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M

ike es el presidente ejecutivo de una compaa farmacutica multinacional,


y est en problemas. Las patentes de varios de sus frmacos clave se encuen-
tran prximas a vencer, y la empresa no tiene las habilidades indicadas para
enfrentar la situacin. Necesita con urgencia volverse ms emprendedora, en especial
para formar alianzas tanto internas como externas y reducir el tiempo de salida al
mercado. Cmo puede hacer Mike para modificar la forma de pensar y el comporta-
miento cotidiano de los miles de empleados de la compaa?
En todo el mundo, las empresas atraviesan el mismo problema: no se puede ser e-
xitoso sin cambiar el comportamiento de las personas que trabajan en la organiza-
cin. Pero modificar la conducta es difcil, incluso cuando los nuevos hbitos marcan
la diferencia entre la vida y la muerte. Considere el caso de los pacientes sometidos a
un bypass coronario. Segn varios estudios, slo uno de cada nueve adopt hbitos
ms saludables despus de la ciruga, aunque eran conscientes de que no hacerlo im-
plicaba un mayor riesgo de muerte.
Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora tambin se sabe por qu.
Durante las dos ltimas dcadas, los cientficos adquirieron una perspectiva mucho ms
precisa de la naturaleza humana y del cambio de comportamiento, gracias a la integracin
de la psicologa el estudio de la mente y la conducta humanas y la neurociencia, que
es el estudio de la anatoma y la fisiologa del cerebro. La tecnologa de diagnstico por i-
mgenes, como la resonancia magntica (RM) y la tomografa por emisin de positrones
(TEP), junto con las tecnologas de anlisis de ondas cerebrales, como la electroencefalo-
grafa cuantitativa (EEGC), revelaron conexiones nerviosas hasta ahora invisibles en el ce-
rebro humano. El anlisis computarizado avanzado de estas conexiones nerviosas permi-
ti que los investigadores elaboren un conjunto de trabajos tericos que unen al cerebro
(el rgano fsico) con la mente (la conciencia humana que piensa, siente, acta y percibe).
Llevados al mbito organizacional, los resultados de estas investigaciones son reve-
ladores: la conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecu-
tivos. La naturaleza fisiolgica del cerebro predispone a la gente a resistirse a ciertos
estilos de liderazgo y a aceptar otros. Esto explica el fracaso de muchas iniciativas de
cambio, pero tambin el xito de compaas como Toyota y Springfield Remanufac-
turing Corporation, cuyos lderes toman en cuenta los avances recientes de la ciencia
y los aplican en el trabajo diario.
A la luz de estos descubrimientos pueden sacarse algunas conclusiones respecto del
cambio organizacional que, hace apenas unos aos, hubieran sido consideradas err-
neas o contrarias al sentido comn. Por ejemplo:
El cambio implica sufrimiento. Cambiar resulta difcil porque provoca sensacio-
nes fisiolgicas de molestia.
El conductismo no funciona. Las iniciativas de cambio basadas en incentivos y ame-
nazas (el palo y la zanahoria) raras veces tienen xito en el largo plazo.
El humanismo est sobrevalorado. En la prctica, el mtodo emptico convencio-
nal de conexin y persuasin no cautiva lo suficiente a la gente.
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Por David Rock y Jeffrey Schwartz
Neurociencia
y liderazgo
Los ltimos hallazgos sobre el funcionamiento
del cerebro explican cmo se logra una
transformacin organizacional positiva.
ALTA GERENCIA > ORGANIZACION
David Rock es el autor de Quiet Le-
adership:Six Steps to Transforming
Performance at Work (Collins,
2006) y Personal Best (Simon & S-
chuster, 2001), y co-creador del
programa de capacitacin en ma-
nagement de la New York Univer-
sitys School of Continuing and Pro-
fessional Studies. Jeffrey Sch-
wartz es psiquiatra e investigador
en la Facultad de Medicina en la U-
niversidad de California en Los An-
geles. Entre sus libros se cuentan
The Mind and the Brain (con Sharon
Begley, Regan Books, 2002) y el
bestseller Brain Lock: Free Yourself
from Obsessive-Compulsive Beha-
vior (Regan Books, 1997).
La concentracin es poder. El acto de prestar atencin genera cambios qumicos y f-
sicos en el cerebro.
