Universidad Autónoma de Yucatán

Facultad de Ingeniaría

Planeación y Organización de Proyectos de Construcción

UNIDAD 1
Introducción a la Administración de Proyectos
de Construcción

Dr. Gilberto Corona-Suarez

csuarez@uady.mx
planyorg.fiuady@gmail.com

1
 1. Características de los Proyectos

 Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para producir un

producto, servicio o resultado único.
(Project Management Institute, 2004)

 Proceso único que consiste de un conjunto de actividades coordinadas y

controladas dentro de ciertas fechas de inicio y terminación, llevadas a cabo
para alcanzar un objetivo con requerimientos específicos, incluyendo
restricciones de tiempo, costo y recursos.
(ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

2
 1. Características de los Proyectos
1. Esfuerzo temporáneo: significa que cada proyecto tiene un inicio y una terminación
definidos.
 La terminación del proyecto se da cuando los objetivos han sido logrados, o cuando
queda claro que estos no se pueden cumplir, o cuando deja de existir la necesidad por el
proyecto.
 El término temporáneo no necesariamente significa una duración corta; muchos
proyectos tardan varios años en realizarse. Sin embargo, la duración de un proyecto
siempre es finita. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
 Lo temporáneo del proyecto generalmente no aplica al producto, servicio o resultado
creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos son llevados a cabo para crear un
resultado perdurable.
 Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que duran aun
más que los mismos proyectos.
 La naturaleza temporánea de los proyectos puede también aplicarse a otros aspectos del
esfuerzo involucrado:
 La oportunidad de mercado es generalmente temporánea – algunos proyectos tienen un
limite de tiempo dentro del cual pueden producir sus productos.
 El equipo que se organiza para realizar el proyecto, rara vez perdura después de terminado
el proyecto. El equipo es desintegrado y los miembros reasignados a otros proyectos. 3
 1. Características de los Proyectos

2. Productos, servicios o resultados únicos son creados mediante

proyectos.
 La unicidad es una característica importante del producto de un proyecto. Por
ejemplo, un edificio puede ser único en cuanto a su propietario, localización,
constructor, etc.
 La presencia de elementos repetitivos no cambia la unicidad fundamental del
proyecto.

3. Realización progresiva: la definición de los objetivos y alcance de un

proyecto y de las características del producto debe ser actualizada
progresivamente conforme el proyecto es desarrollado.
 Por ejemplo, la definición del alcance de un proyecto se hará a grandes
rasgos en las etapas tempranas del proyecto y más explícita y detallada
conforme se vaya estableciendo una mejor y más completa comprensión de
los objetivos y productos a realizar.

4
1. Características de los Proyectos

Ciclo de vida de un proyecto de construcción

5
1. Características de los Proyectos
Procuración y Construcción de un proyecto industrial

6
 1. Características de los Proyectos
 Las industrias cuya producción se basa en proyectos difieren de las de
manufactura en cuanto a la cantidad de productos que producen con las
mismas características.
La producción masiva es típica de las industrias manufactureras.

Producción
Masiva
Producción
por Lotes

Proyectos

Bajo Medio Alto

Volumen de Producción
(Halpin y Woodhead, 1998) 7
 1. Características de los Proyectos
 Una característica exclusiva de los proyectos de construcción es la alta
fragmentación de la cadena de suministros.
Cliente Proveedor de
Electricidad

Proveedor de
Diseñador Contratista Combustibles
Principal
Supplier
of material
Subcontratista para
Movimiento de tierras Supplier
of
Subcontratista para equipment
Estructuras de Concreto Supplier
of material
Subcontratista para
Albañilería Supplier
of material
Subcontratista para
Instalaciones Eléctricas Supplier
of material

Subcontratista para
Supplier
Carpintería
of material

Subcontratista para . . . . Supplier

of material

Edificio 8
 1. Características de los Proyectos
 Otras características:
 Un proyecto individual puede formar parte de un proyecto mas amplio.
 El producto de un proyecto puede integrarse de una o varias unidades y puede ser
tangible o intangible.
 La organización establecida para realizar un proyecto es generalmente temporal y
vigente solamente durante el tiempo de vida del proyecto.
 La complejidad de las interacciones entre las actividades del proyecto no esta
necesariamente relacionada con el tamaño del proyecto.
(ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

 Ejemplos de proyectos incluyen, pero no están limitados a:

 El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
 La implementación de un cambio en la estructura, el equipo de trabajo, o el estilo de
una organización.
 El diseño de un nuevo vehículo de transporte.
 El desarrollo o adquisición de un sistema de información modificado o nuevo.
 La construcción de un edificio o instalación.
 La conducción de una campaña política.
 La implementación de un nuevo procedimiento o proceso. 9
 1. Características de los Proyectos

 Un proyecto es generalmente realizado como resultado de una o mas de las

siguientes consideraciones estratégicas:
 Una demanda del mercado (ejemplo: una compañía petrolera realiza un proyecto
para construir una nueva refinería en respuesta a la escasez crónica de gasolina).
 Una necesidad organizacional (ejemplo: una instituto de capacitación realiza un
proyecto para crear un nuevo curso que se espera ayude a incrementar sus
utilidades).
 Una solicitud de un cliente (ejemplo: una compañía eléctrica realiza un proyecto para
construir una nueva subestación de servicio a un nuevo parque industrial).
 Un avance tecnológico (ejemplo: una firma de software realiza un proyecto para
desarrollar una nueva generación de juegos de video que funcione con un nuevo
equipo introducido por una compañía de electrónicos).
 Un requisito legal (ejemplo: un fabricante de pintura realiza un proyecto para
establecer las normas o instrucciones de manejo de un nuevo material toxico).

10
 2. Qué es Administración de Proyectos?

