EL MODELO DE LOS BANCOS COMUNALES 3.1.

LOS TRES MODELOS TRADICIONALES DE MICROCRDITO Tradicionalmente, han existido tres modelos muy diferenciados para el otorgamiento de microcrditos, que se diferencian principalmente por el nmero de participantes en el programa, el monto del crdito y el tipo de garanta. Tabla 3.1. Las principales metodologas de los programas de microcrdito. Microcrdito individual 1 Alto Prendaria, fiduciaria Microempresa Urbana Grupo Solidario 3-5 Medio Mancomunada Microempresa/AGI Urbana Banco Comunal 15-40 Bajo Solidaria Flexible Rural

N Personas Monto crdito Garanta Uso crdito Area

Fuente: Elaboracin propia. a) Prstamos individuales Son los crditos solicitados por una sola persona, que tiene la obligacin de responder por el monto prestado y por los intereses. Los crditos individuales suelen ser montos mayores que los que se ofrecen en los grupos solidarios y en los bancos comunales. Generalmente los fondos de estos crditos son utilizados para adquirir activos fijos. Los crditos individuales suelen ser de montos entre 500 y 2.000 dlares, con plazos de entre uno y doce meses para capital de trabajo; y entre 800 y 5.000 dlares con plazos de hasta veinticuatro meses para la compra de activos fijos. Una de las principales filosofas que se aplican a este tipo de crditos es la importancia de la capacitacin como complemento al crdito. As, el crdito es considerado como un aspecto complementario para un programa de capacitacin y asesora que tiene como finalidad el desarrollo de la microempresa. Las garantas que se suelen solicitar son prendarias un objeto de valor, como una joya, una televisin- o fiduciarias una avalista que responda del crdito en caso de impago-. Es un tipo de crdito que suele otorgarse a microempresarios de las reas urbanas, pues resulta muy costoso ofrecer este servicio en las reas rurales, por los costos de transaccin y desplazamiento. b) Grupos Solidarios Esta metodologa de crdito consiste en un grupo de personas que solicitan y tramitan un crdito y responden solidariamente por el mismo. Generalmente, los grupos suelen estar conformados por personas de la misma comunidad, ya que en el momento en que una de estas personas falle, las dems deben responder por l. Por esto es recomendable que todos los miembros del grupo se conozcan y confen unos en otros. Como veremos a continuacin, esta metodologa fue implementada por primera vez por el Grameen Bank en Bangladesh, en los aos setenta.

Al igual que en los Bancos Comunales, la metodologa de estos grupos para definir el crdito es la siguiente: el grupo decide la cantidad a prestar a cada miembro, el monto total es autorizado y prestado por la institucin, y los miembros del grupo responden solidariamente del mismo. Luego de devuelto el monto total, el grupo puede optar a un nuevo crdito. Los trmites suelen ser sencillos. Las cantidades prestadas suelen ser pequeas con perodos de amortizacin cortos, y los solicitantes son microempresarios o personas que realizan actividades generadoras de ingresos. c) Bancos Comunales Suelen ser asociaciones informales, prcticamente gestionadas por la propia comunidad, con el fin de obtener crdito y ahorro. Entre los principales objetivos estn: fomentar el ahorro de los miembros, facilitar el acceso a la comunidad a servicios financieros y formar grupos de auto ayuda. Los bancos comunales facilitan las herramientas necesarias para que las personas puedan mejorar su condicin econmica. Un Banco Comunal se inicia cuando la institucin promotora presta un capital inicial. Los montos varan dependiendo de las condiciones del grupo. Los prstamos pueden ser incrementados nicamente despus de la devolucin del primero. Para organizar un Banco Comunal se necesita de una organizacin local normalmente una ONG-, la cual se responsabiliza de la organizacin del Banco Comunal, de apoyar a la junta directiva y de dar capacitaciones constantes. Las socias del Banco Comunal suelen ser mujeres del rea rural. La mayor parte de las instituciones que han impulsado la puesta en marcha de bancos comunales se ha basado en el modelo diseado por John Hatch, fundador de Finca Internacional, y que est recogido en su libro The Village Banking Manual (1989). No obstante, la metodologa de los bancos comunales ha ido evolucionando y adaptndose a las necesidades de cada lugar. En este captulo realizaremos un anlisis profundo de este modelo. Como se puede apreciar en el estudio mencionado en el captulo anterior, la mitad de las ONGs de microcrdito del mundo optan por el modelo de prstamo grupal cmo nico sistema de prstamo. Un 18 por ciento opta por otorgar crditos individuales y un 32 por ciento utiliza un modelo mixto, concediendo prstamos grupales e individuales. As un 82 por ciento de los programas de microcrdito confan en el modelo grupal. La zona del mundo que tiene un mayor porcentaje de prstamos grupales es Asia, con un 89 por ciento. Le sigue frica, con un 83 por ciento, Latinoamrica, con un 75 por ciento, y finalmente Europa y Norteamrica, con un 54 por ciento. 3.2. ANTECEDENTES DE LOS BANCOS COMUNALES: EL MODELO DEL GRAMEEN BANK 3.2.1. El Grameen Bank El Grameen Bank est considerada la organizacin pionera en la prestacin de servicios microfinancieros. Esta organizacin fue creada por un profesor de Economa de Bangladesh, Mamad Yunus, despus de una experiencia personal que tuvo en la aldea de Jobra en 1976. En ese ao, Yunus implement un proyecto de investigacin para promover servicios bancarios dirigidos a los pobres de las zonas rurales de Bangladesh. Entre los objetivos de su iniciativa se encontraban los de generar oportunidades de autoempleo en una poblacin con altos ndices de desocupacin, y terminar con la accin de los usureros. Yunus haba comenzado prestando dinero de su propio bolsillo a algunas mujeres de Jobra, una pequea aldea cercana a la Universidad de Chittagong, donde integraba el Departamento de Economa, para ver el impacto que ello ocasionara en personas que nunca haban tenido acceso al crdito. Luego ampli los crditos con fondos que obtuvo ofrecindose como avalador. Aquellos primeros

prstamos se devolvieron en su totalidad. El proyecto se desarroll con xito en Jobra entre 1976 y 1979 y, a partir de ese momento, con el apoyo del Banco Central de Bangladesh y otros bancos nacionales, se extendi a varios distritos. El nmero de clientes creci de menos de 15.000 en 1980 a casi 100.000 hacia mediados de 1984. A partir de ah el crecimiento de las magnitudes fundamentales fue espectacular: en tres aos se triplic el nmero de clientes hasta los 340.000 y quince aos ms tarde se alcanz la cifra de tres millones. En la tabla siguiente se puede apreciar este espectacular crecimiento en las dos ltimas dcadas, que se explica por el xito de un modelo efectivo que recibi cuantiosas ayudas para su expansin hasta que logr ser autosostenible gracias al elevado nmero de clientes. Tabla 3.2. Crecimiento del Grameen Bank. 1987 Activos totales Crditos Depsitos Miembros clientes 41,2 Millones US$ 21,0 Millones US$ 7,3 Millones US$ 340.000 2003 325,9 Millones US$ 274,0 Millones US$ 227,6 Millones US$ 3,12 Millones

Fuente: Csar Ferrari, Desarrollo y microcrdito: El Grameen Bank y su replicacin, conferencia impartida en la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, en abril de 2004. En 1983 el Grameen Bank se convirti en una institucin financiera independiente. De hecho, es propiedad de los socios del programa, mayoritariamente mujeres pobres de Bangladesh, que poseen el 93% de las acciones, aunque no participan de la gestin del banco. Hoy, con ms de 3,12 millones de prestatarios -el 95 por ciento de los cuales son mujeres-, es el banco rural ms grande de su pas. Sus 1.195 sucursales brindan servicios en 43.681 aldeas, ms de la mitad de las que existen en Bangladesh. La devolucin de los prstamos, cuyo valor promedio es de US$ 160, supera el 99 por ciento. El Grameen Bank representa un programa de muy alta cobertura para la superacin de la pobreza en uno de los pases menos desarrollado y el ms densamente habitado del mundo. En los ltimos aos la experiencia del Grameen Bank ha sido replicada en 66 pases. El banco se inici como un reto a la banca tradicional que rechazaba a los pobres clasificndolos como sujetos de no-crdito. En consecuencia, Yunus, rechaz la metodologa bsica de la banca convencional y cre su propia metodologa, opuesta a la primera. En la actualidad el Grameen Bank se ha convertido en un banco comercial privado, una Institucin Microfinanciera regulada e independiente, que presta una enorme variedad de servicios financieros y no financieros a los pobres. Se podra considerar como un holding microfinanciero con verdadera vocacin social, con la peculiaridad de ser diferente en casi todo a un banco convencional, excepto el tipo de operaciones que realiza, que son como las de cualquier banco. El Grameen Bank capta depsitos a tasas comerciales, coloca crditos no subsidiados, se financia con recursos propios y depsitos, hace inversiones, y emite y coloca ttulos en el mercado nacional e internacional. En cambio, la metodologa del grupo solidario y del reembolso ha servido de plataforma para desarrollar otros modelos ingeniosos en contextos culturales distintos.

