TEORÍA

DE
RESTRI
CCION
ES
Ed. D. Juan Manuel Carrión
Delgado
AGENDA

1.Introducción
2.Eliminación de restricciones físicas y
políticas
3.El modelo Tambor-Amortiguador-
Soga (DBR)
4. Aplicaciones en ingeniería industrial
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
TOC
 La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por Eil
Goldratt al principio de los 80´s desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria.
 Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica
de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
maneras de mejorar.
 Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea,
de cualquier ámbito, solo se mueven en la velocidad del paso
más lento.
 En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se
denominan restricciones o “cuello de botella”.
CONCEPTO DE LOS SISTEMAS

 Las organizaciones y los sistemas existen

para un propósito.
 El propósito es alcanzado mejor con la cooperación de
múltiples elementos independientes ligados juntos.
 Cada acontecimiento ligado depende en un cierto
modo de los otros acoplamientos.
 El dueño del sistema determina el propósito.
 Cada sistema tiene relativamente pocas restricciones.
 HAY UN ACOPLAMIENTO MÁS
DÉBIL
 Las diversas capacidades del
acoplamiento, la carga de trabajo,
la variación normal y la carga
cambiante hacen posible balancear
todo el sistema.
 Un elemento del sistema es más
débil
 Cuando el sistema entero
depende
de la cooperación de todos los
elementos, el acoplamiento más
débil determina la fuerza de la
cadena.
RESTRICCIONES

 Se identifican 2 tipos de restricción:

 Las restricciones físicas que normalmente se
refieren al mercado, el sistema de
manufactura y la disponibilidad de materias
primas.
 Las restricciones de política que normalmente
se encuentran a tras de las físicas. Por
ejemplo: reglas, procedimientos, sistemas de
evaluación y conceptos.
TIPOS DE RESTRICCIÓN
 Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
 Restricción de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
 Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con
capacidad no satisface la demanda requerida de ellos.
 Restricción de Logística: Restricción inherente en el sistema de
planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros
establecidos en el sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo
suave de la producción.
 Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la
empresa que limitan la generación de Throughput. Fomentar la
optimización local.
 Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del
personal. la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia de
trabajar los fácil.
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC)
1. La capacidad de cualquier proceso de fabricación es
limitada por su recurso de capacidad restringida
(restricción)
2. El tiempo perdido en la restricción se pierde para
siempre (costos de oportunidad)
3. La variación imposibilita el 100% de utilización.
 LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC)
4. Ningún proceso de fabricación puede trabajar
secuencial rápidamente que su operación más
más lenta.
5. La operación más lenta es la restricción
Operación A Operación B Operación C
25/hora 15/hora 20/hora

(1) Esta fábrica puede hacer solamente 15 unidades por hora.

(2) Trabajar la operación A para alcanzar 100% de utilización generará
una cantidad grande de inventario.
(3) C no puede alcanzar más que la utilización del 75%.
LA META

 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es

ganar dinero de sostenida, esto
es, forma necesidades de
clientes,
satisfaciendo
proveedores,
las empleados, el entorno
y accionistas. los
 Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se o
l
está impidiendo: sus restricciones.
 EL MODELO DE THROUGHPUT
 TOC usa las siguientes mediciones de rendimiento:
1. El Throughput: la utilidad marginal sobre cada venta real.
2. Inventario: El dinero que invertimos en artículos
que planeamos vender.
 La contabilidad de costos trata el inventario como
un activo. Bajo TOC, menos inventario es mejor.
3. Gasto de operación: Dinero que gastamos para convertir
existencias en el Throughput.
 Cualquier gasto que no convierte existencias en
Throughput es desperdicio bajo el enfoque de Manufactura
Esbelta.
 LA META
 La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que
ilustra las teoría de restricciones.
 Una excursión de Boy Scouts una fila de los
utiliza muchachos para representar un
proceso.
 Distancia
 entre los excursionistas
Los excursionistas detrás de =laWIP
persona más lenta
(restricción) no puede moverse más rápidamente (trabajan
con menor capacidad) que la persona más lenta.
 Si los excursionistas delante de la persona más lenta
caminan lo más rápido posible (trabajan a capacidad
completa), la longitud de la columna (WIP) aumentan pero
el grupo no llegará a su destino más pronto.
 La única manera de moverse más rápidamente es ayudar a
la persona más lenta para ir más rápidamente (levar la
restricción).
IDENTIFICAR LA
RESTRICCIÓN
 En la meta, Herbie ( el excursionista más lento)
llevaba una carga enorme.
 No había distancia (inventario, wip) entre la gente
detrás de él.
 Herbie se fue retrasando cada vez más porque los que
caminaban delante de él caminaban tan rápidamente
como podían (trabajando a capacidad completa)
LA VARIACIÓN IMPIDE LA UTILIZACIÓN
AL 100%
 La variación en el tiempo de procedimiento y el tiempo
de transferencia del material hacen imposible operar
una fábrica equilibrada al 100% de la capacidad.
 Simulación de dados en La Meta:
 La producción inicia: tire un dado, ponga en marcha
de 1 a 6 unidades.
 Estaciones: transfiera al menor de los puntos en el
dado y su inventario existente (usted no puede
procesar más de que usted tiene) a la próxima
estación.
 El flujo de proceso teórico es de 3.5 unidades por turno.
SISTEMA
DBR
 Es un proceso interactivo, que podríamos
describir simplificada mente de la siguiente manera:
 Programar las entregas de productos a los clientes
utilizando las fechas de entrega.
 Programar las restricciones capacidad
considerando de losprogramas de entrega y la
información de despacho.
 Optimizar los programas de las restricciones de
capacidad.
 Programar el lanzamiento de las materias primas y
componentes teniendo en cuenta los programas de las
restricciones y la información interna y de ensamblaje.
DBR
Lanzamientos de
trabajo
La información
“Soga” controla el
Estación de trabajo inicio de ordenes
1 de trabajo.

