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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Y
GESTIÓN DE CONFLICTOS

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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

OBJETIVOS

•Adquirir las competencias necesarias para gestionar


exitosamente negociaciones de ámbito laboral
•Identificar los distintos tipos de conflictos y adoptar las
estrategias necesarias para su resolución
•Desarrollar la habilidad comunicativa como principal
instrumento para la negociación
•Conocer y adoptar las actitudes adecuadas en cada fase de
la negociación

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METODOLOGÍA

•Aprendizaje basado en:

•La participación y el trabajo en equipo


•Compartir experiencias (aprender todos de todos)
•Exposiciones
•Debates
•Actividades experienciales

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CONTENIDOS

1. Conflicto: Tipos, factores clave, estrategias, actitudes,


elementos para su resolución

2. Negociación: Posición, actitud, proceso, fases, estrategias,


reglas básicas, estilos, el método de Harvard

3. Comunicación: La comunicación como herramienta


negociadora, feed-back, obstáculosy barreras, comunicación
verbal y no verbal, escucha activa, empatía, asertividad,
intervenciones

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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

El Conflicto: Concepto
(I)

¿QUÉ ES EL CONFLICTO?

El enfrentamiento entre dos


motivaciones (necesidades, intereses)
incompatibles entre sí

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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

El Conflicto: Concepto
(II)
TIPOS DE CONFLICTO (K. LEWIN):
• CONFLICTO ACERCAMIENTO – ACERCAMIENTO:

Necesidad de escoger entre dos Produce indecisión y


o más deseos incompatibles ansiedad hasta su
entre sí resolución
• CONFLICTO REPULSIÓN - REPULSIÓN:
Necesidad de escoger entre dos o Provoca conductas de huida
más opciones que el sujeto no o escape
desea
• CONFLICTO ACERCAMIENTO - REPULSIÓN:
Ambivalencia de deseo. Un mismo
Provoca frustración.
objeto, idea, etc. es deseado y no
Tendencia esquizofrénica.
deseado por distintas razones

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El Conflicto: Factores
Clave (I)
• CONFLICTO GRUPAL:
Proceso o resultado de la interacción de las personas en
los grupos sociales y organizaciones, que surge de la
competencia por:
• EL PODER
• EL STATUS SOCIAL O JERARQUÍA
• SUPREMACÍA DE IDEAS O COSMOVISIONES
• POSESIÓN DE RECURSOS MATERIALES
• INFORMACIÓN

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El Conflicto: Factores Clave
(II)
El CONFLICTO INTERGRUPAL surge cuando dos
grupos o sus interlocutores:

• TIENEN OBJETIVOS CONTRAPUESTOS

• QUIEREN EL MISMO ESPACIO U OBJETO


• DESEAN DESEMPEÑAR EL MISMO ROL, REALIZAR LA
MISMA FUNCIÓN
• UTILIZAN RECURSOS EXCLUYENTES O INCOMPATIBLES
• SE DA UNA PERCEPCIÓN DE INEQUIDAD

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Teorías del Conflicto

TEORÍA VISIÓN ESTRATEGIA

TRADICIONAL Se considera el La estrategia es la


conflicto como algo evitación del conflicto
absolutamente a toda costa
negativo y perjudicial
CONDUCTUAL Se considera el La estrategia es la
conflicto como algo aceptación del
normal. Existe, y a conflicto con
veces perjudica y naturalidad
otras beneficia
INTERACCIONISTA Se considera el La estrategia es la
conflicto como estimulación del
beneficioso y positivo conflicto hasta un
para avanzar, grado razonable
impulsar el cambio

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Estrategias ante el
Conflicto

Para evitar la luchas y ataques recíprocos, ante


el conflicto se utilizan estrategias como el
ARBITRAJE, la NEGOCIACIÓN o el ACUERDO
INTEGRADOR.
Sin embargo, el conflicto no siempre se
manifiesta agresivamente: es posible que una de
las partes muestre una respuesta directa de
SUMISIÓN o EVASIÓN.