En la siguiente tabla se pueden apreciar las caractersticas distintivas del Grameen Bank en oposicin al funcionamiento de la banca tradicional. Tabla 3.3. Diferencia entre el Grameen Bank y la Banca Convencional. Banca convencional El objetivo bsico es la maximizacin de beneficios. Grameen Bank El objetivo es brindar servicios financieros a los ms pobres particularmente a mujerespara ayudarles a salir de la pobreza. Es un objetivo compuesto, que combina la visin econmica y social. Sistema sin garantas basado en la confianza. Se basa en que el crdito debe ser aceptado como un derecho humano. El que no tiene nada obtiene la mxima prioridad en obtener un crdito. La metodologa no consiste en comprobar las posesiones materiales de una persona, sino que se basa en el potencial de las personas. Es propiedad de mujeres pobres. El 95% de las prestatarias y de las socias- son mujeres. Las sucursales estn localizadas en reas rurales. Los clientes no deben ir al banco, es el banco el que ha de ir a la gente.1 Si hay retrasos en el pago, se permite reformular el crdito sin tener la sensacin de que el prestatario ha actuado mal. El Grameen Bank permite renegociar el crdito apoyando al cliente para que se sobreponga.

Sistema de repago basado en garantas reales. Se basa en el principio de cunto ms tiene el cliente, ms se crdito se le concede. Ello implica que si no se tiene nada, no se puede acceder a un crdito. Es propiedad de personas con ingresos elevados, generalmente hombres. Las sucursales estn localizadas en centros urbanos, lo ms cerca posible de los distritos donde hay negocios. Cuando un prestatario tarda ms tiempo del estipulado en devolver un prstamo se pone en marcha un proceso de penalizacin. El objetivo es recuperar el dinero cedido y todos los esfuerzos estn encaminados a este fin, incluyendo la confiscacin de la garanta. Slo prestan un servicio financiero.

Se fomenta que los clientes alcancen 16 decisiones de desarrollo.2

Fuente: Elaboracin propia a partir de Marc Soler, Del Grameen Bank a los bancomunales, UPC, Barcelona, 2004.

El personal del Grameen Bank est compuesto por 12.000 trabajadores, que visitan 3,2 millones de prestatarios a la puerta de sus casas en 45.000 aldeas repartidas por todo Bangladesh y de forma semanal. Fuente: Yunus, Muhammad. Is Grameen Bank different from Conventional Banks? (2004) Algunos ejemplos de estas decisiones tienen que ver con la mejora de la vivienda, de las plantaciones, de reducir la familia, mejora de la sanidad, y de la educacin. Incluso animan a evitar la cultura de las dotes. Fuente: pgina web del Grameen Bank.
2

3.2.2. Metodologa de los Grupos Solidarios a) Creacin de un Grupo Solidario El Grameen Bank aplica una metodologa propia enfocada exclusivamente a los ms pobres, a travs de criterios claros de seleccin de sus clientes. Para ser socio, la propiedad familiar no debe superar los 0,5 acres de superficie y se prioriza a las mujeres. Las personas interesadas debern formar parte de un Grupo Solidario. Es de vital importancia la formacin de los grupos, ya que de su buen funcionamiento depender el xito del programa. La persona que desea un crdito, despus de analizar si cumple los criterios de persona de escasos recursos, se le solicita que constituya un grupo de personas ajenas a su familia, pero con las mismas aspiraciones y el mismo nivel econmico y social. La razn es que el grupo les da a sus miembros una seguridad, pues individualmente los pobres se sienten expuestos a todo tipo de peligros. El profesor Yunus observ que el individuo en solitario suele ser ms imprevisible e inseguro, y en cambio en un grupo se beneficia del apoyo de todos. Por comparacin, al observar que los dems miembros pueden retornar los prstamos es una motivacin para solicitar y devolver crditos. Tambin su conducta se vuelve ms regular y es, en definitiva, ms fiable en materia de prstamos. En el interior del grupo y entre los grupos, adems, se instaura un espritu de competencia sana que incita a cada uno a hacerlo lo mejor posible. Por otro lado, es mucho ms fcil dar seguimiento y controlar a un grupo que pide un prstamo que hacerlo individualmente. Adems, encargar al grupo la tarea del control inicial disminuye el trabajo de los empleados del banco, se reducen los costes y el grupo gana autonoma. Las solicitudes individuales de prstamo deben ser aprobadas por el grupo, que desde ese momento asume cierta responsabilidad, y en caso de dificultad, los miembros del grupo se ayudan entre s. Sin embargo, los crditos se otorgan a los propios individuos. Aunque las responsabilidades son compartidas por el grupo, cada miembro que pide un prstamo es responsable de su propia situacin. Cuando alguno tiene dificultades para pagar, los miembros del grupo se organizan para cumplir los compromisos con el banco. Esto se debe a que, por la propia metodologa del Grameen Bank, si un miembro no cumple su compromiso, ninguno de los otros puede obtener un nuevo crdito. Un aspecto importante para constituir un grupo es que ste se constituya por s solo, sin la ayuda del personal del Grameen. De esta manera, la solidaridad es ms fuerte. La otra cara de la moneda es que no es fcil formar un grupo para la persona que desea pedir un prstamo, ya que debe encontrar una segunda persona ajena a su familia, explicarle cmo funciona el banco y convencerla de que se adhiera al proyecto. Y as hasta cinco personas, siendo uno de ellos el responsable del grupo y otro el secretario. Cuando el banco acaba de instalarse en una aldea, esta tarea no resulta nada fcil. Por lo general, la primera persona est obligada a contactar a muchas personas antes de conseguir formar el grupo. Una vez formado el grupo, sus miembros aspirantes a recibir un prstamo- deben seguir un curso de formacin que les permita comprender cmo funciona el banco. A continuacin, los cinco miembros el grupo son sometidos, separadamente, a un cuestionario oral, pues la mayora no saben leer ni escribir. Si un cliente potencial no responde satisfactoriamente, el empleado del banco pide al grupo que se reinicie el proceso. Este proceso de seleccin proporciona la seguridad de que slo los ms necesitados y los ms tenaces formarn parte del Grameen. Introduciendo una cierta dificultad se pretende que los miembros tengan que superar dificultades y frustraciones, de modo que slo los ms decididos terminan siendo clientes del Grameen. A la larga, esta metodoloa no supone una forma de discriminacin entre pobres. Los primeros de una aldea en asociarse suelen tener ms coraje y ambicin. Posteriormente, es ms es ms fcil que otros vecinos de la aldea los imiten.

b) Servicios microfinancieros Los prstamos se conceden siguiendo unas reglas y un orden prefijado de antemano. Despus de otorgar un prstamo a uno de sus miembros, se extiende el crdito a dos miembros ms. Si los tres prestatarios reembolsan regularmente durante las seis semanas siguientes, los otros dos miembros restantes acceden al crdito, siendo el responsable del grupo el ltimo en ser beneficiado. El sistema de reembolso del Grameen ha mostrado ser un sistema efectivo, si atendemos a la elevada tasa de retorno de las prestatarias -superior al 98 por ciento-, mrito que se acrecienta si se tiene en cuenta el nmero de clientes a los que se sirve en la actualidad, que supera los tres millones de personas. La principal causa de atraso en los pagos son los problemas de salud 44 por ciento de los incumplimientos- y es por ello que el Grameen estableci un programa de salud que ha conseguido ser autosostenible. El programa acta como un seguro mdico y proporciona servicios de salud y planificacin familiar a los miembros y a los no miembros del Grameen, que pagan montos mayores. Obviamente, este tipo de iniciativas tan slo la pueden emprender Instituciones Microfinancieras con un gran nmero de clientes, que es lo que necesita el negocio del seguro para ser sostenible. El Grameen apuesta por la mayor simplicidad en la metodologa de prestacin de servicios financieros, desarrollando un sistema de reembolso que con el tiempo se ha ido mejorando. Durante los primeros aos, adopt una metodologa donde primaba la simplicidad sobre la flexibilidad. La devolucin del prstamo se haca a lo largo de un ao, sin opcin de un plazo distinto. El motivo de este plazo fijo era facilitar la contabilidad y hacer los clculos de los prstamos tomando como base los 365 das del ao, de lo cual se obtiene una cantidad muy pequea por da, psicolgicamente fcil de pagar. De esta manera, un prstamo de 365 takkas moneda de Bangladesh- poda ser reembolsado pagando un takka por da durante un ao. Las cuotas a devolver consistan en entregas semanales de un monto fijo. Esta caracterstica supuso un cambio radical con respecto a la manera en que se devolvan los prstamos hasta entonces en los bancos tradicionales y en las cooperativas de crdito. stos pedan siempre el reembolso de una vez. Muhammad Yunnus observ que ese sistema era daino, ya que la obligacin de efectuar un solo pago al final del crdito no estimula a nadie a separarse de una suma importante de dinero. En consecuencia, mucha gente optaba en este sistema por no pagar o pedir al prestamista en el mismo momento de pago. En el Grameen se decidi hacer lo contrario: establecer un gran nmero de cuotas regulares, de manera que los pagos seran tan pequeos que quien pidi dinero ni siquiera se dara cuenta del pago peridico. Era una manera de superar el bloqueo psicolgico que representa el hecho de desprenderse de tanto dinero. Adems, con el sistema de pagos cotidianos el control es ms fcil y se sabe inmediatamente quin cumple y quien se retrasa. Otra ventaja importante de este sistema es que desarrolla cierta disciplina en gente que jams haba pedido un prstamo y les demuestra que pueden hacerlo. Actualmente esta metodologa, como ya vimos en el captulo anterior, esta considerada un factor crtico de xito en cualquier programa de microcrdito. Combinando la primera y segunda regla -un ao de duracin y cuotas semanales- se deduce que cada cuota semanal representaba un dos por ciento del total del prstamo, en cuotas iguales, durante cincuenta semanas, hasta completar el total del prstamo ms sus intereses. La tasa de inters se fijaba en un tanto por ciento fijo y se aplica al principal del prstamo como inters simple. Ese inters no subvencionado era prcticamente el de mercado.