 Administración de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas en las actividades implementadas
para cumplir con los requerimientos de un proyecto.
 La administración de un proyecto es llevada a cabo mediante la aplicación e
integración de los procesos de iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y
control, y cierre.
 El gerente de proyecto es la persona responsable de completar los objetivos del
proyecto.
 La administración de un proyecto incluye:
 Identificar los requerimientos del proyecto
 Establecer objetivos claros y factibles
 Balancear las demandas competentes de calidad, alcance, tiempo y costo
 Adaptar las especificaciones, planes, y métodos a los diferentes intereses y
expectativas de las varias partes involucradas (stakeholders) en el proyecto.

(Project Management Institute, 2004)

11
 2. Qué es Administración de Proyectos?

 La administración de proyectos es “planear, organizar, monitorear,

controlar y reportar todos los aspectos de un proyecto y la motivación
de todos aquellos involucrados en el logro de sus objetivos”.
(ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

 Las actividades más críticas de la administración de proyectos de

construcción incluyen la planeación y el control de los recursos dentro del
marco de un proyecto.
(Halpin y Woodhead, 1998)

12
 2. Qué es Administración de Proyectos?

 Partes interesadas o afectadas por un proyecto (stakeholders)

 Las partes interesadas en el proyecto son individuos u organizaciones que están
activamente involucradas en u proyecto, o cuyos intereses podrían ser
afectados por la ejecución del proyecto.

 Pueden incluir:
 Los clientes (del producto, servicio, o resultado del proyecto),
 Los consumidores (usuarios del producto del proyecto),
 Los propietarios (la organización que dio origen al proyecto),
 Los socios (en caso de que se trate de una sociedad formada para realizar el proyecto)
 Los financieros (instituciones que financiarán el proyecto),
 Proveedores o subcontratistas (organizaciones que suministraran productos o servicios
a la organización que lleva a cabo el proyecto),
 La sociedad (representados mediante agencias jurisdiccionales o normativas y el
publico en general)
 El personal interno (miembros de la organización que lleva a cabo el proyecto).

(ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

13
 2. Qué es Administración de Proyectos?

 Partes interesadas o afectadas por un proyecto (stakeholders)

 Pueden tener influencia sobre los objetivos de un proyecto y sus productos o
resultados.
 Esta influencia puede ser negativa o positiva. Las partes con influencia positiva
son aquellas que resultarían beneficiadas con el producto del proyecto, mientras
que las negativas son aquellas que se verían negativamente afectadas.
 Puede haber intereses en conflicto entre estas partes, los cuales se deben
resolver para el éxito del proyecto.
 Por ejemplo, los lideres empresariales que se beneficiarían con un proyecto de
expansión industrial en una comunidad tendrían una influencia positiva porque verían el
beneficio económico que traería a la comunidad. Por el contrario, grupos ambientalistas
tendrían una influencia negativa si vieran al proyecto como un causante de daños a la
ecología.

 El equipo que integra la administración del proyecto tiene una responsabilidad

profesional con estas partes.
(ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

14
 2. Qué es Administración de Proyectos?

La calidad del proyecto debe ser balanceada con el alcance, tiempo y costo
establecidos para el proyecto.
 Los proyectos “de calidad” entregan el producto, servicio o resultado requerido dentro del
alcance, tiempo y presupuesto establecidos.
 Si uno de estos factores cambia, por lo menos uno de los otros sería afectado. La
administración de un proyecto
(Project Management Institute, 2004)

Seguridad

Costo
Gestión del
Administración Alcance
deProyecto
Proyectos
Calidad

Tiempo
Tiempo

15
 3. Modelos de Administración de Proyectos
 La difusión de la administración de proyectos como un modelo que integra los
procesos involucrados en la creación de valor por medio de proyectos, se ha
dado gracias a las siguientes organizaciones:
 Asociación Internacional para la Administración de Proyectos (International Project
Management Association: IPMA),
 Instituto para la Administración de Proyectos (Project Management Institute: PMI),
 Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for
Standardization: ISO)

 Esta difusión se ha dado a través de la edición de estándares y recopilaciones

sobre las áreas del conocimiento incluidas en la administración de proyectos:
 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004), Estados
Unidos;
 Construction Extension to a Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMI, 2000), Estados Unidos;
 APM Project Management Body of Knowledge (Asociation for Project Management,
miembro de la IPMA, 2000), Reino Unido;
 Guidelines for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003), Multinacional
16
 3. Modelos de Administración de Proyectos
Áreas de Áreas de Áreas de Procesos de la
Conocimiento del Conocimiento del Conocimiento del Administración de
PMI PMBOK PMI Construction APM PMBOK Proyectos
PMBOK (ISO 10006:2003)
Administración de: Las mismas áreas Administración: Procesos relacionados
establecidas en el PMI con:
PMBOK + la
• Integración del Proyecto • General del Proyecto • Los Recursos del
administración de:
Proyecto
• Alcance del Proyecto • El Medio Ambiente del • Estratégica del Proyecto • La Interdependencia en
Proyecto el proyecto
• La Seguridad del
Proyecto
• Tiempo del Proyecto • El Financiamiento del • Control del Proyecto • El Alcance del Proyecto
Proyecto
• Costo del Proyecto • Técnica del Proyecto • El Tiempo del Proyecto

• Calidad del Proyecto • Las Demandas Legales • Comercial del Proyecto • El Costo del Proyecto
en el Proyecto
• Recursos Humanos en • Organizacional del • La Comunicación en el
el Proyecto Proyecto Proyecto
• Comunicación en el • Gente en el Proyecto • Los Riesgos del
Proyecto Proyecto
• Riesgos en el Proyecto • Las Compras en el
Proyecto
• Procuración en el • La Mejora Continua en
Proyecto los Proyectos 17
 Sinopsis de las
áreas del
conocimiento y los
procesos de
administración de
proyectos
18
 3. Modelos de Administración de Proyectos

