Control de Gestion

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
CONTROL DE
GESTIÓN
MBA. Víctor Caicedo Bustamante

Contenido
 El Nuevo Entorno y la Necesidad de Cambio. La
Organización y el estudio de la Gestión
 La Gestión del Cambio o el Cambio de la Gestión
 El Proceso Gerencial o de la Gestión
 La Función del Control – Control Interno y Control
de Gestión.
 El Sistema de Control Interno y sus componentes.
 El Proceso de Control de Gestión.
 Los Indicadores y el Control de Gestión.
 El Cuadro de Mando Integral o The Balanced
Scorecard.
2
El enfoque básico para la
toma de decisiones en la
administración o la
gestión de una
organización, consiste en
efectuar una verificación
de cumplimiento en el
desarrollo de planes y
programas, el logro de
objetivos, el cumplimiento
de metas, la observancia
CONTROL DE
a una faz de comparación
o de un marco de
referencia o una unidad
GESTION
de medida o de la
normatividad, ya sea de
manera particular,
específica o general o en
alguna combinación de
éstas.
En este sentido, se tiene
que, el enfoque de esta
verificación se orienta al
“Lo que no se puede medir, no se puede controlar, ámbito de lo que en
lo que no se puede controlar, no se puede general se denomina
CONTROL, o bien
administrar, lo que no se puede administrar no se CONTROL INTERNO
puede mejorar” en particular, dentro del
ámbito de las
organizaciones, por
aplicarse dentro de su
contexto.
3
ANTECEDENTES
ANTECEDENTES
ANTECEDENTES
¿QUÉ ES “CONTROL”? ¿QUÉ
SE ENTIENDE POR
“CONTROL”?
De acuerdo al Diccionario de la
Real Academia de la
Lengua, la definición
semántica de CONTROL
establece dos
INSPECCIÓN DOMINIO acepciones:
FISCALIZACIÓN MANDO 1. Inspección, Fiscalización,

REAL Intervención.
INTERVENCIÓN ACADEMIA PREPONDERANCIA 2. Dominio, mando,
DE LA LENGUA preponderancia.
ESPAÑOLA
De tal suerte se puede establecer
que la primera proyecta
un enfoque de
REVISIÓN, mientras que
la segunda proyecta un
enfoque de INDUCCIÓN
DE UN SENTIDO, a fin
de asegurar que se logre
aquello que se tiene
CUMPLIMIENTO proyectado.
INDUCCIÓN
Objetivos En este sentido, es interesante
DE
REVISIÓN Metas observar que ambas
acepciones se vinculan
SENTIDO
Normas de alguna manera, ya
que la inducción de un
sentido (2) a un proceso
organizacional,
conllevaría al esquema
PROCESO ORGANIZACIONAL de cumplimiento, sobre el
que se enfocaría
cualquier revisión (1).
CONTROL DE GESTION 4
CONCEPTOS DE
CONTROL
CONCEPTOS
CONCEPTOS DE
DE CONTROL
CONTROL
Proceso de vigilar A partir de la definición
El control es el proceso
las actividades semántica de CONTROL,
El control es un proceso para asegurar de medición del
El control es el proceso
se tiene una gran
mediante el cual la de que se desempeño y de
desarrollan de para determinar lo que diversidad de
administración se realización de “conceptos”, derivados de
acuerdo con lo se está llevando a cabo,
cerciora si lo que ocurre planeado, y para las acciones que valorizándolo y si es su enfoque de aplicación,
concuerda con lo que corregir cualquier garanticen los necesario, aplicando pero que sin embargo
supuestamente desviación resultados medidas correctivas de
plantean coincidencias en
Significativa. manera que la ejecución
debe ocurrir, de lo deseados. el uso de algunos
se desarrolle de acuerdo
contrario, será S. Robbins Schermerhorn, Jr. a lo planeado
términos, tales como:
necesario que se
hagan los ajustes o George R. Terry
•Proceso
correcciones necesarios CUMPLIMIENTO CORRECCION •Cerciorarse
•Planes
•Valoración
•Corrección
VALORACIÓN El control es el •Cumplimiento
proceso para
El control es la asegurarse que las
•Monitoreo
medición y corrección
del desempeño a fin
CERCIORARSE actividades reales se
ciñen a las actividades
de garantizar que se proyectadas. Sirve a los
Con lo cual es posible
han cumplido los gerentes para monitorear proyectar un perfil
cbjetivos de la Empresa
y los planes ideados
PLANES la eficacia de sus conceptual unificado, a
activividades de partir de la definición de
para alcanzarlos. planificación,,
PROCESO organización y dirección
su enfoque, importancia,
Koontz y Weinrich
principios funcionales,
Stoner, James.
características y forma de
aplicación.
ENFOQUE DEL
ENFOQUE
ENFOQUE DEL
DEL CONTROL
CONTROL CONTROL
El efecto del CONTROL

se enfoca a establecer
una RELACION DE LA
EJECUCIÓN CON LA
PLANEACIÓN, con el
propósito de verificar el
logro de los objetivos
proyectados, aplicando
DETECCIÓN recursos de:
DE
•MEDICIÓN, ya que para
MEDIDAS DESVIACIONES
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN controlar es
CORRECTIVAS imprescindible medir y
dimensionar los
resultados.
•DETECCIÓN DE
DESVIACIONES, como
EJECUCIÓN
EJECUCIÓN forma de identificar y
localizar las diferencias
que se presentan entre
ejecución y planeación.
•MEDIDAS
CORRECTIVAS sobre las
desviaciones detectadas,
MEDICIÓN como la aportación
fundamental para el logro
de los objetivos
planeados.
CARACTERÍSTICAS
MINIMAS DEL
CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL CONTROL
CONTROL CONTROL
Para la configuración de
los mecanismos de
CONTROL, se deben
considerar las siguientes
ACCESIBILIDAD OPORTUNIDAD características de
funcionalidad:
•COMPATIBILIDAD entre
la naturaleza del
mecanismo, y el entorno
de aplicación.
•OPORTUNIDAD de
respuesta dentro del
CONTROL esquema de dinámica del
entorno de aplicación.
•ACCESIBILIDAD en la
retroalimentación de
información, así como
para la aplicación de
cualquier medida
correctiva.
•UBICUIDAD de los
COMPATIBILIDAD UBICUIDAD puntos en los que se
aplica los efectos de
control, procurando limitar
dicha aplicación a
aquellos que proyecten
un valor efectivo.
APLICACIÓN
APLICACIÓN DEL
DEL CONTROL
CONTROL
APLICACIÓN DEL
CONTROL CONTROL
La aplicación del
CONTROL se sustenta
en los parámetros del
Marco de Referencia, con
los que se efectúan las
MEDICIONES Y mediciones y
MARCO DE REFERENCIA EVALUACIÓN
evaluaciones de los
MEDIDAS CORRECTIVAS
Resultados alcanzados;
a partir de lo cual, se
determinan y aplican las
Planes y Programas eventuales Medidas
Presupuestos Correctivas sobre la
Estructura Organizacional Ejecución de los Planes y
Políticas y Procedimientos Programas.
Sistemas EJECUCIÓN RESULTADOS
Operación
Registro
Información
CONTROL de gestion 8
CUALIDADES DE UN
CUALIDADES
CUALIDADES DEL
DEL CONTROL
CONTROL CONTROL EFECTIVO
Los sistemas de control
efectivo tienden a tener
ciertas características
comunes:
CRITERIOS EXACTITUD
MULTIMPLES -EXACTITUD, genera
información confiable.
-OPORTUNIDAD,
ACCION OPORTUNIDAD información a tiempo.
CORRECTIVA -ECONOMIA, beneficio
en relación al costo
incurrido.
--FLEXIBILIDAD, permita
RECONOMIA
ENFASIS EN LA SISTEMA DE el ajuste a tiempo.
EXCEPCION --COMPRENSION,
CONTROL entendidos.
ser
EFECTIVO --RAZONABLES, con

criterios aceptable.
FLEXIBILIDAD
PUNTOS -ESTRATEGICOS, en
ESTRATEGICOS factores estratégicos.
-EXCEPCIONAL, donde
se resalte lo excepcional.
COMPRENSION --CORRECTIVO, sugiere
la acción correctora.
CRITERIOS
RAZONABLES --MEDIDA MULTIPLE,
diversidad de unidades
de medida.
Empresa Tradicional y Empresa Moderna
Supuesto: Cambio = predecible Supuesto: Cambio = Impredecible
Meta : Convertirse en una Meta: Convertirse en una
Empresa Estable Empresa Adaptable

