LECTURA 1 METODOLOGA PARA LA GESTIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES En las ltimas semanas, nos han llegado

muchos correos electrnicos pidindonos ayuda para poner en la prctica su proyecto CRM. En este artculo vamos a desarrollar una sencilla metodologa para ayudar a poner en marcha los conceptos de CRM y del marketing relacional En artculos anteriores, una conclusin qued clara: CRM es un desafo de negocio y no tecnolgico. La tecnologa nos ayudar a gestionar las relaciones con los clientes de una manera operativa pero sin el correcto enfoque tanto estratgico como de personas y procesos, el proyecto nunca alcanzar el xito. Se ha de tener en cuenta que los sistemas CRM permiten bsicamente tres cosas: 1. Tener una visin integrada y nica de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear herramientas de anlisis. 2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera nica independientemente del canal que contacto con ellos: telefnico, sitio web, visita personal, etc. 3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes. En muchas ocasiones me encuentro con personas que me preguntan si para mejorar sus relaciones con sus clientes necesitan invertir grandes cantidades de dinero en tecnologa y si esa inversin es una garanta de xito. En realidad, las inversiones han de ser muy "medidas y claras". Lo que realmente es crtico es tener una visin global de cmo mejorar las relaciones con los clientes integrando los distintos elementos para conseguirlo. Siempre que hagamos inversiones en el rea CRM se han de tener un claro retorno de la inversin. Metodologa Conceptualmente, la metodologa para el desarrollo de un proyecto de este estilo contemplar las siguientes etapas: 1. Definicin de objetivos y visin del proyecto CRM Es necesario definir una visin ("cmo ser la organizacin tras la implementacin del proyecto") as como unos objetivos globales del proyecto para as poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los mismos. Esta definicin ha de ser desarrollada tras un anlisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como dbiles de la organizacin, siendo crtico este anlisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto. Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los objetivos seran por ejemplo "disminuir la tasa de prdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes". 2. Definicin de la estrategia CRM Tras haber definido la visin y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los objetivos definidos. Obviamente, en esta estrategia es clave la definicin del posicionamiento en cada uno de los segmentos de clientes de la organizacin, analizando las competencias actuales y necesarias as como un calendario para su implementacin. En este punto es crtico analizar cada uno de los segmentos as como la definicin de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que cada segmento tiene sus caractersticas y peculiaridades.

3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando mxima prioridad a los que ms impacto tengan en la satisfaccin del cliente. En este punto, la tecnologa ser clave. Igualmente, es necesario introducir los valores de organizacin orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos crticos en el xito de un proyecto CRM: la "pasin por el cliente" integrada en la cultura de la organizacin. Todas las personas de la organizacin deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interaccin que se tiene con ellos es bsica para los resultados del negocio. 4. Informacin Definicin de las correctas prcticas para la gestin de la informacin. Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes" (customer intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer ms a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida. Igualmente es importante tambin la recogida de informacin para la mejora de los procesos as como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua. 5. Tecnologa Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en tecnologa. En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solucin tecnolgica mejor adaptada a las necesidades concretas. Es problemtico tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como escoger una solucin que tras su implantacin se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la organizacin. 6. Seguimiento y control Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI) que sirvan para el control de los resultados as como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos. Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el ROI de cada uno de los pasos y as seguir motivando a la organizacin hacia el largo camino de ser una "organizacin centrada en el cliente". FUENTE: IMPROVEN CONSULTORES AUTOR: EDUARDO NAVARRO

LECTURA 2 LO QUE TIENEN EN COMN LOS CASOS DE XITO EN MERCADEO RELACIONAL Un conocido escritor del siglo XIX, ya por entonces deca, que para tener xito en el mundo de los negocios, no haca falta ser inteligente, bastaba con no tener escrpulos. Supongo que a usted se le vienen a la cabeza muchos ejemplos que lo corroboran y otros, seguro que en menor cantidad, que lo desmienten. Otros suelen unir al xito, la necesidad de tener una buena dosis de fortuna. Est claro que la suerte influye, pero no lo suficiente; como dijo el mejor golfista de todos los tiempos Jack Nicklaus, cuando le preguntaron por la influencia de la diosa fortuna en su juego: si, es curioso, cuanto ms practico, ms suerte tengo. En Publicidad se suele decir que utilizar el humor o la emotividad hasta hacernos llorar, suelen ser factores que ayudan a asegurar el xito de un anuncio. Pero en Marketing Relacional, la verdad es que hay otros ingredientes fundamentales del xito. En el grupo Ogilvy, desde hace muchos aos llevamos analizando las claves que hacen que un programa de comunicacin de Marketing Relacional tenga xito. Seguro que an no las hemos encontrado todas, pero aqu podr encontrar algunas de ellas, que pueden ayudarle a acercarse al xito y al mismo tiempo ahorrarle mucho tiempo y dinero en esfuerzos intiles. La Sorpresa Todos los casos de xito continuado en el tiempo que conocemos, tienen el factor sorpresa en comn. Es decir, son capaces de sorprender, y de forma continuada, al receptor del mensaje. Ya sea por el formato que usan, por la idea principal que quieren comunicar, por la forma en la que lo hacen, por el momento en el que lo llevan a cabo,... Aburrir, no entra en el vocabulario del xito. La explicacin es sencilla: si no somos capaces de sorprender continuadamente a nuestro interlocutor, ste perder fcilmente el inters por nuestro mensaje y no reaccionar ante los estmulos que le proponemos. La Seduccin La seduccin es algo tambin comn a todos ellos. No hace falta que lo explique en detalle verdad?.... hay comunicaciones que nos envuelven, que nos atraen, que nos piden a gritos profundizar en ellas, y otras, no. Seducir para vender. La pregunta que se hace el consumidor siempre es la misma:Y qu gano yo? Si no hay respuesta, no venderemos. Si no vendemos, no hemos seducido. La Sencillez Los programas de marketing relacional con mensajes, mecnicas, o actividades excesivamente complejas, rara vez suelen funcionar. Piense que para nuestro interlocutor no solemos ser lo ms importante de su vida y que no se levanta todas las maanas pensando en nosotros (ya nos gustara). Hacerlo fcil, sencillo, simple, suele ser otro ingrediente fundamental del xito. La Segmentacin Rara vez hemos encontrado un programa de marketing relacional que haya sido un xito continuado y que no dirija los mensajes, las ventajas, los beneficios, etc. a cada segmento del pblico objetivo de manera distinta. Saber cules son y explotar las diferencias que hay entre los distintos grupos de personas a las que nos dirigimos, ayuda a que la comunicacin individual tenga xito. Dos consumidores en los que potencialmente uno puede consumir 10 veces ms de un producto que otro, no pueden recibir el mismo tipo de mensaje, ni tener la misma inversin en comunicacin. Muchas buenas ideas y excelentes proyectos de marketing relacional, fracasan por no tener en cuenta este importante matiz. Si usted analiza su actividad actual de marketing y encuentra estas claves en ella, seguro que le va bien. Si carece de alguna de ellas, ahora tiene la oportunidad de mejorarlo. En definitiva, no podemos olvidar que en Marketing Relacional slo tenemos un objetivo y conseguirlo significa el xito de lo que hacemos: que los clientes compren nuestro producto, que repitan, y que se lo cuenten a sus amigos. Confo en que estas claves, le ayuden a conseguirlo. FUENTE: REVISTA MK MARKETING + VENTAS Autor: Jorge Santacana, Profesor del ICEMD y Director General de OgilvyOne Worldwide

LECTURA 3 CRM: tecnologa, novedad o cultura? Por Carlos Fernando Villa Gmez Causa curiosidad apreciar cmo son tantos los que preguntan sobre el conocido como CRM (customer relationship management, o administracin de relaciones con los clientes), que de nuevo no tiene sino lo que concierne a la parte de tecnologa, porque de resto, es algo tan antiguo como la humanidad misma. Y genera inquietud, y preocupacin, saber que existen acadmicos del mercadeo que indagan sobre lo que es y cmo se debe trabajar, para que se desarrolle una efectiva labor mercadolgica. Puede ser que el uso de las iniciales de lo que es, en ingls, CRM, desconcierte un poco, y ello genere los cuestionamientos sobre el particular; porque la realidad es que con el uso de la tecnologa para ese manejo de relaciones, que modific la forma de ello, mas no el fondo, se comenz a trabajar con ese nombre, lo que ocasion que muchos pensaran que era algo que no se haba hecho antes. Y lo que ha sucedido desde hace unos aos, ha hecho que se de ms confusin, pues stas (las relaciones) se han ido dejando para que sean administradas (si as podemos decirlo) por sistemas, y hasta por equipos de terceros, como los llamados "call-centers" o "outsourcing". Michael Krauss, uno de los expertos que ms se ha destacado en los ltimos aos al tratar temas relacionados con el uso de la tecnologa en el mercadeo, ha escrito sobre el particular, y al hacer un anlisis sobre el rol de sta en el proceso de las relaciones con los clientes, ha manifestado preocupacin, porque indica cmo se ha visto que la mayora de las empresas han pensado que el CRM, programa que supuestamente debe ser una herramienta en el proceso, se ha convertido y considerado como un reducidor de costos y algo que quiz se maneje fcilmente, haciendo ms fuerte la creciente falencia sobre el particular. Como l, muchos analistas han comenzado a alertar sobre el mal uso de esos programas en el mercadeo. La razn bsica, tambin apreciada en nuestro medio, es que el CRM debe partir de una slida cultura empresarial, y su ejecucin debe darse siempre y en todo momento que alguien entre en contacto con la empresa, por cualquier medio, y no solamente cuando un cliente o prospecto llegue utilizando medios como los electrnicos, que ha sido una de las principales creencias erradas en su implementacin. Y mucho menos dejando que quienes manejen las relaciones sean terceros, como indicamos antes. Son numerosos los casos en los cuales los errores como el que comentamos, dejando que sea la tecnologa la que determine las actividades que generan, sostienen y mejoran las relaciones con los clientes, han sido causantes de cientos de problemas y hasta prdida de mercado; cada da se conocen ms inconvenientes sobre el particular. Pero no porque el sistema no funcione o porque los programas sean inadecuados, sino por la inexistencia de una verdadera cultura que posibilite un verdadero proceso relacional. Para que ello se de, hay que reconocer que el CRM es una manera de manejar las relaciones con los mercados, y que la tecnologa no es ms que una herramienta, no un fin ni un elemento indispensable; es una ayuda en ese proceso interminable y permanentemente mejorable, que como todo lo que tiene que ver con actitudes, tiempos y movimientos, debe ser desarrollado adecuada y oportunamente, y para que eso ocurra, hay que confiar en la gente, y ello, a su vez, requiere preparacin, capacitacin y entrenamiento. Como nos deca Frederick Newell, "comprender lo que es el CRM es fundamental para el xito de cualquier proceso, y ello implica saber con qu se hace".

