CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO

EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I
El Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS

Material compilado por:

LEONARDO A ARIZA RAMIREZ
 LIDERAZGO Y CAMBIO

La sociedad cambia constantemente

bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas
tecnologías.

Toda la organización debe

participar de este cambio.
2
 LIDERAZGO

Todos los grupos poseen una estructura de

comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
3
intereses diferentes.
 LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato

Para que surjan líderes debe crearse

un ambiente con altos grados
de autonomía. 4
 LIDER

Establece objetivos, facilita el uso de los

recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones, controla la
realización de las actividades, supervisa las
acciones y resuelve o apoya la resolución
de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción
la visión de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
5
 LÍDER

Todos los grupos poseen

diferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.

Ser líder es: “influir en otros

para el logro de un fin valioso.”

6
 LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya
bondad dependa, de la persona que lo
ejercita.”
Hersey y Blanchard
El Grupo es un ser vivo

El líder debe tener la capacidad de captar las

situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.

7
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:

De aquellas organizaciones que aprenden
aprende
cambian y se adaptan permanentemente

8
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO
COLECTIVO

 En la dirección y control de las organizaciones solidarias

existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual
participan los miembros del Consejo de Administración ó
Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control
Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas
ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado
en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para
representar sus intereses, basados en la CONFIANZA
generada primero de manera individual y que luego se va
consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo
de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de
este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.

9
 DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:

 El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos

increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte
que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría
un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en
sentido contrario".

 Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un

paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El
rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la
relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del
crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda,
respalda y une.

10
 DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:

 La interdependencia constituye una forma de relacionarse que

reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de
cada uno para minimizar el efecto de las debilidades
individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es
el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar
que vayan informándole resultados, establecer parámetros,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas
inmediatas y dar más responsabilidad.

11
TEORÍA DE LOS RASGOS

 Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales,

físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de
quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido
deberían existir características especificas afines a todos los
líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a
conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte
estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el
liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en
cuatro o más investigaciones.

12
TEORÍA DE LOS RASGOS

 Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los

lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y
energía, afán por dirigir, honradez e integridad,
autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo.
Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de
que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que
son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes
situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir
como lideres de un grupo.

13
TEORÍA DE LA CONDUCTA

 Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los

rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que
adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos
hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para
seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los
estudios de la conducta encontraran determinantes
medulares de la conducta de los líderes, se podría preparar a
las personas para que fueran líderes.

14
Los estudios de la Universidad de Michigan:
Michigan

 Simultáneamente en este Centro de Investigación también se

buscó encontrar características de la conducta de los lideres
relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí
se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder,
llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado
a la producción.

15
Los estudios de la Universidad de Michigan:

 Los líderes orientados a los empleados son aquellos que

conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se
interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan
las diferencias individuales de los mismos.

 Los líderes orientados a la producción, suelen dar

importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su
gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y
los miembros del mismo son vistos como un medio para
alcanzar este fin.

16
TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS

Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez

más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo
que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles.
Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la
situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones
de la situación.

Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más

exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento
tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de
Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y
miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder -
participación.

17
El modelo de Fiedler

 El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento

efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para
interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situación proporcione al líder.
 Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el
modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra
que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la
teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos
supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y
competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y
estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y
competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus
planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..

18
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y
la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su
conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez
psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una
persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los
conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la
voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran
madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación
es intrínseca.

El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que

identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las
relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o
bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo:
mandar, persuadir, participar y delegar.

19
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder
define los roles y dice a las personas que, como, cuando y
donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas
directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El
líder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El
líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la
función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder
proporciona poca dirección y apoyo.

20
Teoría situacional de Hersey y Blanchard

El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la

definición de las cuatro etapas de la madurez:

M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la

responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni
tienen confianza.

M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades

laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento,
carecen de las habilidades apropiadas.

21
Teoría situacional de Hersey y Blanchard

M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el

líder.

M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo

situacional encontramos que conforme los seguidores van
alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo
responde reduciendo su control sobre las actividades, sino
también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

22
La teoría de intercambio entre líder y los miembros:

La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que
los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación
especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas
constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la
mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de
privilegios especiales.

Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica

menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además
establece relaciones de superior a subordinado basadas en la
interactuación formal con la autoridad.

