TEMA I

PROGRAMA DE INCENTIVOS
Contenido Temático
1.1 Recompensas y sanciones.
1.2 Las relaciones de intercambio.
1.3 El enfoque de los incentivos.
1.4 Nuevos métodos remuneración: Remuneración fija y remuneración variable.
1.5 Remuneración personalizada y sus pasos.
1.6 Plan de bono anual
1.7 Distribución de utilidades entre los colaboradores.
1.8 Diseño de un plan de incentivos.
Recompensas y Sanciones
Recompensas.
(incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento
deseados por la organización).
El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que
la organización ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los
procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones.
No sólo incluye
• los salarios,
• las vacaciones,
• los premios,
• las promociones a puestos (con salarios más altos y más
prestaciones),
También otras recompensas menos visibles,
• como la seguridad de empleo,
• las transferencias laterales a puestos más desafiantes o que lleven a
un crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de
reconocimiento por un excelente desempeño.
Sanciones.
(castigos y penalizaciones - reales o potenciales - para inhibir ciertos
tipos de comportamiento indeseables) con el propósito de reforzar la
conducta de las personas que participan en ellas.
El sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que
pretenden orientar el comportamiento de las personas, impedir que se
desvíen de las normas esperadas,
• evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se repitan y,
• en casos extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión
del trabajo) o incluso separar al autor de la sanción de la convivencia
con los demás (separándole de la organización).

El sistema de recompensas y de sanciones es el factor que lleva a las

personas a trabajar en beneficio de la organización.
 1. Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del
equipo dentro de la organización. Es decir, que incentiven la
conciencia de la misión organizacional y el espíritu de la visión de
futuro de la empresa.
RECOMPENSAS

2. Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre

Propósito éste y la organización. En otras palabras, incentivar el espíritu de
equipo y el trabajo en conjunto.

3. Ayudar a resaltar la creación constante de valor dentro de la

organización. En otras palabras, incentivar las acciones que
agreguen valor para la organización, el cliente y las propias personas.
El desempeño excelente debe ser premiado.
La mayoría de las organizaciones adopta
varios tipos de recompensas económicas:
Las recompensas debidas por la realización de los
objetivos de la empresa como las ganancias o las pérdidas.

La participación en los resultados anuales o semestrales es

un ejemplo de este criterio. Aun cuando siga limitada a
ciertos niveles, como los directores o gerentes, este criterio
tiene potencial para producir un fuerte efecto en la
motivación.
Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador
en la compañía.

Se conceden de forma automática por ciertos intervalos,

como cinco o 10 años, siempre y cuando el trabajador no
haya tenido un desempeño insatisfactorio. Los quinquenios o
decenios son ejemplo de este criterio. Estos incentivos son
pequeños y pretenden, sobre todo, mantener el equilibrio
salarial.
Las recompensas por un desempeño claramente
excepcional.

Estas recompensas exigen una diferencia en el desempeño y

mejoras salariales que tengan valor motivacional. Es el
aumento por méritos.
Las recompensas debidas a los resultados de los
departamentos, las divisiones o unidades y que se puedan
cuantificar con objetividad.

Se comparten entre el grupo, en términos de un mismo

porcentaje aplicado a la base salarial de cada persona. Se
trata de la remuneración variable.
La realimentación debe
servir como refuerzo
positivo del La correspondencia
comportamiento entre las recompensas
deseado. Debe reforzar, entregadas y los
fortalecer e incrementar resultados alcanzados.
el desempeño
excelente.

El sistema de
recompensas y
sanciones se
debe sustentar
en los aspectos
siguientes:
Relaciones de intercambio
Las personas y las organizaciones están dentro de un sistema de
relaciones de intercambio; es decir, las personas hacen aportaciones a
la organización y reciben de ella incentivos o inductores. Así:

Para las personas

Las aportaciones que Los incentivos
hacen a la representan
organización inversiones que

Para la organización
representan también deben
inversiones personales producir rendimientos,
que deben producir es decir, las
ciertos rendimientos, aportaciones de las
en forma de incentivos personas.
o recompensas.
 La organización
debe mantener la
relación de los
incentivos y las
aportaciones
en debida
correspondencia.
 Aporta
• trabajo,
• dedicación,
• esfuerzo,
inductores o incentivos a • tiempo, etc.
cambio
• salarios,
• prestaciones,
• reconocimiento,
• promociones, Recibe
• premios, etc.
Las organizaciones
también están
dispuestas a cubrir
algunos costos con
el propósito de
obtener
rendimientos o
aportaciones de las
personas.
 En este intercambio permanente, cada una
de las partes efectúa inversiones para
obtener rendimientos de la otra, compara
costos y beneficios y decide cuál es el mejor
camino.