LECTURA 4 DE PRODUCTOS PERSONALIZADOS A EMPRESAS PERSONALIZADAS El nuevo marketing se basa en una premisa fundamental: la empresa tiene que ser creada a partir de las expectativas del cliente. Es sta una nueva forma de hacer negocios hecha posible por la tecnologa. Es cierto, ya Kotler lo planteaba, que esta disciplina deba estudiarse comenzando en una necesidad y continuando en la elaboracin del producto. Pero nuestra propuesta consiste en llevar este planteo an ms all. Consiste en crear toda la organizacin en funcin de las expectativas del cliente. Si antes la secuencia lgica consista en erguir fbricas, elaborar productos y salir a buscar clientes, ahora el paradigma imperante es partir de las expectativas del cliente, no slo para customizar el producto (como planteaba Kotler) sino tambin para customizar toda la organizacin. Estamos hablando de algo extremadamente complicado pero efectivo. Estamos hablando de una organizacin distinta para cada uno de los clientes a los que servimos. Esto es, sin dudas, un cambio radical en la manera de concebir los negocios. No es casual que el ejemplo ms evidente provenga de la e-conoma. A pesar de la crisis que atraviesan varias de ellas, son justamente alguna de las puntocom el paradigma de la customizacin: Al menos por ahora en el plano virtual, la renombrada Amazon.com tiene la habilidad de mostrar una interfaz distinta ante cada usuario que visita su webpage. Es decir, pondr nfasis en las ofertas de libros de misterio (e incluso productos vinculados) si el historial de interacciones con ese internauta saca a relucir que este gnero est entre sus preferidos. Y as con cada uno de los clientes. A medida que se realizan ms transacciones con Amazon.com, mayor es la capacidad de sta para clarificar el perfil del usuario. Pero hay ms: Drugstore.com permite personalizar el producto, Agrupate.com posee un sistema a travs del cual es el cliente el que personaliza el precio, una gran cantidad de portales de venta dan la posibilidad de personalizar el canal y, finalmente, la promocin (comunicacin) es personalizada en sites como Cupones On Line. Pero la pregunta es: cmo lograr una cabal interpretacin acerca de cules son las expectativas de los clientes para actuar en consecuencia?. Para responder este interrogante debemos previamente considerar que: 1) Una cosa es lo que el cliente espera y otra cosa es lo que nosotros creemos que el cliente espera. 2) Cada cliente tiene expectativas dismiles. 3) Las expectativas de los clientes cambian permanentemente. La clave para sortear con xito estos problemas es contar con canales de comunicacin fieles e interactivos, a fin de que sea el mismo cliente quien nos diga a viva voz lo que quiere. Adems, deberemos ser capaces de reconocer esas sutiles diferencias que hacen de cada cliente un ente de expectativas nicas en si mismo. Y finalmente, ser necesaria suficiente flexibilidad para reconocer la migracin del valor esperado, de modo tal que nuestra oferta tambin pueda adaptarse.

Una posible solucin: implementar un sistema de CRM Customer Relationship Management (CRM) implica la gestin estratgica del activo ms valioso con que cuenta cualquier empresa: sus clientes. Asimismo, es mas que una

herramienta o un software; verlo as supondra una visin parcializada del tema. Es un concepto, una forma de ver la empresa. Es cambiar el paradigma de una organizacin generadora de productos por el de una organizacin generadora de relaciones. Aquellos que encaren una poltica que lleve a identificar a sus clientes, a conocerlos fehacientemente, a interactuar con ellos para acercarles productos ms personalizados, podrn maximizar sus ingresos en el corto plazo. Para ello el primer desafo es superar falencias comunes en muchas gerencias comerciales: a) Actualmente no cuentan con una poltica activa de gestin de clientes. b) Los datos que se tienen sobre ellos son pocos y no estn actualizados. c) El modo en que estn almacenados y administrados dificulta mucho su aplicacin comercial. CRM como motor de la estrategia de marketing. Entre las caractersticas ms interesantes de este concepto podemos mencionar la de su multiplicidad de aplicacin: 1) Aumentar la capacidad de venta de la empresa, diseando nuevas modalidades ms efectivas, basadas en un sistema de informacin avanzada. Tcticas como "member gets members" entre muchas otras permitirn a la empresa no slo aumentar el volumen de compra por cliente, sino tambin el de clientes totales. Estos nuevos clientes muchas veces son adquiridos a costa de una empresa competidora, lo que hace doblemente efectivo el impacto. 2) Elevar el ndice de retencin de clientes, sabiendo que cuesta entre cinco y nueve veces ms conseguir un nuevo cliente que mantener a los existentes. Esto es lgico, dado que frecuentemente la primer venta no es rentable. Las ganancias son una recompensa que llega con el tiempo considerando el valor vitalicio de un cliente. Estudios realizados por Reicheld y Sasser (HBR 1990) demuestran que: "Una larga relacin de un cliente con una compaa aumenta las ganancias. Y no slo un poco. Las compaas pueden aumentar el 100% de las ganancias reteniendo simplemente un 5% ms de sus clientes". 3) Recuperar a aquellos clientes que se han perdido, ya que sobre ellos se ha realizado anteriormente una inversin y los mismos poseen un conocimiento de la empresa. Para reconquistarlos se disean programas de "recovery". Estadsticamente, las empresas pierden el 35% de sus clientes cada ao. Se ha estudiado que las empresas pueden recuperar entre el 82% y el 95% de los ex clientes si se realizan acciones correctivas. De esta forma, aquellas personas que quedaron disconformes con el servicio o que simplemente no encontraron un valor diferencial y prefirieron optar por la competencia, sern contactadas para atraerlas nuevamente hacia nuestra compaa. 4) Desarrollar la venta cruzada de productos de mayor contribucin marginal. Esto es, venderle ms a los clientes actuales a travs del incremento del ticket promedio. Cuando una empresa conoce a ciencia cierta los hbitos de sus clientes puede lograr llevarlos al consumo de aquellos productos que le aporten a la compaa mayor contribucin marginal, alcanzando de esa forma un rpido aumento del margen de ganancias. A continuacin veremos las diferencias bsicas, segn Michael Meltzer, entre una estrategia de retencin de clientes y una de adquisicin:

RETENCIN Nutrir relaciones Historial demogrfico y transaccional Necesidades reales Los contactos deben ser personales Se requiere exactitud Soporte reactivado Sinergia con adquisicin Oferta de relacin-direccin

ADQUISICIN Adquirir relaciones potenciales Perfiles demogrficos Proyectos de necesidades Los contactos pueden ser menos personales Se tolera inexactitud Soporte asimilado Sinergia con retencin Oferta de direccin

