Diplomatura Superior Coaching Profesional

Modulo Nº1 Autoconocmiento y Desarrollo Personal

Material de Lectura

El Funcionamiento de nuestro Cerebro

(*) Resumen adaptado del Libro FOCUS de Daniel Goleman

El “Camino Corto” y el “Camino Largo”

Nuestro cerebro cuenta con dos sistemas mentales separados y relativamente

independientes. Uno tiene un gran poder de computació n y ronronea de continuo con la
intenció n de resolver nuestros problemas, hasta que nos sorprende con la solució n sú bita a
una compleja deliberació n. Pero, como opera má s allá del horizonte de las consciencia
despierta, permanecemos ciegos a su funcionamiento. Este sistema nos brinda los frutos de
su inmensa labor como si procedieran de ningú n lugar y en una multitud de formas, desde
establecer la sintaxis de una frase hasta elaborar una compleja demostració n matemá tica.

Esta forma de atenció n, que discurre entra bambalinas, suele irrumpir, en ocasionas de un
modo completamente inesperado, en el centro del escenario. Hay veces en que, mientras
hablamos por telé fono estando detenidos ante un semá foro en rojo (el lector debe saber
que la parte que se encarga de conducir se halla, por ası́ decirlo, detrá s de la mente), el
bocinazo del coche que nos sucede nos advierte que el semá foro ha entrado en fase verde.

Aunque la mayor parte de este cableado neuronal se asiente en la parte inferior del cerebro
(es decir, en los circuitos subcorticales), los frutos de su esfuerzo afloran sú bitamente en
nuestra conciencia avisando al neocortex (es decir, a los estratos má s elevados del cerebro).
Fue esta vı́a procedente de los estratos cerebrales inferiores la que permitió a Poincaré y
Gauss cosechar sus recié n mencionados descubrimientos.

La expresió n “ascendente” [o de “camino corto”] ha acabado convirtié ndose en la

habitualmente utilizada por la ciencia cognitiva para referirse a las operaciones llevadas a
cabo por la maquinaria neuronal propia del cerebro inferior. Y, por la misma razó n, la
expresió n “descendente” [o “camino largo”] se refiere a la actividad mental (de origen
principalmente neocortical) que controla e impone sus objetivos sobre el funcionamiento
subcortical. Es como si, en este sentido, hubiese dos mentes funcionando simultá neamente.

La mente de “camino corto”:

• Es má s rá pida en tiempo cerebral, ya que discurre en té rminos de milisegundos;
• Es involuntaria y automá tica, porque siempre está en funcionamiento;
• Es intuitiva y opera a travé s de redes de asociaciones;
• Está motivada por impulsos y emociones;
• Se ocupa de llevar a cabo nuestras rutinas habituales y guiar nuestras acciones;
• Gestiona nuestros modelos mentales del mundo.

Y la mente de “camino largo”:

• Es má s lente;
• Es voluntaria;
• Es esforzada;
• Es asiento del autocontrol, capaz de movilizar rutinas automá ticas y acallar
impulsos emocionales;
• Es capaz de aprender nuevos modelos, esbozar nuevos planes y hacerse cargo, en
cierta medida, de nuestro repertorio automá tico.

La atenció n voluntaria, la voluntad y la decisió n intencional emplean los circuitos de

camino largo, mientras que la atenció n reflexiva, el impulso y los há bitos rutinarios
lo hacen por su parte, de camino corto (como sucede, por ejemplo, cuando un
anuncio ingenioso o un traje elegante llaman nuestra atenció n). Cuando decidimos
conectar con la belleza de una puesta de sol, concentrarnos en lo que estamos
leyendo o hablar con alguien, entramos en una modalidad de funcionamiento
descendente. El ojo de nuestra mente ejecuta una danza continua entre la modalidad
de atenció n ascendente o de camino corto (atrapada por los estı́mulos) y la
modalidad descendente o camino largo (voluntariamente dirigida).

El sistema multitarea ascendente escanea en paralelo una gran cantidad de

entradas, como rasgos de nuestro entorno que todavı́a no han llegado a ocupar el
centro de nuestra atenció n y, despué s de analizar lo que se halla dentro del rango
de nuestro campo perceptual, nos informa de aquello que ha seleccionado como má s
relevante. Nuestra mente descendente procesa secuencialmente, en cambio, las
cosas, una tras otra, lleva a cabo un aná lisis má s concienzudo y necesita má s tiempo
para decidir lo que nos presentará .

Resulta muy curioso que, en una especie de ilusió n ó ptica, nuestra mente acabe
equiparando lo que ocupa el centro de la conciencia con la totalidad de nuestras
operaciones mentales. Pero lo cierto es que la inmensa mayorı́a de estas no ocupan
el centro del escenario, sino que lo hace entre el ronroneo del funcionamiento de los
sistemas ascendentes, entre bambalinas, en el trasfondo de nuestra mente.

Gran parte de aquello en lo que la mente descendente cree decidir concentrarse,

pensar y planear voluntariamente – si no todo, en opinió n de algunos- discurre, de
hecho, por los circuitos ascendentes. Si se tratara de una pelı́cula, comenta
iró nicamente al respecto el psicó logo Daniel Kahneman, la mente descendente serı́a
<<un personaje secundario que se toma por el protagonista>>.

Con un origen que se remonta a millones de añ os atrá s en la historia de la evolució n,

los veloces circuitos ascendentes favorecen el pensamiento a corto plazo, los
impulsos y la toma rá pida de decisiones. Las á reas superior y frontal del cerebro y
los circuitos descendentes son, por el contrario, unos recié n llegados, porque su
maduració n plena solo se produjo hace unos centenares de miles de añ os.

Los circuitos descendentes agregan al repertorio de nuestra mente talentos como la

autoconciencia, la reflexió n, la deliberació n y la planificació n. Se trata de un foco
intencional que proporciona a la mente una palanca para equilibrar nuestro
cerebro. A medida que cambiamos nuestra atenció n de una tarea, plan, sensació n o
similar a otro, se activan los circuitos cerebrales correspondientes. Basta con evocar
un recuerdo feliz para que se estimulen las neuronas del placer y el movimiento; es
suficiente con el simple recuerdo del funeral de un ser querido para que se activen
los circuitos de la tristeza, y el mero ensayo mental de un golpe de golf fortalece, del
 mismo modo, la activació n de los axones y dendritas que se encargan de orquestar
los correspondientes movimientos.

El cerebro humano forma parte de un diseñ o evolutivo que, pese a ser bastante bueno, no
es perfecto. El sistema ascendente má s antiguo funcionó bastante bien durante la mayor
parte de la prehistoria, pero son varios los problemas que actualmente nos provoca su
diseñ o. Se trata de un sistema que sigue siendo dominante y suele funcionar bien, pero hay
casos, como indican, por ejemplo, las adicciones, las compras compulsivas y los
adelantamientos imprudentes, en los que las cosas parecen salirse de madre.

La necesidad de supervivencia instaló en nuestro cerebro, durante su temprana evolució n,

programas ascendentes destinados a la procreació n y la crianza y a separar lo que nos
resulta placentero de lo que nos desagrada, para poder escapar ası́ de las amenazas y
aproximarnos a las fuentes de alimento. En el mundo actual, sin embargo a menudo,
necesitamos, para contrarrestar esta corriente de caprichos e impulsos ascendentes,
aprender a gestionar la dimensió n descendente de nuestra vida.

La balanza de estos dos sistemas se inclina siempre, por una simple cuestió n de economı́a
energé tica, del lado del platillo ascendente. Los esfuerzos cognitivos, como los impuestos,
por ejemplo, por el aprendizaje de las nuevas tecnologı́as, requieren atenció n y exigen un
coste energé tico. Pero, cuanto má s ejercitamos una actividad anteriormente novedosa, má s
rutinaria se torna y má s asumida, en consecuencia, por los circuitos ascendentes, sobre todo
por la red neuronal de los ganglios basales, una masa del tamañ o de una pelota de golf
ubicada, como su nombre indica, en la base del cerebro, justo encima de la mé dula espinal.
Cuanto má s ejercitamos una determinada rutina, mayor es la participació n en ella de los
ganglios basales, en detrimento de otras regiones del cerebro.

La distribució n de las tareas mentales entre los circuitos ascendente y descendente se

atiene al criterio de obtener, con el mı́nimo esfuerzo, el má ximo resultado. Por eso, cuando
la familiaridad acaba simplificando una determinada rutina, su control cambia, en una
transferencia neuronal que, cuanto má s se automatiza, menos atenció n requiere, de
descendente a ascendente.

El pico de automaticidad puede advertirse durante el estado de flujo, cuando la experiencia

nos permite prestar una atenció n sin esfuerzo a una tarea exigente, independientemente de
que se trate de una partida entre maestros de ajedrez, de una carrera de Fó rmula 1 o de
pintar al ó leo. Todas estas actividades requieren, cuando no las hemos ejercitado
suficientemente, una atenció n de deliberada. Dominadas, sin embargo, las habilidades
necesarias para satisfacer la demanda, dejan de imponer un esfuerzo cognitivo adicional y
liberan nuestra atenció n, que podemos destinar entonces al logro de cotas má s elevadas de
desempeñ o.

Segú n dicen los auté nticos campeones, en los niveles má s elevados, cualquier competició n
con adversarios que hayan practicado tantas miles de horas como ellos se convierte en un
juego mental. El estado mental es el que determina entonces el grado de concentració n y
tambié n, en consecuencia, el grado de desempeñ o. Cuanto má s pueda uno relajarse y confiar
en el sistema ascendente, má s libre y á gil se tornará su mente.

Consideremos, por ejemplo, el caso de los quarterbacks, esas estrellas de fú tbol americano
que, segú n afirman los analistas, tienen una “gran capacidad para ver el campo”, es decir,
para interpretar las formaciones defensivas que emplean los jugadores del equipo contrario
y detectar incluso sus intenciones. De ese modo, pueden anticiparse a sus movimientos y
ganar unos segundos preciosos en los que elegir al jugador de su equipo que en mejores
condiciones se halle para recoger su pase. El desarrollo de ese tipo de “percepció n” (la
percepció n, por ejemplo, de que hay que esquivar a tal o cual jugador) requiere de una
prá ctica extraordinaria que, si bien al comienzo exige mucha atenció n, luego discurre de
manera automá tica.