Sinopsis de las áreas del conocimiento y los procesos de administración de proyectos que
aplican exclusivamente para la construcción
19
 3. Modelos de Administración de Proyectos
1. Administración de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades
que integran los varios elementos en la administración de un proyecto. Consiste de
los siguientes procesos:
 Establecimiento de los estatutos del proyecto.
 Establecimiento preliminar del alcance del proyecto
 Desarrollo del plan administrativo del proyecto
 Dirección y administración de la ejecución del proyecto
 Monitoreo y control del trabajo
 Control integral de los cambios al proyecto
 Cierre del proyecto

2. Administración del Alcance del Proyecto, describe los procesos encargados de

verificar la inclusión de todos los trabajos requeridos para completar exitosamente
el proyecto. Incluye los procesos de:
 Planeación del alcance
 Definición del alcance
 Desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (Work Breakdown Structure)
 Verificación del alcance
 Control del alcance
20
 3. Modelos de Administración de Proyectos

3. Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos concernientes a la

terminación oportuna del proyecto, es decir, a tiempo. Consiste en:
 Definición de las actividades del proyecto
 Identificación de la secuencia de las actividades
 Estimación de los recursos requeridos para realizar las actividades
 Estimación de la duración de las actividades
 Desarrollo del programa del proyecto
 Control del Programa del proyecto

4. Administración del Costo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la

planeación, estimación, presupuestación, y control de los costos, cuyo fin es
asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto establecido.
Incluye los procesos de:
 Estimación de los costos del proyecto
 Preparación del presupuesto del proyecto
 Control de los costos del proyecto

21
 3. Modelos de Administración de Proyectos
5. Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos que aseguran que
el proyecto va a satisfacer los objetivos para los cuales se llevó a cabo. Incluye los
procesos de:
 Planeación de la calidad del proyecto
 Aseguramiento de la calidad del proyecto
 Control de la calidad del proyecto

6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que
organizan y administran el equipo de trabajo del proyecto. Incluye los procesos de:
 Planeacion de los recursos humanos requeridos en el proyecto
 Reclutamiento del equipo de trabajo
 Integración del equipo de trabajo
 Administración del equipo de trabajo

7. Administración de la Comunicación en el Proyecto, describe los procesos concernientes

a la oportuna y apropiada generación, recolección, diseminación, almacenamiento y
disposición final de la información del proyecto. Consiste de los procesos de:
 Planeacion de la comunicación en el proyecto
 Distribución de la información
 Reporte del desempeño del proyecto
22
 Administración de las partes interesadas
 3. Modelos de Administración de Proyectos

8. Administración de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos concernientes a la

conducción de la administración de los riesgos en el proyecto. Consiste en:
 Planeacion de la administración de los riesgos del proyecto
 Identificación de los riesgos del proyecto
 Análisis cualitativo de los riesgos del proyecto
 Análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto
 Planeación de la respuesta a los riesgos
 Monitoreo y control de los riesgos del proyecto

9. Administración de la Procuración del Proyecto, describe los procesos de compra o

adquisición de productos, servicios o resultados, así como de contratación. Incluye
los procesos de:
 Planeacion de las compras y adquisiciones para el proyecto
 Planeacion de la contratación en el proyecto
 Requisición de propuestas de proveedores
 Selección de proveedores
 Administración de contratos
 Terminación o cierre de contratos
23
 3. Modelos de Administración de Proyectos
(Áreas exclusivas para proyectos de construcción)

10. Administración de la Seguridad, describe los procesos requeridos para asegurar que
el proyecto de construcción sea ejecutado con el cuidado apropiado para prevenir
accidentes que causarían daños personales o a la propiedad.
 Planeación de la seguridad en el proyecto

 Ejecución del plan de seguridad

 Administración y reporte de la información sobre seguridad

11. Administración Ambiental, describe los procesos requeridos para asegurar que el
impacto que la ejecución del proyecto tendría sobre el medio ambiente circundante
se mantendrá dentro de los limites legalmente permisibles.
 Planeación ambiental

 Aseguramiento ambiental

 Control ambiental

24
 3. Modelos de Administración de Proyectos
(Áreas exclusivas para proyectos de construcción)

12. Administración del Financiamiento, describe los procesos para adquirir y administrar
los recursos financieros para realizar el proyecto. Esta área se enfoca mas en las
fuentes de ingresos y en el análisis/actualización de los flujos de efectivo para el
proyecto de construcción que el área de Administración de los Costos del Proyecto.
 Planeación del financiamiento

 Control del financiamiento

 Administración de la información financiera

13. Manejo de Reclamaciones, describe los procesos requeridos para eliminar o prevenir
la presentación de reclamaciones y para el manejo expedito de las reclamaciones en
caso de ocurrir.
 Identificación de las reclamaciones

 Cuantificación de las reclamaciones

 Prevención de reclamaciones

 Resolución de las reclamaciones

25
 3. Modelos de Administración de Proyectos
 Los procesos de administración de proyectos también pueden ser agrupados de
acuerdo a su función. Esto es de acuerdo a los siguientes grupos de procesos:
 Iniciación del proyecto
 Establecimiento de los estatutos del proyecto
 Enunciación preliminar del alcance del proyecto

 Planeacion del proyecto

 Desarrollo del plan administrativo del proyecto
 Planeacion del alcance del proyecto
 Definición del alcance del proyecto
 Desarrollo de la estructura de desglose del trabajo
 Definición de las actividades del proyecto
 Identificación de la secuencia de las actividades
 Estimación de los recursos requeridos para realizar las actividades
 Estimación de la duración de las actividades
 Desarrollo del programa del proyecto
 Estimación de los costos del proyecto
 Preparación del presupuesto del proyecto
 Planeacion de la calidad del proyecto
 Planeacion de los recursos humanos 26
 3. Modelos de Administración de Proyectos
 Planeacion del proyecto
 Planeacion de las comunicaciones del proyecto
 Planeacion de la administración de riesgos del proyecto
 Identificación de los riesgos del proyecto
 Análisis cualitativo de los riesgos
 Análisis cuantitativo de los riesgos
 Planeación de la respuesta a los riesgos
 Planeacion de las compras y adquisiciones para el proyecto
 Planeacion de los contratos del proyecto

