Papelera - XXX - TA FINAL
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Jonathan CoaguilaPapelera - XXX - TA FINAL
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Jonathan CoaguilaTablero de ajedrez 550x412 Tablero de Ajedrez
03/10/2013
CURSO:
�PED GESTION INDUSTRIAL � 2013�
INTEGRANTES
.COAGUILA GONZALES , JONATHAN MIGUEL
.CORICAZA SALAZAR , ERICK SAMUEL
.MEZA PINO , SERGIO LUIS
.SONCCO CHALLCO , GLORIA YANINA
.TALA QUISPE, JESSICA PAMELA
TRABAJO INTEGRADOR DEL
PED � GESTION INDUSTRIAL
2013
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Contenido
CAP�TULO 1:
GENERALIDADES .....................................................................
................................... 4
1.1. NOMBRE DEL
PROYECTO ..........................................................................
........................ 4
1.2. JUSTIFICACI�N DEL
PROYECTO ..........................................................................
........... 4
1.3. OBJETIVO DEL
ESTUDIO ...........................................................................
......................... 4
1.3.1. OBJETIVO
GENERAL ...........................................................................
......................... 4
1.3.2. OBJETIVOS
ESPEC�FICOS .......................................................................
.................. 4
CAP�TULO 2: ADMINISTRACION Y ORGANIZACI�N DE LA
EMPRESA ................................... 5
2.1. DATOS GENERALES DE LA
EMPRESA ...........................................................................
... 5
2.2.
ACTIVIDAD .........................................................................
......................................................... 5
2.3.
PRODDUCTOS ........................................................................
.................................................... 5
2.4. MISION Y
VISION ............................................................................
........................................... 6
2.4.1. VISI�N DE LA
EMPRESA ...........................................................................
................................. 6
2.4.2. MISI�N DE LA
EMPRESA ...........................................................................
................................ 6
2.5. ESTRUCTURA
ORG�NICA ..........................................................................
............................ 7
CAP�TULO 3: GESTION DE LA PRODUCCION Y
SERVICIO ....................................................... 8
3.1. TIPO DE
PRODUCCION ........................................................................
............................... 8
3.2. DISPOSICION DE
PLANTA ............................................................................
.................... 12
3.3. PROCESO DE
PRODUCCION ........................................................................
................... 12
3.3.1. PROCESO
PRODUCTIVO ........................................................................
............................ 13
3.4. CAPACIDAD DE
PLANTA ............................................................................
....................... 28
3.5. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA
PRODUCCION ................................................. 28
3.5.1.
PRON�STICO ........................................................................
............................................ 28
3.5.2.
PLANEAMIENTO ......................................................................
.............................................. 52
3.5.3. PROGRAMACI�N Y CONTROL DE
AVANCE ....................................................................... 53
CAP�TULO 4: SEGURIDAD
INDUSTRIAL ........................................................................
................ 54
4.1.
INTRODUCCION ......................................................................
............................................. 54
4.2. MARCO
TEORICO ...........................................................................
..................................... 54
4.3. IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL .......................................................................
......................................................... 55
4.3.1. POL�TICA DE SEGURIDAD Y
SALUD .............................................................................
...... 55
4.3.2. PLANIFICACI�N DEL
SISTEMA ...........................................................................
............... 57
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http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
A. REQUISITOS LEGALES Y OTROS
REQUISITOS ........................................................................
.... 57
B.
IPERC .............................................................................
.......................................................... 59
C. OBJETIVOS A
ALCANZAR ..........................................................................
................................. 65
CAP�TULO 5: MANTENIMIENTOS
INDUSTRIAL ........................................................................
... 67
5.1. QUE ES EL
MANTENIMIENTO .....................................................................