(Producir/Vender) ( Percepción/Respuesta)
Contexto
Contexto
Misión
Misión Propósito y ámbito
Propósito y ámbito
Y políticas Estructura adaptable
Y políticas Estructura adaptable
Coordinación
Coordinaciónde
de
Capacidades
Capacidades
Mandato-control
Mandato-control Estrategia Administración del
Estrategia Un Administración del
Sistema de Objetivo compromiso
Sistema de Objetivo compromiso
administración ´Plan sistema
e
administración ´Plan
ap o d
ión
Un
abierto
ad ces
tac
sistema Pr
o
cerrado
Estructura flexible
Estructura flexible
En redes
Estructura En redes
Estructura Retroalimentación achatada
Jerarquía funcional achatada
Jerarquía funcional interna
Señales
Externas del
ENTORNO 10
El Cambio y la Competitividad
En resumen, las nuevas reglas de competencia exigen empresas:
 Organizadas para el cambio, no para la estabilidad.
 Organizadas a través de redes de una nueva cultura de colaboración y
participación, no de una jerarquía rígida e inflexible.
 Basadas en la interdependencia y la integración de sus asociados, no en la
autosuficiencia.
 Construidas sobre ventajas tecnológicas en constante evolución, no sobre
esquemas tradicionales e inamovibles.
Deben tener la actitud mental y la cultura de cambio apropiada, usar la
tecnología de información en forma innovadora, tener políticas muy
progresistas de recursos humanos y poner un énfasis casi fanático en sus
clientes.
11
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD 2004
El Ranking Mundial de Finlandia 1

0 EE.UU. 2
Competitividad 2004,
10 Alemania 13
difundido por The World
20 Suiza 8
Economic Forum,
30 Japón 9
muestra al PERU cada España 23
40
vez menos competitivo. 50 Chile 22
Descendimos 10 puestos 60 Brasil 57
con respecto al 2003 y 70 Mexico 48
31 puestos en relación 80 Peru 67
a 1999. Ubicándonos en 90 Uruguay 54
el puesto 67. 2002 2003 2004 Ecuador 90
Venezuela 85
Las razones de este descenso vertiginoso según se afirma, no están en el lado

económico, sino en el político, por temas como seguridad jurídica y decisiones
continuas de cambio coyuntural, que sin embargo a pesar del deterioro
en el entorno, el sector empresarial ha hecho esfuerzos por ser mas competitivo.
12
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD 2005
El Ranking Mundial de Finlandia 1

0 EE.UU. 2
Competitividad 2005,
difundido por The World 20 Alemania 13
Suiza 8
Economic Forum,
40 Japon 12
muestra al PERU cada España 23
vez menos competitivo. 60 Chile 23
Descendimos 11 puestos 80 Brasil 65
con respecto al 2003, 32 Mexico 55
puestos en relación 100 Peru 68
a 1999 y 1 puesto en 120 Uruguay 54
relación al año pasado. 2002 2003 2004 2005 Ecuador 103
Venezuela 89
Ubicándonos en el
puesto 68.
Las razones de este descenso según se afirma, se deben a la inestabilidad política,
la burocracia ineficiente, la corrupción, la regulación de impuestos, la falta de
Infraestructura, etc. Según el ministro de la Producción, aseguró que en
Diciembre de este año se espera tener listo el Plan de Competitividad para el 2006.
13
ACTITUD HACIA EL CAMBIO
TIPO DE ACTITUD TIPO DE ACCION (A) Y CONSECUENCIAS (B)
AVESTRUZ (A) Enterrar la cabeza, encerrarse en sí mismo, no ver lo que pasa
alrededor.
(B) Pensar que lo propio es lo único y lo mejor. Olvidar a los competidores.
SAPO O (A) Adaptarse poco a poco según la temperatura.
RANA (B) Ser cocinado a fuego lento, en la comodidad perder la capacidad de
reaccionar y hacer estrategias de ruptura.
ZANCUDO (A) Revolotear por aquí y por allá sin objetivos concretos.
(B) Discontinuidad de los esfuerzos, incapacidad de desarrollar procesos
consistentes y acumulativos.
TORTUGA (A) Demorarse excesivamente en tomar decisiones.
(B) Ser superado por los demás.
PERCIBIR/ (A) Cambiar a tiempo.
(B) Ocupar mejores posiciones y procurarse más posibilidades de
RESPONDER
desarrollo.
14
¿Gestión del Cambio o Cambio de la
Gestión?
“En el Universo sólo hay una ley que no cambia nunca, la ley de que todas las cosas cambian y ninguna
cosa es permanente” Siddharta
Gautana Buda
“Estoy convencido de que si la rapidez del cambio dentro de la organización, es menor que la velocidad de
cambio en el entorno, el final es inevitable”
Jack Welch CEO GE
“ La única persona que anhela el cambio, es un bebe con el pañal humedecido ”

Franklin Schargel
Ambos imperativos, exigen la necesidad de

adaptarse al nuevo entorno competitivo, conocer la
naturaleza del cambio y el aprendizaje de
habilidades para ejecutar los procesos de
transformación de las organizaciones, utilizando
nuevos enfoques de estrategia y de gestión e
instrumentos de control, como el Control de
Gestión. 15
La Empresa y el Nuevo Entorno
Demanda actual: Empresa múltiple, flexible, adaptable,
especializada y con estructura de costos optimizada.
Nuevo Entorno:
• Político e Histórico
• Socio Culturales
• Económico ENTORNO
• Comercial y de Servicios
• Legal
• Tecnológico
• Ecológico
La empresa tiene que adaptarse a las

exigencias del entorno, para poder responder EMPRESA
adecuadamente a las demandas del mercado,
alcanzando las masas criticas de clientes y
consumidores potenciales.
Balancear el concepto de globalización con la
realidad de la microsegmentación de los mercados locales.
16
El Nuevo Entorno - Factores
Políticos e Socio culturales Servicios y Tecnológicos
Históricos Económicos Comerciales Legales y Ecológicos
-Cambios en las -Cambios en el estilo -Reducción de la -Saturación de los -Servicio al cliente. -Integración del
relaciones de vida. capacidad adquisitiva. mercados. -Sistema de soporte tecnológico
Internacionales. -Esperanza de vida. -Desequilibrio entre la -Mercados muy Comunicación con entre los diferentes
- Creación, -Tasa de natalidad y oferta y la demanda. maduros. el Cliente. componentes y
consolidación o agentes.
crecimiento de la -Tipos de interés. -Dificultad e -Involucración y
ampliación de los población. -PNB. imposibilidad de fidelización del -Nueva tecnología
bloques mundiales. -Planificación penetrar y crecer. cliente. de la Información
-Tasas de desempleo. (mezcla de
-Supresión de
familiar. -Fuentes y costo de la -Oportunidades muy -Celeridad en la
barreras breves, clientes con respuesta. informática y
-Desplazamiento de
proteccionistas. energía. telecomunicaciones)
la población. individualidades y -Legislación
-El ALCA y los -Tasas de la inflación. .
-Conducta Etica. peculiaridades. antimonopolio.
Tratados de Libre -Oferta monetaria. -Bajo nivel de los -Respuesta de los
-Roles cambiantes de -Régimen consular operadores
Comercio -Desplazamiento de mercados de
la mujer. y Aduanero Logísticos.
Internacional. creación de puestos de sustitución.
-Nivel de formación (importación y
-Dimensiones de trabajo. -Cliente y exportación) -Protección del MA
nuevos de la clase gerencial -Inseguridad de los -Gestión de
y laboral. consumidor con alto -Legislación
macromercados puestos de trabajo. nivel de formación, Tributaria. Residuos.
-Pertenencia e
-Política de con criterio y -Imagen Pública.
involucración. -Deducción de
Gobierno. (N-R-L) exigente.- impuestos por -Seguridad del
-Poder e Influencia Microsegmentación inversiones. producto.
de la Clase Política. de los mercados -Procedimiento de
locales. -Regulaciones
comerciales. Envasado y
Reciclado. 17
Características del Nuevo Entorno
 Es mas complejo (con muchos mas agentes que en el
pasado, cuyo comportamiento obedece a causas de
más difícil análisis y comprensión)
 El cambio es acelerado (cuyas soluciones a los
problemas se dan con una vigencia cada vez menor)
 Dificultad para predecir el futuro ( hechos con
consecuencias insospechadas, resulta imposible prever
los efectos de la decisiones empresariales)
 La competencia cada vez mas fuerte (tecnología,
la globalización, la desregulación de los mercados, la
fragmentación de la demanda)
18
Las Fuerzas del Nuevo Entorno

