I Introducción

Gestión y Control de
Calidad
Prof: Luis Yáñez Sandivari

Ing. Civil Industrial, USM
Magíster en Gestión Empresarial MBA, USM
Dr Sistemas Complejos de Ing. U-Chile
Gestión de Calidad Total - Temas
•Introducción a la calidad: definiciones, evolución histórica.

•Clientes, liderazgo y cultura para la calidad, planificación estratégica, recurso
humano, manejo de proveedores. Concepto de TQM (Gestión de Calidad
Total).
•Modelo económico: categoría de costos de (no) calidad. La importancia de
medirlos.
•Mejoramiento de la calidad. Enfoque de proyecto por proyecto, Trilogía de la
Calidad (Juran), PDCA.
•Control Estadístico de Procesos (CEP/SPC): gráficas de control, habilidad del
proceso (Cp, Cpk), Índice de Taguchi, Seis Sigma.
•Control de calidad. Inspección. Planes de muestreo para la calidad. Curva
característica de operación CO. Normas MIL-STD
Gestión de Calidad Total - Bibliografía
Gestión de Calidad Total - Evaluaciones
 Evaluaciones:
Certámenes: 35% c/u, 2
 C1:
 C2:
Controles: 30%
(fecha a confirmar con una semana de
anticipación)
Si Pr(C) ³ 50 Þ Nf =Pr(ctr)×0, 3 + Pr(C)×0, 7

Si Pr(C) < 50 Þ Nf =Pr(C)
Gestión de Calidad Total - Introducción
La palabra defecto
La palabra defecto tiene
tiene una
una connotación
connotación
negativa
negativa para algunas personas a las
para algunas personas a las que
que les
les
gustaría mejor llevar registro de las veces
gustaría mejor llevar registro de las veces que que
hacemos
hacemos las
las cosas
cosas bien
bien enen vez
vez dede las
las veces
veces
que
que lo
lo hacemos
hacemos mal. mal. Afortunadamente,
Afortunadamente, la la
mayoría
mayoría de de nosotros
nosotros hacemos
hacemos las las cosas
cosas
correctamente
correctamente muchas más veces que lo que
muchas más veces que lo que
lo
lo hacemos incorrectamente, de tal forma que
hacemos incorrectamente, de tal forma que
es más fácil llevar las cuentas de los defectos.
es más fácil llevar las cuentas de los defectos.
Lo
Lo que
que es
es más,
más, se se puede
puede incluso
incluso llegar
llegar aa
lograr
lograr satisfacción
satisfacción al al evitar
evitar errores
errores
“Los costos de productos defectuosos y necesidades de

reprocesar de este año fueron cinco veces la utilidad. Debido a
eso hemos tenido que incrementar los precios de venta y en
consecuencia perdimos la participación en el mercado. Ahora
la calidad no es una característica técnica, es una
característica del negocio”
¿Qué es Calidad? Calidad, significa desarrollar, diseñar,
producir y mantener un producto que
Calidad se puede definir desde diferentes sea el “MAS ECONÓMICO”, el más útil
perspectivas: y siempre satisfactorio para el
consumidor. (Dr. Kaoru Ishikawa)
•Relacionada con superioridad/excelencia
•Basada en las características del producto
•En base al uso Calidad, es la aplicación de los
•En función de su valor: relación principios y técnicas estadísticas en
utilidad/precio todas las fases de la producción,
•Si se manufactura de acuerdo a dirigida a la fabricación “MAS
especificaciones ECONÓMICA” de un producto
•Calidad con enfoque al cliente (servicio) que es útil en grado máximo
y que tiene mercado. (Dr. Deming)
¿Qué es Calidad?
Calidad, significa desarrollar, diseñar, producir y mantener un producto

que sea el “MAS ECONOMICO”, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
[Dr. Kaoru Ishikawa.]
Calidad, es la aplicación de los principios y técnicas

estadísticas en todas las fases de la producción, dirigida a la
fabricación "MAS ECONOMICA" de un producto (servicio) que es
útil en grado máximo y que tiene mercado.
[Dr. Deming]
 David A. Garvin propone 8 componentes o dimensiones de la
calidad
Las 8 dimensiones de calidad de

Garvin aplicadas a servicios
• Tiempo
• Oportunidad
• Entrega completa
• Cortesía
• Consistencia
• Accesibilidad y conveniencia
• Exactitud
• Respuesta rápida
Calidad Total es un sistema

administrativo basado en la
gente y cuyo objetivo es el
incremento continuo en el nivel
de satisfacción del cliente a un
costo cada vez menor, mediante
un enfoque estratégico que
comprende todo el sistema.
Gestión de Calidad Total – Enfoque en el Cliente
Medida de
•• Medida de conformidad
conformidad dede un
un producto
producto o
o servicio
servicio en
en relación
relación a
a una
una especificación.
especificación.
•• Control final
Control final
Control
Control de
de la •• Control
calidad
la Control estadístico
estadístico de
de procesos
procesos
calidad
•• Dotar
Dotar a
a una
una empresa
empresa de
de una
una metodología
metodología escrita
escrita que
que transmita
transmita confianza
confianza a
a los
los clientes.
clientes.
Aseguramiento
•• Norma ISO9000:1994, ISO9001, ISO9002, ISO9003, ISO9004.
Norma ISO9000:1994, ISO9001, ISO9002, ISO9003, ISO9004.
Aseguramiento
de
de la
la calidad
calidad
•• Sistema
Sistema de
de gestión
gestión basado
basado en
en la
la mejora
mejora continua,
continua, en
en la
la medición
medición de
de la
la satisfacción
satisfacción del
del cliente
cliente
y en la gestión por procesos
y en la gestión por procesos
Gestión
Gestión de
de la
la •• Norma
Norma ISO9000:2000,
ISO9000:2000, ISO9000:2005,
ISO9000:2005, ISO9001:2008,
ISO9001:2008, ISO9004:2000.
ISO9004:2000.
calidad
calidad
•• Estrategia
Estrategia de
de gestión
gestión en
en la
la empresa
empresa que
que implica
implica a
a la
la totalidad
totalidad de
de las
las personas
personas en
en la
la empresa
empresa
en
en la
la satisfacción
satisfacción del
del cliente
cliente y
y de
de toda
toda la
la sociedad.
sociedad.
Calidad •• Modelos
Modelos dede excelencia
excelencia
Calidad total
total
Gestión de Calidad Total – Administración del Proceso
Sistema de producción
“La calidad tendrá que estar presente en todos
lados, integrada en todos los aspectos de las
organizaciones ganadoras”
“Los profesionales de la calidad, mientras tanto,