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Actitudes ante los
conflictos

Evitación / Inhibición
Agresión No resolución
Competición

Identificación de implicados
Identificación del conflicto
Resolución
Análisis del clima existente
Elementos para la resolución:
Diálogo
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Fases de la resolución de
conflictos (I)

A. Identificación de implicados:

•Análisis de sus rasgos personales

•Análisis de sus relaciones mutuas


(formales e informales)

•Tipo de relaciones en el entorno laboral

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Fases de la resolución de
conflictos (II)
B. Identificación del conflicto: Naturaleza y causa

Políticas, prácticas, Negociación


Conflicto de
procedimientos, y solución
Tipo racional
poder… de problemas

Relaciones,
Conflicto de Reestructuración
sentimientos
Tipo emocional de percepciones
negativos

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Fases de la resolución de
conflictos (III)
C. Análisis del clima laboral en el área que

afecta el conflicto:

Información sobre:
Conflicto El conflicto como síntoma
indirecto de otro problema latente

Conflicto El conflicto como


real problema real

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Fases de la resolución de
conflictos (IV)
D. Elementos para la resolución del conflicto:
DIÁLOGO
PARTICIPANTES:
Los implicados y el mediador (percibido como neutral, a
veces externo)

OBJETIVOS: Reestructuración de las percepciones,


negociación y solución de problemas

TÉCNICAS:
•Escucha activa •Regulación del diálogo
•Comunicación asertiva •Diagnóstico de la relación
•Intercambio de percepciones •Modelos de resolución de problemas
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Negociación: Concepto

La NEGOCIACIÓN engloba un conjunto de


competencias estratégicas, como:

 Gestionar relaciones y climas de opinión

 Facilitar intercambios (escuchar – proponer)

 Trabajar propuestas y contrapropuestas creativas


que deriven en acuerdos, pactos y convergencia
entre las partes

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Consideraciones previas I

 Hay que diferenciar entre:


 NEGOCIACIÓN
 MANEJO DE CONFLICTOS
 MEDIACIÓN
 ARBITRAJE

 Premisas básicas en un proceso de negociación:

 Todo negociador debe tener algo de poder.

 La limitación de tiempo proporciona poder al contrario.

 El poder de una de las partes es exactamente la necesidad


de llegar a un acuerdo de la otra parte. 17
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Consideraciones previas II

• Necesidades:
• Acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente.
• Estamos ante una necesidad cuando la consecuencia del no acuerdo es
grave.
• Deseos:
• Son fantasías sobre acuerdos esperados que cubrirían ampliamente
nuestras expectativas.
• Intereses:
• Necesidades + Deseos (nivel visible o explícito = posiciones)
•Valor:
• Se refiere a la valoración realizada por la parte que se beneficia de la
concesión recibida.
•Recursos:
• Lo que ambas partes pueden ofrecer.
• Coste:
• Se refiere al esfuerzo realizado por cada una de las partes en el momento
de hacer una concesión. 18
Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos
La actitud
negociadora (I)
La actitud ante la negociación es una
actitud ante la vida:

LA BOTELLA MEDIO LLENA, LA BOTELLA MEDIO VACÍA

Desde un punto de vista, la negociación


es llegar a un acuerdo donde las dos
partes tienen la oportunidad de salir
beneficiadas o satisfechas.

Desde el otro, las dos o más partes


quedarán insatisfechas porque cederán
parte de sus necesidades o intereses en
juego.
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La actitud
negociadora (II)
LA BOTELLA MEDIO LLENA, LA BOTELLA MEDIO VACÍA

La negociación se basa fundamentalmente


en la PERCEPCIÓN DE SATISFACCIÓN.

Hay tres cuestiones clave que debe


responderse el negociador:

¿Cuál es el objetivo?
¿Qué nivel de logro del objetivo se
requiere?
¿Qué pasa si no cierro la negociación,
si no hay acuerdo?
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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos
Objetivos en la
negociación
Una vez determinada la estrategia, se plantean los OBJETIVOS, es
decir, la meta precisa y concreta por la que negociar.

Los objetivos se determinan mediante la técnica del MINIMAX:

MINI: Objetivo mínimo para la supervivencia de la satisfacción por


nuestra parte. Por debajo de este punto no nos interesa la negociación
(preferimos continuar como estamos).

MAX: Objetivo máximo, es el más ambicioso que se daría en el caso de


que la negociación nos fuera favorable. Es necesario entender que
deben ponerse límites sobre lo que se quiere obtener de la otra parte.
Si lo conseguido es muy desfavorable para la otra parte, lo más fácil
es que los acuerdos no se cumplan.