No es nada sencillo, desde la perspectiva del procesamiento mental, seleccionar al receptor

má s adecuado al que lanzar la pelota cuando uno se halla bajo el peso de varios cuerpos de
casi 100 kilos. El quarterback debe procesar entonces simultá neamente los caminos de
acceso a dos receptores distintos, al tiempo que procesa y responde a los movimientos de
los 11 jugadores del equipo contrario, un desafı́o solo superable si los circuitos ascendentes
está n bien engrasados (y que resultarı́a abrumador si tuviese que razonar conscientemente
cada movimiento).

La mejor receta para el fracaso

Lolo Jones fue ganadora de la carrera femenina de los 100 metros vallas en su camino a la
medalla de oro en los Juegos Olı́mpicos de Beijing de 2008. Durante los entrenamientos,
saltó sin problemas todas las vallas con un ritmo despojado de esfuerzo... hasta que algo
salió mal.

La cosa fue, al comienzo, muy sutil y consistió en sentir que estaba aproximá ndose
demasiado deprisa a las vallas. Por ello pensó : <<Presta atenció n a la té cnica... Asegú rate de
levantar bien las piernas>>.

Pero ese pensamiento la llevó a esforzarse un poco má s de la cuenta, golpeando la novena
de las diez vallas. Jones no acabó primera, sino sé ptima y sufrió un ataque de llanto en plena
pista.

Durante los Juegos Olı́mpicos de Londres de 2012 (donde finalmente acabó cuarta), Jones
pudo recordar con toda nitidez el origen de ese fracaso. Y estoy seguro de que, si le
preguntá semos a un neurocientı́fico cuá l es su diagnó stico del error de Jones, responderı́a
algo ası́: <<Cuando, en lugar de dejar el asunto en manos de los circuitos motores que habı́an
ejercitado esos movimientos hasta el grado del dominio, empezó a pensar en los detalles de
la té cnica, dejó de confiar en sus sistema ascendente y abrió ası́ la puerta para que el sistema
descendente empezase a interferir desde arriba>>.

Los estudios cerebrales han puesto de relieve que cuestionar los detalles de la té cnica
mientras uno está practicando es, en el caso del atleta de é lite, la mejor receta para el
fracaso. Cuando los futbolistas tienen que pasar velozmente una pelota, zigzagueando a
travé s de una fila de conos, conscientes del lado del pie con el que controlan el baló n,
cometen má s errores. Y lo mismo sucede cuando los jugadores de bé isbol centran su
atenció n, cuando está n a punto de devolver una pelota, en si mueven el bate de tal o cual
modo.

La corteza motora que, en el caso de un atleta experimentado, ha integrado profundamente,

despué s de miles de horas de prá ctica, esos movimientos en sus circuitos neuronales,
funciona mejor cuando lo hace por su cuenta sin interferencias de ningú n tipo. Cuando la
corteza prefrontal se activa y empezamos a pensar en lo que estamos haciendo –o, peor
todavı́a, en el modo en que lo hacemos-, el cerebro otorga cierto control a los circuitos que,
si bien saben có mo pensar y preocuparse, ignoran el modo de llevar a cabo el movimiento.
Y esa es, independientemente de que se trate de una carrera de 100 metros vallas o de un
partido de fú tbol o de bé isbol, la mejor receta para el fracaso.

Por eso, como me dijo Rick Aberman, director del centro de alto rendimiento del equipo de
bé isbol Minnesota Twins: <<Centrar exclusivamente la atenció n, durante la revisió n de un
encuentro, en lo que no hay que hacer en la siguiente ocasió n es el modo má s seguro de
obstaculizar el rendimiento de los jugadores>>.

Y eso no solo afecta al á mbito de los deportes. Ponerse exquisitamente analı́tico en un

obstá culo tambié n para otra actividad como hacer el amor. Y un artı́culo de una revista,
titulado <<Ironic effects of trying to relax under stress>>, nos proporciona un ejemplo má s
que acompañ an al empeñ o intencional de relajarse.

Relajarse y hacer el amor son actividades que funcionan mejor cuando permitimos que
sucedan sin forzarlas. El sistema nervioso parasimpá tico, que se activa durante este tipo de
actividades, actú a independientemente del cerebro ejecutivo, que piensa en ellas.

Edgar Allan Poe denominó “diablillo de lo perverso” a la desafortunada tendencia mental a

traer a colació n algú n tema sensible que uno habı́a decidido no mencionar. Y, en un artı́culo
titulado <<How to think, say, or do precisely the worst thing for any occasion>>, el psicó logo
de Harvard, Daniel Wegner explica el mecanismo cognitivo que anima a ese diablillo.

Estos errores, afirma Wegner, aumentan cuando estamos distraı́dos, estresados o, en

cualquier otro sentido, mentalmente cargado. En esas circunstancias, un sistema de control
cognitivo, por lo general destinado a controlar los errores en que hemos incurrido (como
“no mencionar tal o cual cosa”), puede servir involuntariamente de cebo mental,
aumentando la probabilidad de incurrir en el mismo error (“mentando precisamente la
bicha”).

Wegner lo llamó un “error iró nico”. Cuando invitó a unos voluntarios a someterse al
experimento de tratar de no pensar en una determinada palabra descubrió que, cuando se
veı́an presionados a responder con rapidez a una tarea asociativa, solı́an pronunciar
precisamente la palabra tabú .

La sobrecarga de atenció n entorpece el control mental. Por eso, cuanto má s estresados nos
sentimos, olvidamos los nombres de las personas que conocemos bien, por no mencionar el
dı́a de su cumpleañ os, nuestro aniversario y otros datos socialmente relevantes.

Otro ejemplo en este mismo sentido nos lo proporciona la obesidad. Los investigadores han
descubierto que la prevalencia de la obesidad en los Estados Unidos durante los ú ltimos 30
añ os mantiene una elevada correlació n (nada accidental, por otra parte) con el efecto que
ha tenido en la vida de las personas la explosió n de los ordenadores y de los dispositivos
tecnoló gicos. La vida inmersa en distracciones digitales genera una sobrecarga cognitiva
casi constante, que desborda nuestra capacidad de autocontrol... en cuyo caso olvidamos
nuestra dieta y, sumidos en el mundo digital, echamos inadvertidamente mano a la bolsa de
patatas fritas.

El camino corto en acción

En una encuesta realizada a psicó logos se les preguntaba si habı́a “algo molesto” que no
entendı́an de sı́ mismos.

Uno de ellos dijo que, pese a haber dedicado dos dé cadas al estudio de los efectos negativos
que el clima nublado tiene en nuestra vida, todavı́a se sentı́a (a menos que cobrase
consciencia de ello) presa, en ocasiones, de ese estado.

Otro estaba sorprendido por su compulsió n a escribir artı́culos destinados a demostrar lo

desencaminadas que se hallaban algunas investigaciones, pese a que nadie pareciese
prestar atenció n a sus conclusiones.

Y un tercero dijo que, pese a haberse dedicado al estudio del llamado “sesgo de
sobrepercepció n de interé s sexual masculino” (es decir, la atribució n equivocada, como
interé s romá ntico, de lo que no es má s que una muestra de amistad), todavı́a sucumbe a ese
sesgo.

Los circuitos ascendentes (camino corto) aprenden de continuo de un modo tan voraz como
silencioso. Se trata de un aprendizaje implı́cito que, pese a no entrar nunca en nuestro
campo de conciencia, sirve, para mejor o peor, como timó n que dirige de nuestra vida.

El sistema automá tico funciona, la mayor parte del tiempo, bastante bien: sabemos lo que
ocurre, lo que tenemos que hacer, mientras pensamos en otras cosas, movernos a travé s de
las exigencias de la vida. Pero tambié n tiene sus debilidades, porque nuestras emociones, y
motivaciones provocan sesgos y desajustes en nuestra atenció n de los que no solo no
caemos en cuenta, sino que ni siquiera advertimos.

Consideremos, por ejemplo, el caso de la ansiedad social. Las personas ansiosas se fijan má s,
hablando en té rminos generales, en las cosas má s levemente amenazantes y quienes
padecen de ansiedad social se encentran en forma compulsiva, en un aparente intento de
corroborar su creencia habitual de que socialmente son unos fracasados, en los má s leves
indicios de rechazo (como una expresió n fugaz de disgusto en el rostro de alguien). Y la
mayorı́a de estas transacciones emocionales discurren por cauces ajenos a la conciencia,
llevando a las personas a evitar aquellas situaciones en las que puedan experimentar
ansiedad.

Un mé todo muy ingenioso para remediar este sesgo ascendente es tan sutil que las personas
no se dan cuenta del recableado al que se ven sometidas sus pautas atencionales (como
tampoco advirtieron el cableado original de su sistema nervioso). Esta terapia invisible,
llamada “modificació n del sesgo cognitivo” o MSC [CBM, en inglé s, de cognitive bias
modification], muestra, a quienes padecen social grave, fotografı́as de una audiencia y les
pide que observen la aparició n de ciertas luces, momento en el cual deben pulsar, lo má s
rá pidamente posible, un botó n.

Los destellos luminosos jamá s aparecen en las zonas amenazadoras de la imagen, como los
rostros serios, por ejemplo. Aunque la intervenció n discurre por debajo del umbral de la
conciencia, los circuitos de camino corto aprenden, a lo largo de las sesiones, a dirigir la
atenció n hacia los indicios no amenazadores. Y aunque, quienes se ven sometidos a este
proceso, no tienen el menor indicio de que se está produciendo una reestructuració n sutil
de su atenció n, su ansiedad social disminuye.

Este es un uso benigno de esos circuitos. Luego tambié n está la publicidad, porque hay una
pequeñ a industria de investigació n cerebral al servicio del marketing que se dedica al
descubrimiento de tá cticas destinadas a la manipulació n de nuestra mente inconsciente.
Uno de tales estudios ha puesto de relieve, por ejemplo, que las decisiones de quienes
acaban de ver o pensar en artı́culos de lujo son má s egocé ntricas.