Durante 25 aos, el Grameen funcion con este conjunto bien definido de reglas estandarizadas. Una vez que una prestataria se sala de los lmites, le resultaba muy difcil volver atrs, pues las reglas que le hubieran permitido volver no podan ser cumplidas con facilidad. Adems, se detect que las necesidades de las socias no eran solamente de crditos para negocios, sino tambin exista una demanda insatisfecha de crditos para la vivienda, para el consumo o para educacin. Por ello, en abril de 2002 entr en marcha un nuevo sistema ms flexible, que incorporaba las lecciones aprendidas y las aspiraciones acumuladas en el cuarto de siglo de operaciones del Grameen. El proceso de diseo de esta nueva metodologa denominada Sistema Generalizado Grameen- comenz formalmente en abril del 2000 y en todas las etapas de diseo del producto participaron activamente los 12.000 trabajadores del banco3. El nuevo sistema permite otorgar prstamos a cualquier plazo y rompe con la regla fija de un ao de duracin. Las cuotas siguen siendo peridicas y frecuentes, pero no han de ser necesariamente fijas, sino que su cuanta puede adaptarse al calendario de disponibilidad del cliente: por ejemplo, una prestataria puede pagar ms cada semana durante la temporada alta de su negocio y pagar menos durante la temporada baja. Esta nueva metodologa permite al personal de campo ser creativo, de manera que pueda disear su producto crediticio para que se ajuste de la mejor manera a los clientes de su zona, en trminos de duracin, plazo y calendario de pagos. El tipo de inters vara segn el producto microfinanciero: es ms alto para los crditos concedidos para actividades generadoras de ingresos, y ms bajo para vivienda y para educacin superior. En el sistema anterior, el grupo responda solidariamente por el que no poda pagar sus cuotas durante un tiempo, pero en caso de impago prolongado, el moroso tena que abandonar el sistema. Se segua un mtodo de penalizacin ms propio de la banca tradicional, que con el nuevo sistema se ha corregido. Con el nuevo sistema, se considera que si el prestario paga un inters adicional por el tiempo extra, no hay razn para penalizarle. Se gestiona la morosidad de forma no punitiva y como parte de la realidad del negocio. En caso de impago, se renegocia el crdito, y se cobra un inters de mora, siempre que se liquiden las deudas pendientes. Al proveer esta ruta de salida para las prestatarias que incurren temporalmente en mora, el nuevo sistema ha introducido un cambio en la situacin que libera al grupo de tensiones producidas por algunos impagos. Desde el punto de vista financiero, el nuevo sistema utiliza mecanismos de control rigurosos, definiendo la morosidad de forma estricta. Si una prestataria deja de pagar sus cuotas durante diez semanas consecutivas o si deja de pagar el monto total adeudado por un lapso de seis meses y no renegocia su crdito, se la considera morosa. Al convertirse en morosa, se debe hacer una provisin por el total del saldo no pagado de capital e intereses. c) Ahorro Una de las caractersticas ms importantes del Grameen es el sistema de ahorro obligatorio, que permite obtener un gran volumen de fondos debido al gran nmero de clientes del banco. Estos se utilizan para financiar la expansin de los crditos, as como para montar distintos programas relacionados con otras cuestiones transversales, como programas de salud, educacin y vivienda. Obviamente, la gran dimensin del banco y el gran nmero de clientes permite ofrecer esta amplia gama de servicios, que otras organizaciones no podran asumir. Adems, el ahorro es de una gran importancia para salir de la pobreza.

Las propietarias mayoritarias del banco, las mujeres clientes, no participaron en la redefinicin, pues no suelen participar en las decisiones estratgicas del banco.

El sistema de ahorro consiste en que cada prestatario tiene que depositar como ahorro el cinco por ciento del crdito recibido. Adems, semanalmente, debe ahorrar el equivalente a 0,05 dlares. Parte de estos fondos son utilizados para comprar acciones del banco. Actualmente, cada prestatario tiene tres cuentas de depsitos: -Cuenta de ahorro personal: donde se deposita el ahorro semanal y la mitad del ahorro de cada crdito. -Cuenta de ahorro especial: donde se deposita la otra mitad del ahorro proveniente de cada crdito. -Cuenta de ahorro pensional: opcionalmente, el prestatario ahorra 0,86 dlares mensuales durante diez aos y recoge el doble al final de este plazo. El fondo de pensiones es una nueva iniciativa muy valorada por las prestatarias, que les da una seguridad de cara a la vejez, impropia de los pobres. Adems, este fondo constituye una enorme fuente de ingresos para el banco; significa 1,75 millones de dlares mensuales, que nutren los recursos propios del banco y permite expandir sus operaciones crediticas. Al mismo tiempo que el banco avanza hacia la autosuficiencia financiera, las prestatarias tambin avanzan hacia su autosuficiencia a medida que se acerca la vejez. 3.2.3. Servicios no financieros El Grameen ofrece servicios no financieros. Uno de los servicios ms valorados es el seguro mortuorio. El ltimo da de cada ao, las socias tienen la obligacin de depositar un monto equivalente al 2,5 por ciento del saldo del crdito en una cuenta de seguro. Este monto da derecho a que, en caso de que una socia fallezca, el monto total vigente del crdito queda pagado con este fondo de seguros, el cual es generado por los intereses de la cuenta de ahorros. Adems, se devuelve a la familia el monto ahorrado por ella en esa cuenta, lo cual se convierte en un buen apoyo para los familiares. El Grameen Bank desarrolla tambin numerosos programas basados en las necesidades de sus clientes. - El Grameen Trust es el responsable de la cooperacin internacional del Grameen, del Programa de Salud y de la Unidad de Informtica. - La Fundacin Grameen Krishi se dedica a la transferencia de nuevas tecnologas. - El Grameen Uddog realiza la comercializacin de tejidos hechos a mano en las reas rurales, proporciona material de trabajo, y organiza la entrega de la produccin a las fbricas. - El Grameen Fund financia inversiones de riesgo, orientadas a la innovacin tecnolgica. - El Grameen Telecom es una empresa constituida conjuntamente con Telenor Invest de Noruega, Marubeni de Japn y Gonophone de Estados Unidos. La empresa tiene como meta ofrecer telfonos mviles a las personas en las reas rurales. - El Grameen Shakti/Energy ofrece energa renovable a aldeas sin electricidad. - E Grameen Shikkha/Education provee educacin a las reas rurales a travs de prstamos con el fin de reducir el analfabetismo. - El Grameen Cybernet Ltd provee servicios de internet. 3.2.4. Organizacin interna del Grameen Bank La organizacin del Grameen depende de la oficina central, ubicada en la capital de Bangladesh, Dakka. Desde all se controla el funcionamiento de las sucursales -en 2003 existan 1.195-, que se agrupan en zonas geogrficas. Por debajo de las sucursales se encuentran los centros -74.703 en 2003-. Cada centro coordina ocho Grupos Solidarios de cinco miembros cada uno. El objetivo de los centros es desarrollar las conductas de grupo y mejorar las tcnicas de ayuda mutua, y para ello se renen semanalmente en presencia de un empleado del banco. Si un grupo tiene problemas con un miembro que no puede reembolsar, el centro puede ayudar a encontrar una solucin. El centro elige un director y un director adjunto, por un ao de duracin no renovable. El