El cambio tecnológico, el impacto es cada vez mayor, debido al
ritmo de su desarrollo acelerado, aumenta la productividad, genera
una oferta mas completa y de mayor calidad en un constante esfuerzo
de adaptación, obligando a transformar sus estrategias, estructuras y
procesos de forma continua e instaurar culturas abiertas al cambio.
 La globalización de la actividad, significa que el conjunto de agentes
relevantes para la actividad no se circunscribe a una región o un país,
sino se extiende a continentes enteros y, en el límite , a la totalidad del
planeta.
 La desregulación de los mercados, que ha generado el incremento
de la competencia en los numerosos sectores, en las que previamente
ésta estaba atenuada o apenas existía.
 La fragmentación de la demanda, originada por los cambios
profundos, de forma que el reto de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes es cada vez mas difícil y requiere un
permanente esfuerzo de mejora e innovación.
19
El Nuevo Entorno y el Reto del Cambio
 Condiciones básicas para facilitar los ajustes requeridos por las
empresas: (1) El involucramiento de los directivos para que
abanderen el proceso de cambio; (2) Centrarse en el concepto de
proceso horizontal que reemplace el tradicional de carácter
vertical; (3) Contemplar la empresa como un sistema abierto que
integre a los proveedores como a clientes, formando con los
componentes de la misma una auténtica empresa global.
 La integración racional y sistemática entre los proveedores,
clientes y la empresa, mediante metodologías de gestión como:
Supply Chain Management (SCM) o sistema de gestión de la
cadena de suministro o abastecimiento; Efficient Consumer
Response (ECR), o respuesta eficiente al consumidor ; The
Balanced Scorecard, El cuadro de mando Integral.
20
El Reto del Cambio
“De las organizaciones que han adoptado procesos de cambio,
unas pocas han alcanzado un éxito sobresaliente, algunas un
fracaso total, la mayoría caen entre estos dos extremos con
una tendencia al fracaso” J.P. Kotter - Leading Change
% de fracasos de Procesos de cambio en

función de resultados esperados:
Nº de
Organizaciones Calidad Total................................. .66%
Reingeniería................................... 70%
Trabajo en equipo.......................... 60%
Cultura Organizacional................... 50%
Registro ISO 9000.......................... 20%
Nueva Visión.................................. 50%
Fusiones........................................ .50%
Nivel de Nivel Nivel de
Peter Senge
Fracaso Medio Éxito
The Dance of Change
21
El Reto del Cambio
“El proceso de cambio organizacional, involucra numerosas etapas, que
juntas requieren de un largo tiempo para implementar. El omitir etapas
intermedias sólo crea ilusión de velocidad sin producir resultados
satisfactorios”
“Errores críticos en cualquiera de las etapas preliminares pueden

desencadenar consecuencias devastadoras desacelerando el cambio y
anulando logros anteriores”
J.P. Kotter – Leading Change
- Es una amenaza o un
EL CAMBIO problema.
- Es una oportunidad
22
Perspectivas para el Cambio
 PERSPECTIVA ESTRATEGICA
Focalizar nuevas formas de abordar el mercado globalizado
y satisfacer las demandas crecientes de los clientes.
 PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
Organizar los procesos y estructurar las tareas para que las
áreas de la empresa agreguen valor al cliente.
 PERSPECTIVA TECNOLOGICA
Concentrar la influencia de la tecnología informática y su
uso eficiente, así como la administración de sus riesgos
 PERSPECTIVA CULTURAL O HUMANA
Enfocar la adaptación o transformación al cambio para
pasar de la resistencia al compromiso. La ignorancia es la
causa principal de la resistencia al cambio.
23
Razones de fracaso del cambio
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que
cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en
procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones
específicos.
CATEGORIAS 20 40 60 80
Alcance del proyecto demasiado limitado 18%
Falta de Involucramiento del personal 19%
Equipos y Habilidades inadecuadas 30%
Falta de un equipo interfuncional 33%
Expectativas no realistas 36%
Falta de un supervisor de nivel ejecutivo 37%
Falta de Compromiso de los ejecutivos 39%
Limitaciones en los sistemas en uso 42%
Resistencia al cambio 60%
24
Razones de Fracaso del Cambio
ORD CATEGORIA PORCENTAJE
O1 Resistencia de los empleados 58%
02 Liderazgo 40%
03 Fallas de comunicación 29%
04 Temas de relaciones laborales 21%
05 Falta de habilidades 19%
06 Problemas de Planificación 19%
07 Cultura 15%
08 Problemas Financieros 12%
09 Interferencias externas 12%
10 Racionalización de plantillas 5%
11 Problemas tecnológicos 4%
12 Incapacidad de gestionar el negocio durante el 2%
cambio
13 Aspectos psicológicos del cambio 2%
14 Otros 14%
Fuente : CASADO, José Manuel, El Directivo del Siglo XXI; Gestión 2000, España, 200, Pp. 113 Razones de fracaso de los cambios.
25
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, menciona que: "...la ignorancia sobre la intima
naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia
en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son
los motivos que pueden ocasionarla?
“No existe nada mas difícil e incierto de

realizar que dirigir la introducción de un
NO
QUERER
nuevo orden de cosas, porque la innovación
tiene por enemigos todos aquellos que han
tenido éxito en las condiciones anteriores, y
NO PODER
por tibios defensores a aquellos que pudieran
tener éxito en las condiciones nuevas.
Nicolás Maquiavelo. El Príncipe.
NO CONOCER
“Si quieres tener enemigos, intenta
cambiar algo”.Woodrow Wilson. Premio Nobel
de la Paz, 1919
En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como las principales razones de la resistencia
26
LA NECESIDAD DE CAMBIAR
“Si usted cree en lo que
siempre ha creido,
entonces siempre
pensará lo que siempre
ha pensado y siempre
actuará como siempre ha
actuado y siempre
obtendrá lo que siempre
ha obtenido”
El éxito de las empresas consolidadas radica en el poder

que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su
forma de organización ni a las habilidades administrativas
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”

27
La Ecuación del Cambio
Necesidad Cambio
del Visión Compromiso Participación Cambios Medición Duradero
Compartida de los del Integrados Del
cambio
lideres personal desempeño
No hay
■ Acción
No hay
■ Dirección
No hay
■ Modelo de C.
No hay
■ Internalización
No hay
■ Integración
No hay
■ Resultados
Cambio
Duradero
28
Gestión del Cambio
BASES DESAFIOS
 Necesidad del cambio  Incorporar a todo el mundo al proceso.
sentida y compartida.  Realizar el proceso sin exceso de
 Identificación de las acciones heroicas, sino de forma
resistencias al cambio. sistemática.
 Considerar como  Tener la visión que permita fijar el
ingredientes del cambio punto de destino permanentemente y
tanto la estrategia como el comunicarlo a todos los componentes
proceso en sí. de la organización.
 Evaluar la efectividad del  Escoger las herramientas que faciliten
cambio. el proceso
29
Gestión del Cambio
DIFICULTADES SOLUCIONES
 Demasiadas cosas y demasiado  Cambiar por elección y no por
de prisa. necesidad.
 Actuar de forma reactiva y no  Formular un plan de comunicación, dar
proactiva. a conocer los objetivos y el proceso de

 Cambios en direcciones cambio.
opuestas e incoherentes en las  Gestionar el cambio con los métodos
decisiones. adecuados y no con los tradicionales.