Ejecución del proyecto

 Dirigir y administrar la ejecución del proyecto
 Ejercer el aseguramiento de la calidad
 Reclutamiento del equipo de trabajo
 Integración del equipo de trabajo
 Distribución de la información del proyecto
 Requisición de propuestas de proveedores
 Selección de proveedores

27
 3. Modelos de Administración de Proyectos
 Monitoreo y Control del proyecto
Monitoreo y control del trabajo
Control integral de los cambios al proyecto
Verificación del alcance del proyecto
Control del alcance del proyecto
Control del programa del proyecto
Control del costo del proyecto
Control de la calidad del proyecto
Administración del equipo de trabajo
Reporte del desempeño del proyecto
Administración de las partes interesadas
Control y monitoreo de los riesgos del proyecto
Administración de contratos

 Cierre del proyecto

 Cierre del proyecto
 Cierre de contratos

28
 1. Desarrollo de Proyectos de Construcción

 Los proyectos de construcción se desarrollan de manera secuencial o lineal.

Esto generalmente incluye las siguientes pasos:
1. El cliente identifica la necesidad por una determinada obra.
2. En base a un diseño conceptual se desarrollan proyecciones iniciales de
factibilidad y costo del proyecto.
3. Se toma la decisión de proceder con el diseño preliminar y se contrata a la
persona o firma que se hará cargo del diseño.
4. Se realiza un diseño preliminar y se define el alcance del trabajo con el fin de
hacer una estimación más aproximada del costo del proyecto.
5. Se toma la decisión de proceder con el desarrollo del diseño detallado y definitivo,
el cual debe definir completamente el proyecto para propósitos de construcción.
6. En base al diseño definitivo, se solicitan propuestas de cotizaciones para la
construcción del proyecto.
7. En base a las propuestas recibidas, se selecciona un constructor y se le notifica
de proceder con el trabajo. Esto implica la formulación de un contrato por parte
del cliente o propietario.
8. Se inicia el proceso de construcción de la obra. Al término de los trabajos, la obra
29
es puesta a disposición del cliente para su aceptación y su ocupación/utilización.
 1. Desarrollo de Proyectos de Construcción

9. En proyectos complejos, un periodo de prueba se utiliza para decidir si la obra

opera tal y como se planificó y diseñó. Esto es típico en proyectos industriales y
es una etapa conocida como la puesta en marcha del proyecto (start-up).
10. La obra es operada y mantenida durante un tiempo de servicio especificado.
11. La obra se somete a su disposición final en caso de ser apropiado o se mantiene
a perpetuidad.
(Halpin y Woodhead, 2004)

Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de

Proceso de Proceso de
Necesidad formulación ingeniería y administra- disposición
planeación construcción
del proyecto diseño ción del uso final
Requerimientos Factibilidad y Ingeniería y Procuración y Operación y Demolición o
del usuario alcance del diseño del construcción mantenimiento conversión
proyecto proyecto del proyecto de la obra de la obra

Percepción Formulación Definición del Descripción Terminación Cumplimiento

de la conceptual alcance del completa del y aceptación de la
necesidad del proyecto proyecto proyecto del proyecto necesidad
para usar

Naturaleza linear del ciclo de vida de un proyecto de construcción

30
1. Desarrollo de Proyectos de Construcción

Ciclo de vida de un proyecto de construcción

31
 1. Desarrollo de Proyectos de Construcción
 Los roles principales en el desarrollo de un proyecto de construcción incluyen:

Cliente Diseñador

Interacción entre el
cliente, diseñador, y
constructor.
Constructor

 Aunque otras entidades tales como las agencias reguladoras, subcontratistas,

proveedores de materiales, etc. son importantes para el desarrollo del proyecto,
estas tres son las principales.
 La definición legal de la interacción entre estas tres partes se debe establecer
mediante un contrato.
(Halpin y Woodhead, 2004)
32
 1. Desarrollo de Proyectos de Construcción
 El cliente tiene el rol principal en el desarrollo del proyecto ya que le
corresponde definir los roles de los otros miembros del equipo del proyecto en
el acuerdo entre el cliente y el diseñador y el contrato entre el cliente y el
constructor. En general, el cliente es responsable de:
 La definición y organización del proyecto;
 Los arreglos para la financiación del proyecto y la adquisición del terreno;
 La administración de los contratos;
 La operación y mantenimiento del proyecto concluido.

 El diseñador tiene su principal responsabilidad en:

 La planeación y el diseño del proyecto;
 La preparación del contracto de construcción, para incluir los planes y
especificaciones y otros documentos del proyecto;
 La provisión de servicios durante la fase de construcción, incluyendo la
revisión técnica de las propuestas preparadas por los constructores y la
supervisión de la obra. 33
 1. Desarrollo de los Proyectos de Construcción
 El constructor es responsable de:
 La construcción del proyecto de acuerdo a lo especificado en el contrato;
 La seguridad en el sitio de la obra;
 La protección de la salud pública y el medio ambiente del impacto que
pudieran tener las actividades de construcción.

