“Nunca digas yo lo sé” y “Nunca digas yo no sé”

Siempre sabes algo pero nunca no sabes nada

Economía del Trúput

Respondiendo una pregunta
problemática
Eli Schragenheim
elischragenheim.com
elischragenheim@gmail.com
Traducción libre:
Alejandro Fernández Rivera
 ¿Una pregunta crítica buscando respuesta?

¿Cómo podemos tomar buenas

decisiones gerenciales cuando
los datos cuantitativos son muy
parciales, y además de todo, hay
una incertidumbre considerable?
En otras palabras, ¿Cómo
podemos saber el impacto de
una decisión sobre los
RESULTADOS FINALES?
 Las herramientas actuales para
buscar una nueva oportunidad
• El camino directo
– Analizar el impacto potencial sobre los ingresos.
– Luego se analiza el impacto potencial sobre los costos.
– Las dificultades:
• El impacto sobre los ingresos generalmente es incierto.
• El impacto sobre los costos es “complicado”.
• Las herramientas actuales de contabilidad de costos tratan de calcular
el costo del negocio específico así:
– Primero considera los costos realmente variables.
– Luego se asignan los costos fijos basados en cierta llave acordada.
– El costeo basado en actividades, ABC, trata de asignar los costos fijos de acuerdo
con el consumo real (tanto como sea posible) de la capacidad de los recursos y
asigna el costo de esos recursos, buscando una correspondencia.
• ¿Hay un error básico en todas las prácticas de contabilidad de costos?
Esperaron hasta que calculó qué tanto costó la
comida por cada mordisco.
 El enorme beneficio de calcular el costo
unitario

Tener un costo unitario confiable para cada producto es una

información crítica para la mezcla de productos y para las
decisiones de precios, debido a:
1. Permite rápidamente calcular el costo de cualquier negocio.
2. Tomar la decisión es algo simple y directo.
• El reto es calcular el costo de cualquier uso de la capacidad.
• ¿Podemos realmente retar un método que es tan simple y
lógico como este?

5
 El ejemplo original de P&Q

Información
¡La demanda del mercado
es completamente cierta!
• Hay 4 recursos,
identificados por color.
• Cada recurso tiene
una capacidad
disponible de 8 horas
por día, 5 días a la
semana.
• Los gastos totales
semanales son de
$6,000
¿Cuál es la utilidad
por semana?
 Un cálculo simple

• Los ingresos totales por semana son:

– Vender 100 unidades de P: 100 * 90 = $9,000
– Vender 50 unidades de Q: 50 * 100 = $5,000
– Ingresos totales: $14,000
• Los gastos semanales totales:
– Los gastos fijos son $6,000
– Materiales:
• Materiales para una unidad de P = $45. Para 100 unidades: $4,500
• Materiales para una unidad de Q = $40. Para 50 unidades: $2,000
– Costo Total: $12,500
• Utilidad Neta UN = $14,000 - $12,500 = $1,500
 Usando el costo unitario

• El costo unitario también genera el margen – la utilidad esperada por unidad.

• Entonces, si acumulamos los márgenes reales de las ventas, debemos obtener la
misma utilidad, ¿correcto? Revisemos aquí ese supuesto:
• Capacidad disponible total: 9,600 minutos (2400 minutos por 4 recursos)
• Pero los minutos reales requeridos por el mercado son solo 8,500. (6000 min
para 90 de P y 2500 min para 50 de Q)
• El costo por minuto es $6,000 / 8,500 = $0.7059
• El costo de la capacidad para hacer una unidad P es: 60 min  $0.7059/min =
$42.35 de capacidad + $45 materiales = $87.35  El margen de cada unidad de
P es de $2.65
• El costo de la capacidad para hacer una unidad de Q es: 50 min  $0.7059/min =
$35.3 de capacidad + $40 materiales = $75.3  El margen de cada unidad de Q
es $24.70
• Utilidad Neta = 100Ps  $2.65/P + 50Qs  $24.70/Q = $1,500
¿Está sorprendido?
 Un pequeño problema

Una consideración importante: Es suficiente que solo un

recurso tenga capacidad insuficiente para que todos los
cálculos anteriores estén simplemente equivocados.
Revisemos la carga relativa a la capacidad disponible de cada
uno de los 4 recursos:
Demanda P 100
Demanda Q 50
Minutos/unidad Minutos/unidad Minutos
Recurso requeridos para requeridos para hacer Minutos por semana disponibles por
hacer P Q totales requeridos semana
Azul claro 15 10 2000 2400
Azul 15 30 3000 2400
Verde 15 5 1750 2400
Gris 15 5 1750 2400
 Evaluando la nueva situación

Se necesita tomar una decisión: ¿Cuál producto no producir?