..................... 67
5.2. IMPLANTACION DE UN GESTION DE
MANTENIMIENTO .......................................... 77
5.2.1. REQUISITOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS ..........................
77
5.2.2. LA PLANIFICACI�N DEL
MANTENIMIENTO .......................................................... 83
5.2.3. PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO ........................................................... 108
CAP�TULO 6: IDENTIFICACION Y EVALUACION DE IMPACTOS AMBIENTALES .............. 114
6.1.
INTRODUCCION ......................................................................
........................................... 114
6.2.
METODOLOGIA .......................................................................
........................................... 115
6.3. IDENTIFICACION DE LOS IMPACTOS
AMBIENTALES ............................................. 116
6.4. DESCRIPCION DE LOS IMPACTOS
AMBIENTALES ................................................. 116
6.5. PREDICCION Y EVALUACION DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES ..................... 117
6.6. PLAN DE MANEJO
AMBIENTAL .........................................................................
............ 121
6.7. PROGRAMA DE PREVENCI�N Y MITIGACION DE IMPACTOS AMBIENTALES 122
6.8. PROGRAMA DE MONITOREO
AMBIENTAL ................................................................ 125
CAP�TULO 7: ANALISIS
SECTORIAL .........................................................................
.................... 127
7.1. PROPUESTA DE LA MISION Y
VISION .........................................................................
127
7.2. ANALISIS DEL SECTOR
PAPELERO ..........................................................................
... 127
7.2.1. VOLUMNE FISICO DE LA
PRODUCCION ........................................................................
.. 127
7.2.2. CONSUMO POR
REGION.............................................................................
.................... 128
7.3. ANALISIS DE LA SITUACION
INTERNA ........................................................................
129
7.4. ANALISIS DE LA SITUACION
EXTERNO ...................................................................... 130
7.5.
FODA...............................................................................
....................................................... 134
CAP�TULO 7:
CONCLUSIONES ......................................................................
................................ 135
CAP�TULO 8:
RECOMENDACIONES ...................................................................
.......................... 136
CAP�TULO
9 :BIBLIOGRAFIA....................................................................
....................................... 137
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CAP�TULO 1: GENERALIDADES
1.1. NOMBRE DEL PROYECTO
TRABAJO INTEGRADOR DEL PED GESTI�N INDUSTRIAL 2013 : CASO XXX
1.2. JUSTIFICACI�N DEL PROYECTO
El trabajo se presenta como la aplicaci�n de los temas aprendidos en el PED
2013 , para poder analizar de una manera integral , (SEGURIDAD � AMBIENTE
� PLANIFICACION - OPERACIONES � MANTENIMIENTO ) a una empresa y
poder analizarlos puntos de mejora que necesita .
As� tambi�n corroborar lo aprendido en el programa, para comprobar que se
adquirieron los conocimientos.
1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar los conocimientos adquiridos en los diversos cursos del PED
1.3.2. OBJETIVOS ESPEC�FICOS
. Aplicar los conocimientos adquiridos en los diversos cursos
del PED.
. Corroborar lo aprendido en caso pr�ctico.
. Hacer el estudio en una empresa real .
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CAP�TULO 2: ADMINISTRACION Y ORGANIZACI�N DE LA EMPRESA
2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
XXX es la una Industria Papelera que inici� sus operaciones en el a�o 1993.
Utiliza como materia prima papeles y cartones en desuso. Es una empresa que
por las caracter�sticas de su maquinaria, produce mayormente papeles
absorbentes en sus diferentes calidades: higi�nico, servilleta, y papel toalla.
Su capacidad instalada es de 12 toneladas por d�a.
Por ser una industria que utiliza material de desecho contribuye directamente en la
conservaci�n del medio ambiente, evitando la emanaci�n de humos que se
generan al quemar los grandes basurales de los botaderos y de nuestras propias
viviendas.
2.2. ACTIVIDAD
Elaboraci�n de productos de PAPELERIA.
