Apalancamiento y estructura

de capital
Extraído del texto de Lawrence
Gitman: Principios de
Administración Financiera
El apalancamiento implica el uso de costos fijos
para incrementar los rendimientos. Su
aplicación en la estructura de capital de la
empresa tiene el potencial de incrementar su
rendimiento y riesgo. El apalancamiento y la
estructura del capital son conceptos que se
relacionan estrechamente y se vinculan a las
decisiones de preparación de presupuestos de
capital a través del costo de capital. Estos
conceptos se podrían usar para minimizar el
costo de capital de la empresa y maximizar la
riqueza de los accionistas.
 Apalancamiento
Es el resultado del uso de activos o
fondos de costos fijos con el propósito de
incrementar los rendimientos para los
propietarios de la empresa.

Estructura de Capital
La mezcla de deuda a largo plazo y capital
contable (patrimonio) que mantiene la
empresa.
 Análisis del punto de equilibrio
(análisis costo-volumen-utilidades)
Se usa para 1) Determinar el nivel de
operaciones necesario para cubrir todos
los costos operativos y 2) evaluar la
rentabilidad relacionada con diversos
niveles de venta.
Punto de Equilibrio operativo:
El nivel de ventas requerido para cubrir
todos los costos operativos, el limite en el
que las UAII equivalen a S/. 0
 Estado de Resultados y tipo de apalancamiento

Ventas
Menos:Costo de Ventas
Apalancamiento Utilidad Bruta
Operativo Menos: Gastos Operativos
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII)
Menos: Intereses Apancamiento
Utilidad antes de impuestos Total
Apalancamiento Menos: Impuestos
financiero Utilidades netas despues de impuestos
Menos: Dividendos de Acciones preferentes
Utilidades diponibles para los accionitas comunes
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Data
Precio de Venta Unitario $1,000
Costos Fijos Totales $60,000
Costo Variable Unitario $400

Production Quantity = 100

GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Unidades vendidas Ingreso Costo Fijo Costo Total
10 10000 $60,000 64000
20 20000 $60,000 68000
30 30000 $60,000 72000
40 40000 $60,000 76000
50 50000 $60,000 80000
60 60000 $60,000 84000
70 70000 $60,000 88000
80 80000 $60,000 92000
90 90000 $60,000 96000
100 100000 $60,000 100000
110 110000 $60,000 104000
120 120000 $60,000 108000
130 130000 $60,000 112000
 Punto de Equilibrio

140000
120000
Ingresos Totales

100000
80000
60000
40000
20000
0
0 20 40 60 80 100 120 140
Unidades Vendidas
Punto de Equilibrio: Método algebraico
P = Precio de venta por unidad
Q = Cantidad de venta en unidades
CF = Costo operativo fijo por periodo
CV = Costo operativo variable por unidad

Q = CF
P-CV
 Sensibilidad del punto de equilibrio
Incremento en la variable Efecto sobre el P.E
Costo operativo fijo (CF) Aumento
Precio de venta por unidad Disminución
Costo operativo variable por u. Aumento

……………………………………………………………….
Las disminuciones de cada una de las variables
presentadas producirán el efecto opuesto al indicado.
 TIPOS DE
APALANCAMIENTO
• APALANCAMIENTO OPERATIVO:
RELACIONA LOS INGRESOS POR VENTAS
Y LA UTILIDAD OPERATIVA.
• APALANCAMIENTO FINANCIERO:
RELACIONA A LA UTILIDAD OPERATIVA
Y SUS UTILIDADES POR ACCION.
• APALANCAMIENTO TOTAL.
RELACIONA LOS INGRESOS POR VENTAS
CON LAS UTILIDADES POR ACCION.
 Apalancamiento Operativo
El uso potencial de costos operativos fijos
para magnificar los efectos de los cambios
que ocurren en las ventas sobre las
utilidades de la empresa antes de
intereses e impuestos.
GAO = CAMBIO PORCENTUAL EN UAII
CAMBIO PORCENT. EN VENTAS

GAO = Q x (P-CV) .
Q x (P-CV)- CF
 APALANCAMIENTO
Unidades vendidas 100000
Precio Unitario 10
Costo Variable Unitario 5
Costo Fijo Total 250000
Intereses 50000
Dividendos preferentes por accion 15
Total Acciones preferentes 1000
Total Acciones comunes 2000
 APALANCAMIENTO OPERATIVO
Disminucion Situacion Actual Aumento
25% 25%
Ventas en unidades 75000 100000 125000
Ingresos por ventas 750000 1000000 1250000
Menos: costo operativo variable -375000 -500000 -625000
costos operativos fijos -250000 -250000 -250000
Utilidades antes de intereses e impuesto (UAII) 125000 250000 375000 50%