Uno de los campos de investigació n má s activos sobre las decisiones inconscientes se centra
en lo que nos lleva a comprar determinados productos. Los especialistas en marketing está n
interesados en descubrir la forma de movilizar nuestro cerebro ascendente.

La investigació n realizada en este sentido ha puesto, por ejemplo, de relieve que, cuando a
la gente se le muestran imá genes de rostros felices que destellan en una pantalla a una
velocidad demasiado rá pida como para ser conscientemente registradas (aunque
claramente advertidas, sin embargo, por los sistemas ascendentes), beben má s que cuando
esas imá genes presentan fugaces rostros enojados.

Una revisió n exhaustiva de este tipo de investigació n ha concluido que, por má s que
determinen nuestras elecciones, las personas somos “fundamentalmente inconscientes” de
las fuerzas sutiles del marketing. Por eso el sistema de camino corto nos convierte en
marionetas a merced, gracias a cebos inconscientes, de las influencias externas.

La vida actual parece inquietantemente gobernada por los impulsos; un bombardeo de

publicidad nos induce, por el “camino corto”, a desear y comprar hoy lo que no sabemos
có mo pagaremos mañ ana. El reino de los impulsos lleva a muchos a gastar má s de la cuenta
y solicitar pré stamos que no saben có mo devolver, y a otros há bitos adictivos, como pasar
noche tras noche de fiesta o perder el tiempo ante un tipo u otro de pantalla digital.

El secuestro neuronal

¿Qué es lo primera que ve usted cuando entra en el despacho de alguien? La respuesta a esa
pregunta es la clave de lo que, en ese momento, está movilizando su foco de camino corto.
Es muy probable que, si sus intereses son de tipo financiero, lo primero que llame su
atenció n sea el grá fico de beneficios de la pantalla del ordenador, mientras que, si padece
de aracnofobia, se fije en esa polvorienta tela de arañ a del rincó n de la ventana.

Esos son ejemplos de decisiones subconscientes de la atenció n. En todas ellas, la atenció n

se ve capturada cuando los circuitos de la amı́gdala, centinela cerebral del significado
emocional, advierten algo que, por una razó n u otra, les resulta significativo (como un
insecto de gran tamañ o, un rostro enfadado o un bebé ) y que evidencia la sintonı́a del
cerebro con ese interé s instintivo.

Los mecanismos de atenció n de nuestro cerebro evolucionaron hace centenares de miles de

añ os para permitirnos sobrevivir en la jungla de garras y dientes en la que las amenazas que
acechaban a nuestros ancestros se hallaban dentro de una determinada franja visual, cuyo
rango de velocidad iba desde la arremetida de una serpiente al ataque de un tigre. Nosotros
hemos heredado el diseñ o neuronal de aquello ancestros cuya amı́gdala fue lo
suficientemente rá pida como para ayudarlos a esquivar reptiles y tigres.

Las serpientes y las arañ as, dos especies a las que el cerebro humano está condicionado
para responder alarmado, capturan nuestra atenció n aun cuando sus imá genes no destellen
con la suficiente rapidez como para ser conscientes de haberlas vistos. Su mera presencia
activa los circuitos neuronales ascendentes, enviando una señ al de alarma má s rá pidamente
que ante los objetos neutros. Pero, si esas mismas imá genes se presentan a un experto en
serpientes o arañ as y capturan su atenció n, no activan ninguna señ al de alarma.

Al cerebro le resulta imposible ignorar los rostros emocionalmente cargados, en especial

los enfadados. Estos tienen mayor relevancia, porque le cerebro ascendente escruta de
continuo, en busca de amenazas, lo que sucede má s allá del campo de la atenció n consciente.
Por ellos se muestra tan há bil en detectar, en medio de una multitud, un semblante
enfadado. La velocidad del cerebro inferior para identificar una caricatura con las cejas en
forma de V (como los niñ os de South Park, por ejemplo) es mucho mayor que la que emplea
en descubrir un rostro feliz.

Estamos programados para prestar una atenció n refleja a “estı́mulos supranormales”, ya

sea para nuestra seguridad, nutrició n o sexo, como el gato que no puede sino perseguir un
falso rató n atado a una cuerda. Este es el tipo de tendencias preinstaladas con las que, en un
intento de atrapar nuestra atenció n refleja, juega actualmente la publicidad. Y es que basta
con asociar el sexo o el prestigio a un producto para activar los circuitos que, por caminos
inadvertidos, nos predisponen a comprarlo.

Y nuestras tendencias concretas nos tornan, en este sentido, todavı́a má s vulnerables. De
ahı́ que las imá genes de escapadas vacacionales que apelan a personas sexy resulten má s
movilizadoras a las personas interesadas por el sexo, y que los alcohó licos sean má s
susceptibles a los anuncios de vodka.

Esta captura de la atenció n preseleccionada ascendente ocurre de un modo tan automá tico
como involuntario. Estamos má s expuestos a que las emociones guı́en de este modo nuestra
mente cuando estamos divagando, cuando estamos distraı́dos o cuando nos vemos
desbordados por la informació n, o en los tres casos a la vez.

Tambié n hay emociones que se disparan. Estaba escribiendo esta misma secció n ayer,
sentado en mi despacho, cuando de la nada experimenté un dolor en la parte inferior de la
espalda que me dejó paralizado. Bueno... quizá s no salió de la nada, porque habı́a ido
gestá ndose en silencio desde primera hora de la mañ ana. Luego, de repente, mi cuerpo se
vio sú bitamente desgarrado por un dolor que, originá ndose en la parte inferior de mi
columna, partió mi cuerpo en dos.

Cuando traté de ponerme en pie, el dolor fue tan intenso que me vi nuevamente arrojado a
la silla. Y lo que es peor, mi mente se lanzó entonces a un galope desbocado imaginando lo
peor (<<Me quedaré lisiado. Tendrá n que darme regularmente inyecciones de
esteroides>>, etcé tera). Y ese tren de pensamientos se aceleró todavı́a má s al recordar que,
no hacı́a mucho, un problema en la fabricació n de un fá rmaco sinté tico habı́a provocado la
muerte por meningitis de 27 pacientes que acababan de recibir esas mismas inyecciones.

Mientras tanto, acababa de cortar un bloque de texto de un punto relacionado que pretendı́a
pegar en otro lugar. Pero, cuando mi atenció n cayó presa del dolor y la preocupació n, me
olvidé por completo de todo ello, y el texto acabó perdié ndose en algú n agujero negro
paralelo de portapapeles.

Los secuestros emocionales está n desencadenados por la amı́gdala, una especie de radar
cerebral que escanea de continuo nuestro entorno en busca de posibles amenazas. Pero,
cuando estos circuitos se centran en algú n peligro (o en lo que uno interpreta como peligro,
porque a menudo se cometen tambié n, en este sentido, errores), envı́an una andanada de
señ ales a las regiones prefrontales a travé s de una superautopista de circuitos neuronales
ascendentes que dejan al cerebro superior a merced del inferior. Entonces nuestra atenció n
se estrecha y se aferra a lo que nos preocupa, al tiempo que nuestra memoria se reorganiza,
favoreciendo la emergencia de cualquier recuerdo relevante para la amenaza a la que nos
enfrentamos, mientras nuestro cuerpo, impregnado de las hormonas disparadas por el
estré s, prepara a nuestras extremidades para las respuestas de lucha o huı́da.

Y, cuanto má s intensa es la emoció n, mayor es nuestra fijació n. El secuestro emocional es,
por ası́ decirlo, el pegamento de la atenció n. ¿Pero cuá nto tiempo permanece atrapada
nuestra atenció n? Eso depende, al parecer, de la capacidad de la regió n prefrontal izquierda
para calmar la excitació n de la amı́gdala (hay dos amı́gdalas, una en cada hemisferio
cerebral).

La superautopista neuronal que va desde la amı́gdala hasta el á rea prefrontal tiene dos
ramas que se dirigen a las regiones prefrontal izquierda y prefrontal derecha. Cuando nos
vemos secuestrados, los circuitos de la amı́gdala capturan el lado derecho y pasan al primer
plano. Pero la regió n prefrontal izquierda tambié n puede enviar señ ales descendentes
destinadas a apaciguar ese secuestro.

La resiliencia emocional se refiere a la prontitud con que nos recuperamos de un

contratiempo. Las personas muy resilientes (es decir, las que má s rá pidamente se
recuperan) pueden experimentar una activació n de la regió n prefrontal izquierda 30 veces
superior las de quienes son menos resilientes. La buena noticia es que, como veremos en la
Parte V, podemos fortalecer los circuitos prefrontales izquierdos que cumplen con la
funció n de sosegar la amı́gdala.

La vida en piloto automático

Un amigo y yo está bamos charlando con un restaurante muy ajetreado. Em l estaba

contá ndome algo sobre una cuestió n muy intensa que recientemente habı́a experimentado.

Tan absorto se hallaba en su relato que, mientras yo llevaba un buen rato con el plato vacı́o,
é l todavı́a no habı́a probado bocado. En ese momento, el camarero se acercó a nuestra mesa
y le preguntó : << ¿Está el señ or disfrutando de su comida?>>.

Sin darse cuenta siquiera de lo que acababa de preguntarle, mi amigo masculló un

despectivo: << ¡No! ¡Todavı́a no!>>, y prosiguió , sin perder el ritmo, con su historia.

Esa respuesta no se referı́a tanto, obviamente, a lo que ese camarero le habı́a preguntado,
sino a lo que los camareros suelen preguntar en circunstancias parecidas, es decir: << ¿Ha
terminado usted?>>.

