.15 1 0.15
competencia.
TOTAL 1.00 2.32
Análisis estratégico mediante la
matriz MAFE
Seguido a la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas correspondientes, procedimos a realizar una
matriz que se deriva de la anterior, la denominada primeramente como
MAFE (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas) con el
siguiente procedimiento:

Procedimiento para la elaboración de una MEFE:

1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de
las oportunidades externas.
2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
4) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno.

OPORTUNIDADES
Adoptar nuevas técnicas para la
producción de codorniz.
Capacidad de producción y
crecim iento.
Crear fuentes de em pleo.
Ganancias y utilidades .
Acceder al m ercado.
AMENAZAS
Com petencia de m ercado por cos to
de producción.
Com petencia por volum en de
producción y calidad.
Bajo poder adquis itivo del
cons um idor.
El Alza de los ins um os . (Alim entos ,
m edicam entos y equipo.
Enferm edades precios ines tables y
com petencia.
MATRIZ MAFE HERSHEY FOOD CORPORATION
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ocupan m enos es pacio que otras
Falta de recurs os económ icos .
aves .
Cons um en m enos alim ento. Falta de experiencia adm inis trativa.
Producen con el m enor cos to y en el
No s er un grupo res pons able.
m enor tiem po.
Metas a realizar. No s e cuenta con ins talaciones adecuadas .
Se tiene conocim iento bás ico s obre la
No s e cuenta con un s is tem a de producción.
producción de codorniz.
FO DO
(F1-O2).-Im plem entar la producción y (D4-O1).-Son aves de gran adaptabilidad,
com ercialización de codorniz. con todo ello llevara una buena producción.
(D5-O2).-Se elaboraran técnicas de m anejo
(F3-O4).- Con es te tipo de producción
para una m ejor am pliación de producción y
s e tendrá a corto plazo ganancias .
calidad.
(F4-O3).-Se tendrá un criadero, donde
s erá s us tento de varias fam ilias .
(F5-01).-Adoptando nuevas técnicas de
producción, s e pueden reducir los
cos tos , aum entar la productividad y
m ejorar la calidad.
FA DA
(F2-A1).-Al exponer el producto al (D1-A5).-Capacitars e y ges tionar recurs os
m ercado y con una adecuada para el s ervicio de as es oría técnica, para
planeación s e dis m inuirá el ries go de que s e reduzcan enferm edades y es tablecer
una perdida. un s is tem a de producción.
(D1-A1).-Capacitars e para obtener
herram ientas adm inis trativas contables y
(F3-A3).-Tener aces oria s obre la
financieras , lograr a s i una buena
producción del ave y s u explotación
planificación de egres os e ingres os de la
para poder lanzar al m ercado una
producción. Con lo antes m encionado llevar
buena calidad del producto.
un control adecuado de entradas y s alidas
de los cos tos de producción.
Matriz de la Posición Estratégica
y la Evaluación de la Acción
Seguidamente, procedimos a definir si la estrategia es activa,
conservadora, defensiva o competitiva para que sea la más adecuada a la
empresa. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas
(fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos dimensiones externas
(fuerza de la industria y estabilidad del ambiente). Luego, seleccionamos
las variables para cada una de las dimensiones, y le adjudicamos una
calificación con un valor numérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde el 1 en valor
absoluto, el mismo que representa la mejor calificación. Calculamos la
calificación promedio de cada dimensión, anotamos las calificaciones
promedio de cada dimensión en el eje correspondiente, sumamos las dos
calificaciones del eje X para obtener una primera coordenada, y repetimos
para el eje de las y. Por último se trazamos un vector del origen al punto
encontrado, para ubicar en un cuadrante el perfil que la empresa debiera
buscar para orientar su estrategia.
Matriz de la Posición Estratégica
y la Evaluación de la Acción MATRIZ PEYEA