La expectativa da forma a la realidad. Los preconceptos de las personas tienen un
efecto significativo sobre aquello que perciben.
La densidad de la atencin da forma a la identidad. Una atencin reiterada, resuel-
ta y focalizada puede llevar a una evolucin personal duradera.
El cambio implica sufrimiento
Por qu la gente se resiste al cambio con tanta tenacidad, aunque ste sea por su
propio inters?, se preguntan los ejecutivos como Mike. Los avances en la neurocien-
cia permiten entender mejor ese porqu.
El primer hallazgo tiene que ver con la naturaleza de la memoria humana y su rela-
cin con la atencin consciente. La memoria funcional la zona de retencin del
cerebro, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra infor-
macin es la que suele participar cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo
cuando vemos un nuevo producto en la gndola del supermercado y, de manera ra-
cional, cotejamos sus ventajas con otro que ya estamos usando, es la memoria funcio-
nal la que absorbe la nueva informacin y la compara con la vieja. Este tipo de memo-
ria activa la corteza prefrontal, una parte del cerebro cargada de energa.
A su vez, los ganglios basales son activados por la actividad rutinaria y habitual, como
colocar un producto que siempre compramos en el carrito del supermercado, sin pres-
tarle una atencin consciente. Es en esta parte del cerebro, localizada cerca del cen-
tro, donde se forman y mantienen los circuitos nerviosos de los viejos hbitos. Su fun-
cionamiento exige mucha menos energa que la memoria funcional, en parte porque
vincula comportamientos simples de mdulos cerebrales a los que ya dieron forma el
entrenamiento y la experiencia.
Los ganglios basales pueden trabajar muy bien sin el pensamiento consciente en
cualquier actividad rutinaria. Por el contrario, la memoria funcional se fatiga con fa-
cilidad, y slo puede retener una cantidad limitada de informacin en un momento
dado. Por ende, toda actividad que se lleva a cabo con reiteracin (hasta el punto de
convertirse en un hbito) tiende a ser almacenada en los ganglios basales, la parte del
cerebro dedicada a los hbitos. Esto libera los recursos de procesamiento de la corte-
za prefrontal.
Podemos conducir un vehculo sin pensar; pero si tratamos de circular por el
lado opuesto al que estamos acostumbrados por la izquierda en vez de la derecha,
por ejemplo, la tarea se vuelve mucho ms difcil. Y es necesario usar la corteza pre-
frontal para controlar las acciones.
La misma dinmica cognitiva se pone en funcionamiento cuando enfrentamos
experiencias que generan tensiones, como pasa con cualquier cambio organiza-
cional. Gran parte de lo que hacen los gerentes en su trabajo cmo coordinan reu-
niones, dirigen a otros y se comunican se convierte en una tarea tan rutinaria, que
son los ganglios basales los encargados de llevarla adelante. El intento de cambiar
un hbito arraigado exige mucho esfuerzo, aplicado bajo la forma de atencin. A
menudo, esto resulta incmodo para muchas personas; por lo tanto, hacen lo posi-
ble para evitar el cambio.
El segundo motivo por el cual el cambio es difcil se relaciona con el funcionamiento
bsico del cerebro. El cerebro humano desarroll una fuerte capacidad para detectar
lo que los especialistas en neurociencia denominan errores: diferencias percibidas
entre la expectativa y la realidad. Cuando un nio (o un adulto, para el caso) espera
recibir un dulce y, en lugar de ello, se encuentra con un sabor salado o amargo en la
boca, el cerebro emite fuertes seales que usan mucha energa, y que en la tecnologa
por imgenes aparecen como bruscas descargas de luz. Edmund Rolls ilustr por pri-
mera vez este fenmeno en la Universidad de Oxford a principios de los 80, median-
te una investigacin con monos. Rolls observ que los errores percibidos en el am-
biente producan intensas descargas nerviosas, y que stas eran mucho ms fuertes que
las causadas por estmulos familiares.
Estas seales de error son generadas por una parte del cerebro denominada corte-
za frontal orbital. Ubicada sobre los ojos, est conectada con el sistema de circuitos que
controlan el miedo y que reside en una estructura llamada amgdala. La amgdala es
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Por David Rock y Jeffrey Schwartz
la fuente del secuestro emocional, la reaccin de miedo o ira repentina y abruma-
dora descripta por Daniel Goleman en su famoso libro Inteligencia emocional.