2.3. PRODDUCTOS
El proceso productivo consiste en disgregar la fibra al tiempo que se separa de
todos los elementos que no constituyen celulosa, para luego someterla a un
tratamiento de depuraci�n y lavado, con lo que se obtiene la pasta que
posteriormente se homogeniza y se prepara para la formaci�n de la hoja
propiamente dicha, agreg�ndose componentes adicionales con los que se
definir�n tanto los colores como las caracter�sticas que conserva el producto
final.
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Se ofrece una gran variedad de presentaciones para una mayor comodidad y
gusto del usuario; papel en diferentes medidas y colores, gofrado y pre cortado
La empresa tiene 3 l�neas de producci�n las cuales son:
. La fabricaci�n de papel higi�nico en sus diversas presentaciones
. Servilletas
. Papel Toallas
2.4. MISION Y VISION
2.4.1. VISI�N DE LA EMPRESA
La empresa no cuenta con una visi�n actualmente.
2.4.2. MISI�N DE LA EMPRESA
XXX agregamos valor a nuestros productos y servicios, orientados al cuidado e
higiene personal, a trav�s de la mejora continua de nuestros procesos para
satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.
.
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2.5. ESTRUCTURA ORG�NICA
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CAP�TULO 3: GESTION DE LA PRODUCCION Y SERVICIO
3.1. TIPO DE PRODUCCION
La empresa se desarrolla en el sector de manufactura de Fabricaci�n de
Papel y Productos de papel.
Podemos observar que el tipo de producci�n que se realiza en la empresa
XXX es una producci�n continua, ya que se trabajan los tres turnos.
Los productos que se ofrecen son 3 tipos de l�neas de papel.
- La fabricaci�n de papel higi�nico en sus diversas presentaciones
- Servilletas
- Papel toalla
3.1.1. DIAGRAMAS DE PARETO
A continuaci�n se aplicara un an�lisis de Pareto para los servicios de la
empresa respecto a los ingresos que estos aportan a la empresa.
As� mismo para el an�lisis se usaron datos brindados por la empresa
pertenecientes al mes de agosto del 2013.
PRODUCTO
CANTIDAD
PROMEDIO
DE PRECIOS
VALOR
MONETARIO
Papel higi�nico tipo 1
1593380
12.4073
19,769,544
papel higi�nico tipo II
455510
7.48586667
3,409,887
papel higi�nico tipo III
4300
18.4746
79,441
servilletas
241170
8.8983
2,146,003
papel toalla
8250
10.16945
83,898
Fuente: Empresa
Elaboraci�n propia
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
pepel
higienico
tipo 1
papel
higienico
tipo II
servilletas
papel
toalla
papel
higienico
tipo III
PRODUCTOS GENERALES
cantidad
porcentaje acumulado
ANALISIS DE PARETO
PRODUCTO
Valor
monetario
CANTIDAD
ACUMULADO
PORCENTAJE
ACUMULADO
pepel higi�nico tipo 1
19,769,544
19,769,543.67
78%
papel higi�nico tipo II
3,409,887
23,179,430.80
91%
servilletas
2,146,003
25,325,433.81
99%
papel toalla
83,898
25,409,331.77
100%
papel higienico tipo III
79,441
25,488,772.55
100%
Fuente: EMPRESA
Elaboraci�n propia
Fuente: EMPRESA
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De este an�lisis determinamos que el producto de la ZONA Aes el de papel
higi�nico tipo I , mas tambi�n se pueden evaluar que los 3 productos que mas
genera valor a la empresa son los de papel tipo 1 , papel tipo 2 y servilletas .
3.1.2. DIAGRAMA DE PARETO � PAPEL HIGIENICO TIPO 1
A continuaci�n se aplicara un an�lisis de pareto para los productos del
grupo tipo 1 .