Este pequeñ o error tipifica el aspecto negativo de una vida vivida por el “camino corto”(o,
como tambié n podrı́amos decir, en piloto automá tico), sin darnos cuenta del momento tal
como se nos presenta y reaccionando, en consecuencia, a lo que está ocurriendo segú n una
pauta fija de creencias. Pero, de ese modo, se nos escapa el chiste que entrañ a la situació n:

Camarero: << ¿Está el señ or disfrutando de su comida?>>

Cliente: << ¡No! ¡Todavı́a no!>>

Volviendo ahora a la é poca en que la gente hacı́a largas colas ante la fotocopiadora, la
psicó loga de Harvard Ellen Langer llevó a cabo un experimento en el que alguien se acercaba
al comienzo de la fila y simplemente decı́a: << Lo siento, pero tengo que hacer varias
copias>>,

Obviamente, todos los que estaban haciendo cola tenı́an tambié n que hacer varias copias. El
experimento demostró que, quienes se hallaban al comienzo de la cola, no mostraban
problema alguno en dejarlo pasar, lo que constituye, en opinió n de Langer, un ejemplo de la
falta de atenció n caracterı́stica de la modalidad de piloto automá tico. Una atenció n activa,
por el contrario, podrı́a llevar a quienes se encontraban al comienzo de la cola a preguntar
si, quien querı́a hacer esas copias urgentes, contaba con algú n permiso especial para colarse
sin guardar el preceptivo turno.

El compromiso activo de la atenció n es una actividad de “camino largo”, el mejor antı́doto

para no condenarnos a una vida autó mata, como los zombis. En tal caso, podrı́amos dirigir
nuestra atenció n a los anuncios, cobrar consciencia de lo que está sucediendo en torno a
nosotros y cuestionar o modificar nuestras rutinas automá ticas. Esta atenció n concentrada
y dirigida hacia objetivos inhibe los há bitos mentales de la distracció n. Es, por ası́ decirlo,
una atenció n activa.

Ası́ pues, aunque las emociones movilizan nuestra atenció n, el esfuerzo activo nos ayuda a
gestionar tambié n, a travé s de los circuitos descendentes, nuestras emociones. Entonces las
regiones prefrontales pueden hacerse cargo de la amı́gdala y amortiguar su intensidad.
Cuando el control descendente de nuestra atenció n decide qué ignorar y a qué atender, un
rostro enfadado o ese bebé tan encantador pueden dejar de capturar nuestra atenció n.
Los tipos de procesamiento del Cerebro
(*) Resumen adaptado del Libro Cerebro y Mindfulness de Daniel J. Siegel

Procesamiento Arriba/Abajo y Abajo/Arriba

El término “Arriba-Abajo” se refiere al modo en que nuestros recuerdos, creencias, y emociones

definen nuestra sensación directa (Abajo-Arriba) de la experiencia.

Que puede aportar estos conceptos a la profesión del Coaching. En primer lugar, conocer
nuestro funcionamiento y ser consciente de ello nos posibilita los insumos necesarios para llevar
adelante el cambio.

No podemos cambiar lo que no podemos gestionar. Es decir, si no conectamos con la realidad

de lo que acontece en el momento presente, difícilmente podremos modificarlos.

Ser conscientes de nuestro procesamiento del entorno nos permite evaluar la posibilidad de
suspender nuestra actuación automática y las respuestas mecánicas. Nos abre la posibilidad de
una apertura con la vida misma y el presente. Experimentando las sensaciones de una manera
más plena.

Procesar de abajo arriba, nos invita a suspender el juicio de lo que consideramos correcto,
incorrecto, apropiado, coherente con nuestros modelos mentales, y nos abre a la posibilidad de
entender y aceptar lo que sucede para diseñar y tomar decisiones para nuestro mejor
funcionamiento personal o profesional.

Arriba abajo significa que los estados cerebrales arraigados pueden modelar la atención a la
experiencia del momento presente. Por lo que influirá en la construcción de interpretaciones y
juicios acerca de lo que acontece. Estas interpretaciones y juicios determinarán, lo que es
posible de lo que no lo es. Nos abrirán o cerrarán posibilidades.

Recibimos influencia arriba abajo en todos y cada uno de los momentos de nuestras vidas. Esto
nos lleva a la formación de creencias y modelos mentales del bien y del mal, y de juicios de lo
que es bueno y lo que es malo. Pero también hay que reconocer que han sido de un valor
extraordinario para la supervivencia en nuestra historia evolutiva, ya que permite que el cerebro
emita valoraciones con rapidez y procese información de manera eficiente para poder iniciar
conductas que faciliten la adaptación. Estos tipos de procesamientos nos permiten generalizar
e iniciar conductas sobre la base de una muestra limitada de datos entrantes que han pasado
por los filtros de todos los estados mentales. El cerebro busca encontrar similitudes y
diferencias, sacar conclusiones y actuar. De esta manera la vida cotidiana personal y laboral
encuentra una manera simple y sencilla de funcionar ahorrándonos y facilitándonos la toma de
decisiones.

Pero, si estos filtros automáticos son demasiados dominantes, nos pueden impedir que
iniciemos procesos de cambio. Porque puede eliminar las diferencias sutiles que existen entre
una experiencia y otra. Pueden limitar la percepción de elementos que implicaría la posibilidad
de la construcción de un nuevo significado o re-significación. Entonces encontrar nuevas
posibilidades u oportunidades de mejora puede depender, literalmente, de que podamos
disolver las limitaciones arriba abajo.
Arriba Abajo: Es el modo en que nuestros, recuerdos, creencias y emociones definen nuestra
sensación directa de la experiencia.

Abajo Arriba: Hace referencia a la experiencia sensorial más primaria. Focalizar la atención a la
experiencia directa.

En un sentido práctico, las influencias arriba abajo del pasado crean un almacén interno de
“debería/tendría qué” y nos dejan cautivos de estas creencias. La receptividad a lo que acontece,
la conexión con el otro (cuando estamos en contacto con personas), y la autoobservación, cada
uno en su medida, contribuyen a disolver estas influencias.

El procesamiento abajo arriba puede lograrse focalizando la atención directamente sobre

algunos de los sentidos o a las sensaciones del cuerpo. Así, el procesamiento abajo arriba nos
trae al ahora.

El proceso de disolver las ideas y las reacciones preconcebidas, esas influencias que inciden
constantemente en nuestro modo de experimentar la realidad supone un gran desafío.

Pero saber de su tipo de funcionamiento y permitirnos experimentar sin prejuicios y abiertos a

la experiencia supone una oportunidad de aprendizaje.

Liberarnos de los debería y de las creencias automáticas disfuncionales que dominan nuestras
vidas, significaría un nuevo aprender, donde la figura del Coach se torna clave en este nuevo
pensar.

Ir más allá de nuestras creencias, para permitirnos un nuevo acceso al mundo que nos rodea y
al que tenemos en nuestro interior.
Las Creencias
(*) Resumen adaptado del Libro Creencias Limitantes de Wolfgang Hoffmann

El complejo mundo de las creencias

Cuando se investiga el tema de las creencias y el có mo abordarlas, nos encontramos con
tanta informació n dispersa y diferente que es realmente abrumador. Adicionalmente a esta
abundancia de informació n, se encuentra que el té rmino es utilizado indiscriminadamente
por motivadores, conferencistas, coaches, terapeutas, educadores, psicó logos, soció logos,
etc. Cada quien parece tener su propia definició n y uso del concepto creencia, lo cual agrega
su granito de arena a la complicació n. La palabra es de uso comú n en el conversar de la
personas, independientemente de que conozcan su origen y uso té cnico, por ası́ decirlo.

La Real Academia Españ ola “RAE”, define a la creencia como: “el firme asentimiento y
conformidad con algo”. Es decir, una idea, opinió n o sentimiento al cual se le confiere el
rango de veracidad. Cuando el comú n de las personas usa la palabra creencia, simplemente
se refiere a algo que cree sin duda alguna, o simplemente manifiesta su postura u opinió n
sobre algo.

Nos acercamos al complejo mundo de las creencias para tratar de identificar qué son, có mo
funcionan e influyen en la vida de las personas; sobre todo, estructurarlas de tal manera que
le permita al coach profesional diseñ ar estrategias efectivas para su trabajo de
identificació n y transformació n de las creencias cuando esto sea necesario.

¿Qué se entiende por creencias?

La definició n má s comú n es que son un conjunto de ideas –que consideramos verdaderas y
no necesariamente poseen un origen racional- que expresan una visió n negativa o positiva
acerca de la realidad global o parcial, externa y/o subjetiva del ser. En definitiva, son
nociones preexistentes de la realidad que funcionan como filtros que modelan o dan
significado a lo observado

Las creencias son energı́a. Energı́a procesas, transformada y almacenada dentro de nuestro
sistema neuro-bio-psicoló gico en có digos, sı́mbolos, reacciones fisioló gicas-elé ctricas-
quı́micas, sensaciones, emociones. La creencia es un sistema interrelacionado de elementos
o componentes.

Por ejemplo, “Papá ” es un concepto asociado a significados profundos y arraigados, de

hecho, la sola palabra “Papá ” es una creencia. Cuando la traemos a la conciencia empiezan
a surgir las manifestaciones asociadas a esa creencia. La creencia empieza literalmente a
mostrarse y comunicarse a travé s de los diferentes tipos y cualidades de energı́a o
informació n que la componen.

Para el trabajo de coaching profesional es importante la visió n y entendimiento acerca de

las creencias sea integral, ya que habrá má s probabilidades de é xito en el proceso de
transformació n una creencia limitante y con resultados consistentes en el tiempo de ese
cambio cuando la intervenció n ha sido multifactorial.
Características y dinámica de funcionamiento de las creencias

• Las creencias tienen la peculiaridad de dar significado y coherencia a todo evento

externo o interno del ser humano. Esta caracterı́stica hace que las personas muy
pocas veces experimenten la realidad tal cual es y que su experiencia de vida se
limite a una elaboració n mental o representació n de la misma basada en sus
creencias.
• Las creencias se forman a partir de eventos especiales o cotidianos a travé s de las
llamadas experiencias tempranas y de nuestra relació n con gente a la que
consideramos importantes o significativas para nosotros. Tambié n se instalan en
personas o grupos como consecuencia de crecer y vivir en entornos culturales que
comparten dichas creencias.
• Las creencias filtran y crean nuestros pensamientos y emocionalidad. Ası́ mismo,
producen lo que es conocido como “percepció n selectiva”, la cual se presenta cuando
el individuo procesa solo la informació n que le interesa, debido a que está de
acuerdo con sus creencias.
• Las creencias y sus pensamientos asociados tienen la misma peculiaridad de que
son aceptados generalmente como vá lidos sin ser cuestionados o analizados
previamente.
• Son un recurso altamente beneficioso para el ser humano, ya que simplifican la
relació n del individuo con un entorno psicosocial e informá tico cada vez má s
complejo. Tambié n pueden convertirse en una prisió n que limite la capacidad del
individuo a observar desde distintos á ngulos y a adaptarse funcionalmente a su
entorno.
• Las creencias son muy estables en el tiempo, sobre ellas se levanta todo un
andamiaje de conductas, emociones, caracterı́sticas relacionales, caracterı́sticas de
aprendizaje, es decir: la personalidad. A medida que el tiempo pasa y el individuo se
hace má s viejo, su sistema de creencias se hace mucho má s rı́gido y en consecuencia
difı́cil de cambiar. Sin embargo, algunas de nuestras creencias van cambiando a
medida que crecemos con el tiempo. Muchas solo cambian superficialmente,
manteniendo su nú cleo original aprendido en el pasado; otras realmente se
transforman, adaptá ndose a las nuevas circunstancias del entorno a la persona.
• Las creencias funcionan en un nivel diferente de la realidad a la que estamos
acostumbrados a observar y manejar. Para cambiar una creencia necesitamos
estrategias diferentes a las que utilizarı́amos para trabajar con una conducta que es
observable y medible.