necesitarán desarrollar habilidades relacionadas
no sólo con el diseño y la manufactura, sino
también de mercadotecnia para contribuir al
éxito de largo plazo de las organizaciones”
Tom Engibous
Presiden & CEO Texas Instruments
Evolución del concepto

de Calidad
Gestión de Calidad Total – Administración del Proceso
Funciones que afectan la Calidad
• Estudios de Mercado
• Desarrollo de productos
• Ingeniería de manufactura
• Compras
• Producción
• Inspección
• Marketing
• Servicios
Necesidades y
expectativas
(Calidad esperada)
Identificación de necesidades
Traducción a
especificaciones
Calidad producida
Calidad percibida
Requerimientos del cliente
Insatisfactores:
Insatisfactores: Los
Los requerimientos
requerimientos que
que
los
los clientes
clientes dan
dan por
por hecho
hecho que
que están
están en
en el
el
producto
producto o o servicio
servicio
Satisfactores:
Satisfactores: Los
Los que
que los
los clientes
clientes no
no dan
dan
por hecho pero expresan que desean
por hecho pero expresan que desean
Deleitadores:
Deleitadores: Aspectos
Aspectos que
que el
el cliente
cliente no
no
esperaba
esperaba recibir
recibir y
y por
por tanto
tanto causan
causan una
una
mayor satisfacción
mayor satisfacción
Características del producto (Diseño)

Durabilidad, desempeño, confiabilidad, facilidad de
uso, estética, servicio, reputación, etc.
Falta de deficiencias (Fabricación)

Sin defectos, a tiempo, consistente, pertinente, etc.
Feedback desde el mercado
Formas para comentarios del

cliente
•Focus Groups
•Contacto directo con el cliente
•Inteligencia de mercado
•Análisis de quejas Ejemplo: Encuestas de satisfacción
•Uso de internet
••Definición
Definición de de objetivos
objetivos deldel estudio
estudio
••Quien lo realiza
Quien lo realiza
••Selección
Selección del del instrumento
instrumento de de medición
medición
•• Encuestas
Encuestas formales
formales porpor escrito
escrito
•• Entrevistas
Entrevistas telefónicas
telefónicas
•• Redacción
Redacción de preguntas
de preguntas
•• Uso
Uso de escala likert
de escala likert para
para respuestas
respuestas de
de
opinión
opinión
••Diseño
Diseño del del formato
formato de de reporte
reporte
••Análisis
Análisis de de la
la información
información
Límites de especificación
•Necesidades del usuario

•Requisitos legales
•Competencia
•Capacidad del proceso
•Equilibrio costo-valor
•Calidad y falta de ambigüedad
Elementos Básicos
El sistema de calidad se fundamenta

en el reconocimiento de que cada
miembro de la organización es un
consumidor del producto de otros
miembros de la misma, y que tiene a
su vez clientes a quienes provee de
un producto o servicio
Rotación
Rotación de
de Satisfacción
Satisfacción
empleo
empleo de
de empleo
empleo
Ciclo
Ciclo de
de Seguridad
Seguridad y
y
tiempo
tiempo salud
salud
Beneficios
Beneficios
Costos
Costos para
para la
la Productividad
Productividad
Organización
Organización
Sistema
Sistema de
de Liderazgo
calidad Liderazgo para
para
calidad yy la
la mejora
mejora
participación
participación de
de Competitividad
Competitividad
continua
continua
empleados
empleados
Gestión de Calidad Total - Evaluación
¿Porqué evaluación?
•Costo de baja calidad

•Posición en el Mercado
•Cultura de calidad en la
Organización
•Operación del sistema de calidad
de la compañía
Si no medimos no sabemos dónde

estamos
Costos de Calidad
-Prevención
-Evaluación
-Fallas internas (cliente interno)
-Fallas externas (cliente externo)
Ejemplos
-Ventas potenciales
-Costos de rediseño por razones de calidad
-Costo de cambio del proceso por falta de
“habilidad” (Capability)
-Costo de reprocesos y stocks de seguridad
-Costo de cambio de software
-Costo de procesos excesivos
I. Costos de Prevención: Buscan mantener los costos

de falla y evaluación al mínimo
-Revisión de nuevos productos/procesos

-Planeación de la calidad (Plan global y
difusión)
-Capacitación focalizada
-Control de procesos
-Planificación de la inspección
-Selección y eval. de proveedores
-Auditorías de calidad
 II. Costos de Evaluación: Debido a la Inspección y comprobación de
las especificaciones de calidad.
-Inspección y prueba de entrada (al recibir)
-Inspección y prueba en proceso
-Inspección final
-Auditoría de la calidad del producto
-Pruebas especiales (Ej: ensayos destructivos)
-Mantención del equipamiento de inspección
 III. Costos de Fallas Internas: Detectados antes de que el producto

llegue a manos del cliente externo.
-Desechos
-Reelaboración
-Reinspección
-Análisis de defectos
-Degradación (Rebajas)
 IV. Costos de Fallas Externas: Se incurre en ellos aún si el cliente no

los percibe
-Garantías efectivas
-Reclamos-devoluciones
-Descuentos por razones de calidad
-Conciliación de quejas
-Retiradas de productos
-Otros (generalmente mezclas de los anteriores)
Los costos evidentes de la baja calidad son la

punta del témpano. Los costos ocultos son el
resto.