23
La teoría de intercambio entre líder y los miembros:

La teoría propone que desde que empieza la interactuación del

líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al
segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo"
y que esta relación se mantiene relativamente estable con el
tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder,
quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías,
pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los
miembros del grupo interno porque tienen características
personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad)
compatibles con las suyas o porque son más competentes que
los miembros del grupo externo.

24
Teoría trayectoria-meta:

La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de

la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría
trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relación entre la conducta y el
resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del
control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de
autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las
características personales del subordinado (punto de control,
experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente
determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el
líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados,
mientras que las características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta
del líder.

25
Teoría del líder carismático
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas.
Diversos autores han tratado de identificar las características
personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres:
Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias.
Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y
exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos
en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían
comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores
pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y
centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las
aprovechaban.

26
Teoría del líder carismático

Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus

conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una
meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y
tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos
convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes
trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar
un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder,
manifiestan mayor satisfacción.

27
Teoría del líder carismático

El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo

transformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han
referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan
o guían a sus seguidores hacia metas establecidas,
aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero
existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan
mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de
la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo
y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderes
transformacionales.

28
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

 APRENDEN CONTINUAMENTE

 TIENEN VOCACION POR SERVIR

 IRRADIAN ENERGIA POSITIVA

 CREEN EN LOS DEMAS

 DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

29
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte
Parte II
II
El
El Liderazgo
Liderazgo aa Nivel
Nivel
Asociativo
Asociativo
 Los Retos

 Desarrollar un nuevo enfoque de gestión

gerencial

 Nueva manera de hacer negocios

 Ser los primeros en adoptar formalmente un

estilo de Administración por Valores

31
 “Si usted cree en lo que
siempre ha creído,
entonces siempre
pensará lo que siempre
ha pensado y siempre
actuará como siempre ha
actuado y siempre
obtendrá lo que siempre
ha obtenido”

Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario” 32

 Grupo de las 500 compañías
más afortunadas

Otros Grupos
Propietarios
Empleados
Clientes

Administración por Valores

El éxito de empresas consolidadas radica

en el poder que sus creencias ejercen
sobre su gente y no a su forma de
organización ni a las habilidades
administrativas 33
Ex
ig
Entorno
e
Me nci d e rno
rc a d y e
ad el NECESIDAD DE Le l Int
o tro
CAMBIO INTERNO n
Co
 Comparación con
empresas exitosas

 Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo

 Recurso Humano
basado en valores
Nu
e
de  Servicio a los asociados de vas
s go en s u no
pe r m
e
Ri mag rvi as
sió
I n

Principios de transparencia, ética y eficiencia

34
 Lecciones
Es necesario tener una filosofía
empresarial clara para:

 Establecer los patrones de comportamiento

empresarial, tanto prácticos como éticos que
conducen al triunfo.
 Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto común como referencia.
 Motivar la repetición del comportamiento que
conduce al triunfo.
 Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeño.
35
 La Filosofía Empresarial
Aclarar la Visión y Misión y nuestros Valores

 Misión y Misión.
 Obtención de Valores por medio de metodología
participativa y democrática.
 Plan Institucional de Rescate y Formación de Valores
 Valores de:
 Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores,
Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.
 Congreso de Valores

36
 LA CONFUSION

Cualidad más o menos

desconocida que hace que la
Concepto Tradicional (del gente lo siga. Especialmente Carisma
inglés “leader”) en política, en religión, en la
guerra

En general competencias:
Define propósitos
Aplicación mas o menos Administración
indiscriminada en las Obtiene atención,
o Conducción
organizaciones confianza e interés
Motiva y reconoce
Brinda dirección
37
 LAS BASES DEL PODER

El poder sustentado en la Líder

organización organizacional
(Formal)
COACCION

RECOMPENSA LEGITIMIDAD
SEGUIDORES METAS
REFERENCIA ESPECIALIDAD

El poder sustentado en Líder social

cualidades personales
reconocidas por el grupo (Informal)

38
 LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS

Si deja de ser seguido puede

Líder social El poder proviene del ser un ideólogo o un
grupo humano que sigue intelectual. Constituirse en la
(Informal) al líder en su causa base de pensamiento de
algún otro líder

El poder es recibido de
una organización y el Si el poder le es quitado, se
Líder va de la organización. El
organizacional, conductor mismo, así
como quienes le reportan grupo de más o menos
Conductor o buena gana, sigue
Manager están incluidos en el
sistema de poder de tal trabajando con el próximo
(Formal) organización manager.