Grado de Apalancamiento operativo= Q*(P-CV) 2

Q*(P-CV)-CFT

Grado de Apalancamiento operativo= Variac % UAII 2

Variac % Vtas
 APALANCAMIENTO
FINANCIERO
USO POTENCIAL DE COSTOS
FINANCIEROS FIJOS (INTERESES Y
DIVIDENDOS PREFERENTES) PARA
DIMENSIONAR LOS CAMBIOS EN LAS
UAII SOBRE LAS UTILIDADES POR
ACCION DE LA EMPRESA.
GAF = CAMBIO PORCENTUAL EN UPA
CAMBIO PORCENTUAL EN UAII

GAF = UAII
UAII – I - (DP x (1/1-T))
 APALANCAMIENTO FINANCIERO
Disminucion Situacion Actual Aumento
50% 50%
Utilidades antes de intereses e impuesto (UAII) 125000 250000 375000
Menos: intereses -50000 -50000 -50000
Utilidad neta antes de impuesto 75000 200000 325000
Menos: impuesto (T=30%) -22500 -60000 -97500
Utilidades antes de intereses e impuesto (UAII) 52500 140000 227500
Menos: dividendos de acciones preferentes (DP) -15000 -15000 -15000
Utilidad disponible para accionistas comunes (UDAC) 37500 125000 212500
Utilidad por accion (UPA)=UDAC/# acc,comunes 18.75 62.5 106.25 70%

Grado de Apalancamiento financiero= UAII 1.4

UAII-INT-(DP/(1-T))

Grado de Apalancamiento financiero= Variac % UPA 1.4

Variac % UAII
APALANCAMIENTO TOTAL
EFECTO COMBINADO DE LOS
APALANCAMIENTOS OPERATIVO Y
FINANCIERO.
USO POSIBLE DE COSTOS FIJOS, TANTO
OPERATIVOS COMO FINANCIEROS,
PARA DIMENSIONAR EL EFECTO DE
CAMBIOS EN LAS VENTAS SOBRE LAS
UTILIDADES POR ACCION. IMPACTO
TOTAL DE LOS COSTOS FIJOS EN LA
ESTRUCTURA OPERATIVA Y
FINANCIERA DE LA EMPRESA.
AT = CAMBIO PORCENTUAL EN UPA
CAMBIO PORCENTUAL EN VENTAS

AT = Q x (P- CV) .

Q x (P-CV) – CF-I-(DP x (1/1-T))

 APALANCAMIENTO TOTAL
Disminucion Situacion Actual Aumento
25% 25%
Ventas en unidades 75000 100000 125000
Ingresos por ventas 750000 1000000 1250000
Menos: costo operativo variable -375000 -500000 -625000
costos operativos fijos -250000 -250000 -250000
Utilidades antes de intereses e impuesto (UAII) 125000 250000 375000
Menos: intereses -50000 -50000 -50000
Utilidad neta antes de impuesto 75000 200000 325000
Menos: impuesto (T=30%) -22500 -60000 -97500
Utilidades antes de intereses e impuesto (UAII) 52500 140000 227500
Menos: dividendos de acciones preferentes (DP) -15000 -15000 -15000
Utilidad disponible para accionistas comunes (UDAC) 37500 125000 212500
Utilidad por accion (UPA)=UDAC/# acc,comunes 18.75 62.5 106.25 70%

Grado de Apalancamiento total= Q*(P-CV) 2.8

Q*(P-CV)-CFT-INT-(DP/(1-T))

Grado de Apalancamiento total= Variac % UPA 2.8

Variac % Ventas
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL APALANCAMIENTO
OPERATIVO
El Principal factor que debe considerar la administración
al determinar el apalancamiento de la operación
consiste en las ventajas y desventajas de que existen
entre un equipo automatizado (con altos cargos de
depreciación o gastos fijos de manufactura) y la mano
de obra (que implica la ausencia de estos costos). En el
primer caso, en que la administración ha optado por los
costos fijos (automatización) en vez de los costos
variables (mano de obra) para elaborar su producto, se
dice que la empresa tiene un alto apalancamiento, lo
que significa que un cambio relativamente pequeño en
las ventas produce un cambio muy importante en el
ingreso neto de operación. Por este incremento del
ingreso (o de la pérdida) es importante el
apalancamiento. Durante un buen año el
apalancamiento aumenta los ingresos; durante un mal
año aumentarán las pérdidas. De este modo el
apalancamiento es una navaja de dos filos que puede
ser a favor o en contra de los intereses de la empresa.
Para evaluar la importancia del grado de
apalancamiento operativo evaluaremos
los distintos grados de apalancamiento de
tres empresas A, B y C
 EMPRESA ¨A¨
APALANCAMIENTO Y PUNTO DE EQUILIBRIO
Empresa A
Precio de venta: 2
Costos fijos 20000
Costos variables 1.50

