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Unidad número IV:

Fundamentos de la teoría de
restricciones
• Hernández Nava Iván Rafael

• Hidalgo Resendiz Ariadna Amairani

• Lara Carbajal Alberto

• Morales Gómez Deysi Janeth

• Orbe García Nidia Yanet

Ingeniería en Gestión Empresarial


Fundamentos de la teoría de restricciones
Gestión de la producción II

INTRODUCCIÓN

• Nace como una manera de administrar los


ambientes industriales.

• La clave es que la operación de cualquier


sistema complejo consiste en realidad en una
gran cadena de recursos interdependientes
pero solo unos pocos de ellos restringen o
condicionan la salida de toda la producción .

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Fundamentos de la teoría de restricciones
Gestión de la producción II

4.1 Principio y compresión


de la teoría de restricciones
¿Qué es el TOC?

La Teoría de las Restricciones TOC


es una filosofía administrativa
integral que utiliza los métodos
usados por las ciencias puras
para comprender y gestionar los
sistemas con base humana
(personas, organizaciones, etc.).

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Gestión de la producción II

Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su


más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios
de decisión erróneos.

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos


correlativos de aplicación que son:

 Identificar las restricciones del sistema.


 Decidir cómo explotarlas.
 Subordinar todo a la decisión anterior
 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
 Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al
paso (1) pero no permitir la inercia

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Fundamentos de la teoría de restricciones
Gestión de la producción II

MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES


LOS PRINCIPIO DE LA
TEORÍA DE RESTRICCIONES
Se basa en que toda organización es creada para lograr una meta.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener


más de la meta de la organización.

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Tipos de Restricciones.

• Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser


relacionado con un factor tangible del proceso de
producción.
• Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está
impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
• Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha
adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas
de operación que son contrarios a su productividad o
conducen a resultados contrarios a los deseados.

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¿Cómo enfocar el proceso de mejora


continua?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1) Identificar las restricciones:
El más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar
correctamente nuestro sistema.
2) Decidir cómo explotar las restricciones:
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta.
Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos
para obtener de ellas el máximo provecho
3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior:
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, según fue definido en el paso anterior.
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4) Elevar las restricciones de la empresa:


Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones.
5) Volver al Paso 1:
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si
ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1,comenzando nuevamente el proceso.

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Mejora de los procesos mediantes


los principio de la
teoría de restricciones:

Se basa en que toda organización


es creada para lograr una meta.
Las restricciones del sistema
determinan las posibilidades de
obtener más de la meta de la
organización.

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4.3 impactos sobre la estrategia de


operación
La estrategia de operaciones –
dicen Chase, Aquilano y Jacobs –
se refiere a la elaboración de
políticas y planes para la utilización
de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la
firma a largo plazo.

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Tipos de operaciones

En empresas industriales, las


“operaciones” aluden sobre todo a
actividades de manufactura y otras
relacionadas directamente con ellas, vale
decir, al proceso de transformación de las
materias primas y otros factores
productivos en productos terminados.

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En las empresas de servicios, las


operaciones presentan en cuanto a su
estrategia algunas similitudes (sobre todo
si el servicio tiene un fuerte componente
de soporte material) y varias diferencias
específicas.

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Beneficios

• La reducción de costos
• El cumplimiento de los plazos y las
entregas.
• La mejora de la calidad.
• El aumento de la flexibilidad.
• El servicio a los clientes.

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Implementación.

• Los objetivos operativos de largo plazo.


• Las estrategias operativas.
• La distribución de recursos entre los
productos y/o funciones.
• Los criterios para tomar decisiones.

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4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES


RESTRICTIVOS :

• Físicas: La existencia de esta cadena


implica que haya recursos
dependientes un paso no se puede
hacer antes que su anterior y
fluctuaciones estadísticas que afectan
el flujo de producto a través de los
recursos.

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• Restricción de mercado: la demanda


del mercado es menor que la
capacidad de producción. En este caso
el mercado dicta el ritmo de
producción.