Contestacin relativamente alta Contestacin relativamente baja

El modelo escalable del CRM Los expertos del tema coinciden en que la empresa debe pasar necesariamente por una serie de etapas que la irn introduciendo en el concepto de CRM. Una o varias de estas etapas pueden ser concretadas en forma simultnea, pero no pueden saltearse o alterar su orden a fin de que el proceso funciones correctamente. La secuencia es la siguiente: Identificar a los clientes A travs de las interacciones diarias que mantenemos con ellos vamos recogiendo datos, los cuales una vez analizados irn conformando un perfil que nos permita describirnos por la atribucin o no de ciertas caractersticas. Diferenciar a los clientes. Hay dos grandes variables en la diferenciacin de clientes: una es el grado de importancia que tienen para la empresa. La otra es el valor esperado por ellos cuando interactan con nuestra organizacin. Interactuar con los clientes. A partir de aqu se comienzan a disear canales de interaccin con el fin de facilitar los medios necesarios para entablar relaciones reales con aquellos clientes (y potenciales clientes) que hemos identificado como los ms importantes. Este mutuo conocimiento tiene varias ventajas: es una barrera de entrada para supuestos competidores y podemos aumentar la rentabilidad por cliente vendindole ms al conocerlo en detalle, entre otros. Personalizar. Para que el cliente perciba que realmente vale la pena dedicar su tiempo a establecer una relacin con nosotros, debemos personalizar aspectos de nuestra interaccin en funcin de la informacin que nos da, incluso modificando el producto o servicio que le entregamos. El desafo consiste en demostrarle que para nosotros es nico (y hacerlo en verdad, ms all del clis que esto suele parecer). Sntesis El marketing ya no es lo que sola ser. La continua aparicin y convergencia de tecnologas ha potenciado considerablemente las posibilidades de las empresas para operar con xito en los mercados turbulentos que nos tocan vivir. Pero tambin ha planteado nuevos desafos. Las opciones son continuar compitiendo con las herramientas del ayer o dar cabida a las de la nueva generacin. Y el resultado de la decisin puede ser la subsistencia o el debacle de la organizacin. FUENTE: NOTICIAS MERCADO

LECTURA 5 EXPECTATIVAS DE XITO DE CRM EN AMRICA LATINA Abstract El CRM (Customer Relationship Management) definida como la administracin de la relacin con el cliente, la cual consiste en declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las expectativas del cliente, con el fin de otorgarle un mejor servicio para lograr su lealtad. En Latinoamrica el principal factor que ha determinado la adopcin del CRM ha sido la globalizacin. Algunas empresas mexicanas como Bital han logrado casos exitosos de implementacin de CRM. Pero implementar el CRM no solamente es comprar software, por lo que muchas empresas han fracasado en sus metas. El trmino CRM ha sido rpidamente adoptado por muchas empresas, pero pocos consorcios cuentan con un adecuado programa, razn por la que el 70% por ciento de los programas que se implantan a nivel mundial fracasan en no ms de doce meses Antes de implantar CRM hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: CRM no es un software. CRM no es automatizacin de ventas. CRM no es nuevo. CRM no es de grandes inversiones. CRM no es una iniciativa de un departamento. Como buena iniciativa se deben de aplicar las 4 Ps del xito de un CRM (Planeacin, Personas, Procesos, Plataforma Tecnolgica). Tambin es importante que la estrategia sea implementada de manera gradual pues ayudar a incrementar el porcentaje de xito de una iniciativa de CRM. 1.- Introduccin En los tiempos actuales, donde la mayora de las empresas compiten en un ambiente global y de gran competitividad, ha surgido la necesidad de que las empresas establezcan nuevos enfoques de ventas, para atraer ms clientes y no solamente para venderles, sino para considerarlos socios principales del negocio, es decir, cambiar el esquema del negocio, para que ellos sean los que manden en la compaa. Es as como ltimamente se ha venido escuchando ms el nombre de CRM (Customer Relationship Management) que como muchos saben, es la administracin de la relacin con el cliente, la cual consiste en declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las expectativas del cliente, con el fin de otorgarle un mejor servicio y lograr su lealtad. A travs de la historia, la relacin con el cliente ha evolucionado y actualmente gracias a los avances tecnolgicos es que este tipo de estrategias puede ser aplicado en una organizacin; las tcnicas de CRM estuvieron siempre presentes, pero gracias a herramientas especficas de tecnologas de informacin recin ahora es posible aplicar estas prcticas a millones de clientes al mismo tiempo. En los Estados Unidos de Norteamrica son muy conocidos los casos de xito de empresas que han implementado un CRM, pero en la regin de Amrica Latina el tema es un poco ms selectivo en cuanto a empresas que lo han implementado; solo las empresas verdaderamente grandes se han animado a entrar esta filosofa. Debido a que representa el compromiso de muchos recursos y esfuerzos por parte de la compaa. Por ello, muchas empresas no estn dispuestas a correr riesgos en pocas de recesiones econmicas y crisis como las que hoy en da se estn viviendo en nuestros pases de Latinoamrica. Por lo tanto, el presente documento, tratar de enumerar las expectativas de implementacin y xito que tienen las empresas de Amrica latina con respecto a la filosofa del CRM; tambin se buscara saber cules son las empresas que pueden acceder a este tipo

de filosofa. Y cuales son los posibles factores crticos que se tiene que tomar en cuenta para una implementacin exitosa de esta filosofa, todo esto con el objetivo de dar un panorama general de la industria del CRM que esta creciendo en nuestros pases.

2.- El CRM en Latinoamrica A travs de los aos las empresas han estado evolucionando tratado de diferenciarse de sus competidores mediante diversas formas: reduccin de costos, diferenciacin, mejora de procesos; esto con el objetivo de seguir siendo competitivos, ya sea a nivel estatal nacional o mundial. En los ltimos aos ha surgido el trmino CRM como respuesta a una diferenciacin que cada vez es ms difcil alcanzar; bajar precios ya no es una forma de impulsar las ventas. Como propone el CRM hoy en da el desafo es entender al cliente, saber qu es lo que los hace diferentes como clientes. Y si somos capaces de entender quin es el cliente, ser entonces que podremos satisfacer mejor sus necesidades. Hoy el problema es que todos los clientes y usuarios quieren tener el precio de una produccin masiva, pero ser considerados y atendidos de manera individual. Esto segn la revista Customer Service (2002) 3.- Importancia del CRM Lo anterior indica que el CRM es un enfoque que se tiene actualmente, es as como Raciman (1996) referenciado por Reyes (2003) comenta sobre el punto principal en un CRM y dice Para entender la importancia de una estrategia o iniciativa de CRM en una organizacin, debemos entender primero qu significa un cliente para la organizacin, Batteman y Snell (2001), definen al cliente como quienes adquieren los bienes o servicios que ofrecen las empresas, sin los clientes una compaa no sobrevivira. Tan importante es un cliente en una organizacin que su lealtad ante sta se constituye en el activo ms importante de la misma y se obtiene cuando el cliente no necesita por qu buscar a otro proveedor, ya que se siente satisfecho con el actual. El surgimiento de este nuevo enfoque ha sido debido a que las compaas estn buscando una diferenciacin que les ayude a competir de manera global como lo menciona Ayala (2003) cuando comenta El fenmeno del CRM se da porque las marcas estn al alcance de millones de personas al mismo tiempo, pero uno de los satisfactores ms grandes que tiene un consumidor es la distincin. La comunicacin masiva es positiva y espectacular, pero fra, mientras el contacto individual y con planes a largo plazo le da esa mezcla de calidez e informacin que la mayora del pblico requiere para de verdad amar a una marca e identificarse con ella. El principal factor que ha determinado la adopcin del CRM en Amrica Latina ha sido la globalizacin. O mejor dicho, antes an que la globalizacin, deberamos hablar de la regionalizacin del mundo de habla hispana. El segundo factor no es nada nuevo: el cliente es rey. En otras palabras, la competencia, la presin de otros jugadores la diferenciacin por la excelencia son motores clave, primero en el mbito regional y luego en el global. (Customer Service 2003) 4.- Tendencia en Amrica Latina En la medida en que las empresas latinoamericanas quieran seguir siendo viables en un mercado cada vez ms competitivo y globalizado aumentar el desafo de entender y administrar la relacin con sus clientes. Estas empresas tendrn que enfocarse no slo a conseguir nuevos clientes, sino tambin en comprender y administrar a los clientes que ya tienen. Aumentar la lealtad del consumidor ser clave en el objetivo final de tener mayores ventajas competitivas. Por otra parte en Amrica latina se espera un resurgimiento en inversiones de implantacin de CRM por parte de las empresas, es as como el Financiero (2003) comenta que empresas como Siebel Systems, espera que las ventas latinoamericanas crezcan entre un 20% y un

30% este ao, gracias al resurgimiento del mercado, debido a esto ya planea abrir tres nuevas sucursales. Tambin otras empresas se preparan para competir en Amrica Latina como es el caso de PeopleSoft ve con optimismo la parte sur del continente, a pesar de ser un territorio tres veces ms grande que los Estados Unidos, pero con un mercado mucho ms pequeo en parte por la falta de flujo de dinero (Mural 2002). Wilson (2003) comenta que una reciente encuesta a ms de 400 ejecutivos de Latinoamrica revela que la mayora de las empresas medianas y pequeas de la regin todava estn en las etapas de aprendizaje de las soluciones CRM. 5.- Empresas Latinas que han implementado CRM En la regin de Amrica Latina muchas empresas han implementado o estn apunto de implementar estrategias de CRM, algunas de manera exitosa como es el caso del Grupo Financiero Bital el cual se mantiene a la vanguardia en la implantacin de estrategias de CRM, con la obtencin, durante el presente ao, de dos importantes premios internacionales: "Latin American CRM Bank of the Year" y "Gartner CRM Excellence Award 2002", en la categora "Large Enterprise". Segn el diario Reforma (2003) Tambin ambos premios son el reconocimiento de la efectividad de estrategias de CRM, implementadas de manera formal por Bital, lo cual significa un logro que se refleja en su esfuerzo continuo por mejorar la calidad de sus servicios. Estos logros, destaca Rafael Arana de la Garza, se alcanzaron gracias a la estrategia de CRM implantada por el Grupo Financiero Bital, encaminada a conocer las necesidades especficas de cada uno de sus clientes, as como para dar el mejor nivel de servicio y ofrecer productos a la medida a travs de un anlisis minucioso de su base de datos. Algunos de los resultados cuantificables obtenidos por Grupo Financiero Bital desde la implantacin del programa de CRM estn enumerados en la Tabla1. Tabla 1: resultados del Programa de CRM en Bital Fuente: Reforma (2003) Resultados La rentabilidad aument 20 por ciento de los clientes en campaa. Se alcanz 20 por ciento de respuesta exitosa en lanzamientos de campaas Doce por ciento de las nuevas adquisiciones de crdito provienen de las campaas de CRM.