La amgdala y la corteza frontal orbital se cuentan entre las partes ms antiguas del
cerebro de los mamferos: son vestigios de la historia evolutiva. Cuando estas zonas se
activan, extraen energa metablica de la regin prefrontal, que es la encargada de pro-
mover y dar soporte a las funciones intelectuales. La regin prefrontal est bien desa-
rrollada en los humanos y no existe en los primates, incluso los ms evolucionados. Por
ende, las seales de deteccin de error pueden inducir a las personas a volverse ms e-
motivas e impulsivas. En esos momentos predominan los instintos animales.
En las personas con el sndrome conocido como trastorno obsesivo-compulsivo
(TOC), los circuitos de deteccin de error trabajan en forma excesiva. Su corteza fron-
tal orbital enva el mensaje constante e incorrecto de que algo est mal (Tengo las
manos sucias). En determinado nivel, el individuo sabe que el mensaje es incorrecto.
Pero la alarma es muy fuerte y resulta difcil resistirse a tratar de componer la situacin
(Debo lavarme las manos), por lo que la persona sigue intentando arreglarla. Cuanto
ms lo intenta, ms se atrincheran esos circuitos nerviosos en los ganglios basales; cual-
quier solucin inmediata (lavarse las manos) fortalece el sistema de circuitos a-
trincherado, lo cual agrava el problema. E incluso en personas sin TOC, el simple in-
tento de cambiar un comportamiento rutinario genera fuertes mensajes en el cere-
bro indicando que algo anda mal. Estos mensajes se apoderan de la atencin de la
persona y pueden vencer con facilidad al pensamiento racional.
Se necesita una fuerte voluntad para superar este tipo de actividad mental, y lo mismo
es vlido para el cambio organizacional. Cuando intentamos modificar el comporta-
miento de alguien, incluso con la mejor justificacin posible, esa persona experimen-
tar molestias. El cerebro emite fuertes mensajes advirtiendo que algo anda mal, y dis-
minuye la capacidad de elaborar pensamientos ms elaborados. El cambio amplifica la
tensin y la incomodidad, y los gerentes, que pueden no percibir los sucesos de la misma
manera que sus subordinados, tienden a subestimar las dificultades inherentes a la im-
plementacin.
El conductismo no funciona
Muchos de los modelos de cambio de comportamiento provienen de un campo lla-
mado conductismo, nacido en los aos 30 con los trabajos del psiclogo B. F. Skin-
ner y el ejecutivo publicitario y psiclogo John B. Watson, quienes se basaron en el fa-
moso concepto de Ivan Pavlov sobre el reflejo condicionado: al asociar el taido de
una campana con comida, se consegua que un perro segregara saliva con slo escu-
char el sonido. Los conductistas generalizaron esta observacin y la trasladaron a las
personas. Establecieron un mtodo de cambio que algunos caricaturizaron como a-
comoda los M&M (en alusin a las golosinas producidas por Mars). Para cada per-
sona existe una serie de incentivos una combinacin de colores de caramelos que
funcionan como el mejor motivador. Si uno presenta los incentivos adecuados, el
cambio deseado ocurrir con naturalidad. Si el cambio no se produce, la combina-
cin de colores debe ajustarse.
Sin embargo, tanto las investigaciones clnicas como las observaciones en los luga-
res de trabajo muestran que, a la larga, las iniciativas de cambio basadas en los clsi-
cos incentivos y amenazas pocas veces tienen xito. Cuando alguien llega siempre
tarde a las reuniones, el gerente puede reprenderlo o elegir recompensar a las per-
sonas puntuales mediante un reconocimiento pblico. Esto quiz sirva como medi-
da de disciplina en el corto plazo, pero tambin aparta la atencin del trabajo para fi-
jarla en los problemas que llevaron a la persona a llegar tarde, y fortalece los patrones
nerviosos asociados con el problema habitual. Pese a que todas las pruebas indican
que no funciona, el modelo conductista sigue siendo el paradigma dominante en mu-
chas organizaciones.