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• Políticas: Son las reglas establecidas


por la sociedad o bien por la misma
empresa que impiden llegar a la meta.

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4.5. Logística y la teoría


de restricciones.
• La logística implica el movimiento físico del
material a lo largo del proceso de
producción.

• Características esenciales de todo sistema


de logística:
1. Casi todos los sistemas están compuestos
por una serie de eventos dependientes,
una sucesión de pasos específicos que
deben seguirse en el orden apropiado
para completar un trabajo.
2. Casi todas las actividades presentan
fluctuaciones estadísticas inherentes a su
operación.
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4.5. Logística y la teoría


de restricciones.
• Métodos para hacer más eficiente el
desplazamiento

1. La restricción está “rota”

Si no hay suficiente inventario en el sistema,


los procesos tienden a relacionarse
estrechamente y la perdida de alguna
operación suspende con rapidez el sistema
completo. El mantenimiento es importante
para la TOC por prácticamente la misma
razón que para los sistemas de producción
esbelta: el alto costo potencial de una caída
en el rendimiento del sistema integral.
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4.5. Logística y la teoría


de restricciones.
• Segundo método

2. La restricción está “hambrienta”

Se dice que la restricción esta “hambrienta”


cuando el proceso anterior no dejo inventario
disponible para que la restricción trabaje con
él.
El respaldo consistirá en el inventario liberado
en las primeras etapas en el sistema, pero en
realidad puede considerársele un respaldo
de “tiempo”
.

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4.5. Logística y la teoría


de restricciones.
• tercer método

3. La restricción está “desbloqueada”

En esta condición, la restricción está


disponible y existe material para trabajar,
pero no hay espacio físico en donde colocar
las unidades terminadas.

La solución a este problema potencial radica


en tener un espacio de respaldo disponible
después de la restricción, en el cual se pueda
colocar la producción generada por la
operación restrictiva.

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4.6. Múltiples
amortiguadores de tiempo
Definición Finalidad
Es el intervalo de tiempo mediante el Proteger el rendimiento, contra las
cuál predeterminamos cuándo se va a anomalías que hay en las
liberar un trabajo con relación a la estaciones de trabajo dentro de la
fecha programada del consumo planta. Además el análisis del
correspondiente en la restricción. amortiguador de tiempo llevará a
establecer un procedimiento para
Beneficios localizar las fuentes
 Seguridad de los operadores en la más importantes de problemas en
realización de operaciones el proceso y corregirlas, de esta
 Ritmo de producción más rápido y eficaz manera se podrá redefinir el
 Mejora de calidad amortiguador de tiempo,
 Flexibilidad en operación reduciendo los tiempos de
 Disminución de costos producción
 Disminución de interrupciones
 Mejora en la eficiencia del sistema de
producción

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Tipos de amortiguadores
según su origen
Embarque De Recursos

Protege las restricciones de Protege las restricción de


Mercado, porque se desea que se recursos porque no se quiere
embarque a tiempo. interrumpir el trabajo.

Ejemplo
Zona III (Verde): No hacer
nada

Zona II (Amarillo): Es utilizada


para mejorar el desempeño y
prevenir que algo salga mal.

Zona I (Rojo):Toma las


acciones necesarias para
terminar la orden a tiempo.
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El punto de control en el 4.7 Puntos de


proceso se hace mediciones y
se toman decisiones en base a control y lotes
ello.
Puntos
convergentes
Restricción Puntos convergentes
Operaciones de
Necesita ser Operaciones de ensamblaje del
programado ensamblaje del material material de las
cuidadosame de las operaciones con operaciones con el
nte con las el material restrictivo material restrictivo
ventas. para producir un para producir un
ensamble. ensamble.