Esto refleja que la implementacin de un programa de CRM junto con una buena direccin puede lograr metas ms ambiciosas. Otra empresa que tambin le ha apostado al CRM, pero con enfoque distinto, es Vitro, como lo comenta en un artculo del Mural (2003), Vitro estn utilizando el CRM para recobrar la presencia nacional a travs del envase de vidrio en nichos de mercados que perdi a consecuencia de la globalizacin segn el diario el Economista (2003). Pero esto no ha sido gratis, pues tuvo que pasar de ser simplemente productor de envases de vidrio a un consultor que maneja desde el diseo de la botella hasta la comercializacin y distribucin, incluso inicia su estrategia para la venta del producto ya terminado. Con el objetivo que sus 1,000 clientes, entre ellos Jugos del Valle, Bacardi, Tequila Herradura, Coca cola, Grupo Modelo y Unilever se conviertan en sus socios comerciales y dejen de ver a Vitro como nicamente proveedor. (El Economista 2003)

As como estos dos ejemplos, existen muchos casos de empresas que han implementado un CRM de manera exitosa. Pero como nos comenta (Ayala2003) que no todo es tan fcil como parece cuando nos menciona El trmino CRM ha sido rpidamente adoptado por muchas empresas, pero pocos son los consorcios que a la fecha cuentan con un adecuado programa o que son capaces de desarrollar el servicio completo, razn por la que el 70 por ciento de los programas que se implantan a nivel mundial fracasan en no ms de doce meses. Debido a un mal entendimiento del concepto de CRM y como es posible implantarlo. 6.- Los CRM que Fallan Actualmente la aplicacin inadecuada de una estrategia de atencin a las relaciones con clientes (CRM) resulta en la insatisfaccin de las empresas respecto a los resultados de estas soluciones a largo plazo. De acuerdo con un estudio realizado por la firma consultora A.T. Kearney, 70% de las empresas que ha adoptado una estrategia de atencin especializada lo ha hecho a travs de un enfoque inadecuado. Seala que, a diferencia de ciertas consideraciones, las estrategias de atencin no son iniciativas a corto plazo, ya que su aplicacin puede prolongarse entre tres y cinco aos, aunque son soluciones importantes que bien ejecutadas representan beneficios para las empresas. Tambin explica que existen tres enfoques diferentes en los que se ha aplicado las estrategias CRM, siendo los dos primeros los ms utilizados y los que ofrecen menores resultados. 7.- Forma de Implementar el CRM Hay tres diferentes enfoques: el denominado Big Bang, que es utilizado entre 30 y 40 por ciento de las empresas, el de iniciativas mltiples, usado por 44 por ciento de las firmas y el de transformacin gradual, aplicado slo por el 12 por ciento, a pesar de ser el ms acertado, comenta. En el primer caso, se busca aplicar "todo" al mismo tiempo, lo que conlleva a una inversin inicial de gran magnitud, as como largo tiempo de implementacin, poca flexibilidad y alta complejidad de gestin. Asimismo slo el 30 % de las empresas que lo han utilizado se sienten satisfechas con este mtodo, ya que transcurren lapsos prolongados para que se puedan observar resultados o bien an no los obtienen En el caso de las iniciativas mltiples, como lo menciona su nombre, diversas reas tienen su propio esquema orientado al cliente, lo que implica duplicacin de esfuerzos, informacin descentralizada y una experiencia inconsistente. De acuerdo con las empresas que han seguido este mtodo, s cumple con sus expectativas, aunque los beneficios a corto plazo no aseguran un xito en perodos ms largos. El ltimo de los enfoques, denominado transformacin gradual, se presenta con iniciativas integradas y una visin comn orientada al cliente, en el que destaca la definicin de bases para el cambio, el balance entre la velocidad y flexibilidad y la integracin y consistencia de iniciativas. 8.- Lecciones Aprendidas A pesar de que el concepto CRM no es algo nuevo y tiene bastante tiempo de ser aplicado, hoy en da el concepto sigue evolucionando y persiste cierta ambigedad. Adicionalmente, los ndices de fracaso en la implantacin del CRM indican que todava no alcanza a pulirse del todo. Es as como Marchand (2002) enumera en la Tabla 2 algunas lecciones aprendidas sobre el CRM en el transcurso de los aos.

Tabla 2: Lecciones aprendidas a travs de los aos sobre CRM Fuente: Marchand (2002) Lecciones Aprendidas 1.- CRM no es un software. Para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puede hacer CRM con un simple Excel, Access, o incluso a travs de agendas y archivos fsicos. 2.- CRM no es automatizacin de ventas. Por lo menos no es solamente eso. La automatizacin de la fuerza de ventas es el camino ms difcil para implantar un CRM. Existen otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtad de clientes, call center, programas de marketing, desarrollo de clientes, etc. 3.- CRM no es nuevo. La filosofa del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interaccin, personalizar el trato, retenerlos. Esto se ha hecho por aos en los abarrotes de las esquinas, hoy en da gracias a la tecnologas de informaciones que este concepto ayuda a las grandes corporaciones en el mercadeo personalizado (One to One marketing). 4. CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decide invertir en tecnologa, que sea para culminar un hbito de CRM en la empresa. CRM no va a ocurrir gracias a la adquisicin millonaria de un software porque es ms bien un camino, no un destino 5. CRM no es una iniciativa de un departamento. Es un enfoque global de la compaa.

Lo que se ha comprobado es que las probabilidades de que funcione se incrementan cuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta direccin. El reto, en este ltimo caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivo de negocios, para posteriormente alinear al resto de la organizacin. Resumiendo, CRM es un movimiento y una direccin que procura crear, ganar, desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una excelente herramienta. Pero el enfoque de CRM y la congruencia en las acciones van primero. Marchand (2003) 9.- El Proceso de Implantacin CRM, como lo definen los analistas y consultores, es una estrategia de negocios, no un software. Implica cambiar procesos internos en la compaa, con el objetivo de administrar mejor la relacin con el cliente. Estos cambios de procesos, eso s, suelen ir de la mano de inversiones en software especializado, hardware, servicios de consultora y capacitacin. Y por eso se relaciona tanto con la tecnologa. Debido a lo anterior Gerson (2001) comenta El aspecto mas critico de un CRM es la relacin que se establezca con el consumidor. Los empleados sern los que iniciarn y mantendrn esas relaciones. Por lo tanto, se debe asegurar que conozcan como interactuar, influencias y servir a los consumidores. Es tambin que Gerson (2001) preocupado por el alto porcentaje de fallo de las implementaciones de CRM nos comenta los factores crticos de xito para incrementar expectativa de xito en un CRM. Estas son lo que el ha llamado las 4 Ps del xito de un CRM (Planeacin, Personas, Procesos, Plataforma tecnolgica)