39
 LA DIFERENCIA

En la sociedad hay líderes y

Por la diferencia en el en las organizaciones
origen del poder administradores, conductores
o gerentes

Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el

concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible

Las organizaciones piden a Un jefe puede ser querido y

sus dirigentes que tengan
comportamiento de líderes
lo que a veces provoca
contradicciones entre los
comportamientos
individuales y
organizacionales
seguido por su empatía,
respetado por su
conocimiento y seriedad o no
estimado por su carácter. No
podemos afirmar que es líder
ya que su poder no emana
de sus subordinados
40
 ALGUNAS DIFERENCIAS

Director, gerente... Empresario Emprendedor

Persona que ocupa Quien lleva adelante Persona con iniciativa

una posición jerárquica una empresa de que lleva adelante
en una organización y cualquier tipo a su negocios y que por su
que está inscripto en propia cuenta y riesgo. espíritu de
una profesión poco El riesgo que asume es emprendimiento se ha
discriminada aún, que fundamental en la ganado esa calificación.
tiene por definición del término
Puede estar tanto por
responsabilidad
su cuenta como en
coordinar personas para
relación de dependencia
el logro de objetivos

41
 GERENTES Y LIDERES

Gerente Líder

Gerentes que no Gerentes que Líderes que no

son líderes además son líderes son gerentes

Los gerentes eficaces con el tiempo terminan

convirtiéndose en líderes

42
 CUALIDADES
Comportamientos comunes Comportamientos exigidos a
en líderes sociales líderes organizacionales
tradicionales modernos

Conocimientos y experiencia
Una fuerte convicción Autoconocimiento,
Énfasis en comunicarla hacia autoconfianza, empatía y saber
abajo comunicar

Preocupación por saber que Definir propósitos y lograr

ocurre y que piensan “abajo” involucración con los objetivos

Astucia y capacidad de tomar Establecer dirección, alinear y

riesgos (especialmente los motivar
militares) Diseñar estrategias,
Preocupación por organizar y administrar recursos, organizar y
codificar. Creación de cultura dirigir

Distribuir premios y castigos Acotar riesgos. Resultados

con generosidad y dureza Tomar decisiones acertadas y
43
oportunas
 DURACION

Circunstancia o Emergencia Plazos más largos

Emergencia: incendio, Establecen condiciones o

naufragio doctrinas

Situaciones críticas o límite. Duran al menos tanto como la

Guerras, Crisis. vida del líder

Necesidad de salvador o La situación interesa al

héroe conjunto de la sociedad

El grupo corre riesgos Causa consistente que implica

un plan de largo plazo

Finalizada la situación, Trascienden el presente

reciben agradecimientos pero el
Desarrollan fuertes valores
grupo deja de seguirlos
que son compartidos por los
En el mejor de los casos se demás
los recuerda con respeto y
Crean cultura
cariño 44
 REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES

Son diferentes en función del nivel del puesto.

No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que

trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una función
global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización, varias
organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones

Empleado

Supervisor
Primera línea
Jefe
Mandos medios
Gerente

Director

Gte. General Alta dirección

Vicepresidente

Presidente
45
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

46
 INTERRELACION DE 4 VARIABLES

Características personales Actitud, necesidades y

del líder aspectos personales del
grupo

Naturaleza propia de la Entorno social, político,

organización: propósitos, económico...
estructura, tareas...

47
 LA CONDUCCIÓN

Funciones Básicas Condiciones Mínimas

Planificar Elegir a su
personal

Organizar Asignarle
funciones

Coordinar Evaluarlo y
recompensarlo

Controlar Transferirlo o
despedirlo

48
 ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
Análisis de fuerzas globales y del entorno

ESTRATEGIA Planeamiento e implementación

Obtención y asignación de recursos

TOMA DE Ética y responsabilidad social

DECISIONES Bases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuado
ORGANIZACION
Asignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipo
DIRECCION
Cultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflicto

Reportes y Auditorias
CONTROL Tablero de comando
49
Sistemas de información
 LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG

AUTORIDAD FORMAL Status

Conductor

FUNCIONES INTERPERSONALES Líder, guía

Enlace

Monitor
FUNCIONES DE INFORMACION Diseminador
Interlocutor

Emprendedor
Manejador de conflictos
FUNCIONES DE DECISION
Asignador de recursos
50
Negociador
 LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
Evitar la tendencia a
MANTENERSE BIEN empantanarse en asuntos
INFORMADO operativos en desmedro de los
temas clave para la organización

