8 Unidad IV Est y Comp Del Psic en El Cambio Org Actual 30

ESTRATEGIAS Y COMPETENCIAS DEL PSICOLOGOEN ELCAMBIO
ORGANIZACIONAL ACTUAL D.O. U. IV

4.1 Proceso de consultoría.
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y

del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los
cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene
un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin
(la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se
puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor
y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a
otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y
temporal.
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se

utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las
organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí
mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran
conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero
consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de
mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad
“nueva” se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa)
(Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992) , Codina
(2003).
Preparación:
La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al
cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de
adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de la
organización cliente y se formulará el plan a seguir en la
intervención.
Los preparativos constituyen la fase inicial den todo proseo de
consultoría. Mientras se están realizando, el consultor y el cliente
se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro,
examinan y definen el problema por el que se ha recurrido al
consultor y sobre esa base convienen en el alcance de la tarea
asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los resultados de
estos contactos, conversaciones y exámenes iniciales y la
planificación se reflejan luego en el contrato de consultoría, cuya
firma se considera como la terminación de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran pare una etapa de adaptación. El

éxito de una misión se funda en que en esta etapa se establezcan
una confianza mutua y una empatía, se acuerden plenamente las
1
L.A.E. CONSUELOGONZALEZ ZARATE
reglas del juego y se dé comienzo al cometido con un optimismo
compartido y una visión de lo que se puede conseguir.
El consultor recoge hechos de orientación los cuales son:

• Terminología comúnmente utilizada,
• Mercados
• Los nombres y ubicación de los competidores
• Tipos y fuentes de materias primas
• Pesos y medidas utilizados en la industria
• Procedimientos técnicos y equipos
• Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la
industria
• Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la
industria
• Historia y la evolución
• Clima económico actual y los principales problemas de la
industria
El examen puede de las disposiciones relativas a ese diagnóstico y

abarcar:
• Los registros y la información que se han de poner a

disposición
• A quienes se debe ver y cuando
• Cómo presentar al consultor
• Cuándo se ha de concluir el diagnóstico y cómo se han de
presentar las propuestas al cliente.
• La remuneración por el diagnóstico.
Diagnóstico preliminar de los problemas:

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con
exactitud qué espera el cliente de él. Por eso es indispensable
conocer la percepción que tiene el empresario a cerca del
problema que es necesario resolver.
La intención de la preparación es lograr:
1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.

2. Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar.
3. Preparación inicial de todos los implicados y en especial los
equipos de consultores internos.
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4. Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección
(talleres, sesiones de trabajo..)
5. Realización de in diagnóstico preliminar en conjunto por los
consultores internos y externos.
6. Elaboración de una planificación de la tarea de realizare y discutir
y aprobar la propuesta.
La tarea para iniciar la preparación es:
1. Aclare y actualice acerca de términos y tendencias actuales.
2. Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas.
3. Realice un taller de identificación de problemas usando algunas
técnicas (tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores).
Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y restricciones para
avanzar.
Diagnóstico: es la segunda fase es un diagnóstico a fondo del

problema que se ha de solucionar, basado en una investigación
cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor
y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio. El objetivo
del diagnóstico es examinar el problema que afronta el cliente de
manera detallada y a fondo, poner al descubierto los factores y las
fuerzas que ocasionan el problema y preparar toda información
necesaria para adoptar una decisión sobre como orientar el trabajo
encaminado a la solución del problema.
El objetivo fundamental del diagnóstico es determinar las fuerzas y

los actores que ocasionan el problema. Esta actividad comenzará
con algún conocimiento preliminar o algunas hipótesis acerca de
cuáles podrían ser esas causas. Esto ayudará a establecer
hipótesis sobre las causas posibles. Existe el riesgo de especular,
pero mediante la investigación, reunión y análisis de los datos
proporcionará un punto de partida para la investigación.
El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase

plenamente operativa del trabajo de la consultoría y tiene como
antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial
preparatorio.
Proceso del Diagnóstico:
El diagnóstico se llevará a cabo en cuatro etapas principales:
1. Definición del marco y decisión de los datos que se han de

reunir
2. Investigación de hechos o reunión de datos
3. Informe al cliente
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4. Conclusiones sobre el diagnóstico
Análisis causal: Este análisis tiene por objeto descubrir las

relaciones causales entre las condiciones y los acontecimientos.
Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras, si
las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o
problemas son conocidas, las medidas se podrán concentrar en
esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar)
Un problema tiene frecuentemente dos o más causas, aunque una

de ellas puede ser más importante que las demás. Así mismo
pueden resultar múltiples efectos de una causa.
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema: Es

preciso saber si el cliente posee los recursos materiales y
financieros y los conocimientos técnicos necesarios para solucionar
el problema.
El problema: Se puede pedir a un consultor que ayude a mejorar

tres categorías fundamentales de problemas: Problemas de
corrección, de mejoramiento y de creación. Estas categorías
tienen una característica en común; determinar lo que debería estar
sucediendo, es decir, la situación ideal p deseada, lo cual implica
descripción y análisis.
Hechos que deben quedar establecidos:

El consultor debe pensar cual debe ser el resultado final de esa
fase, sobre cuya base el proceso podrá continuar a la fase
siguiente. Esto incluye en particular, la definición de:
• El problema
• Las causas del problema
• Otras relaciones importantes
• Capacidad potencial del cliente para resolver el problema
• La dirección posible de las medidas futuras.
Aspectos o características que identificaran un problema:

1. Identidad: se ha de describir la sustancia o identidad del
problema y sus síntomas
Bajo rentabilidad sobre ventas

Aumento de los costos de producción
Escasez de mano de obra calificada
Subutilización de la capacidad instalada
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2. Ubicación física y en la empresa: ¿En qué dependencia,

división, oficina se ha detectado el problema? ¿Qué otras
dependencias se pueden estar afectando?
3. Tenencia del problema: ¿Qué personas se ven afectadas por
la existencia del problema y tienen especial interés en resolverlo?
4. Magnitud: debe cuantificarse el volumen de la pérdida en
número de horas trabajadas, dinero, capacidad de producción
insuficientemente utilizada, valores de sobrecostos.
5. Perspectiva cronológica: ¿Desde cuándo existe el problema?
Con qué frecuencia se ha observado (varias veces,
periódicamente), cuál es su tendencia, se ha estabilizado el
problema, se está agravando?
Causas del problema: La investigación y el diagnóstico de los

hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las
decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de
buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema
conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado
predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se
propondrán.
1. Plan para la recolección de datos:

Al definir los alcances de los datos, el consultor de empresas, tiene
presente que "el objetivo no es la investigación. El objetivo del
diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un
problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la
organización". Los hechos que se han de recopilar e investigar
tienen que determinarse entre estrecha colaboración con el cliente,
en especial con los miembros de la empresa cliente que saben qué
registros se llevan, su grado de fiabilidad y qué datos habrá que
buscar en otras fuentes. Esto incluye la definición del contenido de
los datos, su grado de precisión, el período de tiempo y la extensión
que abarcan, así como los criterios de clasificación y tabulación.
2. Organización y tabulación de los datos:

El trabajo preparatorio de recopilación incluye decisiones sobre su
organización y tabulación, que se adoptan teniendo en cuenta el
uso final al que se destinan. Entre las agrupaciones más
características figuran las siguientes:
• Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia,
índice, tendencias, causas, efectos
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• Con respecto al personal: Edad, sexo, nacionalidad, situación
familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio,
remuneraciones etc.
• Con respecto a los productos y materiales: dimensión, valor,
características,
• Con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos, y
procedimientos: índices de actividad, centros de abastecimientos,
distribución geográfica, utilización del equipo, tecnología, estado y
uso etc.
Fuentes y formas de obtener datos:
Fuentes de los datos:

• Registros
• Acontecimientos
• Recuerdos
Formas de Obtener datos:

• Observación: trazado de planta, almacenes, oficinas,
• Flujo de operaciones, materiales y trabajadores
• Métodos de trabajo
• Ritmo y disciplina
• Condiciones de trabajo( ruido, iluminación, temperatura,
ventilación, orden y limpieza)
• Actitudes y comportamiento del personal de mandos medios,
especialistas, y trabajadores.
• Relaciones interpersonales y entre grupos.
• Cuestionarios
• Entrevistas
• Reuniones
3. Análisis de los hechos:

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va
mas allá de la investigación y evaluación. La meta última del
proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de
los hechos debe acercarnos a esa meta.
Una descripción correcta de a realidad, es decir, de las condiciones
y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto
del análisis. El otro aspecto importante es el de determinar qué se
puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y
cómo orientar todo el proceso del cambio.
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La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar
conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de
acción, comienza en algún momento durante el análisis.
4. Informe al cliente
El objetivo del informe es creas una relación auténticamente
colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del
cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas
por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal
informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las
conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.
La información que se le proporciona al cliente le sirve para:
• Aportarle algo nuevo acerca de su empresa
• Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el
consultor y de los progresos logrados en la investigación
• Aumenta la participación del cliente en el proceso
• Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su
trabajo si es necesario.
El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y
sus resultados y un estudio por parte del consultor de la
organización y su cultura organizacional para poder comprenderla y
poder ayudarla en el proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se
profundizarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en
estos momentos algunas precisiones.
La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque

metodológicamente se aborde la acción independiente del
problema, en fases diferentes , como usted interactúa con hombres
en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces
abordan posibles soluciones, resulta poco práctico y en casos
imposible que usted impida que se enuncien , por lo cual usted
debe estar preparado para organizar de forma pragmática la
información que recibe de tal manera que el resultado del trabajo
sea lo más eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados
se sientan cómodos, útiles y recuerde que muchas veces de esto
salen las ideas básicas para las mejores soluciones que luego de
fertilizadas serán las soluciones definitivas.
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El consultor tiene que explicar al cliente por qué necesita ciertos
datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas, que pueden
guardar cierta relación con el problema del que se ocupa.
El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido

con claridad
El problema
Las causas del problema
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
Las direcciones posibles de las medidas futuras.
El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la

solicitud de participación, lo que tendrá una influencia muy positiva
en esta y las próximas etapas, como resultado final, el diagnóstico
no solo debe arrojar Problemas y Causas sino también que la
organización (sus trabajadores) salga más fortalecida y este mejor
dispuesta para planificar y enfrentar los cambios que se avecinan
en el futuro inmediato y en todo momento.
Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se

profundizarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en
estos momentos algunas precisiones.
El problema debe ser identificado y definido según las 4

dimensiones fundamentales.
1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿Qué resultado es el indeseado? , ¿Cuál es

la falla?,
2. MAGNITUD: ¿cuánto afecta?
Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos
absolutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la
organización. Para poder definir la magnitud de un problema es
necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados
Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado
deseado y el actual.
3. UBICACIÓN: (física y en la organización)
¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas
o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico
4. TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuándo afecta?
Que periodicidad tiene, con qué frecuencia de repetición aparece,
en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal
y puede aportar elementos en su análisis y solución.
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Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta
dimensión ; la tenencia que está relacionada con las personas que
se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad
en participar en su solución , para así poder trabajar más
directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores
posibilidades potenciales de contribuir a su solución.
La definición del problema que es la primera etapa en su solución

implica:
 Verificar los efectos indeseables.

 Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU
SOLUCIÓN) definiendo las 4 ó 5 dimensiones descritas y
comparando el Estado actual con el deseado.
 Definir claramente el problema con la ayuda de las
dimensiones y socializar esta definición.
 Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior
no resultará necesario)
Los efectos negativos del Personal:

 Trata de mantener secretos, reservas lo que dificulta el trabajo
y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad de
actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo
de la organización.
 El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer
múltiples barreras, la dirección no ha preparado a sus
directivos y trabajadores para ello previamente.
 Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan
irritaciones, altercados y en general rechazos al “agente
extraño “que descubrió los hechos que hubiera sido mejor
ocultar a una persona ajena.
 Que se produzcan mejoras cambios espontáneos que no den
como resultado mejoras reales y en casos más bien lo
contrario, aunque su intención sea buena.
Para evitar estos errores hay algunas cosas que el consultor debe
hacer pero en especial, debe actuar con la alta dirección creándole
una convicción que la lleve a la acción previa en la organización y
convenza su equipo y trabajadores acerca de:
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1. La necesidad de la consultoría para catalizar el cambio
2. La certeza acerca de la profesionalidad experiencia y
resultados del equipo de consultores y su confianza en ellos
así como en los consultores internos designados.
La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para

adquirir capacidades de cambio propio. Que no se hagan cambios
de forma paralela e individual, y que deben coordinarse todas las
acciones para tener más eficacia, eficiencia y concepción integral
como sistema.
Tener problemas es normal y que lo importante es actuar para

resolverlos siendo decisivo para ello definirlos tal y como son y
despersonificados, se buscarán hechos, causas y no a los
responsables.
El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen

con el cómo trabajar , los incitará a buscar los problemas ,
investigar las causas, esto los implicará , los comprometerá y los
preparará para el futuro , además de capacitarlos , debe ponerlos a
descubrir su verdad más que buscarla el, recuerde que los
verdaderos expertos son las personas de la organización.
4.2 Roles y competencias del psicólogo como asesor interno y

externo de desarrollo organizacional.
El licenciado en psicología organizacional es un profesional