Planeacin: Desarrollar un plan intensivo para los esfuerzos de CRM. Disear lo que se quiere que logre el programa tanto inicialmente como en los siguientes 3 a 5 aos. Por ejemplo, si se tiene intencin de captar datos del cliente en el Website, entonces, se ajusta un plan de tres fases. La primera es obtener la direccin de correo electrnico del cliente y nombre. La segunda es obtener su direccin fsica y nmeros de telfono. Y la tercera parte debe captar sus preferencias de compra. Personas: Involucre a los empleados y socios en unir esfuerzos sobre el CRM. sta es una nueva cultura de la compaa. Se debe entrenar al equipo de trabajo con habilidades en servicio al cliente. Hay otra razn de por que las personas son tan importantes. Los empleados sern los que deben iniciar y mantener esas relaciones. Por consiguiente, se debe asegurar que tanto saben interactuar, influenciar y satisfacer a los clientes. Proceso: Cuidadosamente debe identificar su proceso CRM. Este ser el mapa de servicio de cmo contactar al cliente, cmo se captar la informacin, cmo ser utilizada la informacin, la metodologa para contactar al cliente repetidamente y los planes para consolidar la informacin de todos los puntos de contacto con el cliente. Se deben crear diagramas de flujo, diagramas de pescado, servicio y cualquier otro grfico que sea necesario desarrollar para asegurar que todo el mundo entiende el proceso desde el punto de vista del cliente. Plataforma Tecnolgica: Es hora de seleccionar la plataforma tecnologa de CRM. Se debe encontrar un proveedor que opere de la misma forma que la compaa lo hace y as ser mas fcil la adaptacin. Ya que se ha entendido cuales con sus expectativas, ha involucrado a las personas y ha hecho un mapa del proceso deber encontrar el software que le funcionar mejor a la empresa y a sus clientes. Cuando se hayan desarrollado las 4 Ps de xito del CRM, la compaa llevar ventaja sobre su competencia. Si es de las compaas que no han empezado sus esfuerzos de CRM, entonces este acercamiento ayudar rebase con un salto a la competencia. Hacindolo desde un principio, no tendr que hacerlo una vez ms. CONCLUSIONES Actualmente vivimos en un entorno netamente global y cada vez tenemos a nuestra disposicin ms informacin. Con la ayuda del Internet y de los sistemas de informacin es casi posible comprar cualquier cosa, en cualquier lugar, es as como las empresas deben buscar nuevas formas de atraer a los clientes, consentirlos y tratarlos con una delicadeza tal, que se enteren de que nos interesa tener relaciones comerciales de largo plazo, es decir lograr su lealtad. Con el uso de sistemas de informacin que apoyen la filosofa del CRM muchas empresas podrn incrementar su mercado y podrn seguir creciendo en este mercado global, ya no se puede pensar en clientes de una sola compra, sino en clientes que perduren por muchos aos. Es decir como las empresas deben de apalancarse en la filosofa del CRM para adems de crecer como empresas, puedan desarrollar su cultura de atencin al cliente y ste se sienta parte de la empresa. Las empresas de Amrica latina tienen muchas posibilidades de xito al implementar su filosofa del CRM pues es algo ya probado en pases de primer mundo, donde ya se han mitigado los mayores riesgos que enfrentan las organizaciones al implementar los sistemas de CRM. Siguiendo una metodologa mediante un proceso como lo muestra la Fig1 siguiendo los pasos de Planeacin de las actividades de CRM, Involucrar y entrenar a las personas, Definir

los procesos y Adquirir la tecnologa que mas se adecue a las forma de interaccin de la empresa con su cliente la empresa lograra mitigar los riesgos de manera importante, lo que le permitir un mejor desempeo de su sistema.

Fig. 1 Metodologa para desarrollo de Filosofa del CRM Lo que se recomienda es que la implantacin del CRM sea un proceso estructurado, analtico y bien fundamentado en la ideologa que tiene la empresa, es decir el software se debe de adaptar a la empresa y no la empresa al software.

El otro punto importante es que una implementacin de CRM debe hacerse y planearse paulatinamente, de esta manera se disminuirn los riesgos y se podrn observar resultados en el transcurso de la implementacin. Esto ayudara a las empresas de Latinoamrica en incrementar los casos de xito, a travs de una buena implementacin de su filosofa de CRM.

LECTURA 6 RETENCIN DEL CLIENTE El valor verdadero de un cliente perdido Apenas pues los adopters tempranos son los clientes ms valiosos a adquirir, los "disadopters" son los ms perjudiciales a perder. Los efectos sociales importantes que pasan por alto pueden conducir a compaas a subestimar el valor de sus clientes. se es el mensaje de la nueva investigacin sobre valor perdido del cliente de Juan E. Hogan y Katherine N. Lemon, ambos profesores auxiliares de la comercializacin en la escuela de Carroll de la gerencia, de la universidad de Boston, y de Barak Libai, conferenciante mayor en la comercializacin en la escuela graduada de Leon Recanati de la administracin de negocio, universidad de Tel Aviv. En un informe para el instituto de la ciencia de la comercializacin, ofrecen un mtodo simple para cuantificar estos efectos. Sobre los ltimos 10 aos, los vendedores han hecho cada vez ms sofisticados en usar datos sobre comprar comportamiento y costes para determinar el valor de cada cliente. Sin embargo, los modelos tradicionales, generalmente, han faltado un punto crucial: Centrndose solamente en el comportamiento el comprar de individuos, capturan solamente la parte de lo que lo hacen los clientes. La gente apenas no compra productos y los servicios, explican a co-autor Hogan; tambin los utilizan, hablan de ellos, y sirven como modelos del papel para los compradores potenciales. Tomadas juntas, estas actividades pueden realzar perceptiblemente el valor de un individuo a una firma. Mientras que el academics ha estado de largo enterado de estos efectos sociales, la dificultad miente en calcular fuera de cmo medir su impacto en lo beneficioso. Para simplificar su anlisis, Hogan y sus colegas se centran en cmo las interacciones sociales influencian las ventas para las categoras enteras del producto (que no hacen caso de efectos del marca de fa'brica-nivel). Esto permite distinguir entre dos tipos de clientes perdidos: los que desertan a otra compaa y a las que den para arriba en conjunto en la categora del producto, que ella llama "disadoption." Cuando un cliente deserta, la firma abandonada pierde simplemente el valor de compras potenciales. Sin embargo, cuando los disadopts de un cliente, una categora entera tambin pierden caminar, hablando la cartelera que podra potencialmente animar a otros consumidores que intenten el producto. Los modelos tradicionales de lo beneficioso del cliente capturan el impacto de la defeccin, pero la cuantificacin de los efectos financieros del disadoption requiere un diverso acercamiento: La estructura de los autores en el modelo bajo del crecimiento del producto nuevo, que ha venido en uso extensamente desde su introduccin en 1969. El modelo bajo bsico confa en dos parmetros para explicar cmo las ventas se desarrollan. El primer es el efecto de influencias "externas", tales como medioses de comunicacin, en el ndice de la adopcin del producto nuevo; el segundo es el impacto de "interno" o social influencian, por ejemplo efectos de la red, la imitacin y la palabra-de-boca. Estos parmetros se pueden calcular para los casos especficos en base de ltimos datos de las ventas, o pueden ser estimados correlacionndolos a las categoras similares del producto. Despus de calibrar el modelo bajo para una categora del producto, los vendedores pueden pronosticar rditos y los beneficios para una compaa individual estimando su parte de las ventas de la categora. Esta informacin permite que midan el valor de un cliente perdido determinando la diferencia entre el valor actual de beneficios antes y despus los disadopts del cliente. Por otra parte, este mtodo permite a encargados separar valor perdido del cliente en sus dos componentes. Despus de restar el efecto directo -- el valor actual de los beneficios renunciados porque el cliente perdido ningunas compras ms largas de la firma -se dejan con el efecto indirecto, o los beneficios renunciados porque la prdida de un cliente disminuye el crecimiento futuro de las ventas. Cuanto mayor es la influencia que efectos sociales tienen en decisiones de la adopcin, ms grande el efecto indirecto llega a ser. Semejantemente, cuanto anterior un cliente da para arriba en un producto, ms valor que la compaa perder.

Usando datos de la banca en lnea, los autores demuestran que el efecto indirecto del disadoption puede ser ms el de 75% de la prdida total. Mientras que el mercado potencial se satura, el efecto directo sigue siendo igual, pero el efecto indirecto disminuye, alcanzando cero despus de cerca de 10 aos. Consecuentemente, los innovadores -- los primeros para adoptar el servicio -- valen el 50% ms a la firma que temprano adopters y cuatro veces tanto como las pasadas de firmar encendido. Esto que encuentra debe incitar a compaas reevaluar cmo asignan sus dlares de la comercializacin entre los clientes que adquieren y de retenciones, particularmente temprano en el ciclo vital del producto. "las firmas desean tradicionalmente pasar para conseguir cuota de mercado, pero usted tambin necesita pasar para conservar a innovadores y los adopters tempranos," dicen el limn de Katherine del co-autor. Ella explica que adems del sufrimiento de la prdida de sus propios clientes, las firmas pierden valor cuando el disadopt de los clientes de sus competidores debido a la retardacin que resulta en ventas totales de la categora. Cmo importantes son estas ediciones probablemente a estar para la firma tpica? La respuesta depende del cociente de disadopters a los defectors en la mezcla de clientes perdidos. Generalmente, los analistas esperan que este nmero sea alto en los mercados para los productos nuevos, tecnologi'a-intensivos y bajo en categoras establecidas. Sin embargo, como un nmero creciente de compaas en industrias maduras se est aprovechando de nuevas tecnologas, el problema del disadoption llega a ser mucho ms una preocupacin general.

LECTURA 7 POR QU ALGUNAS EMPRESAS SON EXCELENTES EN LA GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE

En otras palabras, cmo empresas como Enterprise Rent-A-Car, Pioneer Hibrid Seeds, Fidelity Investments, Lexus, Intuit o Capital One son capaces de estar ms estrechamente conectadas con sus clientes que sus rivales, de tal forma que esto influye significativamente en su rentabilidad? Se trata de una cuestin que constituy la base de una encuesta que el profesor de mrketing de Wharton, George Day, envi a directivos senior de 342 empresas de tamao medio y grande pertenecientes a los sectores de manufacturas, transporte, servicios pblicos, comercio mayorista y minorista, finanzas, seguros e inmobiliario. Day tambin mantuvo intensas entrevistas con directivos de 14 de las 342 empresas de la muestra, entre las cuales se encontraba Dow Chemical, Verizon Information Systems, GE Aircraft Engines y Ford. Los resultados de estas encuestas y entrevistas sugieren tres enfoques distintos en la gestin de las relaciones con el cliente.