 Perspectivas y proceso de  Realizar el proceso de forma
gestión tradicionales sistemática.

obstaculizando el cambio.  Gestionar, gestionando el cambio
 Ausencia de control real y positivo. “Conservar el pasado y cambiar por necesidad o
crear el futuro y cambiar por elección”
30
Gestión del Cambio
RIESGOS
 Esfuerzo superficial, acción de maquillaje, sin
abordar el tema central o fundamental.
 Temporalidad del cambio, de manera puntual,
ausente de involucramiento y compromiso.
 Resultados obtenidos que no corresponden con
el necesitado y/o esperado, ocasionando
desconcierto y fracaso del proyecto.
 Exceso de lentitud, incumplimiento en tiempo y
expectativas, generando frustración.
31
OBSTACULOS DE LA
OBSTACULOS DEL CAMBIO ORGANIZACIÓN PARA
EL CAMBIO
Estos son los tres

pilares que deben
integrarse, sobre los
OBSTACULOS OBSTACULOS OBSTACULOS cuales hay que trabajar
para generar EL
CULTURALES ESTRATEGICOS ESTRUCTURALES
CAMBIO con empresas
flexibles con altas
posibilidades de
responder a un
contexto tan cambiante
-Cultura actual -Estrategia actual -Estructura actual. como el actual. Y son
-Lenguajes utilizados pilares que deben
-Inercia estratégica -Tradición y tenerse en cuenta para
-Riesgos y hábitos -Estrategia implícita privilegios. diseñar, establecer o
implementar un
-Privilegios y -Productos y -Poder y habilidad de
adecuado sistema de
creencias tecnología existente los funcionarios control interno y de
actuales. gestión.
-Inercia -Éxitos del pasado con
-Resistencia a los No se obtienen con
comportamental la actual estrategia. “plata”. Se van
- Conformismo cambios. consolidando a través
-Poca
-Sistemas existentes. del tiempo. Pues son
-Falta de correspondencia. las raíces de las
emprendimiento. Exceso de demanda. -Tiempo necesario. ventajas competitivas
para el cambio. dinámicas que la
-Falta de compromiso -Falta de empresa tiene.
y participación sobre conocimiento, actitud -Falta de personas
los DE
valores clave. y capàcidad adecuadas.
CONTROL GESTION 32
-Falta de espíritu estratégica. -Falta de habilidades y
GESTIÓN DEL CAMBIO - Proceso
VISIÓN
ESTRATEGIA DE TRANSFORMACION
INFRAESTRUCTURA
ESTADO ESTADO
ESTADO
ACTUAL DESEADO
TRANSITORIO
DOLOR
REMEDIOS
SITUACION ACTUAL DOLOR TRANSFORMACION REMEDIOS SITUACION

DESEADA
Amenazas y Reacción ante la Nada cambia si no se modifica Soluciones Punto de llegada
oportunidades información el comportamiento de las Acciones Medible
Imperativos de suficiente personas, o lo que es lo adecuadas Gestionable
mercado Ruptura del statu mismo, nada cambia si las
Resolución de Comunicable
Competencia quo. personas siguen haciendo en problemas
Estado Traumático la nueva situación las mismas
Satisfacción del cliente cosas que hacían en la Oportunidades
Nivel de servicio, etc. Lógica inseguridad situación anterior. identificadas.
33
Factores de un Proceso
Sistema de Medición
P TRANSFORMACION
R C
E S L
O N A
V Son ocho factores I
T L E
E que intervienen en
R I N
E un proceso
A D T
D D A
O E
A Management = Gerencia S S
R S Materials = Materiales
E Methods = Métodos
S Manpower = Personas
Machines = Máquinas y equipos
Environmental media = Medio ambiente
Money = Dinero
Measurements = Mediciones
Todo trabajo realizado en una organización es un proceso

Al realizar un proceso, se esta desarrollando una transformación que agrega valor
34
La Naturaleza del Cambio
TRADICIONALMENTE ACTUALMENTE
 Evolutivo  Acelerado
 Seguro  Incierto
 Episódico  Continuo
 Programable  Imprevisible
 Estable  Adaptable
 Predecible  Impredecible
 Inflexible  Flexible
 Rígido  Maleable
 Imponer  Concertar
35
Transformación de la Empresa
Es el rediseño armonizado de la
arquitectura genética de la Empresa, que se
logra simultáneamente aunque a diferentes
velocidades a través de las dimensiones de
REFORMULACION, REESTRUCTURACION,
REVITALIZACION Y RENOVACION.
Las cuatro “R” o dimensiones de la transformación, son

para las organizaciones como organismos vivientes o las
corporaciones biológicas, lo que la lectura, la escritura y
la aritmética son para los niños en edad escolar; las
habilidades vitales que necesita si quiere sobrevivir o
desarrollarse.
36
Las Dimensiones de la Transformación
RENOVACION REFORMULACION
ESPIRITU MENTE
TRANSFORMACION
TRANSFORMACION
REVITALIZACION REESTRUCTURACION
CUERPO Y CUERPO
AMBIENTE
Fuente: Revolución Empresarial – Gouillart, Francis y
Kelly, James. 37
GESTION - Proceso
 Es un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades que los gestores deben
llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
Empresa.
 Es el proceso gerencial emprendido por una o
mas personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquier
otra persona, trabajando sola, no podría
alcanzar.
38
QUE ES GERENCIA?
 El término gerencia o gestión se refiere al proceso de
hacer que las actividades sean terminadas con
eficiencia y eficacia.
 El proceso representa los actos físicos y mentales,
funciones o actividades fundamentales emprendidas por
los gerentes.
 Las funciones gerenciales, administrativas o de gestión,
son por lo común conocidas como planeación,
organización, integración, dirección y control.
Medios = Eficiencia Fines = Eficacia

Alto desperdicio Altos Logros
Bajo desperdicio Bajos logros

Objetivo = Minimización de Objetivo = Maximización de
costos resultados
39
EL PROCESO DE GESTION, GERENCIAL O
ADMINISTRATIVO
PLANEACION ORGANIZACIÓN INTEGRACION DIRECCION CONTROL Llevan a
PLANIFICACION función de
la gestión que determina los Alcanzar los
objetivos de la organización y objetivos
establece las estrategias establecidos en la
adecuadas para el logro de Organización
dichos objetivos.
la
CO
gestió NTROL fu c ión de rollar
n n f un sar
rendim que asegu ción de IZ ACIO ñar y de a el
i e n ra que AN ise par
organ to a
izació ctual de la el ORG n para d ón apta jetivos
ió ci b
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p ar
Funciones de Gestión, Administrativas o
Gerenciales
 Planeación, definir metas, establecer estrategias y
desarrollar sub planes para coordinar las actividades.
 Organización, determinar qué debe hacerse, cómo se
hará y quién deberá hacerlo.
 Integración, cubrir con personal idóneo los puestos
requeridos por la organización y crear condiciones
favorables para su desarrollo y contribución.
 Dirección, Dirigir y motivar a los participantes y resolver
conflictos.
 Control, vigilar las actividades para asegurarse de que
se cumplan conforme a lo planeado.
41
FUNCIONES DE GESTION, ADMINISTRATIVAS
O GERENCIALES
PLANEACION
ORGANIZACION
Visión
Misión INTEGRACION
Estructura
Objetivos DIRECCION
Niveles Inducción
Políticas CONTROL
Funciones Selección Autoridad
Metas
Obligaciones Capacitación Delegación
Normas
Puestos Remuneración Identificación
Programas Liderazgo
Presupuestos
Ámbito Evaluación Motivación Medición
Departamenta- Bienestar Comunicación Comparación
Procedimientos
lización Perfecciona- Supervisión Interpretación
Reglas
Centralización Miento Información
Pronósticos
Descentralización Desarrollo
Estándares
Concentración Organizacional
Valores
Desconcentración
Principios
(Realimentación o feedback)
42
Principios Fundamentales de la Administración
PLANEACION ORGANIZACION INTEGRACION DIRECCION CONTROL
- P. de contribución - P. de la unidad de - P. del objetivo de la - P. de Armonía de - P. Propósito del

al los objetivos Integración del objetivos. Control
Personal
objetivo - P. de eficiencia
- P. de la integración
- P. de controles
PROPOSITO
-- P. de Objetivos organizacional dirigidos al futuro

del personal
-- P. de la Primacía - P. del tramo de la - P. de
de la planeación. Administración Responsabilidad .del
-- P. de la Eficiencia control
de los planes. - P. de Eficiencia de
Controles
- P. de Control
Preventivo
- P. de premisas de - P. Escalar - P. de motivación - P. de Reflejo de
ESTRUCTURA
planeación. - P. de delegación de - P. de Liderazgo Planes.