personal del Grameen est compuesto por 12.000 trabajadores. La gestin del banco, por lo tanto, la ejerce el personal especializado, no los propios clientes. Este personal visita las aldeas que se hallan en su zona de influencia para difundir los objetivos del banco e identificar posibles candidatos. 3.3. EL MODELO DE LOS BANCOS COMUNALES: UNA APLICACIN A GUATEMALA 3.3.1. De los Grupos Solidarios a los Bancos Comunales Desde sus inicios, la metodologa microfinanciera tuvo una vocacin de expansin mundial. Sin embargo, el modelo requera de adaptaciones segn el territorio donde se implantaba. Se considera que las metodologas de crdito grupal llegaron a Latinoamrica de la mano de John Hatch, que cre en 1984 el modelo de Bancos Comunales y lo expandi por el continente a travs de la organizacin que l mismo fund; FINCA Internacional. Hatch, un economista norteamericano, trabaj durante veinte aos en programas gubernamentales de cooperacin internacional y en agencias internacionales de desarrollo. Los programas de crdito que conoci Hatch no tenan en cuenta la experiencia acumulada de los prestatarios informales de las economas locales, que conocan muy bien los mecanismos de financiacin a los que tenan que recurrir habitualmente. La mayora de los programas eran administrados por expertos externos, lo cual supona un desincentivo para reembolsar los crditos. Este tipo de gestin ocasionaba altas tasas de morosidad y una baja moral entre los prestatarios o tericos beneficiarios. Tras utilizar una metodologa de Fondos Rotativos Comunales en Bolivia con la firma consultora que diriga -Rural Development Services-, John Hatch cre en 1984 la Foundation for International Community Assistance o Fundacin Integral Campesina (FINCA) y desarroll inicialmente su mtodo en Costa Rica junto a Maria Marta Padilla. Padilla se ocup del mbito rural -a travs de su propia organizacin independiente, FINCA Costa Rica- y Hatch del urbano -FINCA Internacional-, siendo en la actualidad dos metodologas muy distintas. En 1996, FINCA Costa Rica dej de colaborar con la red de FINCA Internacional, tras haber creado una nueva metodologa, que ser analizada en profundidad en el prximo captulo. La filosofa de John Hatch era dar una oportunidad a los pobres para luego darles autonoma. Con este nuevo mtodo se les daba un control absoluto en la gestin del banco para desembolsar, invertir y reembolsar segn sus preferencias, es decir, para crear sus propias soluciones. Este grado de autonoma de emprendedores pobres no haba sido nunca satisfecha, ni siquiera por el Grameen Bank, donde sus prestatarias son las propietarias del banco, pero no participan en su gestin. Los resultados obtenidos entre los primeros prestatarios -organizados como Grupos Solidarios- se tradujeron en un mayor control e iniciativa por parte de los socios. En este sentido, el mtodo creado por FINCA Internacional traslada la responsabilidad a los prestatarios, les da cierta autonoma para gestionar sus bancos, y pone el nfasis en la comunidad y en el desarrollo individual, que estn estrechamente relacionados. Una novedad que abri un nuevo escenario en las microfinanzas, ligndolo al desarrollo comunitario. Tras su primer programa en Costa Rica en 1984, FINCA Internacional continu al ao siguiente en el Salvador, donde unos aos ms tarde estableci su mayor programa, el Centro de Apoyo a la Microempresa (CAM), que se extendi por todo el territorio nacional. El gran despegue se produjo en 1989 al crear Bancos Comunales en Mxico, Honduras, Guatemala, Repblica Dominicana y Hait. En 1992 FINCA se expandi a frica en un esfuerzo para llevar su programa al continente ms afectado por la pobreza extrema. Empezando en Uganda en ese ao, continu su experiencia en Malawi, Tanzania, Sudfrica y Zambia. A pesar de las enormes dificultades, estos programas consiguieron dar crdito a unas 30.000 mujeres pobres y las tasas de reembolso alcanzaron el 99

por ciento. En la actualidad FINCA coordina una red de 20 programas de Bancos Comunales en Amrica, frica y Asia, sirviendo a 171.000 prestatarios. En todos sus programas, la tasa media de reembolsos es del 96 por ciento.4 Los estudios existentes para el conjunto de Amrica Latina muestran que la distribucin de la clientela de FINCA Internacional es la siguiente: 52 por ciento de clientes son de extrema pobreza, 31 por ciento son de pobreza moderada y el 17 por ciento estn sobre lnea de pobreza.5 3.3.2. La Fundacin FAFIDESS Para analizar mejor el modelo de los Bancos Comunales, tomaremos el caso de un exitoso programa desarrollado en Guatemala por la Fundacin FAFIDESS. La Fundacin de Asesora Financiera a Instituciones de Desarrollo y Servicio Social (FAFIDESS) recibi en 1989 una formacin en el modelo de los Bancos Comunales por parte de John Hatch, que en ese ao estaba buscando ONGs en Guatemala que quisieran desarrollar bancos comunales con la metodologa de FINCA Internacional. A lo largo de los aos, la Fundacin FAFIDESS ha adaptado ese modelo a la realidad de Guatemala, hasta el punto de haber creado una metodologa propia fruto de sus aprendizajes. a) Guatemala Guatemala es un pas de Centroamrica que limita a occidente con Mxico y Belize, y a oriente con El Salvador y Honduras. La poblacin de Guatemala es en su mayora rural. El 65 por ciento de los habitantes residen en zonas rurales, y de ellos 52 por ciento son indgenas, mayora que es ms pronunciada en los departamentos alejados de la capital6. La poblacin de Guatemala para el ao 2002 era de 11,237,196. El 57 por ciento son indgenas, que pertenecen a una de las 23 etnias indgenas que habitan en Guatemala, y ms de la mitad de esa poblacin son mujeres. La mayora de la poblacin indgena est en las regiones sur y noroccidente. En Guatemala la marginacin de los pueblos indgenas es innegable. Aproximadamente el 40% de los indgenas viven en extrema pobreza y cerca del 80 por ciento son pobres, padeciendo los ndices de alfabetizacin y de ingresos ms bajos de la sociedad guatemalteca. Sin embargo, rurales o urbanos, mantienen en todas las regiones, una actividad, una cultura y organizacin social intensa. Las mujeres indgenas realizan actividades bsicamente de comercio casi el 75 por ciento-. Tambin realizan artesanas, crianza de animales y actividades agrcolas. Muchas de ellas combinan diferentes actividades. La poblacin indgena presenta ms del doble de extrema pobreza -39 por ciento-, que la no indgena -15 por ciento-. El pueblo maya, el mayor en nmero de integrantes, comprende las comunidades lingsticas Achi, Akateco, Awakateco, Chorti, Chuj, Itza, Ixil, Popti, Qanjobal, Kaqchikel, Kiche, Mam, Mopan, Poqomam, Pocomchi, Qeqchi, Sakapulteko, Sipakapense, Tektiteko, Tzutujil y Uspanteco. En su historia reciente, la economa de Guatemala ha pasado por diferentes etapas. El perodo comprendido entre los aos 1950 a 1978 se distingui por una relativa estabilidad econmica. El crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) alcanz una tasa acumulada anual del 5 por ciento y el ingreso real por habitante pas de 217 dlares a 360 dlares por ao. Durante estos aos se mantuvo la paridad del quetzal frente al dlar.

4 5

Fuente: Pgina web de FINCA Internacional.

Este estudio define la pobreza segn los parmetros de FINCA, que son los que utilizan las diversas agencias de desarrollo dependientes de Naciones Unidas. Fuente: Rocael Garca. Problemas y desafos de los programas de microfinanzas en la regin, Octubre 2000.
6

Fuente: Cmara de Comercio de Guatemala. Enero 2003.