MANEJAR ADECUADAMENTE Ocuparse específicamente de los

TIEMPO Y ENERGIA asuntos, decisiones y problemas
que requieren su atención personal

tener claro donde actual para

JUGAR EL JUEGO DEL PODER manejar positivamente apoyos y
oposiciones

DOMINAR EL ARTE DE LA Dar sentido de dirección sin

IMPRESICION comprometerse públicamente con
objetivos muy específicos

Vislumbrar relaciones y
SALIR DEL PASO CON UN oportunidades entre el flujo de
PROPOSITO problemas operativos y decisiones 51
 LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
Definición de metas superiores. Los
LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y verdaderos compromisos de la
FUNCION INSTITUCIONALES organización acordes con las necesidades
internas y externas

Integración de las políticas a la

LA CONFORMACION estructura de la organización. Configura
INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS el “carácter” de la misma respecto de
cómo piensa y responde

La supervivencia de la organización
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD entendida como la preservación de los
INSTITUCIONAL valores e identidad propios

Obtener el equilibrio de poder

LA MEDIACION EN CONFLICTOS adecuado para la realización de las metas
INTERNOS principales y cumplimiento de
compromisos primordiales 52
 TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Investigación de Farkas y Wetlaufer

Entienden su tarea centrada en el futuro y

Los estrategas dirigen su actividad a recolectar y analizar
(20%) información

Creen que lo fundamental es la comunicación

Los orientados a cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
los RH (20%) para transmitir y recibir

Creen que la diferencia competitiva está en el

Los Expertos conocimiento específico. Ponen su energía en
(15%) investigación, organización y desarrollo

Lo esencial son las normas claras. Se orientan

Los Normativos a las auditorias, controles financieros,
(30%) evaluaciones, etc.

Los orientados al Creen indispensable el cambio. Se dedican a

Cambio (15%) enfatizar su necesidad y a obtener consenso
53
para el mismo
 PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS

Rensis Lickert (Univ. De Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario

Michigan) benevolente, Consultivo y Participativo

Universidad de Ohio Consideración (Orientación a las personas) y

Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)

Roberto Blake y Jane Mouton Matriz gerencial: Cinco estilos básicos

Liderazgo Administrativo Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo

Eficaz

Robert Tannenbaum y Continuo de comportamientos desde autoritario

Warren Schmidt hasta democrático

Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y

Contingencias de Fred Fiedler Posición de poder del líder

Robert House y Terence Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De

Mitchell realización

Paul Hersey y Kenneth Experiencia del líder y madurez de los

Blanchard subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega54
Trabajo
Trabajo en
en Equipo
Equipo

 Compromiso de
ser efectivos
trabajando
juntos.

55
 Trabajo
Trabajo en
en Equipo
Equipo

Conformación
Conformación
de
de Comités
Comités
Cuadro
Cuadro de
de
Mando
Mando
Integral
Integral
Actividades
Actividades de
de
Integración
Integración
56
 Calidad
Calidad en
en el
el
Servicio
Servicio al
al Asociado
Asociado
 Servicio completo,
seguro, ágil y
oportuno a nuestros
asociados.

57
 Calidad
Calidad en
en el
el
Servicio
Servicio al
al Asociado
Asociado
Ampliación
Ampliacióndede Capacitación
Capacitación enen
Canales
Canalesdede servicio
servicio al
al
distribución
distribución Asociado
Asociado

Revisión Definición
Definiciónde
deindicadores
Revisióncontinua
continuade
de indicadores
productos de
degestión
gestiónorientados
orientadosal
productospara
paraajustar
ajustaraa al
necesidades mejoramiento del servicio
necesidadesdedemercado
mercado mejoramiento del servicio
al
alasociado
asociado

58
Integridad
Integridad

 Es actuar
congruente y
cotidianamente con
los principios de
transparencia,
justicia,
confiabilidad y
respeto.
59
 Integridad
Integridad
Autoevaluación
Autoevaluación
Inducción
Inducciónal
al de
deControl
Control
Recurso
RecursoHumano
Humano Interno
Interno

Políticas-
Políticas-
Procedimientos-
Procedimientos-
Reglamentos-
Reglamentos-
Legislación
Legislación

Régimen
Régimen Código
Código de
de
Disciplinario
Disciplinario Ética
Ética
60
Excelencia
Excelencia Operativa
Operativa

 Adoptar las mejores

prácticas del
mercado para una
adecuada
administración del
riesgo operativo.