- P. de la estructura
resultados esperados - P. de Claridad de - P. de adecuación
- P. de resp. absoluta.
de estrategias y - P. de paridad A. y R. la Comunicación organizacional
políticas. - P. de Unidad de mando - P. de
- P. Nivel de autoridad individualización
- P. de def. funcional
de los controles
- P. fel factor - P. de equilibrio - P. de definición del puesto - P. de integridad de - P. de normas

limitante - P. de flexibilidad - P. de Evaluación de los la comunicación - P. de Control de
Administradores
PROCESO
- P. de compromiso - P. de facilitación del - P. de la puntos

- P. de competencia Abierta
- P. de flexibilidad liderazgo. -P. de Capacitación y Desarrollo complementariedad críticos.
- P. del cambio de - P. de Objetivos de Capacitación de la organización - P. de Excepción.
ruta - P. de desarrollo informal. - P. de Flexibilidad
Permanente. de los controles.
- P. de Acción
43
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
CLIENTES
MISION, OBJETIVOS, ESTRATEGIA

Qué? Cuanto? Cuando? Con que costo? NIVEL
QUE? ESTRATEGICO
Productos y
servicios
Tensiones Tensiones
del entorno del entorno
Funciones
ACTIVIDADES, PROCESOS, OPERACIONES NIVEL

COMO? SISTEMAS DE INFORMACION Y ORGANIZATIVO
COMUNICACIÓN
Estructura
Tensiones Tensiones
del entorno del entorno
Recursos
Humanos
RECURSOS ECONOMICOS, RECURSOS
CON QUE? MATERIALES, RECURSOS DE NIVEL DE
CONOCIMIENTO RECURSOS
44
Modelo Organizacional
ENTORNO:
Político MISION
Económico Mercado: competencia
Social Clientes: características
Cultural
Tecnológico NECESIDADES
Ecológico
Nacional C
Internacional
A
DISEÑO DE TRANSFORMACION L
Proceso I
Operación Tecnología D
Equipo A
Producto: Bien
Servicio D
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL CARACTERISTICAS
Estructura
Horizontal
Vertical COMPETITIVIDAD
Cultura Organizacional -Eficiencia
-Eficacia
-Economía 45
-Efectividad
Medidas de Gestión o Realización de la
Administración
Resultados
• Resultados Recursos Impacto global
obtenidos obtenidos utilizados obtenido
EFICIENCIA
EFICIENCIA EFICACIA
EFICACIA ECONOMIA
ECONOMIA EFECTIVIDAD
EFECTIVIDAD
Recursos Objetivos Recursos Impacto global

utilizados previstos disponibles previsto
46
Medidas de Gestión o Realización de la
Administración
 EFICIENCIA  ECONOMIA
“Miden la relación existente “Expresa la relación entre los
entre los resultados obtenidos y inputs actuales (costes reales)
los recursos (inputs) utilizados”. frente a los recursos o medios
previstos (costes previstos)”
“Hacer las cosas bien” “relación
que existe entre insumos y “Prevé la disposición de los
producción” recursos (materiales y humanos)
 EFICACIA
en la cantidad y calidad
apropiada y con los mejores
“Miden el funcionamiento y los precios posibles”.
resultados específicos sobre  EFECTIVIDAD
objetivos”.
“Miden el impacto final en el
“Es hacer lo correcto” “relación
conjunto de la sociedad o la
entre fines y medios”
población. Además de de los
“Mide el grado o el nivel en que efectos directos (eficacia) valoran
una organización ha alcanzado los indirectos (repercusiones) de
sus objetivos previstos”. una actuación en la sociedad”
47
MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA
 EFICACIA
 EFICIENCIA
 ECONOMÍA
 EFECTIVIDAD
 EQUIDAD
 EXCELENCIA O CALIDAD
 ENTORNO
 EVOLUCION SOSTENIBLE
 ETICA 48
 Eficacia, mide el grado de cumplimento de

objetivos previstos.
 Eficiencia, mide la relación entre bienes y
servicios consumidos y los bienes y servicios
producidos.
 Economía, mide la noción de obtención de
recursos adecuados, al menor costo, en tiempo,
cantidad y calidad adecuados.
 Efectividad, mide el impacto o repercusión final
de la actuación sobre el total de la población
afectada, atendida o beneficiada.
49
 Equidad, mide los factores y posibilidades de acceso

a los servicios públicos de los grupos sociales menos
favorecidos.
 Excelencia o Calidad, mide el nivel de la calidad de
los servicios, es decir como percibe el usuario el
servicio.
 Entorno, mide la capacidad de conocer y adaptarse
flexiblemente a los cambios que se producen en el
entorno.
 Evolución sostenible, mide la capacidad de
mantener un servicio con una calidad aceptable
durante un largo período de tiempo.
 Ética, mide el nivel de conducta y adherencia a la
integridad y los valores.
50
RELACION ENTRE EFICIENCIA , EFICACIA, ECONOMIA, Y
EFECTIVIDAD
 EFICIENCIA: Relación entre los OUTPUTS y los

INPUTS necesarios para obtenerlos.
(INPUT/OUTPUT).
 EFICACIA: Grado en que los OUTPUTS de la
organización se acercan a los objetivos
esperados. (OUTPUT/OBJETIVO)
 ECONOMIA: Obtención de INPUTS o
RECURSOS al menor COSTO. (Costos/INPUT)
 EFECTIVIDAD: Relaciona los efectos directos
OUTPUTS–eficacia- con los valores indirectos –
repercuciones OUTCOMES-
(OUTPUT/OUTCOMES)
51
RELACION ENTRE ECONOMIA, EFICIENCIA , EFICACIA Y
EFECTIVIDAD
OBTENCION DE
RECURSOS COSTO
RELACION DE
ECONOMIA
USO DE RECURSOS
INPUT RELACION DE
EFECTIVIDAD
RELACION DE
EFICIENCIA
OBTENCION DE IMPACTO GLOBAL

RESULTADOS OUTPUT OBTENIDO
RELACION DE OUTCOMES
EFICACIA
OBJETIVOS IMPACTO GLOBAL

PREVISTOS OBJETIVO PREVISTO
52
Gráfica de relación entre la Eficacia
R
y la Eficiencia E
N
D
EL PARASITO I
M
I
E
N
T
O
No es Es Eficiente Es Eficaz Es Eficiente

Eficiente pero no es pero no es y Eficaz a
ni Eficaz Eficaz Eficiente la vez
Alcanza las metas pero Alcanza las metas y
No alcanza las metas Administra muy bien
hace uso al mismo tiempo
y además desperdicia los recursos pero no
indiscriminado de economiza recursos
los recursos de su alcanza las metas de
los recursos de la Organización..
Organización su organización 53
Ámbito del Control
 Control Estratégico, proceso a través del cual los
directivos pretenden influir sobre las personas y factores
de la organización, o incluso externos a ella, para
alcanzar los objetivos previstos. (Tener informado a los
directivos de la evolución de los factores externos a la
organización y aquellas actividades que son críticos
para el éxito en el cumplimiento de los objetivos).
 Control de Gestión, proceso que se sigue para
asegurarse que unas actividades concretas se realizan
con eficiencia y eficacia. (se basa en la información
directa aportada por un sistema de indicadores).
54
DIMENSIONES DE REALIZACION DE LA
GESTION
 Evaluación del Impacto
desempeño Evaluación de la
Efectividad de
operacional (Eficacia, Programas Misión
Eficiencia y Objetivos
generales
Economía) Evaluación de la economía,

Eficiencia y eficacia del
Desempeño operacional
Objetivos
 Evaluación de Específicos
programas y Funciones
proyectos (Eficacia y
Efectividad) Actividades u Operaciones
55
Clases de Control
 Por la oportunidad en que se realiza