EJE X
FI VC

FUERZAS DE LA EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS

POTENCIAL DE CRECIMIENTO 6.00 PARTICIPACION EN EL MERCADO -2.00
POTENCIAL DE UTILIDADES 4.00 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO -2.00
ESTABILIDAD FINANCIERA 3.00 CALIDAD DE SERVICIOS -3.00
PRODUCTIVIDAD 3.00 LEALTAD DE LOS CLIENTES -2.00
PROMEDIO 4.00 CONTROL SOBRE PROVEEDORES -3.00
PROMEDIO -2.40

FI= 4.00
VC= -2.40
PUNTO EN X 1.60

EJE Y
FF EA

FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

APALANCAMIENTO 4.00 CAMBIOS DE TECNOLOGIA -3.00
LIQUIDEZ 6.00 TASA DE INFLACIÓN -1.00
FLUJO EFECTIVO 4.00 VARIABILIDAD DE LA DEMANDA -2.00
RIESGO IMPLICITO DEL NEGOCIO 2.00 BARRERA PARA ENTRAR AL MERCADO -4.00
FACILIDAD PARA SALIR AL MERCADO 4.00 PRESION COMPETITIVA -4.00
PROMEDIO 4.00 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA -2.00
PROMEDIO -2.67

FI= 4.00
VC= -2.67
PUNTO EN X 1.33
Matriz de la Posición Estratégica
y la Evaluación de la Acción
MATRIZ PEYEA

FF

5
La empresa AGRESIVA
Reyal, es una CONSERVADORA
4
empresa
3
financieramente
fuerte que ha 2

obtenido ventajas 1
VC FI
competitivas -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
importantes en
una industria -2
estable y
-3
creciente.
DEFENSIVA COMPETITIVA
-4

-5

-6

EA
 Matriz Interna Externa
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

De 3 a 4
FUERTE ALTO PROMEDIO ALTO DEBIL ALTO
ALTA
ATRACTIVO DEL MERCADO

TOTAL
De 2 a 2.99
PONDERADO FUERTE MEDIO PROMEDIO MEDIO DEBIL MEDIO
INTERMEDIO
DEL MEFE 2.32
De 1 a 1.99
FUERTE BAJO PROMEDIO BAJO DEBIL BAJO
BAJO

De 3 a 4 De 2 a 2.99 De 1 a 1.99
FUERTE PROMEDIO DEBIL

TOTAL
PONDERADO DEL
MEFI 2.94

COMPETITIVIDAD DEL MERCADO

 Matriz de la gran estrategia
Se compone solamente por un plano cartesiano, basándose
solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado, y todo tipo de empresa puede
ubicarse dentro de las dimensiones antes mencionadas,
según sus condiciones y posición estratégica.

El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro

cuadrantes: cuando una organización se ubica en el
cuadrante; uno se encuentra comprometida únicamente con
un producto, pero también las empresas ubicadas en el
cuadrante uno pueden aprovechar todas las oportunidades
externas, corriendo riesgos cuando resulte necesario.
 Matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

1 Desarrollo del mercado 1 Desarrollo del mercado

2 Penetración en el mercado
3 Desarrollo del producto
4 Integración horizontal
5 Desinversión
6 Liquidación
2 Penetración en el mercado
3 Desarrollo del producto
4 Integración hacia delante
5 Integración hacia atrás
6 Integración horizontal
7 Diversificación concéntrica

POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
1 Atrincheramiento 1 Diversificación concéntrica
2 Diversificación concéntrica 2 Diversificación horizontal
3 Diversificación horizontal 3 Diversificación en conglomerado
4 Diversificación en conglomerado 4 Empresa en riesgo compartido
5 Desinversión
6 Liquidación

CUADRANTE IV
CUADRANTE Iii
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
CONCLUSIONES
 CONCLUSIONES
La empresa Reyal, se encuentra actualmente en
una posición estratégica excelente, las
estrategias convenientes en la empresa son el
desarrollo del mercado y desarrollo del producto;
el cual esta localizado en el Cuadrante I (Ver
cuadro anterior).