El primer enfoque -dice Day-, es el conducido por el mercado, el cual hace de la gestin de las relaciones con el cliente un elemento central dentro de una estrategia que busca proporcionar el mayor valor al cliente a travs de elementos tales como un servicio excepcional y una buena disposicin a atender las exigencias individuales. Day cita como ejemplo la decisin de Fidelity Investments de invertir en comprender y segmentar a sus clientes. En 1997 -explica-, la empresa reemplaz su orientacin centrada en el producto, la cual significaba recomendar nicamente sus propios fondos y tratar a todos los clientes de la misma manera, por una orientacin de relaciones basada en una formacin y recomendaciones de inversin a medida. Esto supuso entre otras cosas la ampliacin de sus ofertas para incluir tambin fondos de otras empresas o hacer recomendaciones de inversin de acuerdo con las necesidades de cada inversor. Interior El segundo enfoque identificado en la encuesta de Day se basa en iniciativas dirigidas hacia el interior, orientadas hacia la mejora de la organizacin de la informacin interna con el fin de reducir el coste de los servicios, ayudar a los agentes de ventas a cerrar los acuerdos con mayor rapidez y orientar mejor las actividades de marketing, tareas que normalmente son responsabilidad del grupo de tecnologas de la informacin y que tienen muy poca relacin con la estrategia competitiva. La tecnologa asociada a la gestin de las relaciones con el cliente es frecuentemente un tema de preocupacin bajo este enfoque, y de hecho, el software utilizado con tal propsito sigue siendo el rea de mayor crecimiento dentro de esta rea. Pero Day sostiene que la tecnologa asociada a la gestin de las relaciones con el cliente ha sido sobreestimada, sealando estudios recientes que sugieren que cerca del 20% de las iniciativas en gestin de las relaciones con el cliente en realidad empeoran las cosas Supongamos que tenemos un sistema (para tratar los servicios al cliente) que se ha ido desarrollando a lo largo de muchos aos y que todo el mundo comprende. Si adoptas un sofisticado sistema de gestin de las relaciones con el cliente que sea difcil de instalar, contenga numerosos fallos de software, dependa de gente que no est adecuadamente formada para el programa y le falten los datos necesarios para funcionar, entonces los servicios que ofreces se van a resentir.

Segn Day, la probabilidad de que el enfoque dirigido hacia el interior conduzca a resultados decepcionantes es alta, ya que la principal motivacin es resolver los problemas de la empresa, no ofrecer un mayor valor a los clientes. El tercer enfoque que Day identifica utiliza acciones defensivas -tales como programas de fidelidad basados en puntos canjeables a travs de un programa con descuentos o beneficios por ser consumidor habitual- diseadas para privar de una ventaja a un competidor. Aunque hay pocas posibilidades de adquirir una ventaja, este tipo de enfoque al menos conserva el status quo, dice Day. La talla nica no sienta bien a todos. Las investigaciones de Day le llevaron a concluir que los mejores resultados para la empresa se obtienen al integrar tres componentes de la capacidad de relacin con el cliente: una orientacin en la organizacin que haga de la conservacin de los clientes una prioridad y que proporcione a los empleados una amplia libertad de movimientos para satisfacer a los clientes, informacin acerca de las relaciones, incluyendo la calidad de los datos sobre clientes importantes y los sistemas para compartir esta informacin por toda la empresa; y configuracin, esto es, crear relaciones con el cliente a travs de incentivos, parmetros, estructura organizativa y responsabilidades. Al observar la muestra de 342 empresas, Day dice que le sorprendi descubrir que lo que ms distingue a las empresas buenas de las malas es su configuracin. Antes de iniciar este estudio no me hubiera esperado que la configuracin provocase diferencias tan notables, seala. Otro de los resultados inesperados -dice Day-, fue que surgieron las mismas conclusiones generales a partir de todo tipo de mercados, ya fuesen mercados business-to-business (B2B) o business-to-consumer (B2C). El argumento siempre ha sido que en una empresa B2B tienes menos clientes, los conoce mejor, son ms valiosos, etc. Pero a nivel competitivo, parece ser que factores como la orientacin y la configuracin rebasan a algunas de las diferencias del sector. Configuracin Al tratar el tema de la configuracin, Day seala que relativamente pocas empresas [en esta encuesta] concedan importancia en su poltica de incentivos a lograr la satisfaccin de los clientes o su conservacin. De hecho cerca de la mitad no le concedan importancia alguna. Sin embargo, Siebel Systems -el lder en software para la gestin de las relaciones con el cliente-, est obsesionada con la satisfaccin de los clientes, y liga el 50% y el 25% de las retribuciones en forma de incentivos para directivos y personal de ventas respectivamente a temas de satisfaccin de los clientes. Estas retribuciones -aade Day-, nicamente se abonan un ao despus de la firma del contrato de venta y tras conocer el nivel de satisfaccin con los resultados obtenidos. Las mejores configuraciones tienen adems estructuras de organizacin que aseguran que el cliente tenga una slida interaccin con la empresa en lugar de simplemente observar varias empresas donde los distintos grupos funcionales no tienen constancia de las interacciones entre ellos, escribe Day. El verdadero momento decisivo -sugiere-, se produce cuando todos los elementos que aparecen en la configuracin -parmetros, incentivos y estructuras-, adoptan los valores adecuados, tal y como ocurri en los intentos de General Electric Aircraft Engine Business Group para mejorar el servicio para sus clientes de motores de avin. La empresa estudi en profundidad qu era lo que los clientes queran en trminos de responsabilidades, confianza, valor aadido y ayuda para mejorar su productividad. A partir de sus averiguaciones realizaron cambios tales como asignar un vicepresidente corporativo a cada uno de los 50 clientes ms importantes con el fin de crear una relacin con ellos, poner a los lderes del programa de calidad de la empresa Six-Sigma en el lugar de sus clientes, utilizar Internet para personalizar el envo de repuestos e incorporar parmetros sobre la atencin al cliente en los criterios de evaluacin de los empleados.

El tercer componente de la capacidad de relacin con el cliente -la informacin- es menos importante que la orientacin y la configuracin a la hora de distinguir a las empresas lderes de las seguidoras, aade Day. Aun as, cuando preguntamos [a las empresas] cmo empleaban su tiempo y su dinero para crear esa capacidad, casi todas respondieron que en bases de datos, software y data-mining (extraccin de informacin oculta y predecible a partir de grandes bases de datos). Los motivos eran: es el rea en que resulta ms fcil compararse con la competencia ... tenemos que igualar lo que estn haciendo nuestros competidores ... los vendedores de software continuamente nos ofrecen nuevas soluciones para nuestros problemas en la gestin de la base de datos, etc. En resumen -concluye Day-, grandes inversiones en tecnologas asociadas a la gestin de las relaciones con el cliente estn proporcionando ventajas competitivas insignificantes. A pesar de que cada vez van ms deprisa, continan en el mismo lugar. FUENTE: BOLETN RELAZIONA AUTOR: George Day - Profesor de Marketing de Wharton

LECTURA 8 Qu clientes merece la pena mantener? Usos para la gestin del CLV Roy Cardiff dirige un negocio de venta por catlogo que enva a los clientes sus compras por correo. Recientemente ha decidido recortar costes dejando de enviar los catlogos a aquellos clientes con poca probabilidad de comprar algo en el futuro. Sus clientes se dividen en tres categoras: aquellos que hicieron muchas compras pequeas durante el pasado ao; aquellos que hicieron una sola compra pero de considerable cuanta y aquellos que son clientes desde hace mucho tiempo pero que compran espordicamente. Qu grupo de clientes debera Smith tachar de su lista? En opinin de varios profesores de marketing de Wharton que han estudiado estos temas, la respuesta no es fcil, a pesar de los renovados y cada vez ms sofisticados esfuerzos para cuantificar lo que se denomina valor de la vida del cliente (Customer Lifetime Value, CLV), esto es, el valor presente de la posible corriente de rentas futuras generadas por un consumidor individual. Para muchas empresas, todo su negocio reside en intentar comprender qu clientes merece la pena conservar y cules no, dice el profesor de marketing de Wharton Peter Fader, que utiliz el ejemplo previo sobre los pedidos por correo en un artculo del que es coautor titulado Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem (Sesgos en la inferencia de gestin sobre el valor de los clientes a partir de historias sobre compras: soluciones intuitivas para el problema de la lista de correo). Los gerentes de una amplia variedad de sectores buscan una mejor cuantificacin del CLV, utilizando mtodos para identificar a los mejores clientes en base a sus patrones de consumo futuros. El objetivo es identificar a los clientes y tambin poder aplicarles tcnicas de marketing como el cross-selling, up-selling o el multi-channel, todas ellas relacionadas con una serie de variables conocidas como RFM que incluyen la frecuencia, la fecha de la ltima compra y la frecuencia y el valor monetario de las transacciones pasadas. El CLV es un rea en auge, seala el profesor de marketing de Wharton Xaier Dreze, coautor de un nuevo artculo titulado A Renewable-Resource Approach to Database Valuation (Un enfoque de recursos renovables para la evaluacin de la informacin). Aunque el CLV no es algo nuevo ha sido desde hace tiempo utilizado en los negocios para las grandes cuentas-, el concepto ha sido retomado gracias a la creciente sofisticacin de Internet, que permite a las empresas contactar directamente y de una manera barata con la gente. El CLV dice Dreze-, ve a los clientes como un recurso [del que] las empresas estn intentando extraer el mayor valor posible. Muchas empresas estn ahora descubriendo que el CLV componente del Customer Relationship Management, CRM-, sigue siendo algo esquivo. En primer lugar, es difcil de calcular con cierto grado de precisin; en segundo lugar, utilizarlo es complicado. La nica cifra en que un manager puede confiar es la rentabilidad actual de un cliente, dice el profesor de marketing de Wharton George Day. Y ahora que se dispone de datos, la principal cuestin es qu se puede hacer con ellos? Algunas empresas utilizar esta informacin para crear programas diferentes para los diferentes segmentos de diferentes valores. Por ejemplo, en el sector financiero los clientes obtienen diferentes tipos de servicios dependiendo del tamao de su cuenta. Pero siempre existe el riesgo de que otros clientes se puedan enfadar. Es ms, es difcil predecir por cuanto tiempo permanecer un cliente en la empresa o su potencial futuro. Las empresas realmente no saben cul es la rentabilidad de los clientes, dice Day.