Control Previo
Control Concurrente
Control Posterior
 Por el órgano que realiza
Control Interno
Control Externo
56
Clases de Control
Control previo interno

Interno Control concurrente
interno
Control posterior interno
Control
Control previo externo
Control concurrente
Externo
externo
Control posterior externo
57
SUJETO DE CONTROL – Acerca de
quien controla?
Todo aquel componente o integrante de la

organización que tiene asignado
responsabilidades, es decir, que tiene
capacidad de decisión aún en cuestiones de
rutina, es sujeto de control.
Sujeto de control = Responsable del control
El nivel de responsabilidad, tiene relación con el
tipo de control del sujeto de control.
58
TIPOS DE CONTROL
• Control Superior
• Control de Resultados
Control
• Control de Gestión Directorio
superior
• Control Operacional
Gerencia
• Control simple General
Planeamiento
Estratégico
Control de
Gestión
Gerencia
Administrativa
Control de
PRODUCCION VENTAS FINANZAS Resultados
Control Dpto “A”

Operacional
Dpto “B”
59
TIPOS DE CONTROL
OBJETIVOS INSUMO PRODUCTO

Niveles Input Output
POLITICOS Decisión Objetivos Control

Superior
ESTRATEGICOS Dirección Metas Control de
Gobierno
Resultados
LOGISTICOS Gestión Recursos Control de Gestión
TACTICOS Supervisión Métodos Control Operacional
OPERATIVOS Ejecución Acciones Control Simple
60
OBJETO DE CONTROL – Acerca de
que se controla?
Todo atributo, condición, característica
o recurso, que permita el desarrollo de
actividades propiciando el logro de los
objetivos de la organización o que
actúe en apoyo de éstos, estableciendo
las condiciones básicas para su
desarrollo o existencia, es objeto de
control.
61
OBJETO DE CONTROL – Clases
 Los Bienes de la Organización
Bienes Materiales
Bienes Inmateriales
 Los Integrantes de la Organización
Directivos
Profesionales
Técnicos
Operarios
 Las Actividades de la Organización
Actividades Estratégicas
Actividades de Gestión
62
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION
MISION OBJETO Di
re
ct
Po iva
lít s
Objetivos Objetivos ica
s
No
rm
Re as
Metas Metas Metas
gl
as
Funciones Funciones
Procesos Actividades Procesos

Las actividades administrativos
constituyen objetos de control,
Procedimiento Procedimiento
susceptibles de ser medidos,
evaluados, reformulados,
a
em
Operación método comparados o confrontados.

st
Si
63
INSTRUMENTOS DE CONTROL
• Instrumentos de control de progreso o
temporales – Cuando?
- La agenda
- Los archivos
- Los registros
- Los gráficos de progreso
• Instrumentos informativos de control
propiamente dichos – Cómo?
- Los indicadores (Control de Gestión CMI o BSC)
- La Autoevaluación del Sistema de Control Interno
- La Autoevaluación de la Calidad de la Gestión
- los reportes y gráficos (cartesianos, de barras, circulares,
etc)
- La auditoria de control interno
- La auditoria de gestión o administrativa 64
CONTROL DE GESTION - Definición
 Es un instrumento administrativo creado y
apoyado por la dirección de la empresa que le
permite obtener las informaciones necesarias,
fiables y oportunas, para las decisiones
operativas y estratégicas.
 Es el proceso que mide el aprovechamiento
eficaz y permanente de los recursos que posee
la empresa para el logro de los objetivos
previamente fijados por la Dirección, tiene un
papel fundamental como sistema de información
para la misma.
Luís Muñiz Gonzáles – SISTEMA DE CONTROL DE GESTION;
Gestión 2000; España, 2003.
65
CONTROL DE GESTION - Definición
 Es un instrumento idóneo para racionalizar la
operación de una determinada organización y
orientar su gestión hacia la producción de
rendimientos.
 Es un sistema de información estadística,

financiera, administrativa y operativa; que,
puesto al servicio de las directivas de la
organización, les permite tomar decisiones
acertadas y oportunas, adoptar las medidas
correctivas que correspondan, y controlar la
evolución en el tiempo de las principales
variables y procesos”.
Darío Abad Arango - CONTROL DE GESTION; Interconed
Editores, Colombia, 1999. 3ª Edición.
66
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
 El SCG es el proceso compuesto de diferentes elementos

que implica a toda la organización cuyo objetivo final es
proporcionar información para poder controlar la gestión de
la empresa en toda su amplitud.
 El SCG debe permitir conocer cómo, cuando y dónde se
han empleado todos los recursos de la empresa (humanos,
técnicos, productivos, comerciales, etc.) puestos a
disposición de los diferentes responsables para obtener
resultados concretos en función de los objetivos propuestos.
 Para ello, la empresa debe tener implantado un adecuado
sistema de CONTROL INTERNO.
67
CONTROL DE GESTION - Beneficios
 Reducir los riesgos y contingencia del negocio.
 Direccionar los objetivos asignados a los diferentes
responsables y controlar el grado de cumplimiento.
 Anticipar el futuro a largo plazo (planificación
estratégica)
 Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la
empresa en función de los resultados obtenidos.
 Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en
función de los resultados obtenidos y esperados.
68
CONTROL DE GESTION - Niveles
NIVEL CARACTERISTICAS
Primer Existe un control interno elemental que la empresa
debe poseer para poder ser gestionada en forma
eficiente. (proceso previo de fijación de objetivos y mecanismos
primarios de control de registro, operación rutinaria y de decisión
centralizada)
Segundo Existe un control interno con unidades de medida

presupuestaria y un sistema de previsiones. (proceso de
fijación de previsiones fijando responsabilidades y objetivos en
valores económicos a cada unidad operativa )
Tercer Existe un sistema de control de gestión integrado en

toda la empresa. (proceso que permite anticiparse al futuro con
el establecimiento de un sistema de análisis y evaluación en forma
continua de las estrategias futuras de la empresa).
69
CONTROL INTERNO?
 El CONTROL INTERNO para la administración y operación
de una organización, consiste en diseñar e implantar una
estructura integrada de carácter institucional o empresarial, que
se constituya en el soporte indispensable para dinamizar la
gestión así como para efectuar una verificación objetiva de
cumplimiento en el desarrollo de planes y programas, el logro
de objetivos, el cumplimiento de metas, la observancia con una
faz de comparación, el establecimiento de indicadores y de un
marco de referencia o de regulación normativa.
 En este sentido, el funcionamiento y la fiabilidad del sistema de
control interno, promueve, facilita y fortalece las acciones
orientadas a la integración con otros instrumentos de control
para orientar, regular y evaluar la calidad de la gestión y
consecuentemente dinamizar y elevar el nivel de
competitividad de las organizaciones.
70
CONTROL INTERNO -
Antecedentes
• El Informe COSO publicado 1992, formulado por el COMITÉ DE
ORGANIZACIONES PATROCINADORAS DE LA COMISIÓN
TREADWAY ;El Informe COCO 1995 elaborado por el Instituto
Canadiense de Contadores Certificados; Los trabajos desarrollados por la
Organización Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores
INTOSAI.
• Los descalabros financieros de grandes multinacionales (Enron, WorldCom,
Farmalat, AT&T, Xerox, Telecom, General Electric, Adelphia, etc.)
• La Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos.
• La Convención Interamericana contra la Corrupción
• Evolución del conocimiento.
• Evolución de las tecnologías de información.
• Un cambio radical en la visión y la forma de hacer control
• La necesidad de contar con un sistema de gestión sólido que coadyuve a
obtener los objetivos institucionales y facilite la rendición de cuentas.
• La necesidad de promover Empresas caracterizadas por su competitividad y
enfoque a la eficiencia y eficacia. 71
CONTROL INTERNO - 1948
Definición original establecida el año 1948 por el Instituto
Americano de Contadores Públicos Diplomados IACPD.
“El Control Interno comprende el plan de

organización y todos los métodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa, para
salvaguardia de sus activos (léase bienes o
patrimonio), controlar la exactitud y confiabilidad de
sus datos contables, promover la eficiencia operativa
y alentar la adhesión a las políticas gerenciales
Establecidas”.
72
CONTROL INTERNO - INTOSAI –
Viena, 1971
1er Seminario de Auditoria Gubernamental: Viena, Austria, 1971. Bajo el
auspicio de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y la
organización Internacional de Organismos Superiores de Control
(INTOSAI), y aprobada como parte de las recomendaciones del VIII Congreso
Internacional INTOSAI en Madrid, España, 1974.
“El Control Interno es el plan de organización y

el conjunto de métodos y medidas adoptadas
dentro de una entidad, para salvaguardar sus
recursos y verificar la exactitud y veracidad de
su información financiera y administrativa,
fomentar la eficacia de las operaciones y
alentar la adhesión a la política prescrita”.
73
DEFINICIÓN C.O.S.O.
CONTROL INTERNO - En 1992 en los Estados