Cliente
Organización
del Cliente
Gerente de Equipo del Gerente
Proyecto de Proyecto

Organización del
Diseñador Constructor Proyecto

Líneas de Autoridad
Líneas de Comunicación
Equipo de Equipo de
Diseño Construcción
34
 Roles de los miembros del equipo de trabajo del proyecto
Conclusión del
Participante Inicio del Proyecto Fase de Diseño Fase de Construcción
Proyecto
Conformar el equipo Contribuir en la toma Proveer supervisión y Mantener la
de trabajo. Delinear de decisiones con pruebas de control de coordinación del
los requerimientos del respecto al diseño. calidad calificadas, tal equipo de trabajo y
Cliente proyecto para el Participar en las como lo requiere el recibir la obra una
diseñador. revisiones del diseño. contrato y las agencias vez que el proyecto
Comunicar cambios reguladoras. Administrar ha sido concluido.
cuando sea necesario. los contratos.
Ayudar con los Liderar el desarrollo Soporte técnico Ayudar en los
objetivos del proyecto del diseño, oportuno en la trabajos finales, la
y los requerimientos involucrando al cliente interpretación de los realización de
del programa. Liderar y otros cuando sea documentos del diseño, manuales y
Diseñador el desarrollo de un apropiado. Preparar cambios, revisiones de documentación
proceso para la los planos y los planos, ó problemas requeridos. Ayudar
coordinación de los especificaciones de campo. Supervisión en la puesta en
miembros del equipo necesarios. de campo. marcha del
de trabajo. proyecto.
En caso de ser En caso de ya haber Ejecución de las Liderar la
posible la selección sido seleccionado el actividades de conclusión del
temprana del constructor (poco construcción. Involucrar proyecto. Guiar los
constructor (poco frecuente), este debe a otros cuando sea trabajos finales de
Constructor frecuente), este debe contribuir en la necesario, como en el proveedores y
contribuir en los selección de los caso de inspecciones, subcontratistas.
estudios y la proveedores y las pruebas de control de
programación del revisiones de calidad, etc. Supervisión
proyecto. constructabilidad. de campo. 35
 2. Niveles Administrativos en la Construcción
 Varios niveles jerárquicos están involucrados en la administración de un proyecto de
construcción:
 Nivel Organizacional o Corporativo: se enfoca en la administración de las varias áreas
funcionales de una firma y la interacción entre la oficina central y los administradores
realizando estas funciones en el sitio de la obra.
La organización implícita en este nivel se le conoce como “organización de origen” y
puede estar constituida por una sola empresa o una sociedad o consorcio de empresas.
La organización de origen es la que decide llevar a cabo el proyecto y lo asigna a una
organización de proyecto.
La organización de origen puede llevar a cabo varios proyectos simultáneamente, cada
uno de los cuales puede estar asignado a una organización de proyecto diferente.

36
 2. Niveles Administrativos en la Construcción

 Nivel de Proyecto: Se refiere a la administración de un proyecto específico, el cual

requiere integrar una “organización de proyecto” para llevarlo a cabo.
 La organización del proyecto puede ser parte de una “organización de origen”,
aunque no necesariamente.
 La administración a este nivel se enfoca en el desglose del proyecto para
planear y controlar su tiempo y costo de ejecución. Por ejemplo, el desglose del
proyecto en actividades (en el caso del tiempo) y en paquetes de trabajo (en el
caso del costo).
 También los recursos son definidos para cada actividad con el fin de programar
dichos recursos.

37
2. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial para la Administración de Proyectos

38
2. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial en una División de Ingeniería

39
2. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial en una División de Ingeniería

40
 2. Niveles Administrativos en la Construcción
 Nivel Operacional y de Procesos: se enfoca en la tecnología y detalles de cómo
será ejecutada la construcción.
 Cuando una operación es compleja, ésta incluye distintos procesos, cada uno
de los cuales tiene su propia tecnología y secuencia de tareas de trabajo.
 Sin embargo, para operaciones simples que incluyen un solo proceso, estos
términos se utilizan indistintamente.
 Nivel de Tareas: se enfoca a la identificación y asignación de las porciones
elementales de trabajo a las cuadrillas de trabajadores.

41
 2. Niveles Administrativos en la Construcción
Construcción
de un Aula

Cimentación Estructura Cubierta Acabados

Losa de vigueta Cadena Trabes

y bovedilla perimetral embebidas Azotea

Colocación de Colocación Colado de Sellado de losa

viguetas y bovedillas de Aceros Concreto de concreto

Impermeabili Hechura de Pendientes Colocación Acabado de

zación Pretiles con calcreto de Desagües Azotea

Traslado de Preparación Colocación

Materiales de Mezcla de Bloques 42
 3. Contratos en la Construcción
 La construcción es una industria de servicio.

 Las empresas constructoras son llamadas “contratistas” debido

al papel central que juegan los contratos en este negocio.

 Los proyectos de construcción requieren el establecimiento de

relaciones contractuales con diferentes partes.
 Además de las relaciones contractuales con el propietario/cliente,
los gerentes de construcción supervisan contratos con
subcontratistas, firmas especializadas (por ejemplo: servicios de
ingeniería, proveedores de mano de obra), así como proveedores
de materiales y equipo.

 Un contrato es básicamente un acuerdo entre dos o más partes

para hacer algo.
 Un contrato es una promesa o conjunto de promesas por cuyo
incumplimiento la ley reconoce una responsabilidad.

43
 3. Contratos en la Construcción
 Un contrato establece la manera en que una obra de construcción es “comprada”.
 La diferencia entre la manera en que se compra un producto manufacturado y un
producto de construcción radica en la disponibilidad del producto terminado para su
inspección previa a la compra.
 Una obra de construcción es comprada antes de que sea “manufacturada”

 Esta compra se hace en base a un conjunto de planes y especificaciones del trabajo.