Las creencias operan como un mecanismo regulador sobre nuestras metas y valores
personales. Las metas de una persona está n ı́ntimamente relacionadas con sus
valores, los cuá les son “creencias de rango mayor” que dibujan el estado ideal
deseado donde el ser humano cree puede alcanzar su realizació n plena; sin
embargo, los valores, como por ejemplo: la paz, el amor al pró jimo, el gozo, la familia,
la libertad, etc., son “condicionados” a la vez que “concionadores”, tanto en su
significados como, en los medios para alcanzarlos. Si le preguntamos a una persona
cuya opinió n es que la paz es uno de sus valores fundamentales ¿Qué necesitas hacer
para alcanzar la paz?, sus respuestas pueden variar entre las siguientes:

• − Para alcanzar la paz debo estar unido a Dios.

• − Para vivir en paz debo erradicar mi propio odio.
• − Para vivir en paz debo amarme primero a mı́ mismo.
• − Para alcanzar la paz hay que acabar con la pobreza social.
En cada respuesta se puede apreciar diferentes creencias respecto al qué hacer para
obtener o alcanzar el valor, de igual manera, se dejan ver las creencias que sobre “sı́ mismo”
posee. Una vez que hace acciones para alcanzar el valor, esta experiencia influirá de una
manera u otra en su concepció n inicial. En este sentido, hay una relació n ı́ntima,
concomitante, entre la creencia y el valor o meta que deseamos alcanzar. Dependientemente
de cuá l sea su creencia, el contexto y las metas, la estrategia que utilizará para alcanzar su
valor cambiará .

• Otra caracterı́stica es que la creencia de terceros acerca de nosotros o nuestra

realidad puede tener una influencia determinante sobre nuestras vidas.
• Las creencias que má s poder e influencia tienen en nuestra vida, a menudo son
creencias inconscientes o desconocidas por las personas, lo cual hace mucho má s
difı́cil su identificació n y obviamente su transformació n.
• Las creencias son un motor de encendido en el ser humano, activan lo que podremos
hacer y lo que podremos hacer por su influencia. En este sentido las creencias
funcionan a futuro, pueden ser consideradas como un predictor altamente confiable
de nuestros comportamientos.
• El coach profesional necesita saber y entender que el cliente que actú a producto de
una creencia limitante lo hace desde lo que significa conocer a partir de esa creencia
y de la “realidad subjetiva” en la que está inmerso. Para esa persona generalmente
es una “realidad objetiva”.
• Los bloqueos o dificultades en el comportamiento, pensamiento o emocionalidad de
una persona generalmente no provienen de una ú nica o solitaria creencia limitante;
lo má s sensato es entender que las creencias limitantes funcionan como una red
interconectada de creencias y que juntas producen un efecto devastador y
complicado de identificar o transformar. A veces, en estos casos, la mejor estrategia
es trabajar desde los má s externo a la persona (conductas + tensió n corporal +
pensamientos) y, poco a poco, ir descubriendo la red de generalizaciones o
distorsiones que operan en la persona debilitá ndolas progresivamente.
• Las creencias limitantes permiten al individuo “vivir có modamente incó modo”.
Generalmente, estas creencias elaboran interpretaciones sustitutas de situaciones o
hechos que le son difı́ciles de manejar al individuo, el cual no solamente distorsiona
la realidad que enfrenta, sino que sustituye la verdadera “necesidad” a satisfacer por
otra postiza. Esto lleva a la persona a vivir con una pesada carga de insatisfacció n
que tarde o temprano se mostrará con toda su crudeza.
• Las creencias limitantes, una red amalgamada de interacciones y significados entre
los distintos elementos involucrados y dentro de un contexto especı́fico. Es a travé s
de esta retroalimentació n constante de informació n, significados e interacciones
que el sistema de creencias se mantiene, se fortalece y cumple sus objetivos.

Las creencias, segú n su funció n dentro del sistema que ellas misma integran, pueden
clasificarse en creencias existenciales, creencias normativas o condicionantes y
creencias operativas. Veamos:

Creencia existencial

Trabaja con el siempre, jamá s, nunca, todos, ninguno, porqué .

Su funció n es organizar una visió n totalizante de la realidad creando explicaciones

generales del porqué de las cosas. Estas creencias está n asociadas con valores supremos de
la vida del individuo. Por esta razó n, las creencias existenciales suelen ser generalizaciones
muy rı́gidas y con alto nivel de resistencia al cambio. Adicionalmente, las creencias
existenciales son metacognitivas, lo que dificulta aú n má s el trabajo a este nivel.

Creencia normativa o condicionante

Trabaja desde el tienes, debes, có mo, qué , para qué , quié n, cuá ndo.

La funció n de esta creencia es crear, a partir de las creencias existenciales, pautas o

lineamientos má s especı́ficos que guı́an o predisponen las respuestas conductuales de los
individuos.

Ofrece normas y guı́as “cotidianas o excepcionales” para alcanzar metas directamente

asociadas a los mapas de vida, realizació n o valores que posee el individuo.

La informació n preveniente de la visió n del mundo, la vida lo trascendente, el amor, la

familia, etc., ahora está traducida a elementos má s tangibles, tales como: sensaciones, frases
u oraciones que expresan un sentido de direcció n.

Las creencias condicionantes establecen generalizaciones que encierran al individuo a

pensar “es ası́ como son las cosas”, “es que ası́ debe funcionar esto”, “si quieres X tienes que
hacer Y”. Estas formas de pensar o significar empobrecen el mundo de posibilidades de la
persona.

Estas creencias tiene la particularidad de disparar, en las personas, la energı́a en diversas

formas de percepció n, comportamientos, emociones y reacciones fisioló gicas.

Creencia operativa

Este nivel de estructuració n y manifestació n de la creencia responde de forma directa al

mapa o guı́as que proveen las creencias condicionantes.

La energı́a de las creencias existenciales y normativas se transforma en manifestaciones

tangibles y nı́tidas al ojo humano. Las creencias se muestran a travé s de pensamientos,
emociones o sentimientos, expresiones verbales, expresiones no verbales, reacciones
fisioló gicas, conductas, patrones de relació n, tensió n o relajació n corporal, sensaciones. La
creencia se muestra y se expresa a travé s de estas cualidades.

La manifestació n de la creencia operativa tendrá caracterı́sticas y cualidades diferentes

segú n el canal que adopte y la energı́a que expresa.

Estas creencias llamadas operativas está n en interrelació n constantes con los otros dos
niveles de creencias. Esta relació n, crea un ciclo continuo de retroalimentació n y reajuste
de todos los elementos involucrados.

El sistema de creencias, como sistema abierto tiene las siguientes propiedades de

funcionamiento:

• En el sistema de las creencias funciona la propiedad de totalidad que está basada en

el principio de interdependencia de sus componentes; esto significa que un cambio
o variació n de cualquiera de los elementos puede determinar cambios en todo el
sistema.
 • Como sistema abierto, el sistema de creencias está regido por el principio de
equifinalidad, que afirma que un efecto con caracterı́sticas semejantes puede
responder a causas diferentes. De esta manera, cuando se observa un sistema de
creencias, no es recomendable establecer una relació n unicausal, tanto en
referencia a su origen en el pasado, como en consecuencias hacia el futuro a partir
de su estado actual. Dada la propiedad que poseen los sistemas abiertos, es un error
epistemoló gico considerar que una misma situació n, factor o caracterı́stica inicial,
generará efectos idé nticos.
• Otro principio fundamental para conocer có mo funcionan los sistemas de creencias
es el de circularidad. Las creencias son un sistema abierto y complejo en
permanente composició n e interacció n. Cuando se hace referencia al sistema de
creencias, no es probable solo un comienzo o un fin. Desde que se inicia el proceso
de conocer, aprender, sentir, vivir, se origina una influencia recı́proca permanente
que se transforma sı́ misma continuamente. De esta manera, se prueba claramente
que el todo no es igual a la suma de las partes. La linealidad, por lo tanto, es
considerada un error epistemoló gico. En este sentido, cualquier intervenció n de los
significados solo tiene sentido en el momento presente de la experiencia. Desde esta
perspectiva se considera que efectivamente hay un proceso circular, continuo y
repetitivo en el que la informació n almacenada (creencias) determina lo que vemos;
esta informació n determina nuestras respuestas. A la vez, nuestras acciones
organizan lo que sucede en nuestro mundo, que luego influye sobre nuestra
informació n almacenada (creencias).
• El sistema de creencias funciona con la propiedad de retroalimentació n, la cual es
una funció n bá sica de todo sistema abierto que tiene que ver con el intercambio de
informació n entre el sistema y el entorno. La informació n de retorno o feedback le
permitirá , al sistema calcular su curso de acció n hacia el cambio o la permanencia
(homeostasis).

