MATRIZ FODA

Fortalezas: F
1. Posee un 5% de participacin en el mercado
2. Constante inversin en nueva tecnologa
3. Buena conectividad
4. Cuenta con sistema energtico propio, asegurando la cadena de fro
5. Trabajadores altamente capacitados
Debilidades: D
1. Las actividades de casas quintas colindantes puede afectar su funcionamiento
2. Las licitaciones de Junaeb y Junji no son estables
3. No existe mantencin preventiva de equipos
4. Dbil red de distribucin (falta de camiones)
5. Un solo proveedor de materia prima (hortalizas)

Amenazas: A
1. Aumento del precio de materias primas
2. Los clientes pueden realizar integracin hacia delante
3. La competencia implemente la tecnologa Cook&Chill

Oportunidades: O
1. Alta posibilidad de integracin hacia adelante
2. Adaptabilidad frente a cambios en el reglamento sanitario alimentos
3. Ahorro de tiempos para los clientes
4. Obtencin de certificacin de calidad HACCP
5. Posee una buena imagen frente a sus los clientes
6. Llegada a lugares donde no se pueden realizar los productos debido a la geografa
7. Pocas empresas con la tecnologa Cook&Chill
8. Existe alta demanda por el servicio,correspondiente al 80% del mercado
Estrategias FO
1. Aumentar la produccin de raciones de alimentos
2. Mantenerse cerca de clientes y proveedores
3. Atraer a nuevos clientes y mantener lo actuales ofreciendo un servicio de calidad
4. Invertir en publicidad para atraer clientes potenciales, usando como ventaja la certificacin de
calidad

Estrategias FA
1. Dar a conocer la tecnologa utilizada entregando seguridad en sus productos
2. Anunciar el reconocimiento de sus productos
3. Dar a conocer la diversidad de productos ofrecidos
4. Ofrecer descuentos y degustaciones de productos nuevos a sus clientes
5. Mantener capacitado a sus trabajadores
Estrategias DO
1. Mantener un buen sistema preventivo en control de plagas
2. Mantener un buen servicio frente a nuestros clientes usando nuestra tecnologa, certificacin e
imagen
3. Establecer un calendario de mantencin preventiva para no fallar la cuota de mercado
4. Compra de camiones refrigerados
5. Buscar otros proveedores para atender la necesidades de nuestros clientes

Estrategias DA
1. Contar con proveedores confiables para seguir ofreciendo productos de excelente calidad
2. Idear nuevas formas de campaas publicitarias para mantener clientes
3. Mantener la publicidad al da de manera que el cliente sea captado por ella.
4. contar con personal creativo para mantener la empresa en la cima de la publicidad.

La matriz de las amenazas, oportunidades,
Debilidades y fortalezas (FODA)

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).3 El ajuste de los factores
externos e internos es la parte ms difcil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio
acertado (adems de que no existe uno mejor). Observe en la tabla 6-1 que la primera, segunda,
tercera y cuarta estrategias son estrategias FO, DO, FA y DA, respectivamente.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situacin en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando
enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa
posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podra
existir una demanda elevada de aparatos electrnicos que controlen la cantidad y la velocidad de
la inyeccin de combustible en los motores de automviles (oportunidad), pero cierto fabricante
de partes automotrices podra carecer de la tecnologa necesaria para producir dichos aparatos
(debilidad). Una estrategia DO posible podra ser la adquisicin de esta tecnologa por medio del
establecimiento de una alianza estratgica con una empresa competente en esta rea. Una
estrategia DO alternativa sera contratar y capacitar personal con las habilidades tcnicas
requeridas.




Formulacin de la estrategia Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa slida deba
enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Un ejemplo de una estrategia FA ocurri
cuando Texas Instruments utiliz un departamento legal excelente (una fortaleza) para recaudar
casi 700 millones de dlares en daos y regalas de nueve empresas coreanas y japonesas que
transgredieron las patentes de chips de memoria semiconductores (amenaza). Las empresas
rivales que copian ideas, innovaciones y productos de patente son una amenaza seria en muchas
industrias. ste sigue siendo un problema importante para las empresas estadounidenses que
venden productos en China.

Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades
Internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas
externas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria. De hecho, una empresa en
esta situacin tendra que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse
en bancarrota o elegir la liquidacin.

Matriz EFI en alimentacin

FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACIN PESO
PONDERADO
Fortalezas 2.37
Producto Mundial de alimentos, que se
encuentraen ms de 100 pases
0,07 3 0,21
Capacidades fundamentales en reas claves 0,06 2 0,12
Recursos financieros adecuados 0,07 3 0,21
Buena imagen de los compradores 0,05 2 0,10
Ser un reconocido lder en el mercado 0,05 2 0,10
Estrategias de las reas funciones bien ideadas 0,05 3 0,15
Acceso a economa de escala 0,06 4 0,24
Propiedad de la tecnologa 0,05 4 0,20
Ventajas en costos 0,06 3 0,18
Mejores campaas de publicidad 0,04 2 0,08
Direccin capaz 0,06 3 0,18
Posicin ventajosa en la curva de experiencia 0,05 2 0,10
Mejor capacidad de fabricacin 0,03 2 0,06
Habilidades tecnolgicas superiores 0,06 4 0,24
Buen acceso a los canales de distribucin 0,05 4 0,20
Debilidades 0,55
Rentabilidad inferior al promedio para algunas
lneas de productos.
0,04 4 0,16
Existencias de problemas operativos de HCCP. 0,06 2 0,12
Atraso en investigacin y desarrollo para algunas
lneas de productos.
0,04 3 0,12
Dbil imagen en el mercado, en especial en la
lnea de cereales.
0,05 3 0,15
TOTAL 1,00 2,92

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un
enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y
use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo
dela organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio
de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso
como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy
Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por
cable entre a muchos mercados.