Unidos, se integró la
COSO llamada
Treadway,
Comisión
con
propósito de establecer
el
una definición unificada

Control interno se define de del concepto de
manera amplia como un
ES UN PROCESO CONTROL, que es
conocida como el la
proceso llevado a cabo por el DEFINICIÓN COSO DE
consejo de administración, la CONTROL. Esfuerzos
gerencia y otro personal de la

REALIZADO POR EL similares se han realizado
en otros países, en
organización, diseñado para PERSONAL particular Canadá y la
Unión Europea.
proporcionar una seguridad
razonable sobre el logro de los
objetivos de la organización en PROPORCIONA Esta definición proyecta
una naturaleza dinámica
las siguientes categorías: SEGURIDAD al concepto, y establece
una limitación importante,
Efectividad y eficiencia de las
RAZONABLE que su mera existencia
NO GARANTIZA el logro
operaciones de los objetivos, ya que,
Confiabilidad de la información como cualquier
financiera ORIENTADO AL instrumento, su
efectividad de utilización
Cumplimiento con las leyes, LOGRO DE depende de las
reglamentos, normas y políticas
OBJETIVOS condiciones
aplicación.
de
TREADWAY COMMISSION /
COSO 1992
CONTROL INTERNO 74
CONTROL INTERNO - INTOSAI
(1971-2004)
Adaptación de la definición original Adaptación de la definición contenida en
establecida el año 1948 por el Instituto el Informe COSO (Septiembre, 1992).
(INTOSAI, 2004)
Americano de Contadores Públicos
Diplomados IACPD.(INTOSAI, 1971) Control interno es un proceso integral
Control Interno es el plan de efectuado por la gerencia y el personal, y
organización y el conjunto de métodos y esta diseñado para enfrentarse a los
medidas que en forma coordinada se
riesgos y para dar una seguridad
adopta en una organización para:
razonable de que en la consecución de la
- LA PROTECCION DE LOS ACTIVOS. misión de la entidad, se alcanzarán los
- LA OBTENCION DE INFORMACION siguientes objetivos gerenciales:
SUFICIENTE, CONFIABLE Y
 Ejecución ordenada, ética, económica,
OPORTUNA. eficiente y efectiva de las operaciones.
- LA PROMOCION DE LA EFICIENCIA EN  Cumplimiento de las obligaciones de
responsabilidad.
LA OPERACIÓN.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones
- Y LA ADHESION DE LAS POLITICAS aplicables.
PRESCRITAS POR LA ALTA  Salvaguarda de los recursos para evitar
pérdidas, mal uso y daño.
DIRECCION.
CONTROL INTERNO 75
CONTROL INTERNO -
VISION
 La Planificación Estratégica e indicadores de gestión
esta definidos con claridad.
 Los procesos y procedimientos formales se encuentran
integrados
 Los integrantes de la organización cuentan con la
calificación ocupacional y profesional requerida
 La autoridad y responsabilidad de gestión esta
perfectamente delimitada.
 Los riesgos externos e internos son identificados
oportunamente.
 Las actividades de control se diseñan e implantan de
acuerdo a la importancia de los riesgos.
 Los mecanismos de seguimiento y monitoreo permiten
avanzar en el logro de los objetivos.
76
CONTROL INTERNO -
Componentes
I. Ambiente o Entorno de
MO EO
Control N I TO
R
II. Evaluación de Riesgos
N
O
E
CI
.D L
A
S
T RO
IC
AC
AC NT
N
CO TS.DE
III. Actividades de Control
U
C IO
NT CO
M
RO
CO
L
ICACION
MA
ACION
DE
OR
N
IV. Información y
INF
IO S
INFORM
AC GO
COMUN
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RIE CION E R OL
SGO DE TR
Comunicación S
CO
N
DE
AM
BIE TE
EN
V. Supervisión, Monitoreo NT
E DE
CO
N AM
BI
TRO
L
o Seguimiento.
77
CONTROL INTERNO -
Estructura y
e s os
t r o
nes or cie nt
io p s ie
ac y Re nan ro im
e r ia Fi c i e pl
p c n um
O ien ia no ina C
ic c F
Ef fica
ACTIVIDAD 2
E
MONITOREO
ACTIVIDAD O
ACTIVIDAD 1
INFORMACION Y COMUNICACION PROCESOS DE
GESTION
ACTIVIDADES DE CONTROL
EVALUACION DE RIESGOS
AMBIENTE DE CONTROL
COMPONENTE
78
Ambiente de Control
INFORME COSO
COMPONENTES DEL SISTEMA DE

Estructura del Sistema de Valoración de Riesgos
CONTROL INTERNO
Control Interno
Actividades de Control
Sistemas de Información
Seguimiento
79
AMBIENTE DE CONTROL
Este componente es relacionado

con las actitudes y acciones de los
titulares, los directivos subordinados
y demás funcionarios de la institución, sus
valores y el ambiente en el que desempeñan
sus actividades dentro de la institución,
que sirven como fundamento para la
operación exitosa de los demás componentes
y el sistema como un todo.
80
AMBIENTE DE CONTROL -
Atributos
 Ambiente propicio para el control
 Actitud de apoyo superior que promueve el control interno.
 Identificación y promoción de Valores de Integridad y
ética.
 Administración eficaz del potencial humano.
 Estructura organizativa efectiva acorde con la misión.
 Delegación y empoderamiento efectivo.
 Coordinación dinámica de acciones organizacionales.
 Promoción de una cultura de rendición de cuentas.
 Adhesión a las políticas institucionales.
 Atmósfera de confianza y transparencia.
 Fortalecimiento de la Unidad de Auditoria Interna
81
Estructura Organizacional - Efectividad
OFICINAS DEPENDIENTES
ATRIBUTOS DE ESTRUCTURA (1) (2) (3) (4)
01 Definición Funcional Imprecisa Formal Informal Formal

02 División de Tareas Preciso Impreciso Impreciso Preciso
03 Ajuste mutuo pobre pobre pobre aceptable
04 Supervisión directa insuficiente insuficiente nulo escaso
05 Consistencia interna escaso escaso escaso aceptable
06 Fluidez de la delegación promedio promedio promedio bueno
07 Afinidad de Atención relacionado relacionado No relacionado No relacionado
08 Estandarización de procesos Insuficiente insuficiente nulo insuficiente
O9 Estandarización de Resultados insuficiente insuficiente escaso escaso
10 Estandarización de destrezas escaso escaso nulo nulo
82
AMBIENTE DE CONTROL-
Normas Técnicas de Control
 Objetivos de Control Interno (100-01)
 Integridad y Valores Éticos (100-02) (700-01).
 Estructura Orgánica (100-03).
 Asignación de autoridad y responsabilidad (100-04).
 Respondabilidad o Rendición de Cuentas (100-10) (700-
02)
 Control de Calidad sobre los servicios brindados (100-
11)
 Función de Auditoria Interna (100-12)
 Ingreso y Cese de Personal (700-03)
83
AMBIENTE DE CONTROL –
Otras Normas Técnicas de Control
 Ambiente propicio para el control.
 Actitud de apoyo superior al control interno
 Valores de integridad y ética
 Administración eficaz del potencial humano
 Estructura organizativa
 Delegación.
 Coordinación de acciones organizacionales.
 Participación del personal en el control interno.
 Adhesión a las políticas institucionales.
 Atmósfera de confianza.
 Variables que fundamentan una atmósfera de confianza.
 Unidad de Auditoria Interna
84
EL AMBIENTE DE CONTROL EN LAS
EMPRESAS
100%
Marzo/Abril 2005
90% A
80% B Muestra: 116 ejecutivos, el 66%
70% C de empresas locales y el 34%
en empresas extranjeras. El
60% D
81% de las empresas tiene mas
50% E de 100 trabajadores y 31%
40% F factura más de US $ 50
30% G millones anuales. (Fuente:
20% Consultora especializada en
H gerencia y capital humano
10% I Criteria)..
0% J
SI ALGO NO
A. Existe un planeamiento estratégico y es utilizado?