El tema de las creencias y la mente, dada su importancia, ha sido el centro de muchas de las
má s antiguas enseñ anzas de la humanidad desde hace miles añ os. Sin excepció n, se
reconoce el poder que ejerce sobre el ser humanos una mente atrapada en las
programaciones internas de creencias, juicio y experiencia. “Arrastrada hacia abajo en la
ilusió n, la mente cae vı́ctima de sus propias creencias en la separació n y juicios de dualidad.
En lo que ve, cree que se convierte”.

Ası́ mismo, el budismo ZEN cree que el problema fundamental no está en lo externo al
individuo, este se encuentra, segú n ellos, en las limitaciones del EGO, en la conciencia
relativa de cada individuo.

De esto se desprende que lo aprendido en el transcurso de tu vida es lo que crea un concepto

del “sı́ mismo” que se queda enfocado en sus propias limitaciones o ideas que tiene sobre sı́
mismo. Esta versió n limitada y de separació n entre el ego y el resto del mundo es que se
necesita superar para dejar de ser dominado por la mente limitada (ego, pensamientos,
creencias, personalidad). Cuando trascendemos esta limitació n somos capaces de
despertar, dejar de sufrir y descubrir nuestra verdadera naturaleza.

Los cambios en el comportamiento, emocionalidad y percepció n en el ser humano requieren

de un cambio profundo en su sistema de creencias para avanzar al estado deseado, al estado
natural en donde todo ser humano está llamado a vivir y pertenece. “En gran medida,
nuestra representació n del mundo determinará lo que será nuestra experiencia, el modo de
percibirlo y las opciones que estará n a nuestra disposició n al vivir en el mundo”.
¿Cómo se forman las creencias?

Las creencias tienen que ver con el crecer y transitar por la vida de los individuos. Entre los
factores que tiene mayor peso en la formació n de las creencias, despué s de la carga gené tica
de cada persona, está n la educació n; la relació n padre-hijo en la primera infancia; los medios
de comunicació n, con influencia, a las cuales hemos creı́do; prá cticamente todo lo que nos
han dicho o enseñ ado.

El proceso de formació n y/o acomodo de creencias nunca desaparece, de hecho, cuá ntas
veces hemos visto a un amigo cercano reconocido como mujeriego y soltero empedernido,
enamorá ndose, casá ndose y defendiendo la relació n de pareja a la que antes descalificaba.

Sin embargo, las creencias bá sicas son aprendidas por los niñ os entre los 0 y 8 añ os de edad.
En esta etapa donde, a travé s de la relació n con sus padres, el niñ o inocente, y desde la
confianza absoluta frente a su interlocutor, absorbe muchos de los patrones bá sicos que
regirá n su pensar, sentir y actuar en el futuro.

Ası́, de esta manera, el niñ o comenzará a ser condicionado acerca de có mo entenderá , con
cuá les cristales observará , significará y actuará en el mundo.

Las creencias son adquiridas fundamentalmente de forma metaconsciente a lo largo de su

vida, lo cual hace que la mayorı́a de las veces los individuos no tengan conciencia de su
paquete de creencias, lo que dificulta el proceso de darse cuenta, ası́ como tambié n el
proceso de transformació n.

Tipos de creencias

Con respecto a los tipos de creencias, existen diversos autores que ofrecen diferentes
categorı́as y tipos. Entre otras categorı́as está n: creencias de control, creencias existenciales,
creencias sobre la causa, creencias sobre el significado, creencias sobre la identidad, etc. Por
motivos prá cticos y de precisió n, se establecen dos tipos de creencias: aquellas que limitan
y paralizan, a las que llamaremos “creencias limitantes” y las “creencias potenciadoras”,
aquellas que facilitan y empujan el crecimiento y efectividad.

Cuándo son limitantes las creencias

Las creencias será n obstá culos cuando nos aten al pasado o nos condenen a vivir en la
ansiedad de un futuro amenazante. Las creencias son limitantes o negativas cuando nos
impiden vivir plenamente el presente, conscientes de nosotros mismos, de nuestras
necesidades, capaces de expresar nuestros puntos de vista, de expresar nuestros
sentimientos abiertamente, tomar riesgos y explorar la vida.

El hecho de vivir se hace en el presente, las creencias limitantes impiden experimentar el

“aquı́ y el ahora”, por lo que, cuando nuestras acciones y emociones está n atadas a fantası́as,
pensamientos, historias y emociones ancladas en el recuerdo o en la imaginació n producto
de la distorsió n de la realidad, estamos en presencia de esquemas, guiones o creencias
limitantes.

Es importante destacar que muchas de las personas que experimentan dı́a a dı́a sufrimiento
y angustia en sus vidas no desean vivir de esa manera. Viven en dolor porque han aprendido
a elegir opciones limitadas y repetitivas, no desean mantener ese estado. De hecho, está n
haciendo lo mejor que pueden y no saben qué hacer para dejar de existir dentro de su
empobrecido modelo personal de representació n de la realidad.

Las creencias limitantes generan, al menos, dos consecuencias en la vida del ser humano:

Imposibilitar

Las creencias limitantes impiden la expresió n de las potencialidades de los individuos. Lo

que significa que coartan la diversidad de respuestas –encerrá ndolo en una sola- frente a
situaciones que ası́ lo demandan. En estos casos, la persona reprime emociones, bloquea
energı́a, restringe su expresió n corporal natural y lo traduce en tensió n, evitando
comportamientos fluidos y claros frente a situaciones o personas.

Esto sucede por una idea o programas anclados en nuestro cerebro que bloquean las
posibilidades y limitan la expresió n de la capacidad real. Por lo que la existencia de vida se
vuelve monó tona, gris y mediatizada, viviendo un pequeñ o porcentaje de la capacidad total
de experimentar gozo, amor, paz y plenitud.

Esta minusvalı́a personal lleva al ser humanos a auto percibirse en mayor o menos medida
como incapaz de no ser merecido, lo cual crea una visió n sesgada y cruel de la vida, sus
posibles, salidas o soluciones.

Enfermar

Una de las caracterı́sticas de la persona que vive encerrada dentro de sistemas limitantes
de creencias en su progresiva disfuncionalidad. Su sistema de vida comienza a volverse poco
efectivo, incoherente, aislado, repetitivo y rı́gido. Psicoló gicamente se transforma en un ser
sin vida, sin colorido, angustiado, de visió n dicotó mica, anclado en sus ideas, disminuido en
su capacidad de sentir y expresar libremente sus emociones y opiniones, sometido a la
má scara de las apariencias.

Las creencias limitantes actú an silenciosamente, se convierten en eternos acompañ antes

que no se distinguen como algo dañ ino. Entonces, desde la cotidianidad de accionar, van
devastando las opciones, empobreciendo la visió n del mundo, liquidando relaciones,
disminuyendo cualquier esperanza, destruyendo la inocencia y capacidad de asombro,
paralizando el deseo de descubrir, explorar para crecer sin lı́mites. Es el cá ncer de la
conciencia, porque la ata a la imagen que padres, entorno, educació n y sociedad
construyeron para cada uno, haciendo creer que somos eso. Eres eso y no puedes ser otro.
Terrible destino para quienes nunca despiertan de esta pesadilla.

Creencias potenciadoras

Son aquellas que posibilitan condiciones y caracterı́sticas de vida en las personas, tales
como:

• Facilitan el conocer las necesidades propias.

• Facilitan vivir el aquı́ y el ahora.
• Ayudan a establecer objetivos claros y factibles.
• Energizan y sostienen el quehacer diario de la persona.
• Permitan una postura flexible frente a la vida y sus circunstancias.
• Desarrollan la responsabilidad personal.
 • Estimulan la congruencia emocional y comportamental.
• Permiten disfrutar de los logros y de la vida en general.
• Permiten generar el aprendizaje de los fracasos.
• Facilitan una relació n y comunicació n nutritiva con otras personas.
• Desarrollan la confianza y seguridad personal.
• Ayudan al logro consistente de metas y objetivos de vida.

Las creencias potenciadoras posibilitan la aparició n del triunfador, entendiendo a este

ú ltimo como alguien que puede vivir a lo largo de su existencia con un predominio de
conductas y estados psicoló gicos caracterizados por la satisfacció n existencial, el logro de
metas, satisfacció n de necesidades y relaciones armoniosas o ecoló gicas con el mundo en
general.

Es clave destacar en este punto que la felicidad y satisfacció n que crea una vida plena no se
mide por la cantidad de dinero o prestigio acumulado. Hay una tendencia de algunas
personas a querer medir o reconocer el “ser triunfadores” desde estos pará metros. Ser
Triunfador tiene que ver con la realizació n existencial y sensació n de plenitud efectiva y no
con la cantidad de poder o dinero que se haya acumulado.

La vida es la invitació n que el universo nos hizo para experimentar la plenitud de la

existencia en medio de las limitaciones que nuestro cuerpo y la realidad material que nos
imponen. La vida es para experimentar la felicidad y hacemos exactamente lo contrario. Es
como si recibié ramos una invitació n al cine a ver una pelı́cula y cuando llegamos a la sala de
proyecció n conversamos, discutimos, comemos, hablamos por celular, dormimos y lo
menos que hacemos es para lo que fuimos invitados. Esta es una invitació n a la plenitud y a
hacer uso de un derecho que nos pertenece.

“La vida fue hecha para ser vivida en gozo eterno libertad infinita, amor incondicional y
conciencia limitada. Cualquier cosa menos que esto no está haciendo perder completamente
el sentido de haber nacidos humanos”. –Maharishi Sadashiva Ishanm,.MSI

El poder de las creencias

“...Estré s es la respuesta fı́sica; repuestas condicionadas, creencias y juicios son las

repuestas mentales. El sistema nervioso es entrenado para eliminar la experiencia. La
inmensa mayorı́a de elementos sensoriales y mentales es filtrada, antes de que alcance la
mente consciente, por el hipotá lamo y el sistema activador reticular en la base del cerebro.
Esto, por supuesto, tiene un propó sito ú til –previene la mente de ser abrumada por
informació n excesiva-, pero tambié n tiene un desafortunado efecto de mantener a la mente
confinada sin conocer nada como verdaderamente es ahora mismo”

Nuestro sistema de creencias tiene el poder de hacernos pensar, ver, sentir y comportar
segú n sus patrones elaborados. De hecho, nuestras creencias tienen la capacidad de regular
y organizar nuestras vidas entorno a ellas, En este sentido, ocurre algo muy interesante en
el tema de las creencias o sistemas de representació n de la realidad, esto es, có mo el ser
humano crea condiciones ideales para que sus creencias se demuestren o se confirmen,
reforzá ndolas, aun má s, como verdaderas y es un ciclo que se repite sin fin. ¡Se van
convirtiendo en su ú nica e irrefutable verdad!