 Importancia de Conocer los Costos de Calidad
-Analizar la manera cómo se llevan a cabo las actividades

-Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos disponibles
-Controlar las actividades desarrolladas y compararlas con aquellas
planificadas
-Detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables
-Los costos totales de casi $ 900.000
-La mayor parte (79.1%) se concentra

en costos de fallas, en especial en
desperdicio y conciliación de quejas
-Los costos por fallas son alrededor

de cinco veces los costos de
evaluación.
-Se gasta una pequeña cantidad en

prevención (4.3%).
-Acción a seguir: aumentar el

presupuesto para las actividades de
prevención.
Se asignaron tres ingenieros para

identificar y plantear proyectos
específicos de mejoramiento.
Zona I:
-Proyectos de mejoramiento
-Costo de fallas > 70 %; Costo prevención <
10 %
-Encontrar proyectos innovadores
Zona II:
-Zona de Indiferencia
-Costo de fallas ~ 50 %; Costo prevención ~
50 %
-Si no existen proyectos de mejoramiento, o
no se pueden encontrar proyectos rentables,
cambiar el énfasis a control.
Zona III:
-Zona de altos costos de evaluación
-Costo de fallas < 40 %; Costo evaluación >
50 %
-Determinar costo por falla detectada.
-Reducir la inspección
-Verificar estándares de especificación
-Intentar la auditoría de decisiones
 Modelos económicos
-Válido en gran parte del siglo XX
-Evaluación fuerte, algo de prevención
-Costo de evaluación tiende a infinito si se
desea perfección (0 defectos)
-La inspección desarrollada por personas
-Hacia el final del siglo XX

-La prioridad de prevención aumentó
-Tecnología ayudó a la baja de fallas inherentes
-Inspección automatizada
-Es posible alcanzar en el largo plazo 0 defectos
a costo finito
 Poka Yoke (shigeo shingo, 60`)
Finanzas:
-Presupuestos
-Control de Costos
-Aumento de Utilidades
Calidad:
-Planificación
-Control de calidad
-Mejoramiento Continuo: “Si la velocidad de cambio

es mayor fuera de su empresa que dentro de
ella, ...el final esta cerca”
(Jack Welch Ex CEO General Electric Co)

¿ Qué significa “Control de Calidad” ?
Control de la Calidad para
eliminar las causas principales
Gestión de Calidad Total - Mejoramiento

de los problemas
Análisis del Para detectar las causas

proceso principales del problemas
Mejoramiento Continuo
Para evitar que reaparezcan
Estandarización las causas principales
-Su filosofía se basa en el principio de
que todo Aseguramiento
puede ser mejorado.
Para garantizar que las causas
-Implica la necesidad principales
de resultados de identificar
están bajo control las
mejores prácticas y generar 7
comparaciones competitivas.
-Requiere la generación del sentido de
propiedad del proceso: dueño del
proceso
Ciclo de Control de Shewhart

GembaKaizen’97 (MASAAKI IMAI)
Actuar según lo indiquen Planear el trabajo para lograr
-Gemba: lugar de trabajo (workplace) los resultados los resultados esperados
-Kaizen: Mejoramiento Cuando el producto es
Para lograr la utilizado por el cliente (o
satisfacción plena cuando se evalúa el
Tres Reglas: Housekeeping; Eliminación de de las necesidades Actuar Planear servicio) se obtiene
actividades sin valor agregado; de los clientes, es información que dirá
necesario si hay que iniciar un
Estandarización realizarvarias Verificar Hacer nuevo plan o continuar
etapas: conforme a lo establecido
inicialmente.
Verificar los Ejecutar el trabajo conforme
resultados obtenidos al plan
9
Gestión de Calidad Total - Planificación
Ruta de Mejora de la
procesos
DMAIC •Comprender el proceso.
•Identificar los problemas existentes.
DEFINIR •Evaluar: recopilar información con precisión.
•Identificar características críticas para la calidad
(CTQ).
•Validar el proceso.
•Evaluar el problema.
MEDIR •Medir la probabilidad de error y frecuencia.
•Comparar mediciones y variables críticas.
•Analizar los efectos.
ANALIZAR •Validar causas potenciales.

•Cómo evitar los errores.
•Crear planes de acción, objetivos y metas.
(I)MEJORAR •Mejorar los procesos analizados.

•Desarrollar planes de implementación.
•Concentrarse en los componentes críticos.
No MEJORAS
DFSS SUFICIENTES
Sí
CONTROLAR •Asegurar resultados.
•Rastrear el proceso.
•Valorar resultados.
•Plan de control.
Mejoramiento Continuo (Juran): I. Planificación
-Identificar clientes externos e