Realmente, ésta es una decision directa muy fácil
– Con un margen de solo $2.65/P frente a $24.70/Q la decision es trivial.
– Produzcamos todas las unidades de Q y luego completamos con tantas
unidades de P que el recurso Azul tenga tiempo para producir.
– Esto significa producir 50 Q y 60 P, lo que requiere exactamente de toda la
capacidad del recurso Azul.
– Basados en los márgenes debemos obtener una utilidad de:
50Qs  $24.70 + 60Ps  $2.65 = $1,394
– Basados en ventas menos gastos: 50Qs  $100/Q + 60Ps  $90/P – 50Qs 
$40 de costo de materiales de Q – 60Ps  $45 de costo de materiales de P
– $6,000 de gastos = -$300!
¿Cuál cálculo está mal?
 Revisando la otra alternativa

Para asegurar que entendemos la limitación del costo unitario para

predecir la utilidad neta, y su poder para apuntar a las prioridades
correctas, revisemos las utilidades cuando decidimos suministrar
toda la demanda de P y limitar las ventas de Q.
– Descubrimos que el recurso Azul puede producir 100 P y 30 Q.
– La utilidad neta será: 100Ps  $90/P + 30Qs  $100/Q – 100Ps  $45 –
30Qs  $40 – $6,000 = $300!
– Si usamos Trúput es más facil de calcular : 100Ps  $45 + 30Qs  $60 –
$6,000 = $300
¡Esta es una sorpresa! !Parece que el costo unitario (tradicional o
basado en ABC) ni siquiera refleja las verdaderas prioridades!!!
 ¿Qué limita el Trúput?

Surge un nuevo entendimiento: ¡las prioridades entre productos

dependen de qué es lo que limita el Trúput global!
– El recurso Azul es un verdadero cuello de botella – no tiene la capacidad
requerida para generar todo el Trúput potencial.
– Entonces, lo único que realmente importa es la capacidad del recurso
Azul , si estamos buscando el Trúput potencial.
 ¿Cómo considerar mejor el Trúput?

El concepto de “Trúput por unidad de restricción” (T/UR)

– La idea es revisar qué tanto T se logra en la capacidad de la verdadera
restricción.
– El producto que genera la menor cantidad de T por unidad de restricción
se debe dejar de producir para poder maximizar el T total.

T por Minutos en el T por

Producto minuto en el
unidad recurso Azul
recurso Azul
P $ 45 15 $3
Q $ 60 30 $2
 ¿Qué es lo que demuestra P&Q?

• P&Q completo no termina aquí. Si es imposible producir toda

la demanda, entonces hay que tomar una decisión:
¿Qué no producir?
• Como se ha visto, cualquier método de contabilidad de costos
preferirá Q a P – pero esto es un ERROR.
– Le va mejor si produce todo P y reduce la demanda de Q a 30.
• P&Q demuestra que la contabilidad de costos puede
distorsionar fácilmente decisiones clave.
• P&Q en sí mismo es un caso artificial
– La vida real no es determinística.
– Y necesitamos entender realmente cuál es el error de la contabilidad
de costos.
– Y cuál es la forma CORRECTA de tomar estas decisiones.
 El error básico de toda contabilidad de
costos

• ¡Cualquier medidor unitario asume un comportamiento

lineal!
– Entonces, el costo de 145 unidades es 145 * su costo unitario.
!Este supuesto es erróneo!
– La mayoría de veces la capacidad de los recursos se compra en
determinadas cantidades fijas.
• La mayoría de la capacidad comprada no se usa.
• Existe una necesidad real de tener capacidad excedente para poder tener
flexibilidad suficiente para enfrentar a Murphy / incertidumbre /
fluctuaciones del mercado.
• Entonces, muchas veces consumir capacidad adicional es GRATIS,
mientras que en otros casos la capacidad adicional es demasiado costosa.
– Entonces, evaluar un negocio es algo “complicado”, debido a que el
cálculo del costo de la capacidad es algo complicado.
 Trúput

• La definición original de Trúput (T):

La velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
• T para organizaciones con ánimo de lucro:
Ingresos menos los costos totalmente variables
Los CTV son gastos que suceden cada vez que se vende una unidad.
– Definición alternativa: Ventas menos cualquier costo que cambie con
cada venta.
– Las ventas reflejan el valor agregado a los clientes.
• Una definición genérica alternativa de T:
El valor agregado generado por la organización,
Los medidores de desempeño de la Teoría de
Restricciones - TOC

• Hay dos niveles diferentes de Trúput:

1. El T total generado en un período de tiempo
• Este es el medidor clave de desempeño de la organización.
2. El T de cada unidad específica de producto, de cada negocio, de cada
cliente o de cada segmento del mercado.
• Nos permite revisar el valor agregado de decisiones específicas.