Tirando los dados El CLV es un concepto intuitivamente muy atractivo, pero puede ser muy difcil de implementar debido a un montn de razones, seala el profesor de marketing de Wharton David Bell en un artculo titulado Seven Barriers to Customer Equity Management (Siete barreras para el Customer Equity Management). El CLV, dice Bell y otros expertos, funciona muy bien en sectores donde existen altos costes para adquirir o retener a los clientes, como por ejemplo los servicios financieros, las lneas areas o los hoteles. Tambin es til en situaciones donde existe una distribucin sesgada de las transacciones, es decir, donde un escaso nmero de personas controlan la mayora del negocio, como los hoteles, y las empresas pueden ofrecer recompensas e incentivos para influenciar el comportamiento de los clientes seala Bell. Un ejemplo podra ser las lneas areas, que pueden convertir a sus clientes en pasajeros de primera clase, un premio que los pasajeros valoran mucho pero cuyo coste es insignificante para la empresa. Recopilar datos para el CLV puede ofrecer a determinadas empresas una serie de beneficios, aade Bell. Por ejemplo, los datos recogidos por los hoteles les ayuda a identificar a sus mejores clientes y venderles otros productos (cross-selling). Tambin permite a los responsables de marketing centrarse en ese grupo en concreto para extraerles informacin. Utilizando ese feedback la empresa puede tomar mejores decisiones a la hora de asignar eficientemente sus recursos. Supongamos que los datos muestran que un porcentaje significativo de los clientes proceden del norte de Nueva York y tienen unos 50 aos; el hotel puede utilizar ese perfil para dirigirse a sus clientes de una manera ms precisa, seala Bell. Bell seala a Harrahs Casino como una historia de xito en el uso del CLV. Basndose en informacin recogida a travs de su programa de lealtad, Harrads puede ahora predecir qu tipo de persona entra en el casino, a qu juegan una vez que estn dentro, cunto tiempo dedican a cada juego, etc. Esto les permite optimizar el tipo y configuracin de sus juegos. Otros mencionan los sectores de los servicios sanitarios y las tarjetas de crdito, la venta directa y por correo-electrnico como potenciales beneficiarios de los datos del CLV, en parte debido a que se caracterizan por tener contacto directo con los clientes y un rpido acceso a los mismos. Por ejemplo, para las ventas en el sector farmacutico seala Dreze-, se pueden utilizar estos datos para decidir la frecuencia con la que deberas visitar a los mdicos para ofrecerles los medicamentos de tu laboratorio. Bsicamente, dice Day, el CLV puede ser aplicado en cualquier momento en el que se tengan datos del perfil de los clientes e informacin sobre las transacciones. Pero si ests trabajando a travs de canales -utilizando un intermediario por ejemplo o cualquier otra situacin en la que no tienes contacto directo con el cliente-, no ser sencillo de implementar. Cuidado con los clientes insatisfechos Ahora que los responsables del marketing pueden recopilar ms datos y ms precisos sobre transacciones para ayudar a determinar el valor de la vida del cliente, cmo deberan utilizarse esos datos? La respuesta, sugieren algunos investigadores, es con cuidado. La gente es idiosincrsica, dice Bell. A nivel individual, es difcil predecir el comportamiento de los clientes. Es ms fcil predecir el comportamiento de determinados segmentos del mercado. Por ejemplo, podemos decir que en el negocio de los viajes de

negocios, por trmino medio se permanecer x noches en el Hilton. Pero si intentamos predecir cuantas noches pasar el seor Jones en el Hilton, las predicciones se complican. Una de las dificultades a la hora de implementar el enfoque del CLV aade Bell-, es que las predicciones son muy sensibles a los supuestos. Por ejemplo, es habitual que los modelos hagan supuestos sobre cuanto tiempo continuar la relacin del cliente con la empresa, independientemente de si esa relacin es activa o del gasto efectuado. No obstante algunos de esos supuestos pueden ser inadecuados. Simplemente porque haya gastado 100 dlares el ao pasado no significa que vaya a gastar 100 dlares este ao, dice Bell. O si un cliente permanece inactivo, se debe a que temporalmente ha dejado de utilizar el producto o a que se haya pasado a la competencia? El problema con las valoraciones de Internet era que muchas empresas hicieron supuestos inadecuados sobre si los clientes merecan la pena, sobre cuanto costaba captar clientes y sobre cuanto tiempo deberan permanecer, seala Bell. Y los clculos son muy sensibles a estos supuestos fundamentales. Cualquier pequeo error que cometas se multiplicar al agregar los datos, lo cual significa que puedes acabar con estimaciones notablemente diferentes con tan slo rechazar un supuesto. No obstante, muchas empresas estn ahora utilizando alguna cuantificacin del valor de la vida del cliente para determinar como deberan tratarlo, aade. Si eres un cliente medio te hacen esperar. Si eres un cliente importante, con tan slo dos tonos ya tienes al otro lado de la lnea a una persona real contestndote. Pero esto supone que la gente es bastante esttica. Te han puesto en determinado segmento y all permaneces. Sin embargo, si te hubiesen tratado mejor desde un principio tal vez te hubieses pasado a la categora de cliente preferente. Es ms, cuando las empresas valoran a sus propios clientes, estn haciendo inferencias basadas en lo que saben del historial de esa persona con la empresa. Hay datos que faltan. No s que es lo que el cliente hace fuera de mi empresa. Podra estar gastando 100 dlares en mi empresa al ao, pero tambin gastando 500 dlares con uno de mis competidores, dice Bell. Este es el problema de esta metodologa. Ests intentando asignar valores a las personas de acuerdo a la informacin adquirida gracias a las transacciones con tu empresa y con ninguna otra. Cualquier modelo que utilice una empresa considera slo uno de los inputs del proceso de decisin, aade Bell. La intuicin y los valores de gestin tambin tienen que estar en la ecuacin. Day cita el caso de un fabricante de componentes a gran escala que descubre que tiene una cuenta no rentable. Qu haces? Puede que la cuenta no sea rentable pero en este tipo de mercados esa cuenta podra significar el 15% de tus ventas. Se necesita mucho tiempo para anunciar que ya no puedes permitirte prestarle tus servicios El valor de la vida del cliente aqu no tiene sentido. El truco consiste en predecir el valor esperado; Cmo sabes qu har ese cliente en el futuro? El mayor riesgo de una empresa aade-, es que sin darse cuenta rechace a clientes que puede que se vuelvan rentables a largo plazo. Fader sugiere que algunos modelos CLV ignoran la aleatoriedad inherente a los individuos. Estos modelos estudian el comportamiento pasado de los clientes y los consideran como algo fijo Pero el patrn de las transacciones pasadas no es el mejor, ni el nico, mtodo para predecir el futuro. Ski acutico y gafas para el agua A pesar de que tcticas como cross-selling y up-selling llevan existiendo desde hace aos, en la actualidad se utilizan con mayor frecuencia y agresivamente para intentar aumentar el valor de la vida del cliente, dice Fader. Su xito sugera-, ha sido variado.