Amortiguador

Son los que incluye


amortiguadores de restricción,
ensamblable y de envío como
se vio anteriormente.
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4.7 Puntos de
Lotes de proceso
control y lotes
Se define para un determinado
centro de trabajo entre dos
preparaciones sucesivas. Un lote de proceso tiene:
Con el objetivo de evitar
deficiencias de largo tiempo . • Tiempo de preparación
• Tiempo de procesamiento

Lote de transferencia Los lotes de transferencia

Es la cantidad de material • Tiempos de entrega


desplazado de una • Reduce inventario
operación a la siguiente. • Costos por mover materiales

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Ventajas y desventajas
• El cambio entre lotes de producción
• Dificultades para pronosticar la demanda
• El contenido del material de trabajo

• Flexibilidad
• Genera costos bajos
• La utilización del equipo
• Los operarios con mayor
habilidad

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Tambor, Amortiguador, Cuerda

• Tambor: Proporciona el programa el paso de la producción.


• Amortiguador: El inventario, necesario para mantener la restricción
o las restricciones funcionando a su capacidad.
• Cuerda: proporciona la sincronización necesaria para jalar las
unidades a través del sistema.

Todo sistema de producción necesita uno o varios puntos de control


del paso de los productos.

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Tambor, Amortiguador, Cuerda
• Tambor: Proporciona el programa el paso de la producción.
• Amortiguador: El inventario, necesario para mantener la restricción
o las restricciones funcionando a su capacidad.
• Cuerda: proporciona la sincronización necesaria para jalar las
unidades a través del sistema.

Todo sistema de producción necesita uno o varios puntos de control


del paso de los productos.

Si cuenta con cello de botella, es el mejor lugar para situar un control.


Si no hay cuello de botella punto de control se establece donde sea.

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Tambor, Amortiguador, Cuerda
Supóngase que el recurso 5, que es un centro de máquinas, es un
cuello de botella. Esto significa que las capacidades son mayores
antes y después. Si esta secuencia no se controla, sería de esperar
que hubiera un inventario voluminoso en el centro de trabajo 5 y muy
poco en otras partes. Sería magro el inventario de bienes terminados
porque (dada la definición de cuello de botella) todos los productos
se llevarían al mercado. Deben hacerse dos cosas con este cuello de
botella.

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Tambor, Amortiguador, Cuerda

Poner ahí un inventario de reserva para que siempre tenga


trabajo. Como es un cuello de botella, su producción
determina lo producido por el sistema.

Comunicar a 9 lo que 5 produce, para que 9 proporcione


sólo ese monto y, así, no se acumule el inventario. Esta
comunicación se llama soga. Puede ser formal o informal. El
inventario de reserva al comienzo de la operación del cuello
de botella representa un tiempo de reserva

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Amortiguador
Es una protección contra Murphy, la
suposición de que si algo puede salir
mal, saldrá mal.

Estos se miden en términos de


tiempo en vez de la cantidad de
material para asegurara que el
proceso fluya y que se priorice de
acuerdo al tiempo en que una
orden estará pasando por el cuello
de botella, es decir la restricción de
recurso del sistema.

Mecanismo de protección que


reconoce si un recurso es de
capacidad restringida determinada
el mejor rendimiento que se espera
en una organización.

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Principales pasos
 Identificar la restricción

 Analizar las opciones y seleccionar el método preferible para explotar la


restricción.

 Desarrollar un diagrama de Gantt para la operación de restricción.

 Calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores en base en el


tiempo necesario para trasladar el material de la operación a esas áreas
de respaldo

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CONCLUSIÓN
• Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la
empresa, con los proveedores, los clientes o en los departamentos
de la empresa.

• Entenderemos por restricción como todo aquello que limite a las


compañías a cumplir con su principal propósito, el cual es
maximizar sus utilidades.

• Analizar y estudiar dichos impedimentos ya que estos pueden


ocasionar problemas secuencias en los procesos de la compañía.

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!GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

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BIBLIOGRÁFIA

1. Krajewski, Lee. Ritzman, Larry.


Malhotra, Manoj. Administración de
operaciones. Octava Edición.(2008).
Pearson Educación. México
2. D.F.Chapman, Stephen. Planificación y
control de la producción. Primera
Edición (2006). PearsonEducación,
México D.F

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