61
 Excelencia
Excelencia Operativa
Operativa

Investigar
Investigarlas
las
mejores Anticipación
Anticipaciónaalos
mejoresprácticas
prácticasdel
del los
mercado riesgos
riesgosoperativos
operativos
mercado

Mejorar
Mejorar tiempos
tiempos
de
de respuestas
respuestas

62
Rentabilidad
Rentabilidad Económica
Económica yy
Social
Social

 Lograr permanencia,
Desarrollo Social y
crecimiento económico
con alto impacto en la
comunidad y
beneficios para
asociados y sus
empleados.
63
 Valor
Mapa de Riesgo
Riesgo
Asociado a

Excelencia Imagen
Operativa

Operacional
Servicio al
Asociado
Cambiario

Integridad
Crédito

Trabajo en
Equipo Liquidez

Rentabilidad Tasas de Interés

64
 CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE III
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en

la lucha por la democratización de la sociedad.
Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*
65
 LA COMUNICACION
Perfil del Capitulo
 Comunicación interpersonal  Mejoramiento de las habilidades
• Comunicación en un solo sentido Vs dos de comunicación.
sentidos.
• Fallas en la comunicación. • Mejoramiento de las habilidades
• Señales mixtas y percepciones
del emisor.
equivocadas. • Habilidades no verbales.
• Medios orales y escritos. • Señales no verbales en
• Medios electrónicos. diferentes países.
• Redes de comunicaciones.
• Mejoramiento de las habilidades
• Riqueza de los medios.
del receptor.
• Eficiencia y Eficacia.
• Supervisión efectiva

 Comunicación organizacional
• Comunicación descendente.
• Comunicación ascendente.
• Comunicación horizontal.
• Comunicación formal e informal. Y
Ausencia de frontera.

66
 Generalidades
Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:

APRENDERLO PERFECCIONARLO

DESARROLLARLO

67
 Generalidades

“Lo más importante en materia

de comunicación humana, es oir
lo que no se dice”.

PETER DRUCKER

68
 Concepto de Comunicación

Es el proceso por el cual las

personas comparten significados de la realidad, a través de la
transmisión de mensajes.

Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, conocemos,

aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras personas. Andar
sin información es como andar a ciegas por el mundo.

69
 Importancia de una comunicación efectiva

La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por

cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.

¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?

¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

 La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos

 Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia

gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.

 Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.

(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)

70
 Comunicación interpersonal
 Es la habilidad humana por medio de la
cual intercambiamos información.
 Es un proceso en el que transmitimos
información a través de un mismo
código. (números, idioma, imágenes,
gestos)
 Para que haya comunicación debe haber
respuesta. Retroalimentación.
 Entraña la participación de
personas: para entenderla hay
que tratar de entender la forma en
que las personas se relacionan
unas con otras.
 Tiene un significado compartido:
estar de acuerdo en cuanto a
definiciones y términos
empleados.
 Los mensajes, están compuestos
por símbolos o códigos: gestos,
sonidos, letras, números, etc.
71
 Canales o medios de comunicación
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr
sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.
 Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser
orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales
tiene diferentes características y objetivos.

 El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:

 Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se

encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones,
conferencias, entrevistas.

 Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde

necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay
comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:
• Teleconferencias
• Correo electrónico
• Conversaciones telefónicas
• Periódicos
• Noticieros o programas de televisión
• Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u
animaciones, etc

72
 MEDIOS ORALES Y ESCRITOS

 La comunicación se puede enviar a través de

diversos canales, incluyendo el oral, escrito y
electrónico. Cada uno presenta ventajas y
desventajas.

 La comunicación oral: implica el debate

cara a cara, conversaciones telefónicas,
presentaciones y discursos formales.

 La comunicación escrita: comprende

memorandos, cartas, informes, archivos de
computadora y otros documentos escritos.

73
 MEDIOS ELECTRONICOS
 Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con
otros a través del correo electrónico (email).

 Ventajas: Las ventajas de la tecnología en

comunicación electrónica son muchas e impresionantes.
Dentro de las empresas, las ventajas de la
comunicación electrónica comprenden la distribución de
más información, velocidad y eficiencia en la entrega de
mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a
través de vastas áreas geográficas.