Cuadro 0.4: ANALISIS DE PARETO
PAPEL HIGIENICO TIPO I
CANTIDAD
PRECIO
VALOR
MONETARIO
1A x1
587500
10.5297
6186198.75
1Bx2
202000
12.0339
2430847.8
1C4x8
22700
21.6949
492474.23
1D6x4
745000
13.2203
9849123.5
1Ex 16
16050
15.7627
252991.335
1F x8
6200
8.3051
51491.62
1G 4x4
1930
9.322
17991.46
1H 1x500 mts
12000
8.3898
100677.6
TOTAL
1593380
99.2584
19381796.3
Fuente: EMPRESA
Elaboraci�n propia
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
1D6x4
1Ax1
1Bx2
1C4x8
1Ex 16
1H
1x500
mts
1F x8
1G
4x4
PAPEL TIPO I
VALOR MONETARIO
porcentaje
ANALISIS DE PARETO
PAPEL HIGIENICO
TIPO I
VALOR MONETARIO
valor acumulado
porcentaje
1D6x4
9,849,124
9,849,124
51%
1A x1
6,186,199
16,035,322
83%
1Bx2
2,430,848
18,466,170
95%
1C4x8
492,474
18,958,644
98%
1Ex 16
252,991
19,211,636
99%
1H 1x500 mts
100,678
19,312,313
100%
1F x8
51,492
19,363,805
100%
1G 4x4
17,991
19,381,796
100%
TOTAL
19381796.3
140578810
Fuente: EMPRESA
Elaboraci�n propia
Se observa que el 1D 6x4 y el 1Ax1 tienen el 80 % de los ingresos de la
empresa.As� que hay que seguir con las estrategias para estos tipos de productos.
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3.2. DISPOSICION DE PLANTA
3.3. PROCESO DE PRODUCCION
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3.3.1. PROCESO PRODUCTIVO
El proceso productivo de XXX est� basado en el reciclaje de papel para la
producci�n de su papel, permiti�ndole reducir sus costos de adquisici�n de
materia prima y que ayuda a reducir la deforestaci�n que lamentablemente existe
y se incrementa a nivel mundial.
A. L�neas De Producci�n
La empresa tiene 3 l�neas de producci�n las cuales son:
. La fabricaci�n de papel higi�nico en sus diversas presentaciones
. Servilletas
. Papel toalla
B. Etapas Del Proceso Productivo
A continuaci�n se describir� brevemente el proceso de fabricaci�n de papel a
partir de materia prima en desuso en la planta de XXX
1. Captaci�n y selecci�n de materia prima
Actualmente la provisi�n se realiza de varias formas: Recepcionando directamente
del p�blico que trae a la f�brica o a trav�s de intermediarios que se dedican
exclusivamente a recolectar y seleccionar de los centros de acopio y "Botaderos",
inclusive cuentan con su propia infraestructura, almacenes, enfardadoras, mano
de obra contratada, transporte.
2. Desfibrado (1 etapa)
Realizado a trav�s de un aparato desintegrador llamado "Pulperh�lico" de 6
m3, trabaja a una consistencia de 12 - 15, su rotor helicoidal produce un fuerte
efecto de fricci�n en la que no hay cizallamiento, es decir, se ejerce una acci�n
fibra-fibra que hace que estas se separen entre s�. Esta acci�n es completada por
la inyecci�n de vapor (calor) haciendo llegar a temperaturas de 50-60�C y la
adici�n generalmente de dos productos qu�micos:
a. Soda C�ustica en 1-2 , cuya funci�n es lavar, humectar e hinchar la fibra,
dispersar todos los agentes de encolado y estucado (caolines, talcos,
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resinas, grasas, alquitranes, parafinas, colas, etc) y saponificar el veh�culo
de las tintas para lograr de esta manera su liberaci�n de la fibra.
b. Agentes tensoactivos, como dispersantes y/o colectores en una
concentraci�n de 0.5 - 1.5 , cuya misi�n es mantener dispersa la tinta y
causar la repelencia al agua para su posterior separaci�n en la celda de
flotaci�n. Una vez terminado el proceso de desfibrado (30-40 min.), la pulpa
es descargada a trav�s de una "pera" de vaciado a una consistencia
aproximada de 3.5 a 4.5, quedando retenido en un tamiz interior,
contaminantes como:elementos met�licos (clips, clavos, alambres),
pl�sticos, papeles plastificados resistentes, o sin disgregar (Primera parte
de depuraci�n gruesa).