10

El perodo de crisis, entre 1979 y 1985, es recordado por la marcada inestabilidad de los precios y el tipo de cambio. Los signos crticos se profundizaron en el ao 1982, cuando el PIB registr una contraccin del 3,5 por ciento revirtindose la tendencia positiva histrica. Los efectos se hicieron evidentes en el incremento del desempleo, el deterioro del ingreso per cpita y el galopante incremento de precios. Desde 1985, ha existido en Guatemala un perodo de economa de mercado, iniciando un proceso de cambios para insertarse al nuevo orden mundial, sustentado en cuatro pilares bsicos: estabilizacin, liberalizacin del comercio, desregularizacin, modernizacin de la administracin pblica y modernizacin del sistema financiero con miras a alcanzar la competitividad del pas. Sin embargo, el Banco de Guatemala admite que desde 1999 se ha venido manifestando una desaceleracin del ritmo de crecimiento de la actividad econmica nacional, la cual continu en el ao 2002 y 2003 colmado por los fraudes gubernamentales y la violencia. El sector informal en Guatemala est caracterizado por las microempresas, pequeas empresas y trabajadores por cuenta propia, que contribuyen a la supervivencia de la mayora de la poblacin ante los crecientes niveles de desempleo. Este desempleo es el resultado no slo de la falta de dinamismo de la actividad econmica y la desaceleracin econmica de los ltimos aos, sino de la existencia de un excedente permanente y estructural de fuerza de trabajo. Anualmente se incorporan al mercado laboral alrededor de 100,000 personas y slo 24,000 son contratadas. Un estudio de J.D. Trejos (2000) permiti establecer que en Guatemala existen 1,022,000 negocios que emplean a 1,639,000 trabajadores, los cuales representan el 44% de la poblacin econmicamente activa. De estas unidades, se determin que 997,000 eran microempresas que daban trabajo a 1,469,000 trabajadores, lo que representa el 40 por ciento del empleo total del pas. El impacto de la micro y pequea empresa en la economa del pas es de consideracin, ya que se estima que representa alrededor del 39 por ciento del Producto Interno Bruto de Guatemala. Las microempresas en Guatemala se caracterizan por unos procedimientos de produccin, ventas y servicio rudimentarios, y muy intensivos en fuerza de trabajo. Existe una participacin directa del propietario del negocio y un alto componente de trabajo familiar. No estn legalmente registradas. Estn basadas en una mnima o an inexistente estructura financiera y administrativa, requieren poca inversin y absorben un alto porcentaje de las materias primas locales. Tienen acceso limitado a las lneas de crdito formales, especialmente al crdito bancario. Estn insertas en mercados altamente competitivos, en los cuales hacen sus transacciones individualmente y en pequeas cantidades. Tienen montos de ventas muy bajos y tambin muy pequeas cantidades para ahorrar y reinvertir, de manera que su proceso de crecimiento es muy lento. Guatemala est considerado como un pas de alto potencial econmico pero todava con escasez de oportunidades para nuevos proyectos que colaboren a combatir la pobreza y a generar ingresos, especialmente en el sector rural. FAFIDESS ejecuta un programa de desarrollo dirigido a las mujeres del rea rural ofreciendo microfinanciacin, capacitacin y asistencia tcnica. b) La Fundacin FAFIDESS La Fundacin FAFIDESS fue fundada en 1986 por miembros de los Clubes Rotarios de la Ciudad de Guatemala. Su actividad inicial fue la asistencia tcnica y gestin financiera para la ejecucin de proyectos sociales en reas de salud, educacin, agua potable, fortalecimiento institucional, y desarrollo artesanal. Actualmente es una organizacin privada de desarrollo, sin fines de lucro, laica, legalmente establecida, sin vnculos polticos ni gubernamentales.

11

Es una institucin lder en Guatemala, especializada en la prestacin de servicios financieros y no financieros al sector de la micro y pequea empresa, dirigida en forma empresarial, y financieramente consolidada. Su misin es contribuir al desarrollo econmico y social de Guatemala, a travs de la prestacin de servicios de gestin financiera y social dirigidos a grupos y comunidades rurales organizadas, con nfasis en la incorporacin de la mujer al desarrollo nacional. c) Programas FAFIDESS ejecuta tres programas. El ms importante es el programa de microfinanzas, con un programa de bancos comunales y otro de microcrditos individuales. Ejecuta tambin dos programas de servicios no financieros; el programa de capacitacin y el programa de comercializacin, que se realiza a travs de la comercializadora Tesoros Mayas. Las socias de los programas son en su totalidad mujeres pertenecientes a comunidades rurales indgenas, de 18 a 65 aos de edad, en su mayora analfabetas. Estas mujeres no tienen acceso a servicios gubernamentales de salud, educacin y vivienda. En su mayora son madres solteras, viudas o esposas que contribuyen total o parcialmente con el sostenimiento econmico de sus hogares, y poseen un alto sentido de solidaridad A la fecha, FAFIDESS ha proporcionado cerca de 82,000 crditos a Mujeres indgenas del rea rural de Guatemala, a travs del Programa de Bancos Comunales. FAFIDESS ha organizado alrededor de 800 Bancos Comunales, otorgando un monto cercano a los 26 millones de dlares, en concepto de cartera de crdito, con una sana recuperacin de cartera. Tabla 3.4. Evolucin del programa de Bancos Comunales de FAFIDESS (1999-2004). 1999 N crditos a BCs N crditos a socias Prstamo promedio por BC Prst. promedio por socia Promedio socias por BC Cartera sana 1.887 37.742 5.587 279 20 99% 2000 2.289 43.263 5.375 269 19 97% 2001 2.699 50.894 7.312 365 20 96,3% 2002 3.414 60.061 6.125 322 19 93,5% 2003 3.952 70.484 6.765 338 20 91,4% 2004 4.566 82.007 8.443 422 20 94,9%

Fuente: Nery Zelada, Director del Programa de Bancos Comunales de FAFIDESS (correspondencia mantenida en marzo 2005). Al 31 de diciembre del 2004, FAFIDESS contaba con 500 Bancos Comunales en funcionamiento, con beneficiando directamente a 8,443 mujeres socias del Programa de Bancos Comunales. El nivel de morosidad de la cartera de crdito al 31 de diciembre de 2004 de un da en adelante fue del 5,1 por ciento.

12

3.3.3. Metodologa de los Bancos Comunales Los Bancos Comunales son grupos solidarios integrados por entre quince y cuarenta personas, que se organizan para recibir un fondo por un perodo inicial de seis meses. El crdito se otorga al banco comunal y no a las personas individualmente. Para ello, se constituye una organizacin informal. Adems del servicio microfinanciero, se ofrece una capacitacin previa a la entrega de fondos, y una asesora y supervisin posterior. El objetivo del programa es prestar servicios microfinancieros a comunidades rurales que propicien la generacin de ingresos en beneficio personal, familiar y grupal, y tambin la mejora de la organizacin comunitaria, de las ganancias generadas por sus ahorros, y de la capacitacin empresarial, social y cvica. Los objetivos econmicos son: - Mantener o incrementar el ingreso real de los ms pobres econmicamente activos. - Mantener o crear empleo. - Fomentar el ahorro. Los objetivos sociales son: - Estimular a las socias para que se organicen. - Promover la organizacin y la participacin de las socias para representar sus intereses individuales. - Fomentar la capacidad individual para el mejor manejo de sus negocios y su participacin activa en los Bancos Comunales. - Participar en actividades de capacitacin de beneficio comunal, personal, familiar y de beneficio organizacional. - Expandir el modelo. El rasgo ms destacable de la metodologa de los Bancos Comunales es la autogestin del mismo que realizan sus propietarias, pues el crdito se otorga a todo el grupo, que tambin es responsable de recoger las cuotas del crdito en los plazos establecidos. Esta caracterstica les aporta una cierta autonoma, implicacin y responsabilidad sobre sus actividades microcrediticias. Las mujeres del Banco Comunal se asocian entre s y crean una asociacin informal de ahorro y crdito. stas se han de conocer entre s, dado que comparten la gestin de un sistema microcrediticio, de ahorro y apoyo mutuo, que se basa en la confianza. La garanta se basa en que si una mujer no paga, las otras debern responder solidariamente por el crdito impagado. El Banco Comunal se forma inicialmente con quince a treinta mujeres, y posteriormente pueden llegar a ser cuarenta, dependiendo del nivel de eficiencia. Estas mujeres que eligen su comit de administracin, as como el reglamento interno que regir el banco. El monto de los crditos suele oscilar entre los 50 y 300 dlares. Inicialmente cada socia recibe un prstamo que es cancelado en cuotas semanales con intereses parecidos a los de mercado. Adems, las socias deben ahorrar obligatoriamente un tanto por ciento del capital prestado, como sucede en la metodologa del Grameen Bank. Estos ahorros suelen depositarse en un banco comercial, a fin de que genere intereses. De esta manera el banco comunal puede acumular recursos para obtener ms intereses e incluso para prestar a terceros. Una vez cancelado el prstamo inicial, las socias pueden tomar otro por un monto un poco mayor. En general, cuanto ms ahorra una socia, ms puede tomar prestado. Al insistir en el ahorro, el programa promueve la independencia financiera y asegura el repago de los crditos. Al igual que en el modelo de los Grupos Solidarios del Grameen Bank, los Bancos Comunales basan sus garantas en la solidaridad comunitaria. Es la presin del grupo, ms que las garantas