especializado en el comportamiento de las personas en el ámbito
de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico,
coordinación, intervención, gestión y control del comportamiento
humano en las organizaciones, es un profesional que contribuye a
la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del talento
humano.
El perfil del psicólogo organizacional comprende que debe poseer

las siguientes competencias:
 Poseer empatía: Percibir lo que otros sienten, comprender las

necesidades, las expectativas y las motivaciones de las
personas y tener la capacidad de interpretar las conductas de
los individuos que laboran dentro de las organizaciones.
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 Tener habilidades comunicativas y ejercer influencia: Poseer
la capacidad de influir en las percepciones, emociones,
actitudes y conductas de las personas que laboran en las
organizaciones y modificar su conducta de acuerdo con los
intereses de la organización.
 Analizar, comprender, controlar e influir sobre el clima laboral:
Conocer las actitudes, formas de comunicación y estados de
anímicos de los trabajadores, comprender sus causas y
consecuencias, con el fin de canalizar las mismas dentro de
los propósitos de la organización para crear un clima favorable
para la productividad y rentabilidad organizacional.
 Manejar y resolver conflictos: Analizar las fuentes de conflicto,
entender los intereses en juego, negociar y resolver los
desacuerdos, orientar y apoyar a la gerencia en las
negociaciones con compradores, proveedores, trabajadores o
terceros.
 Ejercer liderazgo: Inspirar, dirigir y guiar a los individuos o
grupos de trabajo en la empresa, conforme a los objetivos
organizacionales.
 Administrar las pruebas psicológicas: Conocer los diversos
cuestionarios, tests y pruebas psicológicas para medir
intereses, valores, inteligencia y personalidad tanto
proyectivos como objetivos.
 Efectuar entrevistas: Conocer las diversas técnicas de
entrevista, tanto personal como grupal, tanto las estructuradas
como las no estructuradas.
 Efectuar análisis, descripción y evaluación de puestos y de
desempeño: Saber observar, registrar, analizar y describir las
actividades laborales, saber precisar y especificar sus
requisitos y competencias, así como evaluar y compensar el
desempeño de las personas de la organización.
 Efectuar el diseño y análisis estadístico de encuestas:
Conocer el diseño de encuestas para la investigación de las
actitudes, del clima y la cultura organizacional; así como para
la investigación de mercados, tanto de efectividad publicitaria
como de necesidades del consumidor, saber formular cuadros
y efectuar análisis estadístico de los resultados de las
encuestas.
 Aplicar técnicas de dinámicas de grupo: Conocer la aplicación
de diversas dinámicas de grupos para efectuar investigación
cualitativa acerca de las necesidades y motivaciones del
consumidor, así como mejorar la comunicación y fomentar
buen clima organizacional.
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 Desarrollar la ética y discreción de los casos que conoce: Por
razones de su trabajo legara a conocer diversos problemas de
la personas, lo cual deberá manejar con mucha reserva,
asimismo todos sus actos se enmarcaran dentro de la ética y
deontología profesional del psicólogo.
Es un especialista del comportamiento humano en la organización,

que está encargado de conocer y fomentar la satisfacción de los
empleados con respecto a su trabajo, así como proponer y
desarrollar estrategias para incrementar el espíritu de equipo,
implantar mejores procedimientos de selección, colocación
capacitación, promoción y retención del personal, apoyar el
incremento de la productividad mediante la adecuada integración
hombre-máquina-organización, recomendar mejoras en la calidad
de los productos y servicios, así como en las estrategias de
marketing y publicidad de las empresas y orientar al gerente en
cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.
La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y

potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo
organizacional, con una visión holística que le permita relacionar las
estrategias empresariales con el desempeño y las acciones de las
personas.
Puede intervenir en las distintas áreas funcionales de la

organización, siendo las más relevantes: las áreas de recursos
humanos, investigación comercial y marketing, producción y
operaciones y a nivel de alta gerencia.
Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un

psicólogo dentro de las organizaciones son las siguientes:
a) Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las

relaciones laborales dentro de la organización, el cual
comprende la admisión, la evaluación, la compensación, la
retención y el desarrollo de las personas.
b) Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para

observar, describir, analizar, diagnosticar y resolver los
problemas o conflictos en las interacciones humanas y
asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
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c) Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y
cuestionarios para diagnosticar el clima y la cultura
organizacional, y recomendar las acciones preventivas o
correctivas que sean pertinentes.
d) Investigar, identificar y modificar los elementos o factores

físicos y socio psicológico, que influyen en el comportamiento
humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia
organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la
rentabilidad de la organización.
e) Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones

colectivas, con los trabajadores, así como para la creación y
mejora de la imagen empresarial en el entorno social y
económico.
f) Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades

cognitivas, sociales y técnicas del personal en el trabajo y en
el empleo de las maquinas, para incrementar la productividad,
mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever
accidentes o enfermedades ocupacionales.
g) Generar y proponer soluciones que contemplen, la integración

humana, la creatividad, la innovación y la mejora continua
dentro de los procesos productivos, operativos y
administrativos de la organización, concordante con los
conceptos de ergonomía.
h) Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor

mediante técnicas cualitativas y proponer mejoras en el
diseño de los productos, en la prestación de servicios, así
como en las estrategias de marketing y de comunicación
publicitaria.
i) Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio

de la autoridad, así como las técnicas de negociación con
compradores, proveedores y competidores, para el logro de
los objetivos organizacionales.
j) Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y

remunerar al personal, así como asegurar su bienestar,
seguridad y salud ocupacional.
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k) Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y
capacitación para el desarrollo del personal, así como los
planes de carrera y ascensos del personal.
l) Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la

administración, evaluación e interpretación de las pruebas
psicológicas y cuestionarios en los procesos de selección de
personal y de diagnóstico del clima y la cultura organizacional.
m) Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento

humano en la organización y de esta, dentro del entorno
social, legal y cultural. Competencias del psicólogo
organizacional.
4.2.1 comunicación verbal y no verbal.
Los humanos somos seres sociales por naturaleza y, por lo tanto,

tenemos la necesidad de relacionarnos con los demás y dejar
constancia de nuestra existencia.
Hay comunicación tanto intrapersonal como interpersonal; con la

primera hacemos una interiorización a nuestros pensamientos; con
la segunda, nos comunicamos con quienes están a nuestro
alrededor y se divide en escrita y oral.
Cualquier forma de comunicación existente, implica un proceso de

transmisión e intercambio de ideas, simple o complejo, la
comunicación es un acto inherente y común para cualquier persona.
Vivimos en un mundo globalizado, cada día es más importante
conocer lo que ocurre a nuestro alrededor, y para ello es necesario
“comunicarnos”, entendernos y mantener contacto con nuestros
semejantes.
La comunicación verbal es el tipo de comunicación en la que se