Con cross-selling una empresa que te ha vendido skies para hacer ski acutico, por ejemplo, intentar tambin venderte las gafas de agua. El atractivo es obvio. Es ms fcil venderle a alguien que ya conoces, dice Dreze. Se intenta maximizar el valor de la relacin que ya existe. Sin embargo, Fader es en cierto modo escptico respecto a esta tctica. Si el comportamiento de cierta persona es aleatorio, y cruzas esa aleatoriedad con la de otras categoras, a menudo es bastante complicado conseguir conexiones vlidas. La tcnica de up-selling tambin puede ser problemtica. Consideremos Amazon, cuyos gastos de envo son gratis si el cliente gasta x dlares u ofrece descuentos al comprar el segundo libro. En el ejemplo de Amazon, tal vez un cliente habra pagado todo el precio del segundo libro y no se necesitaba hacer el descuento, dice Fader. Algunas empresas le conceden demasiada importancia al up-selling. Es complicado cuantificar el verdadero impacto de estos esfuerzos. Si se echa un vistazo a las cifras de ventas, no hay indicios de que la rentabilidad pueda estar directamente relacionada con el marketing. Una tcnica de ventas parecida a la del cross-selling es el marketing multi-channel. Antes era habitual que la mayora de las empresas slo tuviesen una forma de contacto con el cliente, dice Fader, pero ahora hay muchos tipos de intermediarios, adems de Internet, el correo directo, los centros de llamadas, etc. Esto nos lleva al tema de la asignacin de recursos. Si un cliente utiliza Internet y otro los centros de llamadas, deberamos tratarlos de forma diferente? Es obvio que puedas desear que algunos clientes se pasen a Internet, ya que te resulta ms barato que contratar a todo el personal de un centro de llamadas, pero la pregunta es qu clientes? cules son las caractersticas de los clientes que podran dar el salto a la Red? deberas arriesgar a los clientes fieles a los servicios de los centros de llamadas intentando que se pasen a los servicios online, o te deberas concentrar en los menos fieles incluso si de ellos no puedes extraer mucho valor?. Al final la conclusin, dice Fader es que algunas tcticas de venta son buenas, otras son malas, pero en general es difcil saber cual es la rentabilidad de estas inversiones en marketing y relacionarlas con la estimacin y gestin del CLV. A medida que las empresas prueban diferentes tcticas con sus clientes, sin darse cuenta estn contaminando las cifras del CLV, haciendo que sea an ms difcil averiguar a qu clientes dirigirse o ignorar en el futuro. Investigaciones en marcha En una artculo reciente titulado Investigating Recency and Frequency Effects in Customer Base Analysis (Investigando el efecto frecuencia y ltimo contacto en una anlisis basado en los clientes), Fader y los coautores Bruce Hardie, Chung-Yao Huang y Ka Lok Lee, observan como los expertos en marketing conceden diferente valor a los diferentes grupos de clientes en funcin de su patrn de comportamiento pasado antes de que el CLV se empezase a utilizar habitualmente entre los gerentes. El marco ms popular de clasificacin se basaba en el RFM: la frecuencia, la fecha del ltimo contacto y el valor monetario de las transacciones pasadas, dice Fader. El RFM tiene sus races en el marketing directo, uno de los sectores ms progresistas en trminos de utilizacin de los conceptos del CLV. Fader y sus colegas queran saber como una medida tan sencilla como el RFM tena relacin con las ms complejas estimaciones del CLV, tal vez como indicadores lderes de hbitos de compra futuros. Si tienes un cliente que ha comprado muchas mercancas pero no recientemente, y un cliente que ltimamente ha comprado algunas cosas, cul es mejor en trminos del CLV y por tanto ms deseable?, se pregunta Fader con el ejemplo anterior. Y cmo se soluciona el trade-off entre la frecuencia y la proximidad de la fecha del ltimo contacto? En su artculo Fader y sus colegas sugieren que simples estadsticas como la frecuencia o la proximidad de la fecha de la ltima compra pueden ser estimaciones vlidas de los valores de la vida de los clientes, es decir, una limitada cantidad de datos resumidos sobre transacciones, si se miran de un modo adecuado, pueden proporcionar predicciones del CLV

tan precisas como las generadas a travs del detallado historial de compras del cliente. El problema reside en saber qu estadsticas resumidas utilizar, y cmo utilizarlas correctamente. Muchas reglas prcticas habituales no conducen a polticas de gestin muy efectivas, dice En Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem, Fader, David Schweidel y Robert J. Meyer determinan sus complejas ecuaciones en un esfuerzo por comprender mejor estas reglas prcticas. Fader reconoce el hecho de que en contextos ms reales la identificacin de los clientes clave todava tiene un fuerte componente intuitivo. En otras palabras, a pesar de todas las herramientas de modelizacin que utilizan los datos sobre consumo para proyectar los futuros patrones de compra, los gerentes siguen utilizando habitualmente reglas subjetivas para identificar esos clientes que posiblemente sean la mejor (o peor) fuente de ventas futuras. El artculo seala que se ha realizado muy poco trabajo emprico examinando la capacidad de los gerentes para hacer inferencias sobre el potencial de los clientes en base a sus historiales de compras Los investigadores sealan este tema describiendo situaciones en las que se muestra a los participantes historiales de consumo de una serie de clientes y se les pide que hagan diferentas valoraciones de los mismos. Lo que encontramos dice Fader-, es que los gerentes son inconsistentes en la utilizacin de la informacin resumida como la frecuencia, el ltimo contacto o el valor monetario. El modo en que los gerentes utilizan estas seales vara radicalmente dependiendo del objetivo que persigan -por ejemplo, decidiendo qu clientes aadir a la lista de correo o cules tachar-, as como el formato utilizado al presentar la informacin del historial del cliente a los gerentes. Es de vital importancia comprender como les afectan a los gerentes estos factores externos antes de animarles a utilizar modelos con caja negra Es necesario encontrar cierto equilibrio entre nuestros esfuerzos por modelizar y una mejor comprensin de los aspectos sicolgicos que subyacen en toda decisin de gestin. En A Renewable-Resource Approach to Database Valuation, los investigadores Dreze y Andre Bonfrer ofrecen una nueva manera de ver a los clientes. El CLV tradicional considera el valor neto presente de todos los ingresos generados por un cliente. Cuando los responsables del marketing calculan el valor de la vida del cliente, uno de los supuestos es que en algn momento el cliente se marchar, dice Dreze. Pero cuando haces ese supuesto, aade ests infravalorando el valor de la base de datos. Si ests intentando optimizar tus tcnicas de marketing de acuerdo con esa frmula, estars tomando malas decisiones. El motivo es que, efectivamente, pierdes un pequeo porcentaje de clientes cada ao, pero tambin captas nuevos. Es necesario tener en cuenta a estos nuevos clientes cuando trabajas con los datos. En otras palabras, dice Dreze, es importante maximizar el valor de la base de datos y no el valor del cliente. En otra investigacin, el profesor de gestin de las operaciones y la informacin de Wharton Noah Gans, estudia el tema del CLV desde el punto de vista de la optimizacin. Si una empresa tiene recursos limitados, en qu clientes debera centrarse? Gans ha desarrollado modelos tericos para estudiar como el tiempo medio que un cliente permanece con un proveedor de servicios depende de la calidad global del servicio. Podra incrementarse considerablemente el tiempo que se espera que un cliente permanezca en la empresa si mejoras la calidad del servicio, dice. Pero hay otros temas que tambin se deben tener en consideracin: qu est haciendo tu competidor?, cul es el coste que han de soportar los clientes si se van con la competencia?, cmo afectan los progresos tecnolgicos a tus transacciones? En algn momento una empresa hace inferencias acerca de qu tipo de clientes tiene. Luego ofrece a sus clientes determinado grado de calidad en el servicio. Por ejemplo, en un

centro de recepcin de llamadas esto significara dar al cliente prioridad sobre el resto de llamadas. Se trata de un control operativo que la empresa est utilizando para gestionar lo que el cliente obtiene y el coste de servirle. Gans afirma querer utilizar modelos de marketing para poder tomar mejores decisiones operativas. Estoy esperando para que alguien ponga en mis manos un modelo sobre el comportamiento de los clientes, cmo responden ante diferentes niveles de servicios, para poder luego describir los costes de proporcionar cierta calidad de servicios. As, Gans utiliza el ejemplo del cross-selling. Es un problema muy sencillo. Tu decides si adems de prestar los servicios deberas hacer cross-selling. Por ejemplo, en un centro de llamadas practicar el cross-selling implica prolongar el tiempo de la llamada y provoca que el resto de clientes est en espera durante ms rato. Debes saber cuanto cross-selling quieres hacer, cuando lo vas a hacer, qu capacidad extra necesitas, etc. Cualquier decisin tiene que tener en cuenta los cuatro factores bsicos del marketing: precio, promocin, producto y lugar de distribucin. Todos ellos estn incluidos en el marketing pero tambin tienen un impacto directo sobre las operaciones. Gans sealaba algunos de estos temas en un artculo reciente titulado Customer Loyalty and Supplier Quality Competition (Lealtad del cliente y competencia en calidad del proveedor). El artculo se acompaa de frmulas matemticas para calcular el grado de reparto de clientes en funcin de la calidad de sus servicios y de los de los competidores. As, muestra que hay un grado de calidad estndar natural al que tendern a converger todos los proveedores. En la vida real a menudo se oyen cosas como servicios world-class, dice. En los centros de llamadas, por ejemplo, contestar el 80% de las llamas en 20 segundos o menos es algo estndar. El artculo tambin demuestra que cuanto ms competidores haya en el mercado, tal como era de esperar, ms alto ser el nivel estndar. En trminos de maximizar el CLV, Gans cree que para las empresas se desprende valor de registrar el historial de cada cliente y decidir, en base a esos historiales, en qu cajn meter a los clientes. Luego, basndote en inferencias acerca de las caractersticas de ese grupo en particular puedes decidir cmo tratar a esos clientes de la mejor de las maneras, ya sea con cross-selling, up-selling o cualquier otra cosa. Pero tienes que ser precavido con tales decisiones ya que en cualquier momento un cliente puede visitarte y realmente no sabes qu tipo de cliente es. As pues, tus decisiones ptimas deben tener en cuenta que efectivamente desconoces cul ser la respuesta del cliente.