EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE CAMBIO

Autor: W. Warner Burke. Fuente: Desarrollo Organizacional. Punto de vista normativo. Addison Wesley. Iberoamericana. Adaptado por el equipo de Gestin Escolar de Fundacin Chile.

CASO PRACTICO

Examinaremos de modo ms especifico estas fases de la prctica, pero ante todo veamos un caso real de consultora en DO, lo que ayudar a comprender ms adelante las fases ms especficas de la prctica.

El contacto inicial fue con Carol, gerente de recursos humanos de una divisin regional de una gran corporacin financiera internacional; su jefe directo era Ron, el gerente regional. Carol me llam porque antes yo haba consultado otras divisiones de la compaa y, por tanto, estaba familiarizado con los negocios de la empresa.

Me explic, adems, que Ron era nuevo en su cargo de gerente regional y que estaba ansioso de proceder a algunas cambios; pensaba celebrar una reunin externa, tal vez en un hotel campestre, con su grupo de alta gerencia y crea que un consultor independiente podra serles til. Carol me pregunt si el asunto poda interesarme y me dijo que si as fuera podramos almorzar juntos para sondear el caso.

EXPLORACION
Durante el almuerzo, que tuvo lugar unos das despus, Carol y yo nos dirigimos muchas preguntas. Ella estaba interesada en lo que yo haba hecho antes, cunto me gustaba trabajar, lo que poda hacer o sugerir si ocurriera esto o aquello, lo que yo saba sobre los negocios de su empresa, y qu inters tendra en seguir siendo su consultor si el esfuerzo inicial diese buenos resultados. Yo le hice algunas preguntas, como por qu la empresa haba estado perdiendo dinero durante cuatro aos seguidos; cmo era el predecesor de Ron; cmo era Ron (su estilo gerencial, su historial anterior de trabajo, lo que opinaba de l la gente de la regin, en especial el grupo de alta gerencia, y si alguno de los dems pens que l y no Ron era quien deba ocupar el puesto de gerente regional); la forma en que el grupo de alta gerencia trabajaba en equipo; si las reuniones externas eran un acontecimiento comn, etc. Hacia el final de nuestra charla exploratoria, Carol me dijo que necesitaba hablar otra vez con Ron y que muy pronto se pondra de nuevo en contacto conmigo.

FASES DE LA PRCTICA DEL DO

He modificado la lista de los autores al juntar exploracin y entrada; al separar contratacin y retroinformacin (planeacion) en fases distintas; al emplear intervencin en lugar de accin, y al suprimir terminacin. Examinaremos en orden cada una de estas fases, valindonos del caso real, para ilustrar las caractersticas particulares de la consultora en DO.

ENTRADA
Mi reunin para almorzar con Carol, la gerente regional de recursos humanos, fungi como comienzo del proceso de exploracin. Repet este proceso con Ron, gerente regional, aunque en forma breve porque vena ya facilitado por la reunin previa con Carol y su apreciacin de mi persona. Durante el proceso de exploracin el consultor evala: 1) si podr llevar una buena relacin con el cliente; 2) la motivacin y los valores del cliente; 3) la predisposicin del cliente al cambio; 4) la magnitud de los recursos para respaldar una labor de cambio,

y 5) los puntos potenciales de apoyo para el cambio (si el cliente goza de la facultad de tomar decisiones que lleven al cambio o si ha de acudir a una autoridad ms alta).

En mi conversacin con Ron, qued convencido de que estaba motivado y listo para el cambio, que dispona de recursos para realizarlo y contaba con una base adecuada (suficiente autonoma para emprender una accin considerable sin tener que conseguir la aprobacin de una gerencia de mayor jerarqua).

CONTRATACION
Mi contrato con Ron era bastante ntegro. La correspondencia que intercambiamos se limit a confirmar por escrito lo que habamos convenido en nuestra reunin; las cartas resuman lo que yo hara y algo de lo que habamos planeado efectuar. El caso, como lo he descrito, fue en verdad llevar a la prctica nuestro contrato.