-Planificación internos*
-Control -Determinar necesidades
-Mejoramiento: el establecer un -Desarrollo de características en los
servicios
nuevo nivel o estándar de -Establecer objetivos cuantificables de
desempeño superior al anterior. calidad
-Desarrollar un proceso capaz de
producir
II. Control (Aplicable a: producto, proveedor, etc.) -Probar la habilidad del proceso (Cp)
-Seleccionar sujetos de control (¿Qué controlar?) * Sin clientes, no hay valor agregado, y el
-Escoger las unidades de medición proceso pierde su razón de ser.
-Establecer mediciones
-Establecer estándares de desempeño
-Medir desempeño actual
-Interpretar las posibles diferencias
-Tomar acciones sobre la diferencia
III. Mejoramiento: Rol fundamental de la alta

dirección
-Probar la necesidad del mejoramiento

-Identificar proyectos específicos
-Organización para guiar el proyecto
-Diagnosticar e identificar causas
-Proveer remedios y eliminar causas
-Probar que son efectivos bajo operación
-Seguimiento : ¿Es sostenible en el tiempo?
Establecer KPI
Pérdida
Pérdida esporádica
esporádica (Urgente)
(Urgente)
-Un
-Un problema
problema esporádico
esporádico es
es un
un cambio
cambio adverso
adverso repentino
repentino
en el statu quo, que requiere
en el statu quo, que requiere un
un remedio mediante la
remedio mediante la
restauración
restauración del
del mismo.
mismo.
Ej.
Ej. Overbooking,
Overbooking, Falta
Falta de
de repuesto,
repuesto, caída
caída del
del sistema
sistema de
de
reservas, etc.
reservas, etc.
-Se
-Se aborda
aborda con
con CONTROL
CONTROL
Pérdida
Pérdida crónica
crónica (Importante)
(Importante)
-Es
-Es una
una situación
situación adversa
adversa continua,
continua, que
que requiere
requiere remedio
remedio
mediante el cambio del statu quo.
mediante el cambio del statu quo.
-El
-El MC
MC actúa
actúa sobre
sobre los
los problemas
problemas crónicos
crónicos
Desarrollo proyectos de Mejora
• Diagrama de Flujo
• Matriz es/no es
• Aclarar el problema/objetivo
• Análisis SIPOC
• Dividir el problema
• Estratificación
• Establecer la meta
Plan • Analizar causa raíz
•
•
Hojas de Verificación
Análisis Causa Efecto
• Análisis de Pareto
• Análisis de Tendencia
• Desarrollar medidas (acciones) • Matriz esfuerzo/impacto

• Implementar medidas Análisis 5W2H
Do •
• Control estadístico de
• Monitorear resultados procesos
Análisis de capacidad
Check •
• Planes de conrtrol
• Estandarizar resultados/mejorar • Instrucciones de trabajo
(5W2H)
Act
Uso de herramientas
Desventajas ?
•Cuando el mejoramiento se concentra en un

área específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
•Requiere de un cambio en toda la

organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
•En vista de que los gerentes en la pequeña y

mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
•Hay que hacer inversiones importantes.

•Obtener el compromiso de la alta dirección.

•Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
•Conseguir la participación total de la administración.
•Asegurar la participación en equipos de los
empleados.
•Conseguir la participación individual.
•Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos).
•Desarrollar actividades con la participación de los
proveedores.
•Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
•Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo
plazo.
•Establecer un sistema de reconocimientos
Ejemplo: Consolidación Indicadores de
Gestión por Planta:
Pasos a seguir/ Desafíos:
Ejemplo: Recolección y ponderación proyectos de
mejora existentes:
• Construir círculos de calidad para

Ejemplos Ideas de Mejora: proyectos de mejora continua en base a
diagnósticos integrados y
• 1) Realizar los quick win estandarizados.
(ganancia rápida), medidas
a corto plazo, con una
dificultad de implantación
baja pero un alto impacto.
• 2) Concentrarse en el
medio plazo, acciones de
bajo coste u bajo impacto.
• 3) En el largo plazo,
dedicarse a aquellas
medidas que tienen un alto
coste o dificultad pero
también un alto impacto.
Ejemplo: Recolección y ponderación proyectos de
mejora existentes:
Ejemplos Ideas de Mejora:
1. Reuniones Inter-áreas
(producción, despacho y
operaciones)
2. Registro de Nivel de
servicio para despacho 1. Implementación
proyecto SAP
3. Informe y análisis de stock
2. Cubicación de
4. Creación de “turno Ramplas
adicional” para Operaciones
3. Flexibilidad en
5. Instalación de termógrafos
asignación de
por parte del transportista
Transporte por
6. Estudio de tráfico Romana, destino
4. Planificación y
más registro pesaje por eje
distribución de la
(norma MOP)
producción
7. Preparación de Carga
Ejemplos Ideas de Mejora: Enfoque proyecto
por proyecto
N° CAUSA DESCRIPCIÓN MOVIMIENTOS IMPACTO UNIDADNEGOCIO COSTO PROYECTO/PROPUESTA