• El dinero requerido para generar Trúput:

– Inversión (I): el capital que mantiene la organización.
– Gastos de Operación (GO): los gastos que no cambian con
cada venta individual.
• Tanto el I como los GO ofrecen la capacidad requerida para generar T.
 Las cualidades únicas del Trúput

• El Trúput resalta el enfoque necesario para todos los gerentes.

• La regla general es:
Esfuércese constantemente por crecer el Trúput más rápido
que los Gastos de Operación.
• El uso del Trúput simplifica las decisiones gerenciales.
– Los ingresos menos los CTV se comportan casi de una forma lineal.
– Mientras que el costo definitivamente se comporta de una forma no-
lineal.
• Vender un poco más generalmente no causa ningún cambio en los GO y en
el I.
• Pero se incrementa el Trúput.
– Los GO y el I requieren de elementos de datos muy diferentes al T.
 Calculando el delta de utilidad

• La pregunta problemática se puede plantear en este formato:

¿Cómo podemos conocer el delta de utilidad de una
nueva idea/ oportunidad / negocio que estemos
evaluando ahora?
– Comentario: La utilidad es antes de impuestos e intereses
(EBIT)
– Cuando analizamos la pregunta desde el punto de vista del T, I
y GO, obtenemos:
deltaUtilidad = deltaT menos deltaGO
• Cuando la decision requiere de inversión, necesitamos considerar la
corriente prevista de deltaT – deltaGO, para calcular el ROI.
 Mirando más allá de las características de la
decisión

¿Es suficiente considerar los detalles de un nuevo negocio de

forma aislada para poder decidir si es bueno o malo?
– Si sabemos todo acerca de un negocio o una oportunidad y conocemos
nuestros propios datos de costos - ¿existen algunos otros parámetros
que debamos considerar para tomar una buena decisión?

¿Puede ser que exactamente el mismo negocio sea bueno a

veces y otras veces genere una gran pérdida?
¿Cuáles son los parámetros clave que hacen que el mismo
negocio sea a veces bueno y a veces malo?
¿Qué más puede hacer la gerencia para considerar las
ramificaciones completas de una propuesta de negocios?
 Posibles impactos sobre el T que no se
contabilizan

¿Qué sucede cuando el incremento en ventas de

algunos productos impacta negativamente las ventas
de otros productos?
• ¿Cómo podemos conocer el impacto total sobre el Truput?
– ¿Qué podemos hacer cuando no lo sabemos?

• ¿Qué herramientas tenemos para explotar la información

parcial que tenemos a nuestro alcance?
 Otros impactos posibles sobre el Trúput

¿Deberíamos apoyarnos en la intuición de las

personas clave, cuando no sabemos hasta qué grado
está alineada con la realidad?
Considerando que la intuición de las personas está sesgada.
• También hay que considerar el hecho de que la intuición, que
se construye lentamente con la experiencia, es lenta en
ajustarse a los cambios.
Dos reflexiones importantes de Albert

“La mente intuitiva “No todo lo que

es un regalo sagrado cuenta se puede
y la mente racional contar; y no todo lo
es un sirviente fiel. que se puede contar
Hemos creado una
sociedad que honra
cuenta”
al sirviente y se ha Albert Einstein
olvidado del regalo”
Albert Einstein
 Considerando la capacidad

El objetivo de cualquier decisión debe ser incrementar el T

mucho más que los GO y el I
– ¿O reducir los GO y el I sin deteriorar el T (o con un impacto mucho menor
sobre el T).
• ¿Estamos todos de acuerdo con esto?
– ¡Tenga en cuenta que los GO y la Inversión se usan para comprar y mantener la
capacidad requerida!
• ¿Todos estamos de acuerdo en que debemos revisar si hay capacidad
suficiente para entregar las nuevas oportunidades, junto con los
demás compromisos actuales que hemos hecho?
¿Es suficiente considerar solamente la capacidad de la restricción o
del eslabón más débil?
• ¿Cuál es el tamaño del cambio propuesto?
 Consideración de capacidad – el nivel más
alto