13

materiales, las que consiguen que las tasas de morosidad se mantengan en niveles tan reducidos. Adems, transfiriendo parte de la gestin al grupo la organizacin prestadora de servicios ahorra costes. Sin embargo, a diferencia del modelo de los Grupos Solidarios del Grameen Bank, la metodologa de Bancos Comunales ayuda a crear grupos de crdito y ahorro autogestionados por y para la comunidad. El mtodo de Bancos Comunales es ms participativo que el modelo del Grameen Bank. Proporciona a los beneficiarios una voz y les involucra en el proceso de desarrollo. Los miembros no slo reciben prstamos, sino que forman grupos cohesionados que gestionan y recolectan los reembolsos de estos prstamos, ahorran diligentemente y deciden cmo invertir sus ahorros -en ocasiones deciden no tocarlos-, progresan conjuntamente y forman redes para el apoyo mutuo. a) Organizacin interna de un Banco Comunal Para recibir el crdito, la metodologa de Bancos Comunales exige la constitucin de un grupo inicial de unas veinte mujeres. Se requiere por tanto una estructura informal en la que las socias fundadoras eligen democrticamente una Junta Directiva de Administracin, la cual ser integrada por cinco socias: una presidenta, una secretaria, una tesorera y dos vocales. La duracin en el cargo y responsabilidades ser determinado por ellas mismas con asesora de un tcnico. Las principales funciones de la Junta Directiva son7: - Representar al Banco Comunal. - Elaborar el reglamento interno del Banco Comunal y presentarlo a todas las socias para su aprobacin. - Abrir las cuentas bancarias necesarias para asegurar los capitales ahorrados. - Dirigir las actividades del Banco Comunal: las reuniones de grupo, la recoleccin de ahorros, y la entrega y recuperacin de fondos internos y externos. - Llevar los libros de actas, la tesorera y el libro de la cuenta interna. - Informar al tcnico sobre la entrada o salida de socias al Banco Comunal. - Mantener informadas a las socias de los ingresos por ahorros, multas, gatos realizados, y los prstamos otorgados por la Junta Directiva o actividades de recoleccin de fondos. - Velar por la buena relacin y el compaerismo de las socias, siendo ejemplo de buen comportamiento y respeto a todas las socias. - Velar por que se cumpla el reglamento interno del Banco Comunal. b) Amortizacin del crdito Las socias devuelven sus fondos otorgados en calidad de depsito a travs de la presidenta o de la tesorera, quien a su vez lo entrega al representante de FAFIDESS. Esta entrega puede efectuarse en diferentes formas: - En efectivo el da fecha de pago pactada. - A travs de uno a varios depsitos cuando existe un banco del sistema formal. - A travs de un cheque girado a nombre de FAFIDESS. c) Ahorros El ahorro es obligatorio y representa un tanto por ciento sobre el dinero prestado. En cada Banco Comunal existen dos cuentas. La cuenta externa donde se ingresa el fondo otorgado por parte de FAFIDESS- y la cuenta interna -que es el dinero que pertenece a las socias,
7

Extrado del manual de operaciones de la Fundacin FAFIDESS.

14

es decir sus ahorros y sus ganancias generadas sobre dichos ahorros-. El manejo de los ahorros es el punto ms importante en el xito de un Banco Comunal, pues si se hace un uso racional cuidadoso y estricto de sus fondos, lograr xito siempre y cuando haya sido aprobado por todas las socias en Asamblea General. En cambio, con poco ahorro o con un mal manejo de ellos, un banco puede fracasar. Los ahorros no pueden retirarse a menos que la socia se retire del Banco Comunal, y el pago del mismo se efectuar conforme el reglamento interno del Banco Comunal. Cuando un Banco Comunal empieza a prestar sus ahorros, la responsabilidad de aprobar cada prstamo interno es de todas las socias, no simplemente de la tesorera o de la junta directiva. 3.3.4. Proceso de creacin de un Banco Comunal El siguiente grfico muestra las fases del proceso de creacin de un Banco Comunal:

Estudio de campo

Promocin y deteccin de posibles socias

Capacitacin pre-crdito

Diseo del reglamento interno

Inauguracin

Seguimiento

Cambios de ciclo

15

a) Fase 1: Estudio de campo El objetivo de esta fase es reconocer el terreno para finalmente decidir si es interesante abrir un nuevo Banco Comunal. Para ello, los tcnicos de FAFIDESS realizan una visita a la comunidad donde est previsto abrir un grupo. stos contactan al lder de dicha comunidad el prroco, el alcalde, una lder comunitaria, presidentes de asociaciones- y les explican la metodologa de los Bancos Comunales. Los tcnicos analizan tambin la dispersin geogrfica de la comunidad, las actividades productivas, la competencia y seleccionan una posible voluntaria que apoye el programa. Despus de esta investigacin, se elabora un perfil de la comunidad y un informe de la viabilidad de la nueva rea. Estos documentos son analizados por a Consejo Tcnico de FAFIDESS para aprobar esa zona como regin de trabajo. b) Fase 2: Promocin y deteccin de posibles socias Se organiza una nueva visita del tcnico a la comunidad, para relacionarse con las lderes y las instituciones presentando el perfil de FAFIDESS. Se pacta una convocatoria a una reunin de informacin general a las mujeres interesadas y tambin para los miembros de la comunidad. En esa presentacin se explican con detalle los fines y los objetivos de FAFIDESS, y la metodologa de los Bancos Comunales. Para formar parte del Banco Comunal, se les explica a las posibles socias que deben cumplir unos requisitos: - Ser una mujer de escasos recursos. - Tener la mayora de edad -18 aos-. - Tener deseos de superacin. - Ser solvente, de reconocido prestigio en la comunidad. - Poseer un negocio con un ao mnimo de experiencia o poseer alguna habilidad que les permita llegar a establecer un negocio. - Poseer experiencia en la actividad productiva a realizar. - Estar dispuesta a recibir capacitacin previa a organizarse. c) Fase 3: Capacitacin pre-crdito Esta fase tiene una duracin de entre dos y tres meses. Las mujeres candidatas reciben una capacitacin en sesiones de dos horas sobre varios aspectos: - Una presentacin de la imagen que proyecta la fundacin: seriedad, dinamismo, responsabilidad, desarrollo y continuidad en el proceso de apoyo. Se explica que la fundacin no tiene nexos polticos, religiosos ni gubernamentales, est legalmente constituida, sus fines son no lucrativos, puesto que los excedentes son reinvertidos en la apertura de nuevos Bancos Comunales. - Se explica el procedimiento de entrega del fondo inicial, su aplicacin empresarial, la obligatoriedad del ahorro y la responsabilidad de pagos del aporte para gastos de operacin. - Se realizan dinmicas de grupo para fomentar el conocimiento entre las mujeres y la solidaridad entre ellas. Se hace un llamado a la responsabilidad y a la toma de conciencia del compromiso del manejo de fondos, as como a la responsabilidad compartida como forma de garanta. Se intentan transmitir los ocho principios para el correcto funcionamiento del grupo: honorabilidad, responsabilidad, respeto, honestidad, sinceridad, unin y ayuda mutua. - Se conforma la junta directiva provisional, y se elabora la nmina oficial de socias.

16

Despus de esta fase de capacitacin, y previamente a la sesin de redaccin de reglamentos, se insiste en la necesidad de que el grupo realice una depuracin de personas no confiables. Esto consiste en que el grupo no aceptar a personas que no renan los requisitos exigidos. Puede ser que algunas socias se autoexcluyan o bien que el grupo las invite a no integrarse o a formar su propio grupo. d) Fase 4: Diseo del reglamento interno Previo al diseo del reglamento interno, el tcnico de FAFIDESS apoya a las mujeres en el relleno de unos formularios con informacin socio-econmica. Con ello se pretende comprobar que las socias cumplen una serie de requisitos, adems de los que se requirieron para participar en la fase de capacitacin pre-crdito: - Ser de la comunidad. - Tener una vivienda estable: preferentemente vivienda propia o de un familiar. - Cargas familiares soportables. - Experiencia en actividades productivas. - Tener un mercado seguro para su producto. - Saber calcular los costes y gastos de su negocio. - Tener buenos beneficios en su negocio. Con la informacin recogida durante la fase de capacitacin, los filtros que las propias socias realizan para aceptar a otras mujeres y con los formularios socio-econmicos, se puede ya establecer si las socias cumplen los requisitos que establece la Fundacin FAFIDESS para ser sujetas de crdito. Estos requisitos se pueden resumir en las cinco Cs: - Carcter: temperamento, honestidad de la persona. - Capacidad: habilidad gerencial para su negocio. - Capital: cunto requiere el cliente y cunto est dispuesto a portar. - Colateral: asegurar que las otras socias pueden responder por ella como garanta de pago. - Condiciones: situacin de su entorno inmediato. Tras la evaluacin realizada a cada socia, stas solicitarn su crdito, siempre dentro de unos lmites fijados por FAFIDESS. Todos los montos de las socias se agregan en una sola cantidad, que ser la que se solicita a la fundacin. sta entregar el da de la inauguracin un cheque a todo el Banco Comunal, que despus distribuir entre todas las socias segn el monto que haban solicitado. Luego de haber cumplimentado los formularios y solicitado los crditos, el grupo redacta el reglamento interno del Banco Comunal. Por consenso, y con el apoyo del tcnico de FAFIDESS, se establecen las condiciones que regirn el grupo, como el ahorro obligatorio, el pago puntual de cuotas, los castigos por incumplimiento, el manejo de los ahorros -prstamos internos y externos-, el apoyo mutuo entre las socias en caso de necesidad y el establecimiento de las reuniones quincenales. Los montos, plazos y tipos e inters son prefijados por FAFIDESS. La asistencia en esta sesin es muy importante, pues para la aprobacin del reglamento por parte de las socias se requiere un mnimo de 75 por ciento de asistencia. Previo a la inauguracin, deben prepararse un convenio entre la Junta Directiva del Banco Comunal y la Fundacin FAFIDESS. Adems, el Banco Comunal abre una cuenta de ahorros en un banco del sistema formal. Las cuentas de ahorro se abren a nombre del Banco Comunal. El tcnico realiza una visita previa al grupo, donde ste realiza un recordatorio de la metodologa, entrega el reglamento que va regir al grupo, repasa los montos solicitados y los formularios socioeconmicas. Se aprueba tambin la Junta Directiva definitiva del Banco Comunal siendo