1 AtrasoTransportes, llegada Refiere a todos los transportes Registro de Nivel de Servicio Transporte (NST), este
aPrimeraPlanta. que no llegan a la hora según Tenemos información de este debe medir la incidencia en el Proceso del
hora de citación, controlados en 9.160 33% Operaciones costo ($/kg), no es reportada Despacho de las Plantas y el Costo que implica la
su primer movimiento. oficialmente. generación de movimientos adicionales a la
Operación en Despacho.-
2 AtrasoTransportesentre Refiere a todos los transportes Registro de Nivel de Servicio Transporte (NST), este
Plantas que no llegan a la hora según Tenemos información de este debe medir la incidencia en el Proceso del
hora de citación, controlado su 4.089 15% Soporte/Servicios costo ($/kg), no es reportada Despacho de las Plantas y el Costo que implica la
segundo o tercer movimiento oficialmente. generación de movimientos adicionales a la
desde alguna de las plantas. Operación en Despacho.-
3 PreparacióndeCargas Refiere al impacto que genero Realizar un levantamiento que permita conocer
en el cumplimento de indicadores de productividad, dotaciones e
Preparación de cargas la tarea Tenemos información de este incentivos, además de revisar la planificación del
de Picking. 3.035 11% Planta costo ($/kg), no es reportada despacho considerando las instalaciones para
oficialmente. realizar la tarea de preparación de cargas, incluir un
programa deInnovaciónrelacionado a equiposy
tegnología.
4 Planificacióndel despacho Refiere a la Programación del Consolidar en un solo programa (SAP) todos los
considerandoIntalaciones Despacho considerando todos tipos de movimientos requeridos para la operación
Tenemos información de este
los tipos de movimientos, tipos , luego levantar una matriz con esta información
2.836 10% Operaciones costo ($/kg), no es reportada
de despacho y las instalaciones para su seguimiento, por otro lado implementar un
oficialmente.
disponibles para la Operación indicador deuso deinstalaciones ytiposde
despacho.
5 Esperadeproductosno Refiere a la cantidad de veces Implementación de un Indicador del Nivel de
estánenStock que un transporte programado Tenemos información de este Servicio para cada Origen y Planta, este debe incluir
tuvo que esperar y salio atrasado 2.519 9% Planta costo ($/kg), no es reportada la asignación para cada evento deuna explicación,
dada la esperadeproductos oficialmente. para suposterior análisis.
desdeproducción.
6 TráficoenRomanaPrincipal Refiere a los atrasos de los Implementar un estudio de tráfico que permita
transportes, dado el tráfico en conocer respecto de la visibilidad real de la
las romanas de planta. Tenemos información de este demanda y capacidad de respuesta de este
1.526 6% Planta costo ($/kg), no es reportada proceso, puesto que el tiempo de despacho se
oficialmente. construye desde que entra el camión hasta que
sale despachado (tipos de tareas y tiempos
asociados).
7 ServicioSAG, Revisiónen Refiere a los atrasos de los Revisar flujo atenciónSAG, metodologías de
Tenemos información de este
salayEsperadeDocumentos transportes, dada la atención del trabajo, tiempos asociados, requisitos de mercado
1.467 5% Soporte/Servicios costo ($/kg), no es reportada
SAG en terreno y documental. etc, implementación de reuniones con esta
oficialmente.
información con SAG.
Ejemplo/PDI
Competencias Competencias de Competencias

funcionales gestión conductuales
COMUNICAC
QUÉ
QUÉ • KPI
IÓN
ASERTIVA
Técnicas (procesos
calidad DESARROL
planta) EMPOWER
LO DE LAS
CÓM MENT
CÓM • Conductas PERSONAS
O
O
Mejoramiento
continuo Desarrollar e implementar un Plan de Formación consistente con la estrategia del
Administración LIDERAZGO
negocio y los objetivos de desarrollo individual de los colaboradores (objetivos
INSPIRADOR
duales)
TRABAJO CLIMA
EN EQUIPO LABORAL
Medio ambiente
ALTOS RECONOCI
ESTÁNDARES MIENTO
seguridad
EJEMPLO: Prototipo Inicial de Pauta de
medición para Conocimientos Técnicos
PAUTA CONOCIMIENTOS TÉCNICOS PERFIL XXX PLATA ARAUCO /

TRUPÁN
NIVEL 1: No NIVEL 2: Tiene
NIVEL 3: Tiene
PREGUNTA, CASO sabe, conocimiento y NIVEL 4: Es
CONOCIMIENT conocimiento y
O SITUACIÓN A Requiere habilidad / capaz de
OS habilidad / SIN
PLANTEAR mayor CON enseñarlo
SUPERVISIÓN
conocimiento SUPERVISIÓN
Menciona al
Mencione los menos los
siguientes
parámetros claves No identifica Identifica sin
Identifica y parámetros:…
del proceso y los distinguir
Conocimiento 1 prioriza las Y además
explique como parámetros… niveles de
variables… explica la
interactúan entre .. importancia… siguiente
si… relación entre
VEAMOS QUE NOS DIO!!

ellos…
Conocimiento 2
Conocimiento 3
Conocimiento 4
Conocimiento 5
DESDE LA PAUTA AL EXCEL
PDI
DESDE LA PAUTA AL
INSTRUMENTO PDI
CONOCIMIENTOSTÉCNICOS
Nivel Nivel Nivel Nivel

GAP GAP
deseado actual deseado actual
APLICADO POR LOS 3 3 4 4 4 4

Conocimiento de parámetros del proceso de torno y línea de debobinado (ángulo
PARÁMETROS DE del cuchillo, temperatura de los trozos, compresión rodillos, velocidad del
PROCESO debobinado, cuadratura del carro, GAP de cuchillo de compuerta de rechazo, 3 4 1
3 3 4 4
LÍDERES!!!
gap de nosebar, velocidad de RCH, etc)
Conocimiento y manejo de variables de calidad del producto de entrada y salida

3 3 1 1 1 1
PARÁMETROS DE
CALIDAD
(calidad de trozos y chapas, espesor, ondulado, rugosidad, humedad y
temperatura del trozo y la chapa, formato de trozo) 3 3 1 1
3 1 2
INSTRUMENTOS DE
3 3 3 3 3 3
MEDICIÓN
Conocimiento de instrumentos de medición tales como reloj comparador y
pistola para medir temperatura. 3 3 3 3
3 3 0
PROGRAMA DE
3 3 1 1 1 1
PRODUCCION
Conocimiento de programa de producción.
3 3 1 1
3 1 2
3 3 3 3 3 3
SISTEMA MIS
Conocimiento de sistema MIS para el ingreso de parámetros de fabricación y
tiempos perdidos. 3 3 3 3
3 3 0
3 3 2 2 2 2
EQUIPO Y SISTEMAS
Conocimiento del equipo para identificar fallas mecánicas y/o eléctricas que
permitan realizar un diagnóstico básico 3 3 2 2
3 2 1
3 3 4 4 4 4
PROCEDIMIENTOS
Conocimiento de procedimientos asociados al cargo en términos de operaciones
y seguridad 3 3 4 4 3 4 1
ESTADO DE CONOCI MI ENTOS TÉCNI COS
OPERADOR TORNO
PARÁMETROSDE
PROCESO
4
3 PARÁMETROSDE
PROCEDIMIENTOS
CALIDAD
2
 POR
1
TRABAJADOR
0  POR CARGO
INSTRUMENTOSDE
 POR
EQUIPOYSISTEMAS
MEDICIÓN CONOCIMIENT
O
PROGRAMADE
SISTEMAMIS
PRODUCCION
Nivel deseado Nivel actual