El humanismo est sobrevalorado
Despus del conductismo lleg el humanismo de los aos 50 y 60. Tambin deno-
minado el enfoque centrado en las personas, fue inspirado por pensadores como Carl
Rogers y Abraham Maslow. Esta escuela sostena que la autoestima, las necesidades e-
mocionales y los valores podan influir para cambiar una conducta. El modelo de la p-
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sicologa humanista pretenda ayudar a la gente a alcanzar su potencial a travs de la
autorrealizacin: procuraba revelar las capacidades y aspiraciones ocultas. Los tera-
peutas e instructores ponan el foco en la empata. Escuchaban los problemas de las
personas, trataban de comprenderlos en sus trminos, y permitan que surgiera una
solucin holstica.
Pocas veces, no obstante, se dispone de tiempo necesario para seguir este proceso
con los empleados. Adems, en la prctica, el mtodo humanista pone el nfasis en la
persuasin. El objetivo implcito es subir a la gente a bordo mediante la confianza y
la buena relacin, y despus convencerla del valor de un cambio. Dentro de este marco,
se les recomienda a los gerentes que brinden un feedback constructivo del desempe-
o, lo que en realidad significa decirle con amabilidad a cada uno qu est haciendo
mal. A su manera, este mtodo es tan mecanicista como el conductismo. Supone que
si las personas reciben la informacin correcta acerca de lo que estn haciendo mal, y
si se les ofrecen los incentivos adecuados, cambiarn de forma automtica.
Pero el cerebro humano puede comportarse como un nio de dos aos: uno le dice
qu hacer y observa que de inmediato se resiste. En parte, este fenmeno se debe a la ho-
meostasis (el movimiento natural de cualquier organismo hacia el equilibrio y en contra
del cambio), pero tambin refleja el hecho de que el cerebro es un rgano que crea pa-
trones, con un deseo innato de generar nuevas conexiones. Cuando las personas re-
suelven un problema por s mismas, el cerebro libera un torrente de neurotransmisores,
como la adrenalina, por ejemplo. Este fenmeno aporta una base cientfica para algu-
nas de las prcticas de la instruccin en liderazgo. En lugar de disertar y ofrecer solucio-
nes, los instructores eficaces formulan preguntas pertinentes y ayudan a la gente a en-
contrar sus propias soluciones.
El poder de cambiar el comportamiento mediante preguntas se remonta hasta S-
crates, pero incluso el mtodo socrtico puede tener un efecto indeseable cuando lo
ejerce alguien con autoridad que trata de convencer a otros sobre determinada res-
puesta o solucin. Una pregunta en apariencia inocua, como qu les hace pensar que
esta solucin puede ser la adecuada?, dispara las alarmas subconscientes. La gente de-
tecta la diferencia entre una pregunta autntica y un intento de persuadir.
La perspectiva conductista y el humanismo no ofrecieron un sistema para generar
cambios de conducta duraderos. Es hora de buscar en otra parte.
La concentracin es poder
Algunos de los principales avances en la ciencia y la industria surgieron de la inte-
gracin de campos distintos. Cuando se unieron el estudio de la electricidad con el del
magnetismo para formar la ciencia del electromagnetismo, el resultado fue el motor
elctrico, lo que a su vez inici la Revolucin Industrial. Para entender la mejor ma-
nera de inducir el cambio organizacional debemos prestar atencin a otro nexo, esta
vez entre la neurociencia y la fsica contempornea.
Las neuronas se comunican entre s mediante seales electroqumicas provocadas
por el movimiento de iones como el sodio, el potasio y el calcio. Estos iones viajan por
canales del interior del cerebro que, en su punto ms estrecho, apenas si alcanzan el
ancho de un solo ion. Esto significa que el cerebro es un medio cuntico, y que por lo
tanto est sujeto a las sorprendentes leyes de la mecnica cuntica. Una de estas leyes
es el Efecto Zeno Cuntico (o QZE, por su sigla en ingls). El QZE fue descripto en
1977 por el fsico George Sudarshan de la Universidad de Texas, en Austin, y desde en-
tonces se verific muchas veces de forma experimental.