 El comprador de una obra de construcción necesita coordinar varias entidades: el

diseñado, el contratista, los subcontratistas especializados, y los proveedores.
 Debido a que el ideal de poder comprar una obra de construcción como un producto
terminado (totalmente construida y lista para ocupar) es poco común:
Los contratos resuelven este problema considerando la compra del diseño a una
sola entidad (por ejem: una empresa profesional de diseño) y la construcción a un
contratista general quien se encarga de la compra de los materiales y servicios
necesarios y coordina el trabajo de todas las entidades participando en la
edificación de la obra.
 La construcción de vivienda o residencial es una excepción en este caso, ya que el
mismo constructor puede presentar y vender un producto terminado.
44
 3. Contratos en la Construcción

 Principales Tipos de Contratos de Construcción

 Los dos formatos mas utilizados en contratos de obras de construcción
incluyen:
1. Contratos por Concurso
 Son llamados así por la manera en que los contratistas contratados para
realizar la obra son seleccionados.
 Es el más utilizado en proyectos de construcción.
 Casi todos los contratos de obra publica son asignados por concurso, ya que
asegura el pago de un precio bajo y competitivo para construir una obra, lo
cual va en beneficio de los contribuyentes.
 Las dos formas mas comunes de administrar contratos por concurso son:
i. Contratos a precio alzado o estipulado
ii. Contratos por precios unitarios
 Los nombres de ambas formas de contratos se refiere a la manera con la
que el precio del trabajo es cotizado.
45
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos por Administración o por Negociación

 Los contratos por administración son llamados así por la manera de remunerar a
los contratistas seleccionados para realizar la obra. Es decir, que en este tipo de
contratos se le retribuye al contratista por administrar los procesos de la etapa de
construcción del proyecto. Sin embargo, también son conocidos como contratos
“negociados” por la manera con que los contratistas son seleccionados.
 El trabajo del contratista es remunerado por el costo implícito en la realización del
trabajo mas una suma por honorarios.
 Se reducen grandemente los riesgos del contratista ya que no existe el
requerimiento de completar la obra a un precio estipulado.
 El cliente tiene la flexibilidad de seleccionar al contratista en base a otras
consideraciones diferentes a la cotización mas baja.
 El proceso para seleccionar al contratista incluye la identificación de un grupo de
contratistas cualificados que son invitados para preparar propuestas en base a
los documentos disponibles.
 Las propuestas deben incluir las credenciales de la empresa y una estimación
aproximada del costo del proyecto basada en los datos disponibles que se tengan
del proyecto.
46
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos por Administración o Negociación

 Esta estimación debe incluir, además de los costos directos, una
estimación de los costos de supervisión por personal del contratista y el
nivel de honorarios requerido.
 La selección del contratista se basa en las preferencias del cliente y las
fortalezas y debilidades de la propuesta del contratista.
 Esta forma de contrato no es recomendado para obra publica ya que el
favoritismo puede jugar un papel determinante en la selección de los
contratistas.

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 3. Contratos en la Construcción

1. Contratos por Concurso

 El procedimiento para adjudicar una obra por concurso esencialmente incluye:
a. El cliente invita a someter cotizaciones en base a la información proporcionada
por planos y especificaciones completos.
b. La obra es generalmente asignada al contratista con la menor cotización y
factibilidad técnica. La factibilidad técnica es muy importante ya que el
contratista con la propuesta mas baja podría en realidad no ser competente
para realizar la obra.
c. Una vez que las propuestas han sido abiertas y leídas públicamente (a la hora
y lugar anunciado en las instrucciones a los concursantes), una propuesta mas
baja es anunciada de manera preliminar.
d. Inmediatamente después, las calificaciones técnicas de los concursantes son
revisadas.
e. Si la propuesta mas baja es considerada técnicamente factible en base a la
capacidad del contratista para llevar a cabo la obra, son innecesarias mas
revisiones y el proyecto es adjudicado a este contratista.

48
 3. Contratos en la Construcción

1. Contratos por Concurso

 Los factores que determinan la factibilidad técnica de un contratista:
i. La capacidad técnica y experiencia
ii. Estado financiero actual evaluado en base al balance financiero del proponente
iii. Capacidad financiera
iv. Historial de litigios
v. Desempeño en contratos anteriores

 Ventajas:
a. Por la naturaleza competitiva de asignación de la obra, se asegura la obtención del
precio mas bajo de la obra..
b. Todos los proponentes son tratados con equidad y no hay favoritismos.

 Desventajas:
a. Los planos y especificaciones de la obra deben ser totalmente terminados antes de
lanzar el concurso. Esto no permite la retroalimentación del contratista acerca de la
idoneidad del diseño.
b. Dilata el tiempo de realización del proyecto ya que es posible traslapar los periodos de
diseño y construcción. 49
 3. Contratos en la Construcción

A. Contratos a precio alzado o estipulado

 Son aquellos en los que el contratista cotiza con una sola suma y de
manera global todos los trabajos u servicios requeridos por los planos y
especificaciones del contrato.
 Esta suma debe, por lo tanto, incluir no solamente los costos directos de la
mano de obra, materiales y equipos, sino también todos los costos
indirectos tales como gastos de supervisión, apoyo administrativo, y gastos
de instalaciones de oficina. También debe incluir las utilidades de la
empresa.
 En este tipo de contratos se garantiza la realización de los trabajos
especificados en los planos y especificaciones al precio cotizado.
 El contratista recibe pagos periódicos en base al porcentaje estimado de
trabajo completado. Esto evita el tener que medir de manera precisa la
cantidad de trabajo realizado, como en los contratos por precios unitarios.

50
 3. Contratos en la Construcción

A. Contratos a precio alzado o estipulado

 Esta forma de contrato es poco flexible pues es difícil hacer cambios
en el diseño o modificar las condiciones del contrato.
 Esta forma de contrato es principalmente utilizado en proyectos de
edificación en los cuales se pueden desarrollar con planos y
especificaciones detallados que requieran mínimas modificaciones.
 No apto para proyectos que involucren grandes cantidades de
movimiento de tierras o subterráneos.

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 3. Contratos en la Construcción

B. Contratos por precios unitarios

 El proyecto es desglosado en conceptos de trabajo que pueden ser medidos
por unidades tales como metros cúbicos, metros lineales, o piezas.
 El contratista cotiza el precio por unidades en lugar de una sola suma.
 Se provee de una guía de cantidades de conceptos de trabajo.
 Las cotizaciones por precios unitarios se basan en las cantidades de cada
concepto especificadas como guía.