Proyecto Mejora Continua
Evaluaciones: Destacados/
Ejemplos desarrollo
ocurre cuando es necesario cambiar alguna sierra con defectos.
La raíz del problema radica en que el sistema no es rígido y la sustentación no es 100%
estable posibilitando que las sierras se suelten y provoquen un mal acabado del corte en
Proyecto
la madera (defectosMejora Continua
como rayas o desgarros).
Lo anterior es expresado en el diagrama Causa – Raíz siguiente:
Evaluaciones: Destacados/
Ejemplos desarrollo
Bien!
Incorporar ponderación de causas relevantes y

determinación de las denominadas críticas, para
orientar la propuesta de alternativas de solución y
formulación del proyecto de mejora
_____________________________________________________________________________ 5
Hacia la Excelencia Operacional
Hacer las cosas bien……….siempre!
Proyecto Mejora Continua
Evaluaciones: Destacados
• Disminución de cruzamientos en cambio ruta a

canteadora/Equipo Planta Aserradero Viñales (89)
• Aumento de productividad en Cepillado Equipo Seco Cepillado

/ Equipo Planta Aserradero Viñales (87)
• Optimización por largo en Finger/ Equipo Planta

Remanufactura Cholguan (87)
• Disminuición de tiempos muertos en Canteadora

Heinola/Equipo Planta Aserradero Colorado (87)
• Automatización de puertas Bins Trozado/ Equipo Planta

Remanufactura Cholguán (82)
Desarrollo proyectos de Mejora: PLAN
1. Conocer el proceso global y sus

desdoblamientos
2. Aclarar el problema/objetivo: Qué
mejorar/justificación inicial
3. Definir situación base, deseada e
ideal (problema/oportunidad)
4. Dividir el problema (dividir y
seleccionar)
5. Establecer la meta (objetivos y
compromisos)
6. Analizar causa raíz (análisis
cualitativo y cuantitativo)
PLAN: Conocimiento del Proceso
• Cadena de Procesos Natura
• Procesos
• Desdoblamiento inicial
• Desdoblamientos
• Matriz de Responsabilidad
• Macro-Flujos
• Flujograma
• Documentación:
• Politicas
• Procedimientos
• Instrucciones de trabajo

PLAN: Aclarar el problema/objetivo
Análisis SIPOC
PLAN: Aclarar el problema/objetivo
Análisis SIPOC
Input Output
Suppliers Process Customers
Entradas Requerimientos Salidas Requerimientos
• Mapeo del proceso con foco en el cliente

• Secuencia lógica de procesos principales
• Dividir el problema
• PLAN: Dividir el problema (dividir y seleccionar)
Análisis Causa-Efecto/Estratificación y ponderación
Diagrama
de Ishikawa
Estratificación
• Clasificar y/o estratificar en causas según

orígen
Diagrama
de Pareto
• Focalizar esfuerzos en problemas/oportunidades que

obedece a causas relevantes.
• PLAN: Establecer la meta (objetivos y compromisos)
Análisis de Tendencias/ Situación actual y esperada
Componente
cíclico
Componente
de tendencia
Componente no
sistemático
Componente
estacional tiempo
Situación actual y esperada/ Definición de Metas
Análisis Análisis
Análisis
interno
META
del interno
(oportunida
(oportunida
entorno des
des y
y
(externo) defectos)
defectos)
Situación actual y esperada/ Definición de Metas
Desde un punto de vista de

mercado
• Una herramienta que permite llevar a
cabo esta comparación es el • Participación de Mercado
benchmarking, que posee las • Crecimiento
siguientes etapas: • Rentabilidad respecto al promedio a la
Industria
• Actitud competitiva
• Identificar las actividades del • Vulnerabilidad ante acciones competitivas
negocio que necesitan ser
mejoradas.
• Identificar las compañías líderes. Desde un punto de vista
• Contactar a las compañías. funcional
• Usar lo aprendido para llevar a cabo
mejoras. • Estructura de costos
• Base tecnológica
• Fuerza de marketing
• Calidad de productos
• Grado de integración vertical
• Nivel de utilización de capacidad
Definición de Metas/Objetivos
eSpecífica Que será Hecho?
Mensurable Métrica (indicador

a utilizar)
Enfoque proyecto
Alcanzable Desafío a lograr por proyecto
Relevante Justificar la
relevancia impacto
Tiempo Cronograma para

lograrlo
Definición de planificación
• Listar actividades principales

• Definir niveles de esfuerzo e
impacto
• Construir equipos y llegar a
consenso
• Planificar el plan de acción en
función del diagnóstico
(causa/efecto)
Definición de plan de acción: 5W2H
• Actividades
• Responsables
• Costos
• Cronograma
• Riesgos
• What: ¿Qué, Cuál? Operación, asunto a

medir
• Who: ¿Quién? Individuo/departamento/áre
a
• Where: ¿Dónde? Locación/área
• Why: ¿Por qué? Justificar necesidad/omisión

de actividad
• When: ¿Cuándo? Asignación temporal

Indicadores Natura
I nformaciones Básicas de los I ndicadores Gobierno
Fórmula de Cálculo ( VARI ABLES Origen del I ndicador Rutinas de