 Desventajas: Entre las desventajas de la

comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que el comunicador está pensando o
transmitiendo.

74
 MEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)
 Oficina virtual: Oficina móvil donde las
personas pueden trabajar en cualquier
lugar, mientras tengan las herramientas
para comunicarse con sus clientes y sus
compañeros.

 Administración de la carga
electrónica: Los medios electrónicos de
comunicación parecen esenciales en
estos días y la gente se pregunta cómo
trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicación
puede ser agobiante. El advenimiento de
equipos autodirigidos e ínterfuncionales
exige e inspira volúmenes tremendos de
comunicaciones.

75
REDES DE COMUNICACIONES
 El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende en
parte de su posición en la
estructura de toma de decisiones.
Quienes toman decisiones
descentralizados e independientes
tienen las menores necesidades de
comunicaciones. Dado el
espectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones y las
distancias que debe recorrer la
información, la distribución efectiva
de ésta y las buenas decisiones no
serían posibles sin las tecnologías
de información.

76
¿Cómo se produce realmente la comunicación?*

Aprendemos y retenemos

10% de lo que escuchamos

15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o
practicamos
90% de los que tratamos de enseñar a otros.

El fin último de comunicar es persuadir.

Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.
77
*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY
 El líder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o
escrita. El lider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que utiliza.

 La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestra

voz, en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias,
presentaciones y discursos formales, etc.

 La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico, cartas,

memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y otros
documentos.

Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en ellos

una imagen de lo que somos.

78
 El líder y la nueva tecnología

Una categoría especial de los canales de comunicación

son los medios electrónicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros
a través del correo electrónico.
 Ventajas: Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicación electrónica comprenden la
distribución de más información, velocidad y eficiencia
en la entrega de mensajes de rutina a grandes
cantidades de personas a través de vastas áreas
geográficas.

 Desventajas: Entre las desventajas de la

comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que se está pensando o transmitiendo. La comunicación y la
telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
79
ciencia diferente.
Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia de
la comunicación:

CODIFICACIÓ DECODIFICACIÓ
N N

RUIDO

80
 La comunicación del líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la
comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.

Las personas dotadas de esta aptitud:

 Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para

afinar su mensaje
 Enfrentan directamente los asuntos difíciles
 Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado
 Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.”

81
 Comunicación Organizacional

• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de

trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.

Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en

diferentes procesos:

82
 ¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …
 La retroalimentación:
 Falta de reconocimiento
 Agresividad
 Distanciamiento
 Las relaciones entre áreas
 Poca cooperación
 Individualismo – protagonismo
 Cultura departamentalizada
 Retención de información
 Sobre costos
 Reprocesos
 La divulgación de metas y objetivos
 Prevalece la autoridad
 Desorientación
 Pérdida de tiempo
 Pérdida de la identidad corporativa
• En el manejo de conflictos
• Escasa capacidad de escuchar
• Falta de ambiente abierto
• Falta de concertación
• No se identifican problemas potenciales
• Alteración, tensión
• En las relaciones jefe-colaboradores
• Falta de confianza mutua
• Desconocimiento de los compañeros de
trabajo
• Desinterés por el ser humano
• Poca participación
• Dos instituciones
• En el trabajo en equipo
• Prevalece autoridad sobre liderazgo
• Trabajo por funciones y no por proceso
• Falta de planeación
• Baja capacidad de interacción entre niveles
83
Factores que afectan la comunicación en las
organizaciones

 Canales formales de la
comunicación.
 Estructura de autoridad.
 Especialización de los
trabajos.
 Propiedad de la información.

84
 Comunicación Organizacional

 Fragmentos de información a través de la

organización:
 Comunicación descendente: consiste en la
información que fluye de los niveles superiores a los
inferiores en la jerarquía de la organización.
• Carencia de información adecuada:
– Sobrecarga de información
– Falta de apertura entre gerentes y empleados
– Filtrado de la comunicación

85
 Administración de libro abierto
 Es la práctica de compartir información vital,
antes disponible solo para la dirección, con
los empleados de todos los niveles de la
organización.

 Esta comprende metas financieras,

declaraciones de ingresos, presupuestos,
ventas, pronósticos y otros datos importantes
acerca del comportamiento y proyectos de la
empresa

86
 Comunicación Ascendente
 Es la información que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en la
jerarquía de la organización.
 Por otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y a
eliminar las malas noticias, porque:

• Quieren parecer competentes.