MÍNIMO MÁXIMO
Obtener del otro
Ceder de lo mío
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El posicionamiento en la
negociación

Objetivo Límite de aceptación Posición inicial


(mínimo) (máximo)

Margen de maniobra Parte A


0 100
Parte A
Area
de
intercambio

Parte B

Margen de maniobra
Parte B

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El proceso de la
negociación
PREPARACIÓN
Establecer los límites de la negociación (autonomía) con la
jerarquía de poder
Preparar un dossier con toda la información necesaria
Prever todas las posibilidades que puedan derivarse

DESARROLLO
• Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
 Buscar siempre el terreno común
• Tener paciencia, no tener prisa, saber esperar
• Evitar siempre el regateo final

SEGUIMIENTO
• Aplicación de lo acordado
• Establecimiento de indicadores de control, estrategia
de seguimiento, revisiones, arbitraje
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Preparación de la
negociación I
1. Buscar información sobre la situación de la otra parte:
Situación socio-económica
Cumplimiento de compromisos previos (historial negociador)
Aspectos preventivos

2. Definir cuestiones a negociar:


¿ Qué negociar ?
Distribución del tiempo
Priorizar de más a menos importante

3. Argumentos:
Criterios legales
Criterios técnicos
Criterios de salud y bienestar
Criterios económicos
Criterios sociales, éticos y de calidad
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Preparación de la
negociación II
4. Análisis de necesidades de las dos partes:
¿Qué necesita el otro de nosotros ?
¿Qué necesitamos nosotros del otro?

5. Definición de los límites:


Límite de salida
Límite de ruptura
Acuerdo esperado

6. Puntos fuertes y débiles de las dos partes


7. Concesiones
8. Tiempo
9. Estrategias
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Estrategias en la
negociación
GANAR / GANAR: Es poco frecuente que desde el principio se plantee
esta estrategia. Consiste en buscar que ambas partes salgan
beneficiadas al máximo de la negociación. Sería la negociación ideal.

GANAR / PERDER: Es la estrategia más frecuente al principio de la


negociación. Se busca no tanto que la otra parte pierda, sino ganar
como sea, con lo cual se lesionan los intereses del otro.

PERDER / GANAR: Suele ser una estrategia a corto plazo, en la cual se


pierde o se renuncia al principio para obtener después mayores
ganancias o beneficios.

PERDER / PERDER: Es poco frecuente y consiste en plantearse que


las pérdidas de uno van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.

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Desarrollo de la
negociación
ACERCAMIENTO:
Cada una de las partes describe la situación propia y del otro,
intentando justificar el por qué de la negociación.

CONEXIÓN:
 Cada parte intenta conectar con la otra mediante una demanda o
exploración de sus expectativas. Se empiezan a evaluar las fuerzas de
cada una de las partes.

DESCONEXIÓN:
 Empieza la negociación real, cuando cada parte ofrece y recibe
concesiones, centrándose en su propia oferta más que en la del otro.

ACUERDO:
 Es el momento en que, o bien se interrumpe la negociación o bien
se alcanza un acuerdo.
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Reglas básicas de la
negociación
La única manera de vencer en una discusión es evitando la discusión.

Respete las opiniones. Nunca diga al contrario que está equivocado.


No use nunca la amenaza.

Escuche activamente. Esté atento a lo que dice el otro. Se negocia lo


que se dice, no lo que se oculta.

No haga contrapropuestas sin escuchar antes. No reduzca ni


machaque los argumentos del otro. Busque puntos en común.

Formule preguntas que conduzcan automáticamente a respuestas


afirmativas; verifique la comprensión, resuma.

Sorprenda al otro con propuestas imaginativas.


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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos

MÉTODO DE HARVARD

• El acuerdo ha de ser beneficioso para ambas


partes

• Se ha de intentar que el acuerdo cree valor

• Ha de ser posible llevar el acuerdo a la práctica

• Las relaciones han de terminar siendo mejores


que antes de la negociación

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MÉTODO DE HARVARD: REGLA 1

1 Centrarse en intereses, Posiciones


no en posiciones
Uno: “Abre la ventana”
Otro: “Hay que mantenerla
Intereses cerrada”

Ventajas
Uno: “Necesito aire Los intereses pueden satisfacerse
fresco” por varias posiciones
Otro: “Hay que evitar
la corriente” Hay más intereses de los que se
hayan en conflicto
Hay intereses que son coincidentes o
complementarios, que no están en conflicto
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Técnicas de Negociación y Gestión de Conflictos
MÉTODO DE HARVARD: REGLA 2

2 Separar a las personas Ambos tienden a mezclarse:


del problema
“Esto es lo que hay. Si desea
que trabajemos con ustedes...”
Intereses de cada parte

Ventajas
•En la esencia Es posible ser “duro” con el problema y
del problema “suave” con las personas

•En la relación Se preserva la relación

Se evita el riesgo de cambiar relación por


esencia

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MÉTODO DE HARVARD: ACLARACIONES

• La negociación no es:
– Disimular, camuflar las diferencias
– Persuadir a los demás de que ellos quieren lo que
nosotros queremos

• Sí es:
– Identificar la forma en que las diferencias pueden
ayudar a que estemos mejor de lo que estaríamos
sin un acuerdo.