I ndicador Fuente Unidad Medida Orientación Observación
CRÍ TI CAS - CAUSA EFECTO) I ndicador Controlado Seguimiento
% Margen de
contribuición
DRE MgC (Percentaje)= MgC / RL % ↑ PEN Sim R. Resultados
% Margen
contribuición DRE MC Ponderada do mês 1 até mês atual % ↑ PEN Sim R. Resultados
(acum)
ML$ (cockpit) -
RB = (SV x (1 - margen CN) x (1 -
Receta Bruta DRE
descuento precio) x Cantidad Vendida)
BRL$ (One ↑ PEN Sim R. Resultados
Page)
ML$ (cockpit) -
Recete bruta Soma da Receita do mês 1 até mês
(acum)
DRE
atual
Page)
% Margen Bruta I DRE MB = MB / RL % ↑ PEN Sim R. Resultados
% Margen bruta I Soma da MB e RL do mês 1 até mês
(acum)
DRE
atual MB% acum = MB acum / RL acum
% ↑ PEN Sim R. Resultados
Quant. De refiles facturados / Quant. De

% Respuesto Sistema
productos facturados
% ↑ PEP Sim R. Resultados No se tomará en cuenta los productos demonstrativos y de comunicación.
Quant. De refiles facturados en el año
% Repuesto hasta en més actual/ Quant. De
(acum)
Sistema
productos facturados en el año hasta en
% ↑ PEP Sim R. Resultados No se tomará en cuenta los productos demonstrativos y de comunicación.
més actual
ML$ (cockpit) -
Margen MgC = MB - Gastos de venta y
contribuición
DRE
administración
Page)
Matriz de responsabilidades Natura

INTERNACIONAL UR
ETAPA Ciclo de
VP INT. Plan. Estrat. UNs GG PL. Ventas Mktg. Finanzas RH Sistemas
pedido
LECTURA: Levantamiento de resultados mensuales de la operación. 
 Papel de Líder Realización de análisis financiero de los resultados comparando con meta/presupuesto. 
 Papel de soporte Actualización de Forecast DRE y Ventas. 
Levantamiento y análisis de resultados de indicadores Ciclo de Pedido v/s planeado (cobranza,

 Papel de aprobador 
fletes, atención)
Levantamiento y análisis de resultados de indicadores de Canal v/s planeado (productividad,
 Papel de informado 
actividad, disponibles, facturación)
Levantamiento y análisis de resultados de indicadores RH v/s planeado (Headcount, Tournover,
xxx: Etapas Críticas 
Acciones de clima)
Levantamiento y análisis de resultados de indicadores Sistemas v/s planeado (proyectos, acciones 
del mes, acciones futuras)
Levantamiento y análisis de resultados de indicadores de Marketing v/s planeado (revisión de 
acciones del mes)
Generación de book de resultados local.       
Presentación de los análisis en Reunión de Resultados Local.      
Alineamiento Local de acciones correctivas.       
Presentación de análisis a VP LATAM.  
Validación de Acciones. 
Retroalimentación e implantación de ajustes locales.       

• How: ¿Cómo? Cómo conducir,

monitorear
• How Much: Costo actual y futuro para el
¿Cuánto cuesta? cambio
Rutinas/Ritual Natura
Ritual Objetivos del Ritual Pauta Periodicidad Responsable Grupo Participante
Pendientes de la reunión anterior.

Planificar la semana, analizar la Temas requeridos, información, decisión
Comité de Gerentes semana que pasó y tratar los temas y aprobación. Semanal Planeador UR Comité de Gerentes
requeridos. Resultados de la venta de la semana
por Gestión Comercial – Ventas
Repaso macro del ciclo/mes.

Análisis por área/procesos – ciclo/mes: Comité de Gerentes
Reunión de Analizar los resultados del mes/ciclo y
Marketing, O&L, Comercial, DS, Mensual Planeador UR Coordinadora Finanzas
Resultados tomar las acciones requeridas.
Finanzas, Sustentabilidad, TI, Invitados requeridos
Proyectos, etc.
Analizar desde el punto de vista de

canal y de análisis mercadológico el Gerente General, Gerente
Comité de Canal y Resultados del ciclo que acaba de
resultado de cada ciclo de venta, para Comercial y Gerentes de
Análisis terminar y el anterior de: canal y Ciclal Planeador UR
tomar las decisiones y definir los planes Marketing
Mercadológico análisis mercadológico.
de acción que sean necesarios frente a Invitados requeridos
los resultados.
Reunión UR Comunicación de Iniciativas.

Comunicar a la operación los temas
Status y Resultados de la Operación.
necesarios del mes y generar Mensual Planeador UR UR
(Colaboradores Presentaciones ad-hoc solicitadas.
integración.
Administrativos) Integración.
Desarrollo proyectos de Mejora: DO
Implementar Plan de Acción
• Implementar Plan de Acción

(operativizar)
• Conocer y reportar avances
• Definir plazos, responsables y medir
brechas
Desarrollo proyectos de Mejora: DO
Implementar Plan de Acción: Matriz Esfuerzo-Impacto
• 1) Realizar los quick win

(ganancia rápida), medidas
a corto plazo, con una
dificultad de implantanción
baja pero un alto impacto.
• 2) Concentrarse en el
medio plazo, acciones de
bajo coste u bajo impacto.
• 3) En el largo plazo,
dedicarse a aquellas
medidas que tienen un alto
coste o dificultad pero
también un alto impacto.
• Considerar 5W2H
Desarrollo proyectos de Mejora: CHECK
Monitorear Resultados
• Evaluar resultados generales y

específicos
• Monitorear y difundir cambios
• Estudiar causa de resultados o fallas
• Establecer acciones correctivas o
reevaluar
Monitorear Resultados
Mês reporte: feb-12