Las organizaciones tienden hacia nuevas formas de

remuneración que produzcan rendimientos en términos de un
desempeño excelente y la consecución de los objetivos y los
resultados de la organización.
Nuevos Métodos de Remuneración
Remuneración Fija.
La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las
organizaciones, la cual privilegia la homogeneización y la
estandarización de los salarios, facilita el equilibrio interno y externo de
los salarios, permite el control centralizado en manos de un órgano de
administración de los salarios, proporciona una base lógica para la
distribución de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de
las personas en función del tiempo (horario de trabajo) que están a
disposición de la organización. Sin embargo, la remuneración fija es
estable y no logra motivar a las personas. Funciona como un factor
higiénico y no incentiva la aceptación de riesgos o responsabilidades.
Remuneración Fija.
La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las
organizaciones, la cual privilegia la homogeneización y la
estandarización de los salarios, facilita el equilibrio interno y externo de
los salarios, permite el control centralizado en manos de un órgano de
administración de los salarios, proporciona una base lógica para la
distribución de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de
las personas en función del tiempo (horario de trabajo) que están a
disposición de la organización. Sin embargo, la remuneración fija es
estable y no logra motivar a las personas. Funciona como un factor
higiénico y no incentiva la aceptación de riesgos o responsabilidades.
Ventajas
1. Facilita el equilibrio interno
(consistencia de los salarios dentro
de la organización) y el equilibrio
externo (congruencia entre los
salarios de la organización y los del
mercado).
2. Homogeniza y estandariza los
salarios dentro de la organización.
3. Facilita la administración de los
salarios y su control centralizado.
4. Ofrece una base lógica y racional
para la distribución de los salarios.
5. Se enfoca en la ejecución rutinaria
de las tareas y en buscar la
eficiencia.
6. Afecta directamente los costos fijos
de la organización.
Desventajas
1. No ofrece motivación intrínseca y
funciona como factor higiénico.
2. No incentiva el espíritu emprendedor
ni la aceptación de riesgos ni
mayores responsabilidades.
3. Funciona como elemento para
conservar la rutina y el statu quo.
4. Remunera a las personas en función
del tiempo durante el cual están
disponibles por su horario de trabajo
o por las competencias que ofrecen,
pero no por el desempeño ni por
alcanzar metas u obtener resultados.
Remuneración Variable.
Remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La
organización no se apropia de los resultados, sino que los divide y
prorratea entre la organización y las personas que ayudaron a
obtenerlos. Se trata de una asociación que funciona en dos vertientes:
las ganancias y las pérdidas. El colaborador gana más si la organización
gana más, gana menos si la organización gana menos, y no gana nada
si la organización no gana nada.
Remuneración Variable.
La remuneración variable es la fracción de la remuneración total
acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anual) a favor del
colaborador. En general es de carácter selectivo y depende de los
resultados que haya establecido la empresa - sea para el área, el
departamento o el trabajo - para un periodo determinado por medio del
trabajo en equipo o del colaborador considerado de forma aislada.

Una de las ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la

empresa está en números rojos, puede considerar que la meta principal
es la utilidad. En caso de que precise ganarles espacio a los
competidores, elegirá la participación de mercado como meta principal.
Remuneración Variable.
Los principales modelos de la remuneración variable son los:
• Planes de un bono anual,
• Distribución de acciones entre los trabajadores,
• Opción de compra de acciones de la compañía,
• Participación en los resultados alcanzados,
• Remuneración por competencia y
• Reparto de utilidades entre los trabajadores.
Ventajas Desventajas
1. Ajusta la remuneración a las diferencias 1. Requiere de cierta “des-
individuales, a su desempeño y a la
obtención de metas y resultados. administración” de los salarios.
2. Funciona como motivación intrínseca, 2. Altera las estructuras salariales,
como un factor motivacional, da establecidas de forma lógica y rígida,
importancia a la autorrealización
personal. porque introduce la contingencia en
3. Premia el buen desempeño e incentiva función del desempeño.
el desempeño excepcional.
3. Rompe la igualdad de las ganancias
4. Se enfoca en los resultados y en la
consecución de objetivos. dentro de la organización.
5. Permite la autoevaluación de cada 4. Disminuye el control centralizado de
persona, porque funciona como los salarios.
realimentación.
6. Establece una remuneración adicional y 5. Puede provocar quejas de los
contingente. trabajadores que no obtienen
7. No afecta los costos fijos de la beneficios además de las posibles
organización. presiones sindicales.
 Vincular la remuneración
Alinear la remuneración
variable al desempeño
variable con la conquista
en el nivel individual y el
de resultados.
Colectivo.
Objetivos
de un plan de
Remuneración
Variable.
Evaluar el desempeño Garantizar el enfoque en la
creación de valor a largo plazo, al
con una base
mismo tiempo que recompensar
Cuantitativa. las metas tangibles a corto plazo.
Plan de un bono anual.
El plan de un bono anual es un ejemplo de la remuneración variable. Se
trata de un valor monetario que se entrega al final de cada año a
determinados colaboradores, en función de su aportación al desempeño
de la empresa. Éste se mide con base en ciertos criterios, como la
rentabilidad alcanzada, el aumento de participación de mercado, la
mejoría de la productividad, etcétera.