Unidades vendidas Ingreso Costo Fijo Costo Total Utilidad

20000 40000 20000 50000 -10000
40000 80000 20000 80000 0
60000 120000 20000 110000 10000
80000 160000 20000 140000 20000
100000 200000 20000 170000 30000
120000 240000 20000 200000 40000
140000 280000 20000 230000 50000
160000 320000 20000 260000 60000
180000 360000 20000 290000 70000
200000 400000 20000 320000 80000
 Punto de Equilibrio

400000
360000
320000
280000
Ingreso

240000
200000
160000
120000
80000
40000
0
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000
Unidades
• La empresa A tiene una cantidad
relativamente pequeña de cargos fijos y
no posee mucho equipo automatizado; por
lo tanto, su costo de depreciación es bajo.
Sin embargo su recta de costos variables
tiene una pendiente relativamente
inclinada, lo cual denota que sus costos
variables por unidad son mayores que los
de las otras empresas.
 EMPRESA ¨B¨
APALANCAMIENTO Y PUNTO DE EQUILIBRIO
Empresa B
Precio de venta: 2
Costos fijos 40000
Costos variables 1.20

Unidades vendidas Ingreso Costo Fijo Costo Total Utilidad

20000 40000 40000 64000 -24000
40000 80000 40000 88000 -8000
60000 120000 40000 112000 8000
80000 160000 40000 136000 24000
100000 200000 40000 160000 40000
120000 240000 40000 184000 56000
140000 280000 40000 208000 72000
160000 320000 40000 232000 88000
180000 360000 40000 256000 104000
200000 400000 40000 280000 120000
 Punto de Equilibrio

400000
360000
320000
280000
Ingreso

240000
200000
160000
120000
80000
40000
0
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000
Unidades
.

Se considera que la empresa B tiene una cantidad

normal de costos fijos en sus operaciones. Esta utiliza
equipo automatizado (con el cual un operador puede
producir pocas o muchas unidades al mismo costo de
mano de obra) aproximadamente en la misma medida
que lo usa la empresa promedio dentro de la industria.
La empresa B logra su punto de equilibrio a un mayor
nivel de operaciones de la empresa A.

A un nivel de producción de 40,000 unidades la empresa

B registra perdidas por $ 8,000 pero la empresa A
alcanza su punto de equilibrio.
APALANCAMIENTO Y PUNTO DE EQUILIBRIO
Empresa C
Precio de venta: 2
Costos fijos 60000
Costos variables 1.00

Unidades vendidas Ingreso Costo Fijo Costo Total Utilidad

20000 40000 60000 80000 -40000
40000 80000 60000 100000 -20000
60000 120000 60000 120000 0
80000 160000 60000 140000 20000
100000 200000 60000 160000 40000
120000 240000 60000 180000 60000
140000 280000 60000 200000 80000
160000 320000 60000 220000 100000
180000 360000 60000 240000 120000
200000 400000 60000 260000 140000
 Punto de Equilibrio

400000
360000
320000
280000
Ingreso

240000
200000
160000
120000
80000
40000
0
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000
Unidades
La empresa C tiene los costos fijos mas elevados. Se
encuentra muy automatizada, y usa costosas máquinas
de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra
por unidad producida. Bajo tal operación sus costos
variables se elevan con mucha lentitud. Debido a los
altos cargos fijos que resultan de los gastos asociados
con la costosa maquinaria, el punto de equilibrio de la
empresa C es mayor que el de la empresa A y el de la
empresa B. Sin embargo, una vez que la empresa C
alcanza su punto de equilibrio, sus utilidades se elevan
más rápido que las de las otras empresas.
Las decisiones alternativas de apalancamiento de la
operación pueden tener gran impacto sobre la postura
de los costos unitarios individuales de la empresa. Por
ejemplo cuando se venden 200,000 unidades, los costos
promedio, por unidad, de las tres empresas son:
Empresa A: $ 1.60
Empresa B: 1.40
Empresa C: 1.30
Estos resultados tienen importantes
implicaciones. Al alto volumen de operación de
200 mil unidades por periodo, la empresa C
tiene un costo inferior al de las otras empresas,
en particular con la empresa A. la empresa C
podría reducir el precio de su producto de $2 a
$1.50 por unidad, lo cual representa un nivel
que no seria rentable para la empresa A, y aun
tendría un rendimiento sobre las ventas de 15%.
 ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA

La estructura de capital es una de las áreas mas

complejas de la toma de decisiones financieras
debido a su interrelación con otras variables de
decisiones financieras. Una decisión errónea
acerca de la estructura puede ocasionar un
costo de capital alto, disminuyendo así el NPV
de los proyectos y haciendo que mas proyectos
sean inaceptables. Las decisiones correctas
acerca de la estructura pueden reducir el costo
de capital lo que da como resultado NPV mas
altos y mas proyectos aceptables y, por
consiguiente, incrementar el valor de la
empresa.
 TIPOS DE CAPITAL