Visión acumulada hasta febrero Legenda: 0-Rojo /1-Amarillo/2-V
Fecha I nício Fecha Fin Costo Total Presup. Real Presup. Acum.
I niciativa Proceso Líder País P aprobado I ndicadores (% ) Alcance Riesgo
(P0) (P3) (R$) Acum. Planeado
Plazo 86,0
Nombre de la iniciativa: Ciclo de pedido Manuel Diaz Chile dd/mm/aa dd/mm/aa 0,00 No Iniciado Factor R$ - R$ -
0,0
Costo
Mês reporte: mar-12

Visión acumulada hasta marzo Legenda: 0-Rojo /1-Amarillo/2-V
Plazo 86,0
Nombre de la iniciativa: Ciclo de pedido Manuel Diaz Chile dd/mm/aa dd/mm/aa 0,00 No Iniciado R$ - R$ -
Factor
0,0
Costo
Mês reporte: abr-12

Visión acumulada hasta abril Legenda: 0-Rojo /1-Amarillo/2-V
Plazo 86,0
Nombre de la iniciativa: Ciclo de pedido Manuel Diaz Chile dd/mm/aa dd/mm/aa 0,00 No Iniciado Factor R$ - R$ -
0,0
Costo
Monitorear Resultados: Control estadístico de procesos CEP
• Límites de control por

variable o atributo
Monitorear Resultados: Control estadístico de procesos CEP

Desarrollo proyectos de Mejora: ACT
Estandarizar procesos y resultados
• Verificar condiciones de mejora

• Estandarizar para futuros proyectos
• Difundir resultados de éxito y
cambio
• Evaluación ex-post
Estandarizar procesos y resultados: Apoyo en las 5W2H
• What: ¿Qué, Cuál?
• Who: ¿Quién?
• Where: ¿Dónde?
• Why: ¿Por qué?
• When: ¿Cuándo?
• How: ¿Cómo?
• How Much:
¿Cuánto cuesta?
• Establecer actividades y secuencia

• Escribir procedimientos
• Crear plan de control
• Entrenar a involucrados
• Observar desempeño (monitoreo
sistemático)
• Identificación de aprendizajes
principales
• Oportunidades de replica en
otros procesos
• ¿Nuevos proyectos?
“Yo creo en la inspiración, pero siempre que la inspiración se

me presenta, me encuentro trabajando”..

I Introducción

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I Introducción

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Gestión y Control de

Prof: Luis Yáñez Sandivari

•Introducción a la calidad: definiciones, evolución histórica.

Si Pr(C) ³ 50 Þ Nf =Pr(ctr)×0, 3 + Pr(C)×0, 7

“Los costos de productos defectuosos y necesidades de

Calidad, significa desarrollar, diseñar, producir y mantener un producto

Calidad, es la aplicación de los principios y técnicas

Las 8 dimensiones de calidad de

Calidad Total es un sistema

“Los profesionales de la calidad, mientras tanto,

Evolución del concepto

Funciones que afectan la Calidad

Características del producto (Diseño)

Falta de deficiencias (Fabricación)

Feedback desde el mercado

Formas para comentarios del

•Necesidades del usuario

El sistema de calidad se fundamenta

•Costo de baja calidad

Si no medimos no sabemos dónde

I. Costos de Prevención: Buscan mantener los costos

-Revisión de nuevos productos/procesos

 III. Costos de Fallas Internas: Detectados antes de que el producto

 IV. Costos de Fallas Externas: Se incurre en ellos aún si el cliente no

Los costos evidentes de la baja calidad son la

-Analizar la manera cómo se llevan a cabo las actividades

-La mayor parte (79.1%) se concentra

-Los costos por fallas son alrededor

-Se gasta una pequeña cantidad en

-Acción a seguir: aumentar el

Se asignaron tres ingenieros para

-Hacia el final del siglo XX

-Mejoramiento Continuo: “Si la velocidad de cambio

(Jack Welch Ex CEO General Electric Co)

Gestión de Calidad Total - Mejoramiento

Análisis del Para detectar las causas

Ciclo de Control de Shewhart

•Analizar los efectos.

ANALIZAR •Validar causas potenciales.

(I)MEJORAR •Mejorar los procesos analizados.

Mejoramiento Continuo (Juran): I. Planificación

-Identificar clientes externos e

III. Mejoramiento: Rol fundamental de la alta

-Probar la necesidad del mejoramiento

• Desarrollar medidas (acciones) • Matriz esfuerzo/impacto

•Cuando el mejoramiento se concentra en un

•Requiere de un cambio en toda la

•En vista de que los gerentes en la pequeña y

•Hay que hacer inversiones importantes.

•Obtener el compromiso de la alta dirección.

• Construir círculos de calidad para

N° CAUSA DESCRIPCIÓN MOVIMIENTOS IMPACTO UNIDADNEGOCIO COSTO PROYECTO/PROPUESTA

Competencias Competencias de Competencias

PAUTA CONOCIMIENTOS TÉCNICOS PERFIL XXX PLATA ARAUCO /

VEAMOS QUE NOS DIO!!

Nivel Nivel Nivel Nivel

APLICADO POR LOS 3 3 4 4 4 4

Conocimiento y manejo de variables de calidad del producto de entrada y salida

Nivel deseado Nivel actual

Lo anterior es expresado en el diagrama Causa – Raíz siguiente:

Incorporar ponderación de causas relevantes y

• Disminución de cruzamientos en cambio ruta a

• Aumento de productividad en Cepillado Equipo Seco Cepillado