Existen dos tipos de planes de bonos anuales:

Plan tradicional de metas definidas.
Que se basa en metas presupuestadas y definidas con un techo y un
piso para el pago del bono. La meta del bono es alcanzar el objetivo
previamente determinado. De este modo, el bajo desempeño no se
penaliza y el desempeño excelente no se recompensa, porque el plan
establece un valor definido y limitado,
Plan tradicional de metas definidas.
Plan de un bono flexible o de valor económico
agregado (VEA).
se basa en metas flexibles que no tienen piso ni techo para el pago del
bono. El valor económico agregado (VEA) es un modelo de
administración y de remuneración por incentivos que impone una nueva
dirección en la empresa.

Su objetivo es maximizar el valor creado por la empresa por medio del

cambio de la cultura corporativa para que los gerentes piensen, actúen y
se les recompense como si fueran accionistas de la empresa.
Plan de un bono flexible o de valor económico
agregado (VEA).
El plan de bonos del VEA presenta tres aspectos interesantes:
1. Si se alcanza la meta del desempeño, entonces el ejecutivo gana el
bono de la meta.
2. Si el ejecutivo no alcanza la meta del desempeño, entonces va a
parar al fondo del bono negativo. Queda con un saldo deudor para el
año próximo.
3. Si el ejecutivo sobrepasa la meta del desempeño, el excedente pasa
al fondo de bono positivo. Queda con un saldo acreedor que puede
recibir a mediano y largo plazos.
 Distribución de acciones entre los
trabajadores.
La distribución gratuita de acciones de la empresa a determinados
trabajadores, como forma de compensación, es otra forma de
remuneración flexible. En este caso, las acciones de la compañía
sustituyen al dinero del bono.

• Licda. Sagrario Medina MA.

Opción de compra de acciones de la
compañía.
Muchas compañías ofrecen otra forma de remuneración variable: la
venta (a precio subsidiado) o la transferencia de acciones a sus
colaboradores de acuerdo con determinadas reglas. El objetivo es hacer
que el colaborador - el principal asociado - también se convierta en
accionista de la organización por su cuenta, pero con ayuda de la
organización.
Participación en los resultados alcanzados.
Se trata de otro modelo de remuneración flexible relacionado con el
desempeño del colaborador para alcanzar las metas y los resultados
establecidos en un periodo determinado. La participación en los
resultados significa un porcentaje o una banda de valor con la cual cada
persona obtiene una participación en los resultados de la empresa o del
departamento que ayudó a alcanzar por medio de su trabajo personal o
en equipo.
Sin embargo, para que los programas de recompensas e incentivos
funcionen es necesario el compromiso de las personas. Las empresas
casi siempre cometen algunos errores, como poner en práctica estos
programas sin una campaña previa de difusión, participación y
compromiso.
Participación en los resultados alcanzados.
Sin haber permitido que los participantes del programa tengan acceso a:
• Las cifras financieras,
• La calificación profesional necesaria,
• Haber proporcionado las condiciones para ejercer su influencia
particular en el nuevo sistema.
Remuneración por Competencias.
La remuneración por competencia recibe varios nombres:

• remuneración por habilidad o

• por calificación profesional.