• Hay que reconocer la necesidad de capacidad protectiva para

asegurar una entrega tranquila:
¿Sabemos qué tanta capacidad protectiva necesitamos?
SI no tenemos suficiente capacidad protectiva de un recurso -
¿Qué podemos hacer?
¿Deberíamos considerar las capacidades de todos los recursos?
Si no es así, ¿Cuáles son las guías para escoger los recursos cuya
capacidad debemos monitorear de cerca?
El concepto de amortiguador de capacidad

¿La “capacidad disponible” actual es una cantidad fija?

• ¿Acaso no hay varios medios para incrementar
temporalmente la capacidad de varios recursos cuando se
necesita, y a un costo (considerable)?
• ¿Cómo se evalúan estos medios en el caso de recurso con
restricción de capacidad?
– ¿Son parte de la capacidad disponible normal de la restricción?
– Permiten que se genere más T - con algún deltaGO (a veces costoso).
El concepto de amortiguador de capacidad

¿Cómo deberíamos considerar los incrementos

temporales rápidos de capacidad cuando analizamos
la economía de un cambio propuesto?
• ¿Qué datos, y con qué precisión, necesitamos para esto?

Hay un nuevo amortiguador que hay que mantener:

ofrecer flexibilidad para poder capturar nuevas
oportunidades de mercado.
 Una gran dificultad

¿Cómo considerar la incertidumbre y la intuición cuando

se analiza el DT – DGO de una oportunidad o de un
negocio nuevo?
• ¡Podemos traducir la intuición / las predicciones sobre el mercado
y sobre la capacidad protectiva en un rango razonable!
• Entonces también podemos obtener un rango razonable de la
capacidad requerida.
• El objetivo no puede ser el de predecir lo que va a suceder, sino
más bien obtener

La mejor imagen disponible de lo que

razonablemente PUEDE suceder.
 El procedimiento sugerido

1. Cualquier decisión que impacte las ventas y/o la capacidad (GO) se

revisa al sumarse a la actividad actual de la organización.
– Calculando la DUN = DT - DGO
• Cuando hay un DI involucrado, entonces revisamos la corriente de DT – DGO para
medir el ROI.

2. El equipo gerencial a cargo del análisis debe incluir, por lo menos a

Ventas, Operaciones y Finanzas
– Cada uno contribuye con una intuición especifica y diferente.
– Además, las decisiones tomadas por consenso se pueden implementar.

3. El enfoque holístico para la toma de decisiones hace que sea obvio

que aunque cada decision se revisa primero separadamente:
!Al final TODAS las decisiones se deben revisar JUNTOS!
 Creando escenarios

Toda decisión, y especialmente cualquier grupo de decisiones

nuevas, deberían requerir evaluar varias alternativas para
encontrar el plan más estable para Ventas, Operaciones y
Finanzas.
• Especialmente cuando se puedan llegar a penetrar los límites de
la capacidad protectiva.
– En estos casos, las alternativas clave pueden ser:
• Reducir ventas para liberar capacidad (lo que genera reducir el DT), o
• Incrementar la capacidad (muchas veces temporalmente), lo que aumenta el
DGO.
– Puede ser que se necesite incrementar la capacidad de varios recursos.

– Muchas veces, la mejor alternativa incluye una combinación de

reducciones en ventas y de capacidad adicional.
 Creando escenarios

Lo que requerimos es la creación de dos escenarios razonables:

el conservador y el optimista.
• Cada uno con sus propias acciones predefinidas, después de
que se ha revelado el impacto real.
• Es importante entender que se requieren ambos escenarios.
– El escenario conservador revisa si existe un riesgo de perder y, si es así,
cuánto puede ser ese riesgo.
– El escenario conservador requiere de una capacidad
considerablemente mayor, lo que requiere de revisiones cuidadosas
de diferentes alternativas.
 Un ejemplo

• Pan Diario es una panadería que está evaluando dos negocios

potenciales, para saber si contribuyen con los resultados finales o no.
1. Eventos Memorables es una empresa que organiza eventos de alto
nivel. Le ofrecen a Pan Diario usar sus productos en todos sus eventos,
y también le permiten a Pan Diario que exhiba su marca, para que
todos los invitados en ese tipo de eventos puedan conocerlos.
a. ¡El punto negativo principal es que ellos solo quieren pagar un 60% del precio de
lista!
b. Las cantidades diarias pueden fluctuar, pero le ofrecen a Pan Diario un buen
estimado promedio.
2. Un Hospital Infantil quiere comprar donuts a Pan Diario con una
reducción del 10% en los precios.
a. El VP de Mercadeo no ve ningún valor de mercadeo en la oferta – realmente
recomienda que el logo de Pan Diario no aparezca en las donuts que se vendan
en el hospital.
 Preguntas

• ¿Cómo evalúa cada oportunidad?