Concepto Cant Unidad Descripción Precio Cantidad

Num. Unitario Total
1 550 m2 Muro de block de $______ $_______
15x20x40 cm
2 50 ml Trabe de concreto- $______ $_______
aremado de 50x30 cms

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 3. Contratos en la Construcción

B. Contratos por precios unitarios

 La mayoría de los contratos por precios unitarios permiten la renegociación de
precios dado que la cantidad real de trabajo realizado difiere significativamente de
la guía de cantidades (por ejemplo: de mas 10% de diferencia).
 El contratista debe incluir en su cotización por precios unitarios no solamente los
costos de directos, sino también los indirectos y la utilidad del contratista.
 Los pagos periódicos al contratista se basan en mediciones precisas del trabajo
realizado.
 Una desventaja para el cliente de trabajar con este tipo de contratos es que no se
tiene un precio final preciso hasta que el trabajo es terminado. Así que el cliente
debe contar con un presupuesto flexible.
 Otras ventajas para el contratista, además de la flexibilidad en las cantidades de
trabajo, es que solo necesita verificar estas cantidades ya que estas estimaciones
son proporcionadas como parte de la documentación del concurso.

 Por su flexibilidad, este tipo de contrato es casi siempre utilizado en proyectos de

construcción pesada en donde predominan los trabajos de movimientos de tierras.
También es utilizado en proyectos de rehabilitación industrial.
53
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos por Administración o Negociación

 Un cliente puede celebrar un contrato con un contratista por medio de la
negociación del precio y el método de remuneración.
 El cliente tiene flexibilidad para seleccionar al contratista en base a otros
criterios diferentes a la menor cotización.
 Por lo tanto, los contratistas compitiendo por un contrato de este tipo no deben
esperar ser seleccionados solamente en base a la cotización mas baja.
 El procedimiento para adjudicar una obra por administración incluye:
a. El cliente invita a una selección de contratistas a revisar la documentación
disponible del proyecto al momento de la negociación.
 Esta documentación puede incluir el diseño totalmente terminado (como en los
contratos por concurso) o solamente documentacion conceptual del proyecto.

b. En base a esta documentación, los contratistas son invitados a presentar sus

calificaciones e indicar una proyección de los costos y honorarios para
completar el trabajo.
 Como la cantidad de informacion del diseño es variable, la precison de las
estimaciones del costo tambien pueden variar. 54
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos por Administración o Negociación

 El procedimiento para adjudicar . . . .
c. De las diferentes propuestas, el cliente evalúa la experiencia, reputación,
instalaciones, disponibilidad de staff, costos de operación (costos indirectos),
así como los honorarios requeridos.
d. En base a esta evaluación, los candidatos son reducidos a dos o tres
contratistas, y se abren las negociaciones para tratar la forma de realizar el
contrato y los métodos de remuneración.
 Como en la mayoría de los casos la información del diseño esta incompleta al
momento de la negociación, la forma mas común de realizar el contrato es el
COSTO + HONORARIOS.
 En este tipo de contratos (costo + honorarios) el contratista es remunerado por los
gastos incurridos en la construccion de la obra (incluyendo costos directos,
indirectos y operativos), ademas de recibir sus honorarios.

 El contrato debe describir detalladamente los tipos de gastos que son pagables.
Normalmente todos los gastos directos por mano de obra, materiales y equipos, asi
como los costos indirectos son incluidos.
55
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos por Administración o Negociación

 La cantidad de estos honorarios, así como la programación de las remuneraciones por
gastos de los costos directos son aspectos clave a discutir durante la negociación.
 Tal como en los contratos por concurso, el contratista financia la ejecución del proyecto
y es remunerado periódicamente (mensualmente por ejemplo) de acuerdo al progreso
del trabajo.
 Existen cuatro esquemas de pago de los honorarios:
a. Costo + porcentaje del costo
b. Costo + cantidad fija de honorarios
c. Costo + cantidad fija de honorarios + cláusula de repartición de beneficios
 Un 25% de los ahorros en la construccion es comunmente otorgado al contratista

d. Costo + honorarios premiados / penalizados

 Una formula para calcular los honorarios en este esquema

P = Porcentaje base para el calculo de honorarios

Honorarios = P(2C – R) C = Precio convenido como objetivo para realizar la obra

R = Costo real de la obra 56
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos por Administración o Negociación

 El uso de contratos por administración o negociación es mas común en
proyectos del sector privado, en donde el cliente prefiere aplicar un criterio de
selección adicional al del precio mas bajo.
 En el sector publico es utilizado solamente en situaciones especiales ya que
es susceptible a favoritismos.
 Clientes privados prefieren este formato de contrato pues permite que el
diseño y la construcción procedan de manera simultanea. Esto redunda en la
reducción del tiempo de realización del proyecto.
 Este tipo de contratos representan la única opción en proyectos grandes y
complejos que generalmente duran de 2 a 3 y hasta 10 años.
 En estos casos, ningún contratista se presta a realizar estos proyectos en
base a un contrato con precios fijos, ya que es imposible predecir las
fluctuaciones en los costos de la mano de obra, materiales, equipo, y
energéticos.

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 3. Contratos en la Construcción

 Otro tipo de contratos que se emplean en la construcción:

1. Contratos Diseño-Construcción
 Bajo la premisa de la ventaja que representa para el cliente el tener a un único
contratista realizando el proyecto completo con la firma de un solo contrato,
grandes firmas dedicadas a la construcción comenzaron en los 70’s a ofrecer el
diseño y la construcción de proyectos dentro de un solo paquete de servicios.
 Este tipo de contratos representan una evolución de los contratos negociados.

 Su aplicación es común en proyectos industriales que tienen restricciones estrictas

de tiempo de realización.
 Tiene la ventaja de que la coordinación entre el diseño y la construcción es mejor
pues ambas funciones se realizan dentro de una misma organización.
 Por ejemplo, las diferencias o desacuerdos entre el equipo de diseño y el de
construcción pueden ser despejadas de manera expedita, ya que existe una mejor
comunicación y retroalimentación entre la ejecución de la construcción y el diseño.