B. La estrategia de negocios es eficiente?
C. Los equipos humanos están comprometidos con la estrategia?
D. Hay una definida orientación para satisfacer al cliente?
E. Existe liderazgo, la dirección es efectiva?
F. El Clima de la organización estimula la eficiencia?
G. Se alimenta el trabajo en equipo?
H. Se alienta el “empoderamiento” en la toma de decisiones?
I. El respeto a las personas es un valor central de la empresa?
J. Se decide pensando también el mediano y largo plazo? 85
Ambiente de Control
INFORME COSO

CONTROL INTERNO
Control Interno
Seguimiento
86
VALORACION DE RIESGOS -
Concepto
La evaluación de riesgo es el proceso de identificación y

análisis de los riesgos relevantes para el logro de los
objetivos de la entidad y para determinar una respuesta
apropiada.
Implica:
(1) Identificación del riesgo
(2) Valoración del riesgo
(3) Evaluación de la tolerancia al riesgo de la
organización.
(4) Desarrollo de respuestas. INTOSAI, 2004
87
VALORACION DE RIESGOS - Normas
Técnicas
 Identificación y Valoración del riesgo.

 Planificación (Misión, Visión, Objetivos y
Políticas).
 Indicadores de desempeño.
 Divulgación de los planes.
 Definición y comunicación de Políticas.
 Revisión de los objetivos.
 Cuestionamiento periódico de supuestos.
88
Ambiente de Control
INFORME COSO

CONTROL INTERNO
Control Interno
Seguimiento
89
ACTIVIDADES DE CONTROL - Concepto
 Las actividades de control son políticas y procedimientos establecidos

para disminuir los riesgos y lograr los objetivos de la entidad.
 Para ser efectivas, deben ser apropiadas, funcionar consistentemente de
acuerdo a un plan a lo largo de un período, y tener un costo adecuado,
que comprenda muchos aspectos, ser razonables y relacionadas
directamente con los objetivos de control.
 Las actividades de control se dan en toda la organización, en todos los
niveles y en todas las funciones. Incluyen actividades de control de
detección y prevención.
 Las entidades deben mantener un balance adecuado entre la detección
y la prevención en las actividades de control.
 Las acciones correctivas son un complemento necesario para las
actividades de control en la búsqueda del logro de objetivos.
INTOSAI, 2004 90
ACTIVIDADES DE CONTROL
Comprenden todos los métodos, políticas,

procedimientos, Instrumentos y otras medidas establecidas
y ejecutadas como parte de las operaciones para
asegurar que se están aplicando las acciones necesarias
para identificar, manejar y minimizar los riesgos y realizar
una gestión eficiente y eficaz.
91
ACTIVIDADES DE CONTROL -
Ejemplos
 Procedimientos de autorización y control

 Segregación de funciones (autorización,
procesamiento, archivo, revisión);
 Controles sobre el acceso a recursos y archivos;
 Verificaciones;
 Conciliaciones;
 Revisión de desempeño operativo;
 Revisión de operaciones, procesos y actividades;
 Supervisión (asignaciones, revisiones y aprobaciones,
dirección y capacitación).
92
ACTIVIDADES DE CONTROL – Normas
Técnicas
 Prácticas y medidas de control

 Control integrado de gestión
 Análisis costo/beneficio
 Responsabilidad delimitada
 Instrucciones por escrito
 Separación de funciones incompatibles
 Autorización y aprobación de transacciones y
operaciones
 Documentación de procesos y transacciones.
 Supervisión Constante
 Registro oportuno
93
ACTIVIDADES DE CONTROL – Normas Técnicas
 Sistema contable y presupuestario

 Acceso a activos y registros
 Revisiones de control
 Conciliación periódica de registros
 Inventarios periódicos
 Arqueos independientes
 Formularios uniformes
 Rotación de labores
 Disfrute oportuno de vacaciones
 Garantías a favor de la Institución
 Dispositivos de control y seguridad
94
Ambiente de Control
INFORME COSO

CONTROL INTERNO
Control Interno
Seguimiento
95
SISTEMAS DE
INFORMACION
Comprenden los sistemas de información existentes en la

institución, los cuales deben permitir la generación, la captura,
el procesamiento y la trasmisión de información
relevante sobre las actividades de la Empresa
y los eventos interno y externos que puedan afectar su
desempeño positiva o negativamente.
96
¿Que contiene un sistema de
información?
 Producen reportes que transportan información, transitando por

todos los niveles de la organización para controlar y conducir a
la entidad hacia el cumplimiento de sus objetivos. Se clasifica
en:
- Operacional u operativa
- Financiera
- De cumplimiento.
 Esa agrupación, considera también la posibilidad del uso de la
información en forma combinada, para sustentar acciones y
evaluaciones que correspondan.
 Los SI completos, no sólo comprenden datos generados
internamente, sino también incluyen actividades, condiciones y
eventos externos, cuyo conocimiento es necesario para tomar
decisiones acertadas.
97
SISTEMA DE INFORMACION – Normas
Técnicas
 Obtención y comunicación de información

efectiva.
 Calidad y suficiencia de la información.
 Sistemas de Información
 Controles sobre sistemas de información.
 Canales de comunicación abiertos.
 Archivo institucional.
98
Ambiente de Control
INFORME COSO

CONTROL INTERNO
Control Interno
Seguimiento
99
SEGUIMIENTO, MONITOREO O
SUPERVISION
Consiste en el proceso de monitoreo o seguimiento

continuo, para valorar la calidad de la gestión
(actividades, operaciones, transacciones)
institucional y del Sistema de Control Interno;
asimismo para asegurar que los hallazgos de
la Auditoria y los resultados de otras
revisiones se atiendan oportunamente.
100
SEGUIMIENTO - Características
 El seguimiento es la base para la detección, valoración y
corrección de debilidades en el sistema de control interno.
 Es un proceso en si mismo y deberá existir disciplina para su
realización periódica ya sea individual o institucional.
 Para ejecutar el seguimiento se deben entender los procesos o
actividades de la entidad y cada uno de los componentes y
objetivos del control interno.
 Comprender cómo operan las funciones significativas del
sistema y de los procesos es muy importante.
 Metodologías y herramientas para el seguimiento: lista de
verificación, cuestionarios, diagramas de flujo, programas de
trabajo, benchmarking del control y otros.
 Cada institución escogerá o diseñará la que mejor se ajuste a
sus particularidades.
101
SEGUIMIENTO - Auto
evaluación
 La autoevaluación es un deber que busca perfeccionar
el sistema, analizando aspectos como:
- el cumplimiento, la validez y la suficiencia de los
controles.
- a nivel individual, una actitud constante de revisión
y mejora de las medidas de control respectivas y a
nivel institucional, de acuerdo a la política
institucional.
 La autoevaluación no tiene como propósito señalar
responsables y sancionar personas, lo que se pretende
es que las medidas de control sean cada vez más
efectivas.
102
SEGUIMIENTO – Normas Técnicas
 Seguimiento del control interno en operación

 Seguimiento de las actividades y procesos
 Seguimiento constante del ambiente o entorno de control
 Evaluación de la calidad del desempeño institucional.
 Rendición de cuentas (Respondabilidad)
 Reporte de deficiencias
 Toma de acciones correctivas
 Coordinación con AI al contratar asesoráis para el CI.
 Contratación con Auditores Externos.
103
104

Control de Gestion

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-- P. de Objetivos organizacional dirigidos al futuro

planeación. - P. de delegación de - P. de Liderazgo Planes.

- P. fel factor - P. de equilibrio - P. de definición del puesto - P. de integridad de - P. de normas

- P. de compromiso - P. de facilitación del - P. de la puntos

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