Todos los rubros de la parte derecha del

BG, excepto los pasivos circulantes, son
fuentes de capital.
Balance General
Pasivos circulantes

Deuda a largo plazo Capital de deuda

Activos Capital contable Capital total

Acciones preferentes
Capital en acciones Cqapital accionario
ordinarias
Utilidades retenidas
A diferencia del capital de deuda que se debe
liquidar en una fecha futura, se espera que la
empresa conserve el capital accionario por un
periodo indefinido. El costo de la deuda es
menor que el costo de las demás formas de
financiamiento; por lo general, las acciones
ordinarias son la forma mas cara de capital,
seguidas por las utilidades retenidas y luego por
las acciones preferentes. Los proveedores de
capital accionario toman un riesgo mayor que
los proveedores de la deuda y, por consiguiente,
se les debe compensar con rendimientos
esperados mas altos.
 VALUACION EXTERNA DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL

El apalancamiento financiero resulta del uso de

financiamiento de costo fijo, como la deuda y las
acciones preferentes, para aumentar el rendimiento y el
riesgo. La cantidad de apalancamiento en la estructura
de capital de la empresa puede afectar su valor
afectando el rendimiento y el riesgo. Quienes están
fuera de la empresa pueden hacer una evaluación
aproximada de la estructura de capital utilizando
medidas que se encuentran en los estados financieros
de la empresa. Por ejemplo, una medida directa del
grado de apalancamiento es la razón de deuda. Cuanto
mayor es esta razón, mayor es la cantidad relativa de
deuda (o apalancamiento financiero) en la estructura de
capital de la empresa. Las medidas de capacidad de la
empresa para cumplir con los pagos de asociados con la
deuda incluyen la razón de la capacidad de pago de
intereses y la razón de cobertura de pagos fijos.
COMPARACION DE ESTRUCTURAS DE CAPITAL ALTERNATIVAS

Estructuras de capital alternativas

Razon deudaActivos totales Deuda Capital Tasa de interes Interes anual Acciones en
Accionario circulacion
0% 500,000 0 500,000 12% 0 25000
30% 500,000 150000 350,000 12% 18000 17500
60% 500,000 300000 200,000 12% 36000 10000
 Estructura de capital
Razon deuda: 0% Razon deuda: 30% Razon deuda: 60%
Utilidad antes de Interes e impuestos 100000 200000 100000 200000 100000 200000
Menos: Intereses 0 0 -18000 -18000 -36000 -36000
Utilidad antes de impuestos 100000 200000 82000 182000 64000 164000
Menos Impuestos (30%) -30000 -60000 -24600 -54600 -19200 -49200
Utilidad Neta 70000 140000 57400 127400 44800 114800
UPA 2.80 5.60 3.28 7.28 4.48 11.48
 SELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL OPTIMA

Un esquema de maximización de la riqueza para usarlo

en la toma de decisiones de estructura de capital debe
incluir los dos factores principales de rendimiento y
riesgo.
Vinculación: Para determinar el valor de empresa bajo
estructuras de capital alternativas, la empresa debe
encontrar el nivel de rendimiento que se debe ganar
para compensar a los propietarios por el riesgo en que
se ha incurrido.
El rendimiento requerido asociado con un nivel dado de
riesgo financiero se puede estimar de varias maneras.
En teoría, primero se determinaría para estimar la beta
asociada con cada estructura de capital alternativa y
luego se usaría el esquema del MVAC. Un método mas
funcional implica vincular el riesgo financiero asociado
con cada alternativa directamente con el rendimiento
requerido.
Este ultimo método implica estimar el
rendimiento requerido asociado con cada nivel
de riesgo financiero, medido por una estadística
como el coeficiente de variación de las UPA.
Independientemente del método que se utilice,
se esperaría que el rendimiento requerido se
incrementaría conforme se incrementa el riesgo
financiero.
Estimación del valor: El valor de la empresa
asociado con estructuras de capital alternativas
se puede estimar utilizando uno de los métodos
de valuación estándar. Si todas las ganancias
se liquidan como dividendos, podemos usar el
modelo de valuación de crecimiento cero,
reemplazando el dividendo por la UPA:
Po=UPA/ks.
 Valor accionario asociado con estructuras de capital alternativas
Razon deudaUpa esperadaCoeficiente de RendimientoValor accionario
variacion de uparequerido estimado
0% 2.40 0.71 0.115 20.87
10% 2.55 0.74 0.117 21.79
20% 2.72 0.78 0.121 22.48
30% 2.91 0.83 0.125 23.28
40% 3.12 0.91 0.140 22.29
50% 3.18 1.07 0.165 19.27
60% 3.03 1.40 0.190 15.95