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 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos de Gerencia de Proyectos

 En este tipo de contratos, una sola firma se hace cargo de la
coordinación de todas las actividades desde el diseño conceptual
hasta la entrega y aceptación de la obra.
 Esta firma representa al cliente en todas las actividades
relacionadas con la administración de la construcción.
Esto incluye las actividades administrativas llevadas a cabo durante
las fases de pre-diseño, diseño, y construcción.

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 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos de Gerencia de Proyectos

 Las siguientes relaciones se dan en este tipo de contratos:

Cliente

Gerente de
Construcción

Firma de
Arquitectura Contratista Contratista Contratista
/Ingeniería No. 1 No. 2 No. N

Proveedor Proveedor Proveedor

No. 1 No. 2 No. N

60
 3. Contratos en la Construcción

2. Contratos para Gerencia de Proyectos

 Esta firma controla los flujos de información entre todas las partes tomando
parte en el proyecto.
 También establece los procedimientos para asignar todos los contratos de
arquitectura/ingeniería, principales proveedores, y contratistas.
 El gerente de proyecto toma como base el programa del proyecto para
administrar el avance efectivo del proyecto.
 Este tipo de contratos son particularmente atractivos para organizaciones
que periódicamente edifican estructuras complejas (por ejemplo: consorcios
hospitalarios, agencias de gobierno, etc.), pero que no desean mantener un
equipo de gerencia de proyectos para supervisar eventuales proyectos.
 En estos casos, un cliente puede mantener una organización externa para
la planear, desarrollar, y coordinar las actividades de una o mas firmas de
diseño, contratistas, proveedores, y otras partes involucradas en el proyecto
tales como agencias reguladoras.

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 3. Contratos en la Construcción

3. Llave en Mano (TurnKey)

 Incluye el diseño, la construcción, administración, y comisión del proyecto.

4. EPC (Engineer, Procure, Construct)

 Incluye la contratación de las etapas de ingeniería, procuración, y
construcción del proyecto.

5. PCM (Engineer, Procure, Construct, Manage)

 Incluye la contratación de las etapas de ingeniería, procuración,
construcción, y operación del proyecto.

62
 4. El Entorno de los Proyectos de Construcción
 Todos los proyectos son planeados e implementados en un contexto social,
económico, y ambiental, y tienen impactos positivos y negativos intencionados
o no intencionados. El equipo del proyecto debe considerar los siguientes
aspectos contextuales del proyecto:
 El entorno cultural y social en el que se desarrolla el proyecto
 El equipo necesita entender como el proyecto afecta a la gente y viceversa. Esto
involucra el entendimiento de los aspectos económicos, demográficos,
educacionales, éticos, étnicos, religiosos, y otras características de la gente afectada
por el proyecto o que tiene algún interés en el proyecto.
 El gerente del proyecto debe también examinar la cultura organizacional y
determinar si la administración del proyecto es reconocida como una autoridad
válida para administrar el proyecto.
 El entorno internacional y político
 Algunos miembros del equipo deben familiarizarse con las leyes y costumbres
internacionales, nacionales, regionales, y locales que aplican al proyecto, así como
con el clima político que podrían afectar el proyecto.
 Otros factores internacionales a considerar son las diferencias en el uso horario,
efemérides nacionales y regionales, requerimientos del traslado para juntas en
persona, y la logística requerida en teleconferencias.
63
4. El Entorno de los Proyectos de Construcción
 El entorno físico
 Ya que el proyecto va a afectar su entorno físico, algunos miembros del equipo
deben adquirir conocimientos sobre la ecología, geología, hidrología y geografía
locales que pudieran afectar el proyecto o viceversa.

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 4. El Entorno de los Proyectos de Construcción
 En general, los proyectos de construcción se clasifican en:
 Proyectos de Edificación: Son generalmente diseñados por arquitectos e ingenieros
arquitectos.
 Habitacional (residencias, departamentos, etc).
 Institucional (Hospitales, oficinas de gobierno, seguridad publica, etc.)
 Educacional (Escuelas, universidades, etc.)
 Industrial ligera (Almacenes, silos, etc.)
 Comercial (Plazas comerciales, edificios de oficinas, bancos, agencias de
automóviles etc.)
 Social (Iglesias, clubes sociales, templos, centros culturales, etc.)
 Recreacional (Campos deportivos, parques temáticos, parques y plazas, etc.)

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 4. El Entorno de los Proyectos de Construcción
 En general, los proyectos de construcción se clasifican en:
Proyectos de Construcción Pesada (también llamados de ingeniería):
 Son generalmente planeados y diseñados por ingenieros profesionales,
 Normalmente se trata de obras que tienen una función publica relacionada con la
infraestructura,
 Por tanto, son clientes de índole publico o semipúblico (por ejem, proyectos de servicios
públicos) los que generan los requerimientos para este tipo de proyectos.

 Los proyectos de construcción pesada se subdividen en dos subcategorías:

 Proyectos de comunicaciones y transportes
 Son generalmente diseñados por el estado o departamentos de transporte locales
 Generalmente requieren excavación, relleno, pavimentación, y la construcción de
puentes y estructuras de drenaje.
 El cliente y el diseñador son entidades publicas que utilizan sus propios equipos
para desarrollar el diseño.
 Proyectos de Servicios Públicos
 Son también generalmente financiados por agencias publicas o quasi-públicas
 Incluyen plantas de tratamiento de aguas negras, sistemas de drenaje, plantas de
energía, presas, gasoductos, oleoductos, proyectos hidráulicos, etc.
 El cliente y el diseñador pueden ser de índole publico o privado, dependiendo de
66
la situación.
4. El Entorno de los Proyectos de Construcción
 Proyectos Industriales:
 Incluye los proyectos altamente técnicos en la manufactura y procesamiento de
productos
 Los clientes privados utilizan firmas de ingeniería para diseñar tales obras
 En algunos casos, firmas especializadas realizan tanto el diseño como la
construcción bajo un mismo contrato.

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