Es una forma de remuneración que se relaciona con el grado de

información y el nivel de capacitación de cada persona. El sistema
premia ciertas habilidades técnicas o comportamientos del trabajador. El
punto focal es la persona, ya no es el puesto. Esto significa que la
remuneración no se relaciona con las exigencias del puesto, sino con las
calificaciones de quien desempeña las tareas.
Remuneración por Competencias.
El colaborador polivalente lleva la mejor parte. Por competencia, las
empresas entienden varios atributos, como capacidad técnica,
personalidad, creatividad, innovación y conocimiento. En la
remuneración por competencia, los trabajadores que ocupan el mismo
puesto pueden percibir salarios diferentes de acuerdo con la
competencia de cada uno. El objetivo es remunerar de manera
personalizada a cada trabajador, de acuerdo con su competencia
personal. Se necesitan tres pasos:
Remuneración por Competencias.
1. El primer paso es la discusión del gerente con cada colaborador
respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus puntos
fuertes y débiles.
2. El segundo paso es la programación conjunta, entre el gerente y el
colaborador, del programa de entrenamiento necesario que debe
integrar el proceso.
3. El tercer paso es la remuneración personalizada.
Ventajas
1. Facilita la identificación de los
puntos fuertes y débiles de cada
colaborador.
2. El entrenamiento es útil para cada
colaborador, porque es específico y
tiene objetivos definidos.
3. Los colaboradores se sienten más
motivados.
4. Los colaboradores con potencial
inexplorado pueden crecer en la
empresa.
Desventajas
1. Los colaboradores menos
competentes se pueden sentir
inseguros.
2. La posible diferencia salarial entre
colaboradores que ocupan el mismo
puesto genera insatisfacción.
3. La motivación desaparece a lo largo
del tiempo si el incentivo se vuelve
rutinario.
4. Puede generar angustia y ansiedad.
Reparto de utilidades entre los trabajadores.
La repartición de utilidades es un sistema que emplea la organización
para distribuir entre sus colaboradores, anualmente, una proporción
determinada de sus utilidades. Se trata de una forma de remuneración
variable.
Plan de Incentivos
Cuando se diseña un plan de incentivos
se deben tomar en cuenta algunos
aspectos fundamentales. En primer
término, un plan salarial funciona mejor
que un plan de incentivos en las
condiciones siguientes:
Plan de incentivos
1. Cuando las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o
medir, entonces los aumentos salariales son más indicados.
2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados (como en las
líneas de montaje en máquinas), entonces la remuneración
sustentada en los tiempos es lo más indicado.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debido al control
humano, entonces es imposible pagar a los trabajadores conforme a
sus resultados.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de
la calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental,
entonces el salario sustentado en el tiempo es más indicado.
Plan de incentivos
5. La institución de un plan de incentivos requiere que se invierta en el
procesamiento de datos y en la metodología para analizar los costos
laborales. Si no existe un control detallado de los costos, porque las
condiciones de la competencia no lo exigen, entonces es mejor no
instituir un plan de incentivos.
Un plan de incentivos en interesante cuando:
1. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
2. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la
cantidad de resultados alcanzados.
3. Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no
existen demoras para la evaluación de los resultados.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad
es importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.
5. Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los
costos sean precisas y conocidas.
Un plan de incentivos en interesante cuando:
1. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
2. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la
cantidad de resultados alcanzados.
3. Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no
existen demoras para la evaluación de los resultados.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad
es importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.
5. Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los
costos sean precisas y conocidas.
Definir bien los objetivos
El éxito de un buen plan de incentivos debe partir del establecimiento de
unos objetivos claros, pensados a la medida para conseguir los efectos
deseados.
Aquí es importante plantearnos algunas preguntas:
¿queremos reforzar el compromiso del equipo?;
¿aumentar las ventas y la productividad?;
¿impulsar los valores de la organización?;
¿mejorar los procesos?;
¿recompensar la fidelización de los clientes o el trabajo de nuestros
empleados?.
Identificar los incentivos que motivarán a cada
empleado
En este punto resulta fundamental conocer a los empleados y comunicar
eficazmente las posibilidades que existen. Las motivaciones de cada
uno son muy diferentes y solo se puede acertar contando con una
amplia variedad de incentivos y la posibilidad de que se puedan
personalizar en función de las necesidades. En ocasiones un catálogo
online resulta la mejor opción para acertar con los gustos y motivaciones
de cada participante en el programa. Ser conscientes de las preferencias
culturales y generacionales de la plantilla resulta clave para obtener su
compromiso.
Escoger el programa que cumpla con los
objetivos
Una vez clarificados los dos pasos anteriores, lo siguiente es escoger
entre las diferentes opciones, desde programas sencillos para incentivos
puntuales tales como un premio de antigüedad o la tradicional cesta de
Navidad a otros más elaborados y de larga duración. A menudo contar
con profesionales expertos es lo más sencillo y eficaz. Con el objetivo de
facilitar a las empresas la utilización de estos planes, nuestros servicios
de beneficios e incentivos ofrecen programas de incentivos y
reconocimiento que incluyen herramientas online de rápida puesta en
marcha y fácil uso donde cada usuario encontrará una gran variedad de
opciones entre las que elegir el incentivo que más le motive en cada
momento.
Ejemplo
1. Definir bien los objetivos.
2. Identificar los incentivos que
motivarán a cada empleado.
3. Escoger el programa
cumpla con los objetivos.
1. Disminuir los reprocesos en un
50%.
2. Efectivo mensualmente.
que 3. Quincenalmente se miden los
reprocesos, para determina
quienes fallaron, retroalimentar
e incentivar a quienes no
fallaron o fallaron menos .
Ejemplo métrica

Porcentaje de logro Supervisores Coordinadores

Incentivo 4.000,00 6.000,00

71-80% 1.000,00 1.500,00

81-90% 2.000,00 3.000,00
91-100% 4.000,00 6.000,00