utilizan signos en el mensaje. Los signos son arbitrarios y/o
convencionales, ya que expresan lo que se transmite y además son
lineales; cada símbolo va uno detrás de otro.
Para comunicarnos no basta escribir o hablar. Es pertinente

considerar los aspectos culturales de los pueblos y sociedades, las
características personales de los individuos, hasta el lugar donde
viven y su naturaleza étnica, sin olvidar la estratificación social.
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La comunicación verbal puede realizarse de dos formas: oral: a
través de signos orales y palabras habladas o escrita : por medio de
la representación gráfica de signos.
Es aquella que se establece entre dos o más personas, y tiene

como medio de transmisión el aire y como código un idioma.
Cuando una persona habla, es decir, cuando se comunica con
alguien a través de la palabra, debe cumplir los siguientes
propósitos: conocer con exactitud lo que quiere decir, comunicar
con un tono adecuado para que el receptor o destinatario lo acepte,
decirlo de manera que el receptor o destinatario lo entienda a
medida que lo oye, y decir lo que realmente se pretende comunicar.
Ventajas:
 Permite obtener respuestas inmediatas al mensaje dado a

otras personas.
 Es la más elemental y económica cuando las personas están
cerca físicamente.
 Permite identificar a una persona aún cuando no la estamos
viendo .
 Facilita correcciones inmediatas del mensaje al propio emisor.
 Desventajas
 No todas las personas las personas tienen una misma idea
sobre una misma palabra.
 Posee una cobertura limitada.
 Es de corta duración ya que demanda el uso de la tecnología.
 Es vulnerable a ser complementada mediante gestos u otros
medios auxiliares.
Hay múltiples formas de comunicación oral. Los gritos, silbidos,

llantos y risas pueden expresar diferentes situaciones anímicas y
son una de las formas más primarias de la comunicación. La forma
más evolucionada de comunicación oral es el lenguaje articulado ,
los sonidos estructurados que dan lugar a las sílabas, palabras y
oraciones con las que nos comunicamos con los demás.
Las formas de comunicación escrita también son muy variadas y

numerosas ( ideogramas, jeroglíficos, alfabetos, siglas, graffiti,
logotipos... ). Desde la escritura primitiva ideográfica y jeroglífica,
tan difíciles de entender por nosotros; hasta la fonética silábica y
alfabética, más conocida, hay una evolución importante.
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Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario
conocer el código , que ha de ser común al emisor y al receptor del
mensaje.
En nuestro tiempo cada vez tienen más importancia los sistemas de

comunicación no verbal. Cuando hablamos con alguien, sólo una
pequeña parte de la información que obtenemos de esa persona
procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que
entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo
hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos,
apariencia, postura, mirada y expresión.
La comunicación no verbal se realiza a través de multitud de signos

de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas,
olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.
Características de la comunicación no verbal :

 Mantiene una relación con la comunicación verbal, pues
suelen emplearse juntas.
 En muchas ocasiones actúa como reguladora del proceso de
comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir el significado
del mensaje.
 Los sistemas de comunicación no verbal varían según las
culturas.
 Generalmente, cumple mayor número de funciones que el
verbal, pues lo acompaña, completa, modifica o sustituye en
ocasiones.
Entre los sistemas de comunicación no verbal tenemos :
 El lenguaje corporal . Nuestros gestos, movimientos, el tono

de voz, nuestra ropa e incluso nuestro olor corporal también
forman parte de los mensajes cuando nos comunicamos con
los demás.
 El lenguaje icónico . En él se engloban muchas formas de
comunicación no verbal: código Morse, códigos universales
(sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos),
códigos semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo),
códigos particulares o secretos (señales de los árbitros
deportivos).
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4.2.2 Escucha activa, empatía y rapport.
La palabra “empatía” deriva del griego empátheia (sentir dentro) y

se refiere a la capacidad de ver el mundo a través de los ojos de
otra persona. Quien es empático puede entender el mundo interior
del otro (sus afectos, pensamientos, emociones, etc.) pero sin
hacerlos suyos.
La empatía es la capacidad de comprender el mundo interior de los

demás y evitar hacer juicios. La comunicación empática es el
camino que conduce a este objetivo a través de dos técnicas: la
comprensión y la escucha activa.
La comunicación empática no sólo es un componente importante de

la relación de ayuda, sino también una herramienta valiosa en
cualquier ambiente de trabajo y en el ámbito social.
La escucha activa:
No es lo mismo oír que escuchar. Escuchar es un acto consciente,
voluntario y libre. Hay que querer escuchar. Oír es percibir los
sonidos. Escuchar a alguien, es acogerle con todo lo que es y tal
como se expresa. “El hablante siembra, el buen oyente cosecha”
Escuchar implica hacerse cercana y vulnerable a la persona que

nos habla y a los problemas que le preocupan. Escuchar no es
esperar a que el otro termine de hablar.
Tampoco es sólo cuestión de “buena voluntad”. Escuchar es una

destreza compleja y, para dominarla, hay que dedicarle tiempo y
entrenarse. Exige una disposición o actitud personal por parte de
quién escucha, de sintonizar con lo más personal e íntimo de la
persona que se comunica.
La escucha es una actividad que requiere toda la atención de la

persona que la ejerce. Leer mientras nos hablan, mirar
repetidamente el reloj, desviar con frecuencia la vista hacia otra
parte o mostrar un gesto ausente son indicios de falta de atención y
de interés que bloquean la comunicación y denotan pasividad en la
escucha.
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La persona que se siente escuchada experimenta alivio y
agradecimiento y crece en autoestima, en seguridad y en
autonomía. Para expresar que se escucha, se suele enviar
“señales” que lo confirman, tales como:
• Verbales: mensajes cortos y ocasionales durante la conversación
(si, comprendo, ya...), preguntas oportunas, reformulación de lo que
nos va contando, retroalimentación, etc.
• No verbales: asentimientos de cabeza, mirada abierta, gestos…,
que animan a la persona que habla a continuar la conversación
porque se siente escuchada y comprendida. Cuando escuchamos,
solemos tener una actitud determinada hacia la otra persona y hacia
lo que esa persona nos dice. Esta actitud determinará nuestra
respuesta.
Aspectos a tener en cuenta para la escucha activa:

• No prejuzgar ni juzgar a la persona• Aceptarla incondicionalmente
• Respetarla
• Escucharla empáticamente
• Dejarla que se exprese a su ritmo y hasta el final.
. Responder a los que nos comunica.
Consecuencias de la escucha activa:
• Permite a la otra persona expresar lo que siente
• Favorece la aceptación de sentimientos perturbadores.
• Mejora las relaciones.
• Invita a la confidencia.
• Suscita confianza.
• Libera la ansiedad y la angustia de la persona.
Tipos de escucha:
Podemos distinguir varios tipos de escucha: valorativa,
interpretativa, exploratoria o investigadora, consoladora, de
identificación, empática.
 Escucha Valorativa: La actitud valorativa suele aportar

respuestas en las que se hace referencia a los valores, al
deber, Generalmente, cuando se tiene una actitud valorativa,
se responde dando consejos, incluso órdenes, se amonesta,
se culpabiliza, se recuerda al otro lo que moralmente está
obligado a hacer. El inconveniente de este tipo de respuesta
es que impone los valores y criterios de quien responde y no
tiene en cuenta a la persona que habla. Son respuestas que
crean dependencia y no permiten a la persona tomar sus
propias decisiones.
18
 Escucha Interpretativa: Es aquella que trata de desvelar al
otro los motivos inconscientes o semi - inconscientes de su
conducta. La respuesta interpretativa, en el mejor de los
casos, puede aclarar algo de lo que pasa, pero es una
aclaración teórica, no sentida, y en muchos casos no pedida
por la persona interlocutora. Es una especie de disección que
deja al descubierto los motivos de la conducta sin el
consentimiento de la persona interesada, una violación de la
intimidad. Además la interpretación es muy discutible porque
la hace alguien desde fuera, en base a su propia experiencia,
a sus propios criterios, no desde la vivencia de la persona a la
que se está escuchando.
 Escucha Exploratoria o investigadora: La actitud exploratoria

la adoptamos cuando necesitamos más datos para hacernos
una idea precisa de lo que le pasa a la otra persona. Esta es
una actitud neutra, si no forzamos ni acosamos a preguntas.
Pero puede llegar a ser percibida como una invasión de la
propia intimidad si es excesiva, “curiosa”, tanto por el número
de preguntas como por la privacidad de las mismas.
 Escucha Consoladora: La actitud consoladora produce

respuestas tranquilizadoras, que tratan de reducir la angustia
o el sufrimiento de la otra persona, generalmente quitándole
importancia al asunto. De hecho no entra en el problema ni lo
afronta. Simplemente consuela. En el caso de la acción
mediadora, la escucha consoladora nunca llevará a que la
persona a la que estamos escuchando a encontrar una
solución para su conflicto.
 Escucha de Identificación: Cuando nos identificamos con otra

persona no le ofrecemos soluciones, simplemente “la
acompañamos en el sentimiento”. De todas maneras es una
presencia cálida, cercana y de momento alivia la situación.
Pero no entra en la problemática de fondo.
 Escucha Empática: La actitud empática trata de captar los

sentimientos que hay detrás de las palabras sin interpretar. No
valora ni juzga. No aconseja ni consuela.No produce una
disminución de la angustia en el momento, pero da la
oportunidad a la otra persona de ponerse en las mejores
condiciones de analizar su situación y de tomar postura.
19
La escucha empática favorece que la persona opte por la
solución más adecuada, libre y responsablemente. Esta es la
forma esencial de escucha para ejercer la mediación, por eso
nos pararemos en ella en el siguiente apartado.
La empatìa:
La persona mediadora ha de ser empática. La empatía es la

capacidad de entrar, afectiva y emotivamente, en la realidad de otra
persona, entender sus necesidades y expectativas, comprender su
situación tal como la vive. Ser agente mediador/a es saber ponerse
en el lugar de la otra persona. Ser capaz de meterse en “su pellejo”,
captar sus sentimientos, sintonizar con ella y confiar en su
capacidad de salir adelante por sus propios medios.
La palabra “empatía” deriva del griego empátheia (sentir dentro) y

se refiere a la capacidad de ver el mundo a través de los ojos de
otra persona. Quien es empático puede entender el mundo interior
del otro (sus afectos, pensamientos, emociones, etc.) pero sin
hacerlos suyos.
La empatía es la capacidad de comprender el mundo interior de los

demás y evitar hacer juicios. La comunicación empática es el
camino que conduce a este objetivo a través de dos técnicas: la
comprensión y la escucha activa. La comunicación empática no sólo
es un componente importante de la relación de ayuda, sino también
una herramienta valiosa en cualquier ambiente de trabajo y en el
ámbito social.
Ser empática significa respetar la libertad de la persona, no

juzgarla, aceptarla como es y cómo quiere llegar a ser y
acompañarla en su proceso, pero sin decidir por ella. Para adquirir
una actitud empática y estar en condiciones de ponerse en el lugar
del otro nos ayuda:
a) La autenticidad, es decir, ser sinceras con nosotras mismas,

ser coherentes, ser congruentes.
b) Conocer nuestros sentimientos y pensamientos y hablar y
actuar en consecuencia, sin fingimientos, haciendo un papel
que no es el nuestro o interpretando unas experiencias de
vida que no conocemos.
20
La comunicación empática es una actitud que poseemos (cuando
tenemos suerte) o que se puede adquirir a través de la formación.
Lo que se aprende es cómo romper las barreras relacionales con
los demás evitando los errores que cierran la comunicación.
Los elementos clave de la comunicación empática son

la comprensión y la escucha activa. Compresión activa en la
comunicación empática.
Cuando nos comunicamos con otra persona hay dos vías

principales a través de las cuales tratamos de entender lo que
estamos diciendo:
La primera forma es la comprensión intelectual, propia de aquellos
que quieren entender los hechos. El oyente se centra en los
acontecimientos que tuvieron lugar y la forma en que se alternan.
La atención se centra en lo que el otro está diciendo.
La segunda es la comprensión empática. Aquí enfocamos la

atención en cómo nuestro interlocutor está hablando. El focus se
centra, por lo tanto, en los matices emocionales de la narración que
proporcionan información sobre el estado de ánimo del narrador. A
menudo sólo tenemos la sensación de que nos han entendido de
verdad cuando nuestro oyente comprende lo que estamos viviendo
y no cómo se llevó a cabo el asunto.
Los tres elementos clave de la comunicación empática en tres

elementos principales:
 Transparencia: no ocultar las reacciones emocionales.
Podemos estar en desacuerdo con alguien y eso se puede
compartir, pero mentir bloquea la comunicación.
 Autocontrol: no confundir nuestras reacciones con las de la
otra persona, ni imponer nuestras necesidades. No estamos
siempre a la caza de consejos.
 Aceptación incondicional: evitar juzgar la conducta de los
demás y centrarse en lo que sienten.
La escucha activa para una comunicación empática: Para

asegurarse de que el otro está abierto y confía en nosotros es
necesario demostrar la capacidad de escuchar (por lo general, la
parte interesante de la historia siempre se pone en cola en la
conversación).
21
Escuchar no significa quedarse quieto y no interrumpir, se trata de
un comportamiento proactivo por el cual se llega a ser capaz de
entender al otro. La escucha activa evita los bloqueos de
comunicación y favorece la empatía.
Por ejemplo, si yo nunca he venido de otro país agarrada debajo de