17

flexible a nuevos cambios con respecto a la Junta Directiva Provisional. Se decide el da de la inauguracin -la cual se hace en una fecha probable de 15 das despus este dictamen realizado por un tcnico- y se realizan los preparativos del acto de inauguracin. e) Fase 5: Inauguracin El propsito de la inauguracin es abrir el Banco Comunal mediante la concesin del primer prstamo de capitalizacin externa para financiar el primer ciclo, el cual se entregar a la Junta Directiva del Banco Comunal, para que la misma haga entrega a sus socias del crdito solicitado por cada una de ellas. Es decir, el fondo se entrega al grupo, y ste entrega a en calidad de depsito el fondo solicitado. Previo a la inauguracin, se revisan los documentos: solicitud y autorizacin de fondos, tabla de pago, fotocopia de la cuenta, perfil e historia de la comunidad, reglamento interno del Banco Comunal y agenda de la inauguracin. La agenda de la inauguracin incluye una bienvenida y presentacin de personal de FAFIDESS, de las socias y participantes al evento, una juramentacin que la Junta Directiva debe hacer, y una lectura del reglamento que el Banco Comunal realiz. A continuacin, el personal de la Fundacin FAFIDESS entrega el prstamo a la Junta Directiva, que a su vez, entrega los crditos a cada una de las socias. f) Fase 6: Seguimiento Cada quince das se celebra una reunin o asamblea- con todas las socias del Banco Comunal, donde las socias van amortizando su crdito y depositan sus ahorros. Las socias se comprometen a asistir a las reuniones quincenales, que a menudo incluyen sesiones de capacitacin. Ms concretamente, se comprometen a: - Asistir con puntualidad a las reuniones quincenales. - Solicitar y cancelar el fondo otorgado. - Ahorrar mensualmente. - Cumplir con el reglamento interno. Un tcnico de FAFIDESS visita al grupo tambin quincenalmente para realizar un seguimiento al Banco Comunal. En cada asamblea se siguen los siguientes puntos de agenda: - Apertura y bienvenida por parte de la presidenta. - Toma de asistencia. - Lectura del acta de la reunin anterior. - Informe de tesorera. - Recoleccin de ahorros y pagos, por parte de la presidenta o del tcnico. - Clausura El Supervisor y Tcnico tienen que hacer dos visitas antes del fin del ciclo, verificando las boletas socio-econmicas, cuadrar todos los ahorros del ciclo escritos en el libro de actas y tesorera con las libretas de ahorros y controlando el egreso e ingreso de las nuevas socias quienes deben de llegar al banco comunal con dos meses de anticipacin para capacitarse y a travs de mayora de votos ser aceptadas por las socias vigentes. Capacitacin post-inauguracin: Las capacitaciones tienen el objetivo de facilitar los elementos bsicos para que la socia mejore la administracin de su microempresa, haciendo un uso adecuado de sus recursos a nivel individual, fortaleciendo la integracin y capacitacin de la Junta Directiva del grupo solidario en la administracin del Banco Comunal.

18

En caso de no cumplir el pago establecido conlleva a la no reeleccin del grupo completo y el departamento jurdico proceder por la va legal al cobro del mismo. g) Fase 7: Cambios de ciclo Los fondos al Banco Comunal se prestan cada seis o nueve meses. Estas reuniones en que se entregan nuevos crditos se conocen como cambios de ciclo. As, al finalizar un ciclo ser entregado un fondo comunal con un incremento o decremento segn la nueva solicitud del Banco Comunal. De acuerdo a su rendimiento aumento en el nmero de socias, puntualidad en los pagos, nivel de morosidad, nivel de ahorros- ser otorgado un nuevo crdito. La reunin de fin de ciclo tiene dos propsitos. El primero es la devolucin del fondo previo por parte de las socias8 y el segundo es la colocacin del nuevo por parte de FAFIDESS. Tambin es el momento para formalizar la entrada y salida de nuevas socias, eleccin de nuevos dirigentes, e informar sobre el estado de cuentas. Si una socia se retira, se le devuelven los fondos de acuerdo a lo establecido en el reglamento interno. Los tcnicos de FAFIDESS tienen que llevar un registro en cada cambio de ciclo, sobre el control, seguimiento y supervisin del Banco Comunal, evaluando a nivel general el desempeo del Banco Comunal en aspectos positivos as como tambin los problemas afrontados. Segn la metodologa de FAFIDESS, despus de tres aos de funcionamiento transcurridos seis ciclos aproximadamente o seis crditos- el Banco Comunal ya se considera consolidado y pasa a llamarse Banco Plata. Despus de seis aos, se le considera Banco Oro. Estas modalidades incluyen una serie de ventajas mayor autonoma, acceso a mayores fondos y a crditos individuales, como ms tarde veremos-. Se puede dar el caso en que las socias o los tcnicos de FAFIDESS decidan cerrar un Banco Comunal. Los tcnicos de FAFIDESS efectuarn varias visitas de auditora para trabajar la preliquidacin del Banco Comunal, y prepararn los informes correspondientes que dictaminarn el cierre del Banco Comunal. Si la decisin es el cierre del Banco Comunal, se preparar la liquidacin del mismo, levantando un acta con el detalle de la situacin administrativa y financiera del Banco Comunal, distribuyendo las prdidas o ganancias que se acumularon por el otorgamiento de prstamos internos. 3.3.5. Servicios complementarios para los Bancos Comunales a) Crdito individual FAFIDESS decidi abrir una lnea de crditos individuales para las socias de los Bancos Comunales que destacaron como microempresarias. Su mayor garanta es entonces su historial crediticio. El monto del crdito es mayor que el que recibe en el Banco Comunal y el plazo de amortizacin puede llegar a los nueve meses. El objetivo de los crditos individuales es la continuidad en el proceso de apoyo y la apertura de una lnea de fondos permanente. Para optar a un crdito individual, se valora: - La cantidad de ahorro realizado por la socia a plazo fijo. - El ciclo en el que ingres.
Las socias pagan en cada reunin, pero ese dinero es acumulado en la cuenta del Banco Comunal. En el cambio de ciclo se entrega a la Fundacin todo ese dinero acumulado durante los seis meses.
8

19

- El crecimiento de su empresa. - Su comportamiento de pago. b) Fondo solidario A partir de la experiencia compartida en los Bancos Comunales, y de la demanda de las socias, se propuso en mayo de 1995 la creacin de un fondo para cubrir los saldos de los prstamos de las socias que puedan fallecer. Es obvio que el fallecimiento de una socia afecta al ncleo familiar de la fallecida y al funcionamiento del Banco Comunal se produce una morosidad por una razn totalmente ajena al grupo-. En caso de fallecimiento, este fondo -que puede considerarse un seguro mortuorio- paga el saldo pendiente del crdito adquirido, de manera que ni familiares ni socias se vern en la obligacin de devolver el fondo de la socia fallecida. Tambin los familiares recibirn un dinero para la cobertura de los gastos funerarios. Este dinero depender del tiempo que la socia lleve en el Banco Comunal. Las beneficiarias de este fondo solidario pueden ser todas las socias activas del Banco Comunal. Los requisitos para cobrar el seguro son: - La socia tiene que estar al da en su cuota con FAFIDESS en el mes del fallecimiento. - Presentar partida de defuncin. - Presentar una solicitud de cobertura firmada por la Junta Directiva del Banco. - Presentar una fotocopia de la cdula de vecindad. - Informe del personal de FAFIDESS. En los ltimos aos se ha ampliado la cobertura del servicio solidario para casos de que una socia sufra de incapacidad o invalidez permanente para el desempeo de su actividad productiva. 3.3.6. Organizacin interna de FAFIDESS La Fundacin FAFIDESS cuenta con una Junta Directiva integrada por empresarios que trabajan en la fundacin ad honorem. Del director general dependen cuatro directores: el director del Programa de Bancos Comunales, el director del Programa de Capacitacin, el director del Programa de Comercializacin y el Director del rea Administrativo-Financiera. Del director del Programa de Bancos Comunales dependen los coordinadores regionales, divididos por reas de trabajo geogrficas. De los coordinadores regionales dependen los supervisores, y de stos, los tcnicos. Cada tcnico tiene a su cargo entre diez y quince bancos comunales, y cada supervisor tiene entre tres y cinco tcnicos a su cargo. Es de destacar que algunas personas que trabajan para FAFIDESS haban sido previamente socias de un Banco Comunal. 3.4. ESTUDIO DE IMPACTO DEL PROGRAMA DE BANCOS COMUNALES DE FAFIDESS El objetivo de este estudio fue realizar una evaluacin del impacto del programa de microcrdito de FAFIDESS en la vida de las socias de los Bancos Comunales. La elaboracin del estudio se bas en la realizacin de una encuesta a 243 socias de 12 Bancos Comunales de FAFIDESS. Se entrevistaron a todos los Bancos Comunales con una existencia mnima de tres aos, pues se considera que a partir de es perodo se puede ya apreciar el impacto de los programas. Las encuestas se realizaron entre el 28 de octubre de 1997 y el 15 de abril de 1998. 3.4.1. Impacto econmico del programa de Bancos Comunales de FAFIDESS