Estación de trabajo
2
Estación de trabajo
3 El amortiguador consta
(restricción) de trabajo esperando en
#3, o en progreso hacia
Estación de trabajo él.
4 No olvide que es esencial asegurarse de que la
restricción nunca se quede sin trabajo.
DRB Y
KANBAN
 DRB es ideológicamente similar a Kanban.
 Cuadros de Kanban y kanban.
 Haga partes solamente en respuesta a recipientes de
kanban o cuadros vacíos, o tarjetas de kanban que
marcan una necesidad de más partes.
 DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en
respuesta a la reducción del amortiguador.
 Cada unidad que se procesa a través de la restricción
indica que el amortiguador contiene una unidad
menos.
 Esto elimina la necesidad de señales de kanban entre
operaciones que no son restricciones.
PASOS DEL TOC PARA LA MEJORA
CONTINUA
Paso 0. Identificar la meta del sistema u organización.
Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia
la meta.

Paso 1. Identificar la restricción del sistema.

Paso 2. Explotar la restricción del sistema.
Paso 3. Subordinar todo a la restricción del
sistema.
Paso 4. Elevar la restricción del sistema.
Paso 5. Si la restricción es mejorada, ir de
nuevo al paso
1. pero no permitir que la inercia se convierta en una
restricción.
PASO 1: IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
 Determinar cuáles son los recursos que limitan
el funcionamiento del sistema (restricciones)
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
Si la restricción es una máquina:
 Se le deben asignar los operarios más hábiles.
 Se debe hacer controlde calidad antes de la
misma procese las piezas.
 Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de
materiales de amortiguadores de
(incorporación
tiempo)
 Se le debería dotar de un programa óptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos
con los clientes.
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
Si la restricción está en el mercado (no hay ventas
suficientes):
 Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el
plazo comprometido con los clientes. No hay excusa
ya que la empresa tiene más capacidad de producción
que la demanda del mercado. Muchas veces, al bajar
la demanda se reduce la capacidad de producción
(despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los
plazo comprometidos, lo que a su vez reduce aún más
las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
Si la restricción es una materia prima (el abastecimiento
es menor que las necesidades de la empresa):
 Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad.
 No fabricar cantidades mayores a las que se van a
vender en el corto plazo.
PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
 Este paso consiste en obligar al resto de los recursos
a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según lo ofrecido en el paso anterior.
 Como la empresa es un sistema, exs ite interdependencia
entre los recursos que la componen. Por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que actúe
obteniendo el máximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que actúe a
manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2.
 PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Este es el significado de
ELEVAR.
 Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:
 La compra de una nueva máquina similar a la
restricción.
 La contratación de más personas con las
habilidades adecuadas.
 La incorporaciónde un nuevo proveedorde los
materiales que actualmente son restricción.
 La construcción de una fábrica para satisfacer
una
demanda en crecimiento.
ELEVAR LA RESTRICCIÓN: LA TÉCNICA
DE MANUFACTURA ESBELTA
 Muchas técnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar a l
capacidad de la restricción, y/o reducir la variación en el
procesamiento y los tiempos de transferencia de materiales.
TÉCNICAS PARA ELEVAR LA
RESTRICCIÓN
1. Análisis del flujo de valor VSM
2. Procesamiento en lotes pequeños y una sola pieza
3. Acortar distancias de transporte: celdas de
manufactura
4. Reducción de tiempo de ciclo
5. Menos existencias de amortiguador
6. Mantenimiento productivo total TPM
7. Cambio rápido del modelo (SMED)
8. Error proofing (Poka yoke)
PASO 5. VOLVER AL PASO 1

 En cuanto se ha elevado una restricción debemos

preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora
existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
 Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO
CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido
las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las existentes en
momento. restricciones ese
 Si las restricciones han cambiado se deberán
modificar esas reglas.
LOS 5 PASOS APLICADOS A LAS
OPERACIONES DE FLUJO.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
AMORTIGUADORES
ADICIONALES
EJERCICIO
 Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de su proceso.
 Identifique el sistema que va a analizar
 Identifique la meta del sistema y la forma d e medirla.
PASO 1. IDENTIFICAR LAS
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA
PASO 2. EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA
PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA.
PASO 5. SI LA RESTRICCIÓN ES
MEJORADA, IR DE NUEVO AL PASO 1.