El QZE se relaciona con el comprobado efecto observador de la fsica cuntica:
el comportamiento y la posicin de cualquier entidad del tamao de un tomo pare-
cen cambiar cuando se la observa. A su vez, esto se vincula con la naturaleza proba-
bilstica de tales entidades. Las leyes cunticas que gobiernan los comportamientos
observados de las partculas subatmicas, y tambin los de todos los sistemas mayores
construidos con ellas, se expresan en trminos de ondas de probabilidad, las cuales
se ven afectadas de maneras especficas por las observaciones realizadas sobre el sis-
tema. En el QZE, cuando cualquier sistema es observado de una manera lo suficien-
temente rpida y repetitiva, disminuye la velocidad a la cual el sistema cambia.
En un trabajo de 2005 publicado en la Philosophical Transactions of the Royal Society (de
Reino Unido), el fsico Henry Stapp y uno de los autores de este artculo, Jeffrey Sch-
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wartz, vincularon el QZE con lo que ocurre cuando se presta gran atencin a una ex-
periencia mental. Aplicado a la neurociencia, el QZE confirma que el acto mental de
focalizar la atencin estabiliza los circuitos cerebrales asociados. Centrar la atencin
en una experiencia mental, ya sea un pensamiento, una idea, una imagen o un miedo,
mantiene el estado mental que surge en asociacin con esa experiencia. Con el tiem-
po, prestar la atencin suficiente a cualquier conexin cerebral especfica mantiene a-
bierto y vivo el circuito pertinente. Ms adelante, es posible que estos circuitos ya no
slo sean uniones qumicas, sino que se conviertan en cambios fsicos estables en la es-
tructura del cerebro.
Si se tiene en cuenta que el cerebro cambia en funcin de aquello a lo cual un in-
dividuo le presta atencin, es comprensible que, en los negocios, los profesionales de
distintas funciones como Finanzas, Operaciones, I&D o Marketing tengan dife-
rencias psicolgicas que les impiden ver el mundo de la misma manera.
La expectativa da forma a la realidad
Los mapas mentales de la gente, sus teoras, expectativas y actitudes, cumplen una
funcin ms importante en la percepcin humana de lo que se pensaba. Esto se de-
muestra con el efecto placebo. Si se le dice a un grupo de personas que se les est admi-
nistrando un analgsico, experimentarn un alivio marcado y sistemtico del dolor pese
a que, en realidad, recibieron una sustancia inactiva como una pastilla de sacarina. Un
estudio de 2005, llevado a cabo por Robert C. Coghill y colegas, observ que la expec-
tativa de experimentar un alivio del dolor genera una disminucin en el dolor percibi-
do (28,4 por ciento) similar a los efectos de una dosis analgsica de morfina. Donald
Price, de la Universidad de Florida, mostr que la expectativa mental del alivio del dolor
explica el cambio en su percepcin. Los centros del dolor, en lo ms profundo del ce-
rebro, muestran modificaciones sistemticas compatibles con los cambios en el dolor
experimentado.
En la actualidad, los doctores Price y Schwartz trabajan para demostrar que el QZE
explica estos hallazgos. La expectativa mental de un alivio lleva a la persona a centrar
su atencin en la experiencia de sentir menos dolor, lo que activa los circuitos del ce-
rebro relacionados con la analgesia y causan una disminucin en la sensacin de dolor.
En otras palabras, las personas experimentan lo que esperan experimentar.
El hecho de que las expectativas cumplan una funcin tan importante en la per-
cepcin es algo que tiene derivaciones significativas. Dos individuos que trabajan en la
misma lnea telefnica de Servicio al Cliente pueden tener mapas mentales distintos
de los mismos clientes. Si uno slo los ve como nios molestos, no escuchar ms que
quejas que deben calmarse; mientras tanto, si el otro los ve como profesionales ocu-
pados pero inteligentes, escuchar sugerencias valiosas para mejorar un producto o
servicio.
Cmo se hace, entonces, para facilitar el cambio? El impacto de los mapas menta-
les sugiere que una manera de empezar es cultivando los llamados momentos de en-
tendimiento. A su vez, esto requiere cierto tipo de experiencia que les permita a las
personas generar, por s mismas, un cambio en sus actitudes y expectativas.
