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EQUILIBRIO
FINANCIERO de una EMPRESA
MSc. JAIME GUSTAVO GUERRERO VIVEROS
Definicin
El Punto de Equilibrio
de un bien o servicio,
est dado por el volumen
de ventas para el cual,
los ingresos totales se
hacen iguales a los
costos totales. Es decir,
el nivel de actividad para
el cual no hay prdidas
ni ganancias.
Multiproducto:
En unidades homogneas
En pesos
IT = p . Q (2)
IT
CT
CV
CF
QPE
Nivel de actividad
CF
p - c
(4)
Ejemplo
Una empresa manufacturera desea calcular su
punto de equilibrio en el presente ao, para lo
cual conoce sus costos fijos, que son de $10.000,
sus costos variables, que son de $2,5 por unidad
producida y su precio de venta que es de $4,5 por
unidad vendida.
Luego, para calcular el punto de equilibrio en unidades
(PEu) ser:
$ 10.000
PEu =
= 5.000 unidades
(4,5 2,5) $/unidad
Es decir, para poder cubrir sus costos (fijos y variables),
la empresa deber producir y vender 5.000 unidades.
Por encima de este valor comenzar a tener ganancias.
(5)
(6)
1 p/c
Interrogantes
El volumen previsto de ventas del
bien o servicio es suficiente para
alcanzar el equilibrio?
Cun bajo debe ser el costo variable
por
unidad
para
alcanzar
el
equilibrio, considerando los precios
actuales y los pronsticos de ventas?
Interrogantes
Cun bajo debe ser el costo fijo para
alcanzar el equilibrio?
Cmo afectan los niveles de precios
al volumen de equilibrio?
Ejercicio
Calculamos el punto de
equilibrio
Recordemos:
IT= Ingresos totales
Costos Fijos
CT= Costos totales
Costo variable unitario
Pv = Precio de venta unitario
Cv= Costo variable unitario
Precio de venta unitario
CF= Costos fijos
Punto de equilibrio
X = CF / (Pv-Cv) = Punto de Equilibrio
Para el caso de anlisis
$
750.000
$ 35.000
$ 50.000
50
Y sus utilidades?
Nuestro amigo reporta ventas de 100 gadgets al mes, por lo que sus
ingresos ascienden a $ 5000,000 (100 x $50.000), pero sus costos
totales ascienden a $4.250.000 ($35.000 x 100 + $750.000). Por lo
tanto se tiene una utilidad operativa de $750.000
$5.000.000
Lleg la competencia
Como el negocio es tan bueno, la
competencia no tard en llegar al
segmento
donde
operaba
tranquilamente nuestro empresario.
Al mes siguiente apareci Tu
regalito
tecnolgico,
con
una
campaa muy agresiva y con un
precio promedio de gadgets a tan
solo $ 40.000 incluido el costo de
envo y otras promociones.
El
impacto
se
sinti
inmediatamente
y
las
ventas
bajaron a 75 unidades, es decir
25% menos y ms de un cliente le
advirti inclusive que los diseos de
la
competencia
eran
ms
innovadores.
A sacar cuentas
Se determin que los ingresos en el mes se
redujeron de $.5.000.000 a $3.750.000 y si bien
an operaba por encima del punto de equilibrio y
obtena utilidades.
Ingresos Totales = Pv(X) =
Costos totales = Cv(X) + CF =
Utilidad operativa = IT CT =
Costo
s fijos
Preci
os
Diferenciamos el producto
Si opta por la segunda alternativa el diferenciar totalmente el
producto implicara elevar el costo variable unitario, pues se estara
ofreciendo una mejor calidad e incorporando algn detalle
promocional con el envo a cada souvenir. Todo ello con el fin de
mantener el precio unitario de $ 50.000
.
EVALUACIN DE
PROYECTOS Y DECISIONES
DE INVERSIN
Flujo de Caja
El
Flujo
de
Caja
sintetiza
los
movimientos de efectivo que tendrn
lugar durante la vida del proyecto, tanto
en la etapa de ejecucin como en la
etapa de operacin.
El flujo de caja se construye para toda la
vida del proyecto, periodo denominado
tambin horizonte de evaluacin.
ndice de Rentabilidad
el
FCN t
VAN
t I0
t 0 (1i )
FCN: Flujo de Caja Neto - Beneficios netos del perodo (t).
i:
I0 :
n :
TMAR
Ejemplo:
Un proyecto de una inversin de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%:
Flujo de
Caja Neto
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
4000
4000
4000
4000
5000
Hallando el VAN:
n
VAN=
t=1
(Ft)
- I0
(1+TD) t
VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 + 5000 / (1 +
0.14)5 12000
VAN = 14251.69 12000
VAN = 2251.69
Si tendramos que elegir entre varios proyectos (A, B y C):
VANa = 2251.69
VANb = 0
VANc = 1000
VAN = 0 =
t=1
(Ft)
- I0
(1+TIR) t
Donde:
Ft = Flujo de Fondos del perodo t;
TIR = Tasa de corte que hace al VAN igual a cero;
n = Nmero total de perodos;
I0 = Inversin Inicial.
FCRt
VAN
I0 0
t
t 0 (1 TIR )
TIR
Criterios de decisin:
Si la TIR es mayor que el costo de
capital, aceptar el proyecto.
Si la TIR es menor que el costo de
capital, rechazar el proyecto.
Ejemplo:
Un proyecto de una inversin de 12000 (similar al ejemplo del VAN):
Flujo de
Caja Neto
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
4000
4000
4000
4000
5000
Para hallar la TIR hacemos uso de la frmula del VAN, slo que en vez de hallar el
VAN (el cual remplazamos por 0), estaramos hallando la tasa de descuento :
n
VAN = 0 =
t=1
(Ft)
- I0
(1+ TIR) t
Ejemplo:
VAC (
10,000
300
150
150
150
) 10,589
0
1
2
3
4
(1 0.14) (1 0.14) (1 0.12) (1 0.14) (1 0.14)
5,000
4,000
2,500
2,000
VAB
10,703.55
1
2
3
4
(1 0.14) (1 0.14) (1 0.14) (1 0.14)
B / C 1.01
Ejemplo:
Usando datos de Salsas la Pastusa Company,
la empresa tiene una TMAR del 10%, y se
presentan a continuacin:
PROYECTO
DESEMBOLSO
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
$42,000
$14,000
$14,000
$14,000
$14,000
$14,000
$45,000
$28,000
$12,000
$10,000
$10,000
$10,000
PRI
En todo proyecto en el cual se espera la caracterstica de
Rentable, se tiene como premisa la recuperacin de la
inversin, entonces, el tiempo que se demore en
recuperar el dinero invertido o Perodo de Payback, se
vuelve muy importante, ya que de esto depender cuan
rentable es, y qu tan riesgoso ser llevarlo a cabo.
Cuanto ms corto sea el periodo de recuperacin,
menos riesgoso ser el proyecto. Por ello se debe hacer
especial mencin, cuanto ms se vaya hacia el futuro,
sern mayores las incertidumbres.
PRI
Si se desea usar el Perodo de Recuperacin o
Perodo Payback, como referente en la toma de
decisiones, para evaluar proyectos, se tiene dos tipos:
Proyectos independientes.- Si tienen un plazo de
recuperacin menor a un determinado perodo,
entonces los que cumplan se deberan aceptar.
Proyectos mutuamente excluyentes.- Se elegir al
que posea el retorno ms rpido.