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MÉTODO DE HARVARD. REGLA 3

3 Generar alternativas que


beneficien a ambas partes
Intereses
Uno: “Necesito aire
fresco”
Otro: “Hay que evitar
la corriente”
Alternativa
Ventajas
Abrir la ventana y cerrar
la puerta que crearía la Puede llegarse a un acuerdo mejor para
corriente de aire ambas partes

Las relaciones se ven beneficiadas

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MÉTODO DE HARVARD: REGLA 4

Estoy construyendo mi casa, el

4 Insistir en la utilización de
criterios objetivos
contratista dice:
“Recuerde que yo cedí en el
tema de las vigas para el tejado
... Ahora le toca a usted aceptar
la profundidad de cimientos
que yo propongo”
Criterios objetivos
Ventajas
¿No hay una normativa
Ambas partes están mejor protegidas de los
al respecto?
tratos injustos basados en las voluntades de
las partes
¿Qué profundidad tienen
los cimientos de los La relación corre menor riesgo de resultar
edificios próximos? perjudicada

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MÉTODO DE HARVARD: A.M.A.N.

• Alternativa mejor a un acuerdo negociado


– ¿Qué haré si no consigo el acuerdo?
• elegir una alternativa, no una suma de ellas
– Comparar las alternativas negociadas con el AMAN
– Preparar un aviso: alternativa peor que es mejor que el
AMAN

• Descubrir al otro o no nuestro AMAN

• Descubrir / estimar el AMAN del otro

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CALIDAD DE LA ENTREVISTA DE
NEGOCIACIÓN

Se ha llegado a un acuerdo y, después, se ha


Maravilloso
mejorado

Se ha llegado a un acuerdo, aunque después no


se ha mejorado

No se ha llegado a un acuerdo total, pero sí a


algunos parciales

No ha habido acuerdo, pero se han generado


alternativas
Estupendas
No ha habido acuerdo, pero se han identificado
oportunidades de
intereses que no están en conflicto
mejora

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EL OTRO REHUSA EL MÉTODO DE HARVARD

• Él puede hacer
– Fijar su posición enérgicamente
– Atacar mis ideas
– Atacarme a mí

• Yo puedo hacer:
– Concentrarme en circunstancias y no en posiciones
– Usar preguntas en lugar de afirmaciones
– Callar si es inaceptable el ataque, o la propuesta
– Preguntar sobre intereses y razones tras la posición

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Descripción de los estilos de Jung

Estilo Conceptual Estilo Racional


Razonamiento lógico, impersonal
Reflexión teórica mejor que datos Valora la información bien
concretos organizada
Intuición y creación Escépticos hacia ideas de otros
Más interés por el futuro que por el Presente, pasado y futuro
pasado Omiten aspectos personales
No rompen el hielo

Estilo Afectivo Estilo Activo

Valoran las relaciones personales Se centran en la acción


Leen entre líneas Activos, enérgicos y prácticos
Creen en los ejemplos basados en Creen en los hechos, más que en
gente y situaciones reales las palabras
Orientados al ahorro de tiempo y a
los resultados
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Resumen de estilos de Jung. Mejoras

Activo Racional Afectivo Conceptual


Menos
Bajar el nivel de
Desacelerarse Ir más al grano perfeccionismo y
Debería

exigencia
meticulosidad
Más Más abierto y
Pensar más Más humildad
determinación más rápido al
Mayor disciplina Escuchar más
Más coherencia decidir
Destaca por

Capacidad de
Habilidades Coherencia Exactitud
relación

Apertura Eficacia Empatía Fiabilidad

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Resumen de estilos de Jung

Activo Racional Afectivo Conceptual


Planteamiento al
que responden Qué Cómo Quién Por qué
mejor
Preguntas que
Creatividad
les gusta Rendimiento Personas Precisión
Entusiasmo
responder
Prefieren ahorrar
Tiempo y Conflictos Su propia
Esfuerzo
dinero Disgustos competencia

Para superar sus Dar la vuelta


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objeciones al
sentimiento sentimientos datos
razonamiento
Dar
Para influir en Dar opciones
Usar la Dar apoyo evidencias
sus decisiones y libertad de
inspiración personal y sugerir un
elección
camino

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