No hace mucho, Mark Jung-Beeman y sus colegas del Instituto de Neurociencia de
la Northwestern University utilizaron las tecnologas de resonancia magntica y de e-
lectroencefalografa para analizar esos momentos de entendimiento. Uno de esos es-
tudios detect descargas abruptas de oscilaciones de alta frecuencia de 40 Hz (ondas
gamma) en el cerebro, justo antes de un momento de ese tipo. Esa oscilacin condu-
ce a la creacin de enlaces que atraviesan muchas partes del cerebro. El mismo estu-
dio detect que se activaba la circunvolucin temporal superior anterior derecha.
Esta zona del cerebro se ocupa de percibir y procesar msica, relaciones espaciales y
estructurales (como las usadas para construir un edificio o pintar un cuadro) y otros
aspectos complejos del ambiente. Los hallazgos sugieren que en un momento de en-
tendimiento se crea una compleja serie de conexiones nuevas, con potencial para au-
mentar nuestros recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio.
Pero, si consideramos la limitada memoria funcional del cerebro, alcanzar ese resul-
tado exigir un esfuerzo deliberado para fijar la idea comprendida mediante una a-
tencin reiterada.
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La densidad de la atencin da forma a la identidad
Para que los momentos de entendimiento sean tiles deben ser generados desde a-
dentro. Por qu? Primero, porque la gente slo experimenta ese momento de exal-
tacin, como una descarga de adrenalina, cuando realiza por s misma el proceso de
establecer conexiones. Esa descarga de energa que resulta en una experiencia po-
sitiva puede ser fundamental para inducir el cambio, porque ayuda a luchar contra
las fuerzas internas y externas que tratan de impedirlo.
Segundo, porque las redes nerviosas estn influenciadas momento a momento por
los genes, las experiencias y los diversos patrones de atencin. Aunque todos los seres
humanos tienen algunas funciones comunes, cada uno posee una arquitectura cere-
bral nica. Por lo tanto, carece de sentido tratar de determinar cmo hace otra perso-
na para reorganizar sus pensamientos; es mucho ms eficaz y eficiente ayudarla a al-
canzar sus propios momentos de entendimiento.
La expresin densidad de la atencin se aplica cada vez ms para definir la cantidad
de atencin prestada a una experiencia mental particular a lo largo de un lapso espec-
fico. Cuanto mayor es la concentracin en una idea, ms alta es la densidad de la aten-
cin. En trminos de la fsica cuntica, la densidad de la atencin hace entrar en juego
el QZE, y lleva a que se estabilicen y desarrollen nuevos circuitos cerebrales. Con la sufi-
ciente densidad de atencin, los pensamientos y actos mentales individuales pueden
convertirse en una parte intrnseca de la identidad de una persona: quin soy, cmo per-
cibo el mundo y cmo funciona mi cerebro. Los neurocientficos se refieren a este fe-
nmeno como neuroplasticidad autodirigida.
Es probable que usted haya pasado por la experiencia de asistir a un programa de
capacitacin y entusiasmarse con nuevas maneras de pensar, para descubrir ms ade-
lante que no recordaba cules eran. Las ideas no eran buenas o no les prest la aten-
cin suficiente?
En un estudio que realizaron en 1997 Gerald Olivero, K. Denise Bane y Richard Ko-
pelman, los tres investigadores del Baruch College, con 31 gerentes del sector pbli-
co, se descubri que un programa de capacitacin slo aumentaba la productividad
un 28 por ciento; pero si se efectuaba una instruccin de seguimiento del seminario,
la productividad se elevaba al 88 por ciento.
Con un modelo de atencin, el aprendizaje es posible a travs de muchos medios,
no slo en un aula de clase. Martin Seligman, fundador del movimiento de psicologa
positiva y ex presidente de la Asociacin Estadounidense de Psicologa, estudi a 47 in-
dividuos con depresin severa. El trabajo involucr dos componentes inusuales. Pri-
mero, los participantes centraron su atencin en cosas que, en forma comprobada, au-
mentaban su alegra por ejemplo, un ejercicio denominado las tres bendiciones,
en el que anotaban tres cosas que haban hecho bien ese da, en lugar de concentrarla
en el motivo o la naturaleza de su tristeza, foco de muchos tratamientos de problemas
mentales. Segundo, se permiti la formacin de comunidades como medio de alentar
a los enfermos a prestar atencin a los ejercicios destinados a inducir la alegra. La de-
presin disminuy de manera significativa en el 94 por ciento de los participantes, cuyos
sntomas dejaron de ser graves para volverse leves y moderados.