La percepció n que experimentamos de la realidad, es, ni má s ni menos, un diseñ o

personalizado que se realiza a partir de una interpretació n sensorial de una muy pequeñ a
fracció n del todo que es posible percibir, producto de la existencia de filtros que funcionan
sin pausa en varios niveles. En este sentido, los neurobió logos encuentran que existen dos
fases en el proceso perceptivo, la transducció n, que cumple la funció n de transportar la
informació n sensorial a diferentes centros del cerebro, es decir, el proceso encargado de
transformar una energı́a (sensorial) en otra que sea capaz de ser procesada neuronalmente;
y la otra fase es la codificació n. Una vez procesada la informació n, esta es capaz de percibir
el estı́mulo, diferenciarlo, analizarlo, descomponerlo, etc., para generar una respuesta. De
esta manera nos encontramos con dos tipos de de filtros de la realidad, los
neuropsicoló gicos y los neurofisioló gicos.

Es importante entender, con respecto a las creencias, que cualquier “sistema o modelo de
visió n de la realidad” tiene notables diferencias con la “realidad”. ES decir, una cosa es como
“yo” represento al mundo y otra cosa es el mundo –el mapa no es la realidad-. El sistema de
filtros y creencias hace que “el mapa sea la realidad”. El otro aspecto es que se hace muy
difı́cil encontrar dos modelos exactamente similares de representació n individual de la
realidad. La explicació n a esto se puede encontrar en có mo funciona el cerebro humano:

Nuestro cerebro tiene la funció n bá sica de garantizar condiciones fisioló gicas y psicoló gicas
que garanticen la homeostasis, la supervivencia, la preservació n de la vida. En este sentido,
nuestro cerebro está interesado má s en asegurar la supervivencia que en la preservació n
de la “realidad”.

“Los objetos que vemos, lo que escuchamos y lo que tocamos pueden ser reales, pero lo que
experimentamos como realidad es una ilusió n construida en nuestro cerebro”.

Siguiendo la afirmació n anterior, el funcionamiento del cerebro humano cuando trata de

recordar, lo que hace es reconstruir imá genes, sonidos, olores y sensaciones a partir de una
almacenamiento “sui gé neris”, caracterizado por la plasticidad, la adició n de informació n
relacionada o no directamente con el suceso, la combinació n de factores y el filtraje de los
hechos que pueden eliminar informació n, fortalecer aspectos de ella o limitar otros.

Por lo que se puede afirmar, ¡la informació n que nos proporciona nuestro cerebro no es
100% confiable! Nuestro cerebro no es capaz de diferenciar lo que es una imagen creada
desde la fantası́a y otra proveniente de la realidad. Simplemente introducimos una imagen
y el cerebro hace su trabajo. De hecho, muchas emociones son producidas por estı́mulos o
pensamientos que no son reales, que jamá s han existido, ú nicamente en la mente producto
de distorsiones. La percepció n de amenaza o de perdida solo es una fantası́a creada en la
mente del sujeto y que no tiene anclaje en la “realidad real”; sin embargo, el cerebro hace su
trabajo y genera todas las respuestas fisioló gicas y emocionales para enfrentar esa
situació n.

El cerebro tiene la capacidad de llenar vacı́os de informació n -entendiendo por vacı́os:

informació n confusa, escasa, inexistente o amenazante-, es decir, el cerebro utiliza la
informació n que tiene almacenada y crea una nueva con la finalidad de dar coherencia la
experiencia. Esta nueva informació n no tiene que ajustarse a la realidad que se percibe, sino
que su ú nica funció n es crear un equilibrio y garantizar una ló gica que esté ajustada a
nuestras creencias.

Esta realidad toca el campo de la memoria; cuando un cliente en sesió n de coaching reporta
una experiencia pasada, generalmente describe aproximaciones, narra lo que é l cree que
sucedió ; sin embargo, lo má s probable es que la informació n que está facilitando tenga una
mezcla de aspectos que realmente sucedieron y otros que son simplemente una fantası́a o
cuyo contenido es irreal. La historia resultante es una trama de retazos que garantiza una
estructura razonable, ló gica y acorde a nuestros esquemas de pensamiento, creencias y
valores.

Para entender esto es importante analizar de cerca có mo funciona nuestro cerebro y mas
especı́ficamente el sistema neocortex y el sistema lı́mbico.

Traduciendo textualmente su nombre, neocortex significa la capa má s nueva o má s reciente.
Es una muy delgada corteza que recubre la parte externa del cerebro y muestra como
caracterı́stica evidente una gran cantidad de surcos, posee un grosor de 2 mm y está
dividida en seis capas. Si esta capa se extendiese sobre una mesa alcanzarı́a el tamañ o de
una servilleta y lo maravilloso de esta capa es que posibilita todos nuestros recuerdos,
conocimientos, habilidades y experiencia recolectada en el tiempo, debido a sus má s de
30.000 millones de neuronas. ¡Un milagro sin igual!

El sistema lı́mbico, como todo elemento de un sistema, está en interacció n con la corteza
cerebral (neurocortex). Conectá ndose a travé s de emisiones de alta velocidad, el sistema
lı́mbico y el neocortex trabajan juntos, lo cual permite, entre otras cosas, que el ser humano
pueda calibrar y manejar de manera efectiva sus emociones. El sistema lı́mbico es la porció n
del cerebro situada inmediatamente debajo de la corteza cerebral, y comprende centros
importantes como el tá lamo, hipotá lamo, el hipocampo, la amı́gdala cerebral. En el ser
humano, estos son los encargados de la afectividad; es aquı́ donde se procesan las distintas
emociones y el hombre experimenta dolor, miedo y alegrı́as intensas.

El neocortex y el lı́mbico juegan una danza esclarecedora aportando, cada uno, de manera
ú nica, la sı́ntesis del comportamiento humano. Sin el cerebro lı́mbico, el ser humano serı́a
una má quina de cá lculos, y sin el neocortex, el ser humanos serı́a dominador por pasiones
y percepciones alteradas con desmedido nivel de emocionalidad.

La combinació n de ambos da al ser humano la capacidad de aprender, sentir, crear, calcular,

relacionarse, planificar, amar. Aquı́, entre estos dos cerebros, se crea el misterio de las
creencias y el comportamiento humano.

Al parecer el neocortex es una estructura altamente organizada y jerarquizada. Cada una de

las seis capas esta interconectada a la vez que funciona obteniendo y enviando informació n
diferenciada.

“Toda la informació n llega en forma de pequeñ a descargas elé ctricas y a travé s de una
interacció n permanente. La informació n sensorial llega por las fibras nerviosas del cerebro,
llamadas axones hasta las capas inferiores donde se procesan las caracterı́sticas má s bá sicas
de lo que se está percibiendo. En el caso del ojo, por ejemplo, serı́a el color o el contraste.
Conforme la informació n sube por las capas que se añ aden datos má s abstractos hasta darle
el sentido final, no solo del objeto en sı́, sino tambié n del contesto para entenderlo.

Tampoco es igual el trabajo de las capas superiores en comparació n con sus homó logas
inferiores. Mientras que las capas inferiores está n continuamente enviando señ ales (nucna
dejamos de percibir); en las superiores el ritmo es má s lento, dado que se percibe la suma
de la informació n y no solo los detalles”.

Esta informació n va diseñ ando nuestros mapas de representació n del mundo y a travé s de
la interacció n: percepció n basada en creencias + mundo + experiencias + consecuencias,
etc., crea nuestra realidad.
“Casi todos los seres humanos compartimos unas creencias concretas, por ejemplo, todos
creemos lo mismo sobre el Sol, la gravedad, los alimentos, el agua, y las rutinas de cada dı́a;
pero cuando ascendemos en la categorı́a de las creencias abstractas en la jerarquı́a del
có rtex, las creencias difieren. Cada religió n, por ejemplo, tiene un conjunto diferente de
creencias y no todas pueden ser correctas. Tambié n podemos formar creencias falsas: los
estereotipos. Pero resulta que al hombre le resulta muy fá cil crear este tipo de falsas
creencias; pues bien, el algoritmo que nos permite conocer el mundo, y nos permite hacer
predicciones y nos permite ser creativos, tambié n puede formar creencias falsas del mundo.
Y, por lo tanto, tambié n puede crear predicciones falsas y llevarnos a hacer cosas malas. Y
es aquı́ donde se produce la mayor parte de los conflictos del mundo.”

Las creencias tienen influencia en los aspectos evidentes y hasta en los má s profundos.

Nuestro sistema de creencias arma y condiciona nuestra percepció n de la realidad y los

tipos de pensamiento que generamos. Si esto es verdad, todas nuestras emociones,
reacciones fisioló gicas y corporales, ası́ como nuestras conductas, está n, en primera
instancia, determinadas por ellas.

Por lo general y apartando el impacto orgá nico sobre algunas reacciones, no hay conducta,
emociones o respuesta fisioló gicas que no esté n conectadas con nuestro sistema de
creencias.

La influencia que ejercen las creencias sobre nosotros actú a, por lo general, a un nivel
inconsciente en la determinació n de nuestra percepció n de la realidad y su significado
asociado. Este estado de inconsciencia, respecto a la influencia, sumado a la costumbre de
no cuestionar a nuestros pensamientos y evaluaciones hacen de nuestro sistema de
presentació n algo muy poderoso. Si no se es consciente de la influencia de tal o cual creencia,
es poco probable que se tenga la capacidad de transformarla y eventualmente cambiar las
conductas asociadas.

El Modelo OSAR
Rafael Echeverría, Ph.D - Presidente, Newfield Consulting
El modelo del observador, el sistema, la acción y los resultados

Este modelo permite obtener una mirada sisté mica del Observador que cada persona es
inserto en el sistema en el que acciona para obtener resultados. Este modelo es una
herramienta y un mapa para el accionar del Coach.