3. Desfibrado complementario (II Etapa)
Realizado en un equipo turbo separador llamado "Belcor" que prosigue la
desintegraci�n iniciada en el pulperh�lico, este aparato es una cuba cil�ndrica
horizontal, realiza doble funci�n: disgregar trazas de papel no disgregado y
separar otros contaminantes pesados y livianos que han pasado a trav�s de la
primera etapa. Este equipo puede trabajar a consistencias entre 3-4.
Cabe aclarar, que se entiende como impurezas voluminosas a las "pastillas" de
papel sin disgregar, aglomerados o grumos de fibras, pl�sticos de mediana
dimensi�n, como impurezas pesadas a las part�culas met�licas, arena y como
impurezas livianas a los pl�sticos de peque�as dimensiones, ceras,
parafinas,part�culas ligeras como el tecnophor, etc.
4. Depuraci�n y limpieza
Consiste en seguir eliminando las impurezas que a�n acompa�an a la suspensi�n
de fibra acuosa.
a) Depuraci�n por tamices
Se realiza en dos puntos, antes de la celda de flotaci�n mediante la
llamadas "zaranda vibratoria 1 y II" - tipo vibrante plano que recibe los
rechazos del Belcor y antes del caj�n de entrada de la Maquina Papelera
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con la llamada "zaranda de presi�n" - tipo presurizado acoplada a lallamada
"zaranda vibratoria IlI" que recepciona los rechazos de la zaranda
de presi�n para su posterior reclasificaci�n de impurezas livianas. Este
sistema est� basado en la separaci�n del material indeseable por tama�o
(eliminaci�n voluminosa y liviana) utilizando tamices con perforaciones
circulares de 1-4 mm para los vibrantes planos y de 0.8-3 mm para los
presurizados. Se realiza a consistencias de 1-4 para los vibrantes planos y
de 0.5-2 para los presurizados.
b) Limpieza
Conformado por limpiadores centr�fugos o hidrociclones llamados
"centycleaners" (primarios, secundarios y terciarios) de baja consistencia.
Se encuentra antes de la celda de flotaci�n y separan contaminantes
pesados como arena, grapas, part�culas met�licas. A diferencia de la
depuraci�n esta se basa en la separaci�n del material indeseable por su
densidad o peso espec�fico. Son aparatos de forma c�nica en la que la
pulpa ingresa tangencialmente por la parte superior produci�ndose un
remolino gracias a la fuerza centr�fuga. Esta fuerza centr�fuga hace que los
materiales pesados se sit�en en los contornos donde por efecto del choque
con la pared pierde fuerza y caen en espiral, saliendo por un orificio del
fondo de la c�mara, en tanto que la parte aceptada invierte su direcci�n y
fluye hacia arriba, siguiendo tambi�n una trayectoria en espiral. Esta fase
se realiza a consistencias bajas entre 0.5 y 2.
5. Destintado
Consiste en la eliminaci�n de las part�culas de tinta de la suspensi�n fibrosa.
Esta
depuraci�n de tinta se realiza de dos maneras: Flotaci�n y Lavado, en Papelera
Panamericana se ha reemplazado recientemente el sistema de lavado por el de
flotaci�n.
a) Sistema de flotaci�n
Basado en una flotaci�n selectiva al establecer una diferencia de
propiedades f�sicas (densidad) y fisicoqu�micas de superficie (mojabilidad,
tensi�n superficial) entre las part�culas de tinta y las fibras. La instalaci�n
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
est� compuesta de una celda tipo vertical de 10 m3 con las siguientes
caracter�sticas: doble aeraci�n, de aire auto aspirado (o sea el aire del
medio ambiente es introducido por el efecto "venturi" debido al dise�o de
las boquillas, punto donde se mezclan el aire con la pasta en circulaci�n).