El efecto fue similar al de la medicacin y la terapia cognitiva combinadas. Es posi-
ble que cualquier cambio de comportamiento impulsado por lderes, gerentes, tera-
peutas, docentes o instructores dependa de su capacidad para inducir a otros a enfo-
car la atencin en ideas especficas. Y a que lo hagan con la intensidad, la frecuencia y
la duracin necesarias.
Un proceso continuo
Volvamos a Mike, el presidente ejecutivo de la industria farmacutica. Robert, uno
de sus subordinados directos, contrat a tres miembros nuevos para su equipo, cuan-
do el objetivo era incorporar a seis. Si Mike le pregunta por qu no alcanz el objetivo,
har que Robert focalice su atencin en el mal desempeo, y es posible que genere
nuevas conexiones cognitivas tambin conocidas como razones para explicar por
qu no lo hizo. En vez de transitar ese camino, resultar ms til hacer que Robert con-
centre su atencin en los nuevos circuitos que necesita crear para alcanzar sus objeti-
vos en el futuro. Por lo tanto, Mike debera preguntarle: Qu necesitas para resolver
problemas como ste?.
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En el nivel organizacional, Mike quiere cambiar la manera de pensar de miles de
personas. Un mtodo clsico sera identificar las actitudes actuales de todo el grupo
mediante una encuesta, con la esperanza de que al encontrar el origen del problema
se est ms cerca de resolverlo. A partir de lo que ahora sabemos sobre el cerebro, una
mejor alternativa es que Mike describa lo que significa ser ms emprendedor, sin i-
dentificar en forma especfica los cambios que tendrn que hacer los individuos. El
objetivo de Mike debera ser que su gente se forme una imagen mental de las nuevas
conductas, y que luego desarrolle nuevos mapas mentales con potencial para con-
vertirse en circuitos conectados. Despus, Mike tendra que inducir al equipo a cen-
trar la atencin en sus propias ideas, y para ello debera organizar debates y activida-
des sobre lo que implica volverse emprendedor. Luego, la tarea de Mike sera recor-
darles el tema con amabilidad y regularidad, de modo tal que los mapas sobre actitu-
des emprendedoras se conviertan en los senderos dominantes, a travs de los cuales
empezaran a fluir la informacin, las ideas y la energa. El poder radica en la con-
centracin y en la atencin que se presta.
En el campo del management, algunas de las prcticas de cambio ms exitosas se
basan en estos principios. La gestin a libro abierto, por ejemplo, parece haber ge-
nerado ganancias notables en compaas como Springfield Remanufacturing, debido
a que centra la atencin de los empleados en los datos financieros de la compaa. A-
simismo, el sistema de produccin de Toyota exige que las personas de todos los nive-
les desarrollen una conciencia de sus procesos y de la forma de perfeccionarlos. En
ambos casos se llevan a cabo talleres semanales, o incluso diarios, en los que la gente
habla sobre los medios para mejorar las cosas, y de este modo ejercitan sus cerebros
para que creen nuevas conexiones.
Sin embargo, pocos gerentes se sienten cmodos llevando estos principios a la prc-
tica. Los modelos occidentales de management se basan en la premisa de que el cono-
cimiento es poder, con un enfoque de transmisin del conocimiento a un receptor
pasivo como mtodo de enseanza predominante en la educacin acadmica, inclui-
das las escuelas de negocios. Y para muchos ejecutivos, liderar a otros de una manera di-
ferente a la tradicional representa un gran cambio, y puede resultar un desafo dema-
siado difcil.
Como dijo Peter F. Drucker, el aprendizaje es un proceso continuo de mantenerse
al corriente del cambio. Y la tarea ms importante es ensear a las personas a apren-
der. En la economa del conocimiento, a la gente se le paga por pensar, y el cambio
constante incrementa la presin para mejorar la manera de aprender. Es posible que
estos descubrimientos sobre el funcionamiento del cerebro iluminen un nuevo
mundo, en el que podamos aumentar nuestra capacidad para generar cambios positi-
vos y perdurables en nosotros mismos, nuestros lugares de trabajo y en la sociedad.
Gestin/s+b
Reproducido con autorizacin de strategy+business,
revista trimestral de management de Booz Allen Hamilton.
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