El modelo se le lee de atrá s para adelante. Em ste sostiene que cualquier resultado que
obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o personal, remite a las acciones que
condujeron a é l. Si deseamos entender o modificar esos resultados la primera gran clave
está en referirlos a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones
que tomamos. Algunos de estos factores son fá cilmente reconocibles. Son los factores
visibles del comportamiento humano. Otros factores, sin embargo, suelen ocultarse. Se trata
precisamente de los que llamamos los factores ocultos del comportamiento humano. Estos
factores nos permiten reconocer que las acciones que adoptamos no son arbitrarias. En
ú ltimo té rmino, ellas remiten al tipo de observador que somos y a los sistemas de los que
formamos parte.

Una vez que un observador actú a y al hacerlo genera resultados, como buen observador que
es, é ste observa los resultados que produce y los evalú a. La evaluació n puede conducirlo
por distintos caminos.

Si los resultados lo satisfacen es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo
hacı́a. Sin embargo, si los resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas. La
primera de ellas es simplemente resignarse. Ello equivale a decirse “¡Que le voy a hacer!”,
“¡No hay nada que yo pueda hacer para que modificarlos!”, etc. La segunda, que muchas
veces es un ingrediente de la primera, consiste en buscar una explicació n al resultado
negativo. Ello es sin duda un paso positivo. El disponer de una explicació n pudiera abrir el
camino para la rectificació n. Pero no siempre sucede ası́. Muchas veces las explicaciones que
ofrecemos terminan por convertirse en justificaciones. A diferencia de las explicaciones, que
suelen ser neutrales, las justificaciones se caracterizan por legitimar el resultado negativo.
Una justificació n opera como un tranquilizante. Al creer saber por qué algo aconteció , puedo
retornar por tanto a la resignació n. Me digo, “Con el jefe que tengo, ¡có mo podrı́a esperarse
algo diferente!”, “Siendo como soy, ¡qué otra cosa podrı́a hacer!”, etc.
Existe sin embargo una tercera opció n. Ella surge cuando asumimos el compromiso de
modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del aprendizaje. Lo interesante
es el reconocimiento de que el dominio del aprendizaje tiene a su vez diversos caminos.
Siguiendo en este punto a Chris Argyris hay un primer camino que llamamos el “aprendizaje
de primer orden”. Se trata de un aprendizaje dirigido directamente a expandir mis
repertorios de acció n y por tanto dirigido al casillero de la acció n al interior del modelo.

Suele ser una de las modalidades má s habituales de aprendizaje. Busca responder, sin má s,
a la pregunta ¿qué debo “hacer” para obtener un resultado diferente? O, a la inversa, ¿qué
debo dejar de “hacer”?

Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir directamente

al nivel de la acció n, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del observador. Este segundo
camino entiende que, para modificar las acciones, es preciso modificar previamente el tipo
de observador que somos. Lo llamamos un “aprendizaje de segundo orden”. Ello puede
implicar muchas cosas. Entre otras, el alimentar al observador que somos con un conjunto
de nuevas distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las
acciones que hoy no puede. Este es un procedimiento habitual en la prá ctica del Coaching.
Pero, cuidado. El aprendizaje de segundo orden puede tambié n ser bastante superficial.
Cuando vamos a la universidad, por ejemplo, realizamos un aprendizaje de segundo orden.
Se nos enseñ an nuevas distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veı́amos y
actuar de una manera que antes no podı́amos.

Cuando aprendemos el uso de un nuevo software, o cuando se nos enseñ a un nuevo juego,
tambié n solemos adquirir nuevas distinciones y por tanto se produce un determinado
cambio del observador.

Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un “nú cleo duro” y, por lo general,
muy estable. Em l está conformado por diversos elementos (distinciones, juicios, emociones,
posturas, etc.) que definen una manera particular de estar en el mundo. Una determinada
manera de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido de lo que nos acontece
y de la cual derivan patrones estables de comportamiento.

En é ste nú cleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser que
nos caracteriza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situació n de vida a otra.
Allı́ reside lo que tambié n llamamos nuestra particular estructura de coherencia.

Cuando el aprendizaje penetra en el nú cleo duro del observador, una nueva modalidad de
aprendizaje se inaugura. Lo llamamos “aprendizaje transformacional”. Ello implica la
transformació n de las coordenadas estables y habituales del observador. Modificar ese
nú cleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de
otro ser humano es el objetivo ú ltimo que encierra la posibilidad del Coaching ontoló gico.

La interacció n de Coaching, sin embargo, no siempre nos conduce allı́. Muchas veces los
problemas que el Coach debe enfrentar pueden resolverse sin que se requiera llegar tan
lejos. Otras veces, el mismo Coach limita el alcance de su intervenció n por circunstancias
diversas. En algunas oportunidades, es el Coacheado quié n establece esos lı́mites. Pero, al
menos teó ricamente, é ste es un objetivo posible y muchas veces incluso necesario de la
interacció n de Coaching. Ninguna otra modalidad de Coaching, má s allá del Coaching
ontoló gico, tiene la capacidad de llegar tan lejos.
¿Termina con ello el trabajo del Coach? De ninguna forma. Como lo he planteado con
anterioridad, el cambio del observador, con sus diferentes niveles de profundidad, suele ser
muchas veces tan só lo un primer paso. Para lograr estabilizar esa misma transformació n, el
Coach muchas veces sabe que el cambio del observador es condició n para un cambio todavı́a
mayor: la transformació n del sistema.

De no tocarse el sistema, el Coach sabe que es muy posible que los cambios logrados a nivel
del observador, puedan revertirse y quedar en la nada. El sistema puede forzar el retorno
de los mismos comportamientos que procuraron ser modificados. Los cambios introducidos
a nivel del observador, duran una o dos semanas y luego todo retorna al operar habitual del
pasado.

El debate sobre el aprendizaje transformacional

El té rmino “aprendizaje transformacional” tiene ya una historia relativamente larga. Uno de
sus pioneros es el destacado profesor de la Universidad Harvard, Edgar Schein, que
inaugurara en la dé cada de los 50 este nuevo campo de investigació n. Sus estudios se inician
explorando las experiencias de “lavado de cerebro” que chinos y norcoreanos practicaron
en soldados norteamericanos durante la Guerra de Corea.

Una vez liberados, muchos de esos prisioneros se mostraban como apasionados defensores
de sus carceleros y del tipo de ré gimen polı́tico que ellos propiciaban. ¿Có mo llevaron a cabo
esta profunda transformació n? ¿Có mo producir transformaciones tan radicales en los
individuos? Esas fueron las preguntas iniciales de Schein.

El nú mero de marzo de 2002 de la Harvard Business Review nos trae una entrevista a Edgar
Schein que lleva como tı́tulo “Edgar Schein: The Anxiety of Learning”. Interesante lectura.
Despué s de casi 50 añ os de investigaciones en los que muchos otros se han incorporado a
la senda abierta por Schein, é ste llega a la siguiente conclusió n: el aprendizaje
transformacional só lo resulta de un proceso que es inevitablemente doloroso y, con todo,
es muy difı́cil o casi imposible de alcanzar.

Luego de 50 añ os, el programa del aprendizaje transformacional pareciera terminar en

bancarrota.

¿Comparto la conclusió n de Schein? De ninguna forma. Pero para argumentar en contra de

su conclusió n es conveniente recordar las cé lebres palabras del filó sofo francé s, Gastó n
Bachelard, “un problema sin solució n suele ser un problema mal formulado”. La clave, nos
está diciendo Bachelard, está en el observador.

Quienes conocen mi trabajo, "saben" que las conclusiones de Schein son cuestionables.
Saben, por un lado, que muchos de ellos han tenido una experiencia de aprendizaje
transformacional, como saben, asimismo, que la han tenido muchos otros a su alrededor (y,
por tanto, saben que es posible). Lo han visto. Por otro lado, saben tambié n que el proceso
de aprendizaje no ha sido traumá tico, aunque no siempre resulta fá cil y aunque pueda haber
requerido de algunos momentos difı́ciles en los que hemos debido mirarnos
descarnadamente a nosotros mismos. Por el contrario, se trata normalmente de un proceso
exuberante, marcado por el entusiasmo y el asombro. Y saben que ello forma parte
indesmentible de su experiencia, pues lo han vivido.
Pero para entenderlo, es necesario poner en cuestió n algunas de las premisas de la
propuesta "oficial" del aprendizaje transformacional. Hay, por ejemplo, que re-situar el
papel los factores emocionales y la importancia de la positividad en el aprendizaje. La
propuesta de aprendizaje transformacional que propugnamos, se sustenta en una
experiencia opuesta en relació n a aquella que desencadena las investigaciones de Schein y
que sigue la senda de la derivació n y la negatividad. Nuestra propuesta trae la presencia del
cuerpo a la experiencia pero no para torturarlo o disciplinarlo, sino para liberarlo del
cautiverio que nosotros mismo le hemos impuesto. Profundiza las nociones del observador
y del sistema. Reconoce el cará cter no-lineal de la acció n humana y del propio aprendizaje.
Busca sustentar esos aprendizajes en los “quiebres” del propio aprendiz, en aquellas
situaciones que é ste (y no otros) percibe como limitantes y obstruyentes y en el impulso
que é l (y só lo é l) es capaz de conferirle a la posibilidad de realizar sus sueñ os. En ese sentido,
nuestra propuesta busca impulsarlo hacia un nivel má s alto de aspiraciones, hacia una
mayor ambició n en la conquista de sus propias metas.

Se trata, por tanto, de una prá ctica que lo invita a generar un tipo de trabajo, un tipo de
relaciones personales y un tipo de vida, mejores.

En otras palabras, hay acompañ a al aprendiz, no con la figura siniestra del "torturador", el
interrogador del campo de prisioneros, o del disciplinador impositivo que busca disolver
los lı́mites que contienen y guı́an los actos de voluntad de todo individuo (figuras todas
centrales del aprendizaje transformacional de Schein y – hay que decirlo en voz alta -- de
algunas otras variantes de la propia prá ctica del Coaching), sino con la figura amorosa del
Coach que opera desde el respeto y la construcció n de confianza.