– ¿Qué datos / información se requieren?
• ¿Cómo evalúa AMBAS oportunidades?
– Si cada una es buena - ¿debería molestarrse en
chequearlas juntas?
• Suponga que un análisis detallado indica que la
panadería no tiene la capacidad de cumplir con las
dos ofertas - ¿Cuáles son las alternativas abiertas que
la empresa debe revisar?
 El impacto sobre la capacidad y sobre el
negocio de “Eventos Memorables”
Descuento 60%
Productos de Eventos Precio Precio para
Cant/día Ingresos Trúput
Memorables regular EM
La tabla calcula el T diario que se $ $ $
generaría con “Eventos Memorables”. Pan (básico) 120 $ 1,20 0,720 86,40 43,20
$ $
La Utilidad Neta diaria actual, antes de Pan (Premium) 120 $ 1,50 0,900 $ 108,00 54,00
impuestos es $427. Donut 160 $
$
0,78 0,468
$
74,88
$
40,56
El T diario es $17,299. El problema es $ $ $
Donut (especial) 160 $ 0,81 0,486 77,76 40,16
que los GO son de $16,872 $ $ $
Rollos 160 $ 0,72 0,432 69,12 33,92
$ $ $
Rollos (especial) 160 $ 0,78 0,468 74,88 Línea33,92
de
Esta tabla muestra la carga actual Total $ capacidad
491,04 $ 245,76
protectiva
de los recurso críticos MAS la carga
adicional de “Eventos
Memorables”.
¡Sin ningún costo adicional de
capacidad, la UN crece de $427 a
$672!
 El negocio con el Hospital infantil

Descuento 10%
El negocio con el Hospital genera Producto del
Precio Precio del
un nivel de T mayor para Pan Hospital
infantil
Cant./día
regular Hospital
Ingresos Trúput

Diario.
Donut 800 $ 0,78 $ 0,70 $ 561,60 $ 388,40

Carga actual + adicional

Y requiere de menos
capacidad. Parece que no se
necesita capacidad adicional  HORNOS 90.8% 1.6%

¡Entonces, el T adicional va
directo a la Utilidad Neta!
OPS 82.9% 2.3%

78.0% 80.0% 82.0% 84.0% 86.0% 88.0% 90.0% 92.0% 94.0%

¿Qué pasaría si aceptamos ambos negocios?

 La capacidad requerida para ambos
negocios

Los dos negocios

Oh, solo hay una pequeña
penetración en la línea de
HORNOS 90.8% 4.6%
capacidad protectiva.
¿Aún es un buen negocio?
¡Tenga en cuenta que el 5% de
capacidad protectiva es la OPS 82.9% 5.1%

PREDICCION actual!
75.0% 80.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0%

Hay otra preocupación. El aspecto positivo en el caso de “Eventos Memorables” es

que va a mercadear a Pan Diario como una panadería de primera clase, atrayendo
más clientes.
¿Qué pasaría si este evento es EXITOSO?
¿No debería preocuparsse de que la capacidad de los Hornos pueda causar
problemas?
 Ilustración del flujo de decisiones
Aceptar 5% +4h Horno # 2
Eventos 0% + 20 h OT
Memorables
+4h Horno # 2
4) UN + + 20 h OT
Suben $1,799
1) UN +$271 Ambos ventas
5) UN +
Aceptar No sube la $1,738
Hospital categoría
de pan Capac
infantil 10% idad
3) UN +$659 0% +4h Horno # 2
+ 10 h OT
2) UN + Limita el pan
$388 El promedio diario actual de utilidades Perder básico a 3800
antes de impuestos es: $427 demanda
Este diagrama resume el análisis de aceptar dos nuevos negocios 6) UN +
con un impacto indirecto incierto sobre las ventas actuales. $2,140
 Hágame preguntas: ¡No puede ser que sea
tan obvio!

Eli Schragenheim está más que

interesado en responder
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mi email:
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elischragenheim@gmail.com

También tengo un blog en:

www.elischragenheim.com