En la reunin que sigui a la externa, Ron y yo convinimos en un contrato posterior, que tambin se confirm con un intercambio de cartas entre nosotros.

DIAGNOSTICO
En mi trabajo inicial con Ron y su grupo gerencial, confi en los tres mtodos para la captacin de datos: entrevistas, mis observaciones y la lectura que hice de dos documentos, uno referente al pensamiento de Ron acerca de la planeacin a largo plazo y otro que resuma las cuestiones referentes al problema de mercadotecnia frente a la orientacin al servicio. Mi diagnstico consisti en: 1) resumir los datos de acuerdo con las categoras de las preguntas de la entrevista (vase la tabla 4. 1) y estudiar lo que los entrevistados haban dicho, y 2) sacar determinadas conclusiones de la combinacin de mis observaciones y de algunas relaciones que perciba en los resultados de las entrevistas.

RETROINFORMACION
La fase de retroinformacin consisti, primero, en nuestro temprano anlisis de los resultados de las entrevistas en la reunin externa. Hacia el final de la reunin, aport retroinformacin adicional, que en este caso era una mezcla de mis observaciones del grupo mientras estuvo trabajando durante dos das, y de mi anlisis de los datos de las entrevistas. Les dije, por ejemplo, que haba observado que la competencia que exista entre ellos (un punto dbil identificado por algunos), se cea a una norma particular que al parecer deca: "Veamos quines de nosotros saben identificar y analizar mejor nuestros problemas y puntos dbiles como regin". Todos atacaron cada cuestin y problema y pareci que lo crtico para ellos era ganar la apuesta del "mejor anlisis". Mi diagnstico, se bas en un marco psicolgico de referencia y guard particular relacin con el concepto de norma.

Planeacin del cambio Hay veces en que la fase de plantacin constituye la segunda mitad de la sesin de retroinformacin, como sucedi con Ron y su equipo. Una vez que se entendi el diagnstico y se le juzg exacto, de inmediato se planearon los pasos de la accin que se iba a emprender. Ya hemos hecho notar que todo buen diagnstico determina la intervencin; la nica planeacin necesaria quiz sean los pasos para los ejecucin: lo que ha de realizarse.

INTERVENCION
Las intervenciones que se emplearon en la regin de Ron fueron la formacin de equipo, la consultora de procesos, algunos cambios estructurales de poca importancia, el desarrollo de carrera y un cambio en el sistema regional de recompensas para que incluyese un plan de bonificaciones a los gerentes.

EVALUACION
Lo que tiene importancia para el cliente es que la accin emprendida sea exitosa, segn lo indiquen los niveles de utilidad, la disminucin de costos o la obtencin de resultados superiores en general; la razn del xito es lo de menor importancia. En esencia, ste era el caso de Ron y su regin y, por ende, no se procedi a evaluacin formal alguna. La evaluacin tenla lugar cuando yo proceda a comprobar y pedir retroinformacin peridicamente, y los resultados de las ganancias

TERMINACIN DEL ESFUERZO DE DO

En mi lista de fases no inclu la de terminacin por tres motivos. Primero, la terminacin no es una fase aplicable a los profesionales internos de DO. Aunque stos pueden establecer programas y proyectos especficos con sus clientes, no terminarn su relacin. El segundo motivo guarda relacin con los consultores independientes de DO. Una fase de terminacin es y deber ser ms comn para los consultores independientes que para los internos, pero no es forzosamente un requisito necesario para una consultora eficaz.

Por ltimo, no creo que la fase de terminacin sea apropiada, puesto que cuando el profesional de DO sigue el modelo de investigacin de la accin, genera naturalmente nuevos datos para diagnsticos y acciones . El proceso es cclico y puesto que toda organizacin es dinmica y sigue en forma natural el proceso entrpico, siempre habr una buena cantidad de labor de consultora.