un camión, ante alguien que me está contando esa experiencia no
le puedo decir, “sí, ya entiendo lo que viviste”, con esta afirmación
es casi seguro que la otra persona parará de contarnos lo que
quería o pensará que no la estamos entendiendo en absoluto… la
intervención que hará una persona empática no será apropiarse de
la experiencia de la otra persona, sino que intervendrá de manera
que ayude a la persona a abrir el cauce para expresar lo que tal
experiencia supuso en su vida, y le permita seguir narrando
libremente.
Si simplemente reconozco ante ella que “yo nunca viví esa

experiencia”, le estaré dando un protagonismo en su historia que le
ayudará a llegar a expresar sus emociones y probablemente
acabará realzándose su autoestima.
La aceptación incondicional de la otra persona. Aceptarla como es,

aquí y ahora, no más adelante, cuando cambie, cuando sea más
razonable, cuando se le pase… Y aceptarla en su totalidad: su
aspecto, sus gestos, su forma de hablar, su manera de enfocar la
vida, su inteligencia, sus rarezas, sus actitudes, su conducta.
cuando la persona se siente aceptada así, se expresará libremente,

con confianza y ella misma sabrá proyectarse más allá de lo que es
o ha alcanzado o vivido hasta ahora. Cuando aceptamos a una
persona tal como es en este momento le estamos transmitiendo la
posibilidad de proceso y de cambio. “Hasta ahora fue así… pero
puedo ser mucho más, puedo conseguir mucho más, puedo
alcanzar más.
El esfuerzo por captar el mundo interior de la otra persona, sus

sentimientos, sus posibilidades y sus limitaciones. Ver más allá del
presente, trascender a la persona más allá de si misma, como
infinita capacidad aún no descubierta, como infinita posibilidad de sí
misma, como misterio.
22
Dos estrategias más activas son la confrontación y el uso del
humor.
En ambos casos hay que prestar mucha atención: el humor puede
tener el efecto contrario si no se usa con moderación. En cuanto a
la confrontación, es aconsejable no hablar de experiencias propias
(para evitar desviar la conversación hacia sí mismo), pero sí de
terceras personas anónimas.
Ya que cada persona es más y puede alcanzar más que lo que

sabe, espera o cree de sí misma. Si dentro de la comunicación
mediadora, la persona agente es auténtica, acepta a la otra persona
tal como es y se esfuerza por captar el mundo interior que la
persona tiene, entonces se estará produciendo una escucha
empática, generadora de libertad, de dignidad y capacitadora para
que la persona encuentre soluciones creativas.
Rapport
El Rapport es acoger creando sintonía con otros, sentir con el otro.
Es una habilidad a desarrollar a la hora de comunicarnos y
relacionarnos de forma efectiva con otras personas, con el objetivo
de que se cree un clima de confianza y entendimiento entre ambos.
El proceso es sencillo: trataremos de llegar al “mundo” del otro
reflejando su comportamiento, acompasando su ritmo y entonación,
“espejeando” a la otra persona, para que vea en nosotros un reflejo
en sí mismo, un igual. El primer paso es observar todos los
aspectos verbales y no verbales para después acompañar o
acompasar a ese individuo durante el tiempo que sea necesario.
Para obtener un buen contacto se puede “acompañar” cualquier

movimiento de la otra persona, ajustando el nuestro hasta
movernos natural y suavemente en conjunto con ella. No se trata de
imitar, sino de comportarse con elegancia y discreción, conciliando
ciertos gestos y hacerlos parecidos, o incluso cruzados.
Se puede acompasar:
• La postura corporal.
• Movimientos peculiares de la otra persona.
• Cualidades vocales análogas (tono de voz, tempo, volumen y
entonación).
• Expresión facial: repetir gestos de la otra persona de forma
elegante y correcta en el tiempo. Si son muy evidentes, hacer algo
lo más parecido posible.
23
• Repetición de frases: memorizar y, de vez en cuando, repetir
las mismas frases que ha dicho el interlocutor.
Todos aplicamos rapport en muchos momentos de nuestra vida. En
ciertas situaciones y con determinadas personas, el rapport puede
darse de manera natural; pero cuando no sea así, es preciso tener
la habilidad para establecerlo.
Cuando hablamos sobre terapias psicológicas, muchas veces

tendemos a pensar en las técnicas que se implementan, los
instrumentos de evaluación de actitudes y capacidades o el enfoque
que se utiliza en esa consulta en particular.
Desde luego, estos son factores muy importantes a la hora de

delimitar el tipo de terapia a la que se está asistiendo y cuáles son
los objetivos de acudir a ellas, pero para captar totalmente la
esencia de las sesiones de psicoterapia modernas necesitamos,
además, tener en cuenta otra cuestión clave. Se trata de la calidad
de la alianza terapéutica establecida entre el paciente y el
profesional.
Esto es un concepto que también puede ser conocido como rapport,

y que es utilizado en ámbitos como la Psicología Clínica, la PNL e
incluso el trato a pacientes dispensado por el personal de
enfermería.
Entendiendo el significado de la palabra "rapport".
El rapport terapéutico es el entendimiento compartido y empático de

las diferentes perspectivas desde las que uno mismo y la otra
persona abordan un problema que debe ser solucionado por
ambos. Es un marco de relaciones en la que se establece un
entendimiento mutuo entre varios agentes con el objetivo de
abordar una problemática de manera colaborativa.
El rapport terapéutico es la sintonía psicológica entre el terapeuta y

paciente que permite la colaboración necesaria entre ambos. Sus
dos pilares fundamentales son la mutua confianza y la
comunicación fluida (que no simétrica, pues lo ideal es que el
paciente se exprese mucho más que el terapeuta).
24
Originariamente, la palabra rapport hacía referencia a la dinámica
de relaciones que debe regir la interacción entre un sanitario o
terapeuta y sus pacientes. De este modo, hay programas de
formación para profesionales de la salud mental y médicos que se
centran en la enseñanza de técnicas para generar rapport, ya que
se entiende que es un aspecto fundamental de la eficacia de la
intervención sobre pacientes.
Sin embargo, hoy también puede aplicarse esta palabra a

prácticamente cualquier contexto en el que exista una tarea que
puede ser llevada a cabo por dos personas que necesitan llegar a
un buen grado de compenetración para conseguirlo.
Además, el rapport se puede entender tanto como una dinámica de

relaciones (es decir, algo situado en un tiempo y un espacio
concreto) o como una técnica que aplica un terapeuta (es decir, un
instrumento que forma parte del repertorio de habilidades del
profesional). Sin embargo, estos matices no hacen variar la
naturaleza de lo que debe ser un buen rapport.
Componentes del Rapport:

Allí donde haya un buen rapport existen también los tres pilares en
los que se asienta: la coordinación (o mirroring), la reciprocidad y la
búsqueda de lugares comunes.
1. Coordinación
La coordinación o mirroring consiste en adaptarse al ritmo de la otra
persona tanto gestualmente (captando el todo general de su
lenguaje no verbal y replicándolo de modo parecido), oralmente
(adaptar el tono de voz y el ritmo del habla al de la otra persona) y,
sobre todo, emocionalmente (reflejando uno mismo el estado
emocional de la otra persona para empatizar y a la vez hacer
manifiesta esa empatía).
2. Reciprocidad
Mostrar reciprocidad consiste en encontrar maneras de
corresponder las aportaciones de la otra persona, sean estas
acciones u oraciones. Clásicamente, en la consulta psicológica la
reciprocidad se plasma a través de la escucha activa, en la que el
psicólogo, a pesar de permanecer más callado que el paciente, da
constantemente señales de escuchar a la otra persona y de
reaccionar ante lo que dice.
Este componente del rapport varía según la naturaleza del trabajo
colaborativo que deben llegar a cabo las personas.
25
3. Lugares comunes: Este factor hace referencia a la necesidad de
centrar el foco de los mensajes y las acciones hacia temas que
sean de interés para todas las personas implicadas. Esto es algo
que muchas veces hacemos sin darnos cuenta, al tantear los gustos
y aficiones de una persona que acabamos de conocer y terminar
hablando sobre algo sobre lo que nos resulta fácil dialogar.También
esto se hace en terapia, aunque, por supuesto, siempre con el
objetivo de las sesiones en mente y sin desviarse demasiado de
ciertas directrices y temas a tratar. El resultado de estos tres
factores es el establecimiento de empatía, confianza y
comunicación clara.
Pautas para crear Rapport: Algunas de las claves por las que los
psicólogos y terapeutas se guían para establecer un buen rapport
terapéutico son:
1. Ser conscientes de la importancia de la primera impresión
La mayoría de los profesionales cuyo desempeño depende en gran
parte de su capacidad para generar un buen rapport ponen especial
celo a la hora de presentarse al paciente del modo adecuado. De
este modo, desde el principio se crea un marco de relaciones
basado más en la confianza que en la falta de ella y, por otro lado,
el hecho de que el terapeuta se presente adecuadamente puede
hacer ver al paciente que él mismo tiene un protagonismo que no se
esperaba.
Un simple apretón de manos, por ejemplo, es suficiente para hacer
que los pacientes se vuelvan significativamente más receptivos a
las atenciones del psicólogo y el personal sanitario en general.
2. Hacer que el lenguaje no verbal y el verbal casen entre sí
Generar rapport es en gran parte reducir al mínimo las posibles
distorsiones en la interpretación de las expresiones del otro. Por
eso, es importante expresarse de manera limpia, sin
contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace. Por ejemplo,
invitar a un paciente a que explique su problema y a la vez
mantener los brazos cruzados es algo que daña la calidad de la
relación terapéutica, ya que se emite un mensaje inconsistente.
En la consulta, el rapport es la relación terapéutica que se mueve

en el equilibrio entre la diferencia de los roles paciente - profesional
y la meta común de colaborar para solucionar un problema. Por lo
tanto, el rapport no es exactamente una capacidad del terapeuta ni
una herramienta que se implementa de manera unilateral, sino algo
que se genéra en la dinámica de interacciones con el paciente.
26
Es algo que debe ser alimentado por ambas partes, pero para lo
cual el psicólogo está especialmente preparado. Gracias a una
mezcla de empatía y coherencia en lo que se expresa, un terapeuta
puede disponer un marco de relación en el que el rapport surja de
manera prácticamente espontánea.
Dependiendo de los roles que tengan que adoptar las personas y de

las metas a conseguir, la buena sintonía entre los agentes puede
dar pie a varios tipos de rapport que se adapten a cada situación,
aunque sus fundamentos siempre son los mismos.
4.3 Liderazgo y responsabilidad compartida.
El liderazgo es una actividad compartida, donde las influencias son

recíprocas y la relación más horizontal, cuyo propósito debe ser el
beneficio mutuo y el interés general. El liderazgo es una actividad
colectiva que sólo ocurrirá en la medida que haya un compromiso
real con el sistema; todos piensan y están capacitados para la toma
de decisiones.
Dado que las organizaciones suelen dividir el trabajo y asignar las

tareas a personas y grupos, los responsables siguen estando
“adjuntos” a esas tareas. Cada responsable se ocupa de su área y
el jefe, de todas. De los equipos se espera que compartan
información, pero dentro de su área. Aún es raro encontrar
influencias transversales. Los equipos siguen “perteneciendo” al
jefe.
El verdadero y más potente trabajo del jefe es crear un equipo

fuerte con una visión común e influencia mutua, donde los
miembros realmente compartan responsabilidades en la gestión.
Entre mayor el involucramiento de todos, mayor será la probabilidad
de que las personas ejerzan liderazgo cuando las circunstancias lo
ameriten.
Las empresas modernas cuentan con estructuras organizacionales

cada vez más planas, tecnología de punta, sofisticados sistemas de
intercambio de información, empleados cada vez más
especializados en habilidades técnicas sociales y la diversidad
cultural es – producto de la globalización- un factor que está para
quedarse.
27
El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con

agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de
creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la
organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen
ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. “El
verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de
la organización” (Deiss and Soete, 1997).
Sin duda hoy el éxito de una empresa depende en gran medida de

la capacidad de las personas de mantenerse actualizados, manejar
sus emociones y desarrollar nuevas competencias. Es decir, de lo
que exige el liderazgo tradicional.
Pero también es imprescindible saber coordinar e integrar equipos

de alto rendimiento, fomentar la iniciativa de los empleados para
lograr la “creatividad lúdica” para encontrar soluciones efectivas y
sustentables a los cambios que se suceden. A diferencia de antes,
el cambio ya es más difícil de imponer y el desafío del liderazgo
está en desarrollar el sentido de responsabilidad (habilidad para
responder), comprometer y convencer (vencer con el otro).
Las expectativas para liderar de cualquier empleado en una

Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se
incrementan significativamente. Numerosos factores contribuyen a
que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en
los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones.
En estos casos, el nuevo consejo directivo determina qué gerentes

se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte
entre dos o más personas. Otro factor es el crecimiento de las
alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en
proyectos específicos o en asignaciones.
Un gran ejemplo de liderazgo o responsabilidades compartidas del

cual se pueden sacar valiosas lecciones es el de los esquimales:
ellos tienen un liderazgo estrechamente vinculado al éxito de la
caza, mientras que en otras áreas es difuso.
El grupo obedece y sigue a un cazador notable, pero únicamente

respecto a la elección del lugar de caza; en todas las demás
cuestiones, la opinión de este “líder” no tiene más peso que el de
28
otros miembros de la comunidad. De esta manera se eliminan las
patologías tan propias de las jerarquías y se crea un liderazgo por
competencias.
El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno

relativamente nuevo, aunque la división de poderes y
responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede
apreciarse en varias Compañías desde hace décadas.
Los expertos se preguntaban como dos culturas tan diferentes

pueden fusionarse y ambos líderes respondieron, aunque parezca
una casualidad, que su alianza era un matrimonio y que el divorcio
no era una opción. El liderazgo compartido puede ser utilizado
como un vehículo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en
forma permanente como parte de la estructura.
Lo que se hace o deja de hacer afecta positiva o negativamente a
todo el sistema y todos deben compartir la visión de la organización,
pues sin ella, nadie sabrá hacia dónde movilizarse.
En este contexto, el líder era el que proveía de coordinación y

control y los subordinados, para tener éxito, se regían por los roles
que les eran asignados e ignoraban otras áreas.
Estos hábitos cuesta erradicarlos, aunque haya conciencia de que

hoy se requiere algo muy distinto. En estos días el vocabulario ha
cambiado: se habla de “consenso”, de participación y
empoderamiento, pero en la práctica se sigue pensando que el
responsable final es el líder o jefe de equipo o proyecto.
Finalmente siempre es al “jefe” al que hay que convencer antes de

una decisión aunque haya participación. A esto se refieren Bradford
y Coehn cuando hacen la distinción entre un grupo (relación
contractual) y un equipo (comportamientos extraordinarios). Un
grupo puede reunirse en forma habitual con su jefe y no por ello
trabajar como equipo.
En un equipo se dan discusiones abiertas y respetuosas, las

decisiones se toman de acuerdo a lo que necesite el el sistema
social (la empresa para efectos de este curso) y no de acuerdo a los
intereses de cada uno. Volviendo a citar a Toyota, el desafío es que
“gente común haga cosas extraordinarias” (ordinary people doing
extraordinary things).
29
La idea del liderazgo compartido es que hay líderes a todo nivel en
la organización y el objetivo es que ésta aproveche la energía y el
conocimiento de todos los miembros de la misma. Que personas de
distintas unidades traten los problemas como propios, que las
contribuciones vengan de distintas áreas y se encadenen los
talentos de cada empleado para obtener los mejores resultados.
Entre los principales beneficios concretos de un liderazgo

compartido podemos destacar:
 Mejor distribución de las tareas y responsabilidades: así como
se pueden delegar actividades, también se puede distribuir la
figura del liderazgo. De esta manera se le quita al jefe o líder
único el gran “peso” de ser quien tiene que asumir todo el
liderazgo de la organización. Si cualquiera puede ser líder,
todos pueden ser líderes.
 Dar oportunidades de evolución a los integrantes del equipo:
la mejor forma de potenciar a un colaborador es permitirle que
se desarrolle como “líder” en un ambiente de desafío y donde
su opinión valga. El líder formal puede hacer de coach de los
demás.
 Reconocimiento al aporte de cada uno: el liderazgo
compartido permite aprovechar los mejores talentos de cada
uno de los miembros de una organización. Un buen líder-jefe
puede transformar a colaboradores sumisos y subordinados
en líderes también. Un buen líder es quien ayuda a desarrollar
a otros líderes.
 Incremento de la percepción de ser un “equipo”: la posibilidad
que da el liderazgo compartido de precisamente compartir
responsabilidades y el mando en un grupo cambia la
percepción de los miembros en el sentido de apreciar que hay
uno o más miembros extras del equipo capaces y
empoderados para tirar el carro y liderar. La sensación de
equipo se incrementa notablemente, así como los resultados
concretos y el ambiente mejora.
 Delegación de funciones de liderazgo: compartir el liderazgo
de una organización, área o equipo y asumir una
responsabilidad compartida le permite también al “jefe”
concentrarse en otras actividades y lograr una visión más
global del negocio, de la estrategia o incluso de crecer y
evolucionar en su liderazgo personal.
30

8 Unidad IV Est y Comp Del Psic en El Cambio Org Actual 30

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ESTRATEGIAS Y COMPETENCIAS DEL PSICOLOGOEN ELCAMBIO

ORGANIZACIONAL ACTUAL D.O. U. IV

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y

La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se

Los preparativos son en gran pare una etapa de adaptación. El

El consultor recoge hechos de orientación los cuales son:

El examen puede de las disposiciones relativas a ese diagnóstico y

• Los registros y la información que se han de poner a

Diagnóstico preliminar de los problemas:

La intención de la preparación es lograr:

1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.

Diagnóstico: es la segunda fase es un diagnóstico a fondo del

El objetivo fundamental del diagnóstico es determinar las fuerzas y

El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase

1. Definición del marco y decisión de los datos que se han de

Análisis causal: Este análisis tiene por objeto descubrir las

Un problema tiene frecuentemente dos o más causas, aunque una

La capacidad potencial del cliente para resolver el problema: Es

El problema: Se puede pedir a un consultor que ayude a mejorar

Hechos que deben quedar establecidos:

Aspectos o características que identificaran un problema:

Bajo rentabilidad sobre ventas

2. Ubicación física y en la empresa: ¿En qué dependencia,

Causas del problema: La investigación y el diagnóstico de los

1. Plan para la recolección de datos:

2. Organización y tabulación de los datos:

Fuentes y formas de obtener datos:

Fuentes de los datos:

Formas de Obtener datos:

3. Análisis de los hechos:

La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque

El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido

El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la

Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se

El problema debe ser identificado y definido según las 4

1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿Qué resultado es el indeseado? , ¿Cuál es

La definición del problema que es la primera etapa en su solución

 Verificar los efectos indeseables.

Los efectos negativos del Personal:

La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para

Tener problemas es normal y que lo importante es actuar para

El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen

4.2 Roles y competencias del psicólogo como asesor interno y

El licenciado en psicología organizacional es un profesional

El perfil del psicólogo organizacional comprende que debe poseer

 Poseer empatía: Percibir lo que otros sienten, comprender las

Es un especialista del comportamiento humano en la organización,

La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y

Puede intervenir en las distintas áreas funcionales de la

Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un

a) Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las

b) Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para

d) Investigar, identificar y modificar los elementos o factores

e) Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones

f) Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades

g) Generar y proponer soluciones que contemplen, la integración

h) Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor

i) Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio

j) Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y

l) Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la

m) Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento

4.2.1 comunicación verbal y no verbal.

Los humanos somos seres sociales por naturaleza y, por lo tanto,