20

La encuesta preguntaba sobre sus ahorros, ingresos, ao de inicio del negocio, capital propio, monto del primer prstamo, beneficios mensuales y tipo de negocio. Tambin se les preguntaba si haban recibido un prstamo anteriormente. Para ello, adems de la encuesta, se tomaron datos de los formularios socioeconmicos que FAFIDESS hace rellenar a las socias antes de integrarse en el Banco Comunal. Tabla 3.5. Impacto econmico del programa de Bancos Comunales de FAFIDESS. Ahorro acum. Promedio (en US$) 114 Ingreso mes 94 26 Ingreso mes 97 54 Primer crdito 113 Costes mensuales 221 Beneficios mensuales 63

Fuente: Elaboracin propia. a) Impacto en los ingresos y en el ahorro Desde el primer crdito recibido hasta los tres primeros aos de participacin en el Banco Comunal, el ingreso promedio mensual de las socias creci de 26 dlares9 a 54 dlares. Es decir, se doblaron sus ingresos, aunque siempre en valores realmente bajos. El promedio del ahorro total acumulado en los tres aos fue de 114 dlares por socia. Este valor es superior al ahorro obligatorio que les exige FAFIDESS. Es decir, que ahorraron ms de lo que se requera. Adems, este ahorro acumulado es superior al promedio del capital que inicialmente les prest FAFIDESS -113 dlares-. Preguntadas sobre el aspecto del programa que ms les gust, un 11,5 por ciento respondi que era el ahorro que haban conseguido acumular. b) Impacto en las microempresas En el momento de recibir el crdito de FAFIDESS por primera vez, un 46 por ciento de las microempresas ya estaban en funcionamiento. Es decir, que el crdito de FAFIDESS promovi la creacin del 54 por ciento de posibles nuevas microempresas. Un 89 por ciento de mujeres asegur que el crdito contribuy a mejorar su negocio. El primer crdito promedio que recibieron de FAFIDESS fue de unos 110 dlares. c) Naturaleza de las microempresas financiadas Un 71 por ciento de las microempresas financiadas tenan como actividad principal10 el comercio compra y venta de productos-, posiblemente debido al plazo de amortizacin del crdito, que es de seis meses. Un 12 por ciento de las microempresas tenan como principal actividad la crianza de
A pesar de que en la encuesta las cantidades se preguntaron en la moneda local (Quetzales), para la presentacin de resultados es ms conveniente tomar la referencia de dlares. Utilizaremos el tipo de cambio oficial quetzal/ dlar promedio de Guatemala que normalmente no presenta grandes variaciones- del ao 1997. As, el tipo de cambio es 1 dlar= 8 quetzales.
10 9

Es comn entre la poblacin pobre de Guatemala desarrollar ms de una actividad productiva. En la encuesta se les pregunt por su actividad principal.

21

animales, un 11,5 por ciento actividades productivas bsicamente la elaboracin de artesanas- y un 5,5 por ciento actividades agrcolas. Es comn que segn la zona donde se enclava el Banco Comunal, las actividades suelen ser muy similares. Los beneficios que obtienen en sus negocios representan un 28 por ciento sobre sus costes. 3.4.2. Impacto social del programa de Bancos Comunales de FAFIDESS La encuesta tambin preguntaba sobre el impacto que haba tenido el programa de microcrdito en su vida, tomando aspectos como la mejora de su negocio, de su casa, de su ropa, de su educacin y de su alimentacin. Tambin se les preguntaba si haban tenido acceso al crdito con anterioridad. Tabla 3.6. Impacto social del programa de Bancos Comunales de FAFIDESS. Prstamo anterior 24% 76% Mejora negocio 89% 11% Mejora ropa 76% 24% Mejora educacin 90% 10% Mejora alimentacin 84% 16% Mejora casa 31% 69%

Si No

Fuente: Elaboracin propia. a) Impacto en la calidad de vida Despus de tres aos de funcionamiento del programa de crdito, un 90 por ciento de las mujeres asegur que mejor su educacin y la de su familia11, un 84 por ciento afirm que mejor su alimentacin y la de su familia, un 76 por ciento su ropa y la de su familia, y un 31 por ciento afirm que mejor su vivienda y la de su familia. Este ltimo dato parece lgico, especialmente si pensamos que la vivienda requiere de una mayor inversin. Preguntadas sobre lo que ms les gust del programa de microcrdito, un 39,5 por ciento respondi que fue la convivencia y la solidaridad que naci entre ellas. b) Acceso al capital Un 76 por ciento de las socias jams haba tenido acceso al capital para mejorar su negocio. Del 24 por ciento que s haba tenido acceso, un 48 por ciento haba recibido capital a travs de un prestamista, con un tipo de inters promedio del 10 por ciento mensual 120 por ciento anual-. Un 40 por ciento haba tenido acceso al crdito de otras ONGs, y el resto haba recibido montos pequeos de familiares y amigos, en ocasiones tambin con la exigencia de un tipo de inters. Solamente una mujer haba accedido a un crdito de un banco formal. Un 30 por ciento de las socias asegur que lo que ms le haba gustado del programa de microcrdito haba sido el poder disponer de un crdito sin exigencias de garantas, y a un tipo de inters mucho menor que el que le exigan los usureros. c) Capacitacin

11

Este alto promedio se explica en gran medida por el hecho de que la asistencia a las capacitaciones que imparte FAFIDESS es obligada.

22

Un 21 por ciento de las socias respondi que lo que ms aprecia del programa es la capacitacin recibida. Curiosamente, la mayora de socias defendan que la capacitacin deba ser obligatoria, pues de no haber sido obligatoria ellas posiblemente no hubieran asistido, y ahora, con la perspectiva del tiempo, s estaban satisfechas de haber recibido la capacitacin. 3.5. CONCLUSIONES 1. El modelo de Grupos Solidarios del Grameen Bank es una metodologa efectiva y masiva para hacer llegar el microcrdito a la poblacin ms pobre. Basndose en garantas no tangibles, su programa de microcrdito ha alcanzado a ms de tres millones de clientes, mayoritariamente mujeres pobres, y ha logrado una alta autosostenibilidad econmica. Adems, ofrece servicios complementarios nunca ofrecidos a la poblacin ms pobre. 2. Los principios del modelo de Grupos Solidarios son replicables, pero requiere de adaptaciones. Los principios que sustentan el modelo de Grupos Solidarios -garanta solidaria, crditos crecientes, pagos peridicos- se han mantenido en la rplica del modelo a otros pases. Sin embargo, debe realizarse una adaptacin a cada realidad. El Grameen Bank se ha desarrollado principalmente en Asia, en zonas de una gran poblacin, lo que permite masificar rpidamente los servicios. La cultura del cliente tambin es diferente, as como el sentimiento de solidaridad. Por otro lado, su autosostenibilidad actual la ha podido conseguir en gran parte por una inversin inicial enorme canalizada a travs de organismos internacionales de cooperacin. Su estructura actual representa unos costes muy elevados aunque est consiguiendo un gran impacto. 3. El modelo de los bancos comunales de FAFIDESS ha conseguido adaptar el modelo de Grupos Solidarios a la realidad de Guatemala con unos efectos muy positivos para las mujeres. La Fundacin FAFIDESS, con la ayuda inicial de John Hatch, ha conseguido desarrollar un modelo adaptado a la difcil realidad de Guatemala. Ha logrado una alta cobertura en el rea rural con tasas de morosidad muy reducidas, y basndose nicamente en garantas solidarias o de presin grupal. Gracias al programa de bancos comunales, las mujeres han logrado tener acceso a crdito y aumentar sus ahorros. Como efectos colaterales, la mayora han aumentado sus ingresos y ha mejorado su acceso a necesidades bsicas como educacin y alimentacin. Tambin ha mejorado su autoestima y la organizacin comunitaria en las poblaciones atendidas. 4. El modelo de los bancos comunales tiene algunas carencias que podran ser superadas por modelos ms participativos A pesar de que en el modelo de los bancos comunales existe un paso adelante en la autonoma de los grupos respecto a los Grupos Solidarios realizan su propio reglamento, el capital se presta al grupo, cuentan con una estructura interna-, todava existen algunos retos que podran superarse con un modelo ms participativo. En el modelo de bancos comunales, el perodo desde que se solicita un crdito hasta que se concede es excesivamente largo puede durar hasta cuatro meses, y las decisiones ms importantes montos, plazo y tipos de inters- las sigue tomando la organizacin prestataria del servicio. De igual forma, los beneficios econmicos derivados de la actividad crediticia tipos de inters- los gestiona tambin la organizacin externa. Estos dos ltimos puntos son lgicos si partimos del hecho de que el fondo de crdito pertenece a esa organizacin. Para superar estos inconvenientes, la nica solucin es que el capital provenga de las propias comunidades, lo cual ha sido probado en otras metodologas que veremos en el siguiente captulo.

23