�C�mo es el proceso?: despu�s de las etapas de depuraci�n, la pulpa es
enviada a un tanque de diluci�n, previo a la celda, donde es ajustada a una
consistencia de 0.8 al 1.5. La pulpa penetra en la celda a trav�s del primer
anillo (de un total de 3), a la vez que sus boquillas correspondientesinyectan
aire dentro de la pulpa generando burbujas que se elevan hasta la parte-
superior. A medida que ascienden, estas burbujas recogen tinta de las
fibras, formando una espuma gris en el nivel de la superficie superior de la
pasta y luego es absorbida por unos trompas de vac�o, mientras que la
pulpa destintada es evacuada por la parte inferior hacia la siguiente etapa
de espesado. Para este tipo de destintado se utiliza como qu�micos los
llamados "colectores", productos heteropolares quedan m�s hidrofobicidad
a las tintas, reduciendo las fuerzas de repulsi�n entre las part�culas, con lo
que se va a lograr promover m�s su uni�n. Los "colectores" est�n hechos a
base de jabones de �cidos grasas (como el este reata de sodio) o como
�cidos grasas. Tambi�n son muy utilizados los "disflectores" que tienen
doble funci�n: actuar como colectores y dispersantes. La qu�mica de los
disflectores est� basada en �steres de �cidos grasos o glic�ridos de �cidos
grasas.
b) �Como es el Mecanismo de Flotaci�n?
Resumiendo: el agente colector precipita sobre las part�culas de tinta bajo la
forma de jab�n de calcio insoluble debido a la reacci�n que ocurre
primeramente con la dureza del agua que debe estar por encima de 150
ppm como carbonato de calcio, sino de lo contrario este colector actuar�a
como un simple dispersante. Este colector precipitado, le da mayor
hidrofobicidad a las part�culas de tinta (jab�n c�lcico es hidrof�bico)
reduciendo las fuerzas de repulsi�n entre las part�culas lo que origina, se
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
formen peque�os agregados que tienen una menor flotabilidad que las
part�culas individuales y una fuerte tendencia de adherirse a las burbujas de
aire.
6. Lavado y Espesado.
Realizado en tres lavadoras tipo "Side Hill", dispuestas consecutivamente
una encima de otra. La pulpa ingresa con una consistencia entre 0.8 y 1.2
desliz�ndose por gravedad sobre una malla ranurada (con inclinaci�n de un
�ngulo de 38�) de material inoxidable sobre cada una de las lavadoras, para
depositarse al final sobre un tanque llamado "Tercera Lavadora" a una
consistencia de 3-4. Los drenajes de las dos primeras lavadoras ir�n a dar a
los tanques llamados "Pozos de agua blanca", cuya recuperaci�n de sus
aguas es por gravedad.
7. Almacenado de Pasta en Tanque de Tercera Lavadora.
Donde se realiza la adici�n de una serie de productos o aditivos qu�micos
como los colorantes para la obtenci�n de pastas de variados colores,
resinas de encolado interno para la fabricaci�n de papeles planos, de
resinas de resistencia en h�medo para la fabricaci�n de papel toalla,
blanqueadores �pticos, suavizantes y otros. Luego esta pasta es bombeada
a un Tanque Stock para su almacenamiento y lista para ser enviada a la
m�quina papelera previo paso por el Tanque de M�quina.
Refinado Utilizado solo cuando se va a emplear fibra virgen en la
fabricaci�n de papeles finos como son de tipo facial, pa�uelo y servilleta de
primera. Es realizado por un equipo llamado Refinador que comprende una
superficie con cuchillas que permanece est�tica y otra enfrentada que gira a
alta velocidad, obligando a las fibras a pasar a trav�s de ellos, produciendo
una modificaci�n de su estructura fisicoqu�mica y morfol�gica. La refinaci�n
produce dos efectos principales:
a) Fibrilaci�n, hinchaz