• Desconfían de su jefe.
• Temen a que el jefe castigue al mensajero.
• Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.

87
COMUNICACIÓN VERTICAL

JUNTA
DIRECTIVA

ASCENDENTE
DESCENDENTE

GERENTE

JEFE DE
DEPARTAMENTO

EMPLEADOS
88
Manejo de la comunicación ascendente

 Generar información útil

desde abajo requiere hacer
dos cosas:
 Los gerentes deben facilitar la
comunicación ascendente.
• Ejemplo: tener una política de
puertas abiertas.
 Los gerentes deben motivar a
sus empleados a proporcionar
informaciones validas.

89
Comunicación Horizontal

 Información compartida entre personas del

mismo nivel jerárquico.
 La comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes.
• Permite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades.
• Ayuda a resolver conflictos.
• Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.

• Todos estos factores contribuyen a la moral y a la

eficacia.

90
Manejo de la Comunicación Horizontal

 Dentro de las técnicas para mejorar

la comunicación horizontal y la
integración, se encuentran:
 El contacto directo entre la gente
 Roles integradores
 Fuerzas de tarea
 Equipos de proyectos
 Otros

91
Comunicación Formal e Informal
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categoría también están algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.

Las comunicaciones informales

no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que El rumor puede neutralizarse:
circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente 1. Hablando con la persona clave.
identificada. 2. Previniendo (explicar las cosas
importantes). 92
LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE
ORGANIZACIONES

93
 COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS
 Comunicación en un solo
sentido: Proceso en el que la
información fluye solamente en una
dirección, del emisor al receptor, sin
ciclo de retroalimentación.

 Comunicación en dos
sentidos: Proceso en el cual la
información fluye en dos
direcciones: el receptor proporciona
la retroalimentación y el emisor es
receptivo a la retroalimentación.

94
 FALLAS EN LA COMUNICACION

 El mensaje que envía el emisor no

siempre “llega igual” al receptor. Se
presenta algo que expresa las
ambigüedades de la comunicación y
las posibilidades de una mala
interpretación.

 Percepción: Proceso de recibir e

interpretar la información.

 Filtrado: Proceso de retener, ignorar

o distorsionar la información.

95
SEÑALES MIXTAS Y
PERCEPCIÓN EQUIVOCADA

Un punto común en el debate, hasta el

momento, es que las percepciones de las
personas pueden afectar los intentos de la
gente para comunicarse. La gente no pone
atención a todo lo que sucede alrededor de
ella.

96
 La imagen que comunicamos y recibimos de las personas están
sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:

Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal
 Imagen de líder
Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.

La credibilidad del emisor esta sujeta a las circunstancias del

contexto en el cual envía el mensaje.

La credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo

perciben como persona conocedora, confiable y
verdaderamente interesada por el bienestar de los demás.
 Diez claves para escuchar con efectividad
 Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido
pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.

 Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.

 Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece

estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.

 Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en

las ideas centrales.

 Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte
al estilo del orador.

 Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la

persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana
ni revise los papeles que están sobre su escritorio.

99
 Diez claves para escuchar con
efectividad. (Continuación)
 Ejercite su mente. Desarrolle apetito
para un buen reto mental.

 Mantenga la mente abierta. No deje que

las emociones interfieran con la
comprensión.

 Capitalice la velocidad de pensamiento.

 Concéntrese en escuchar. No solo

pretenda que está poniendo atención,
muestre interés. Escuchar bien es un
trabajo arduo, pero los beneficios
superan a los costos.

100
EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDAD

101
EFICIENCIA Y EFICACIA
 La contribución del hombre
es un factor muy importante
para el éxito de su
organización.
 Peter Drucker uno de los
autores de mayor prestigio
en la administración, dice que
"un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, la
eficacia es aún más decisiva",
de igual forma manifiesta que
la clave del éxito de una
organización es la eficacia.

102
OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
 Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza,
liberando y sirviendo a otros.
 Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos
los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente
por la eficiencia de la unidad de trabajo.
 Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común
en cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
 Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de
comunicación abierta y franca.
 La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
 Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en
los resultados.
 Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están
al servicio del trabajo.
 Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.

103
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas:
Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
 Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
 BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl
 ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
 COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial
Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
 HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea
S.A. 1982.
 BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
 KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en
el trabajo. Comportamiento organizacional
 HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus
empleados?.
 BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento

104
 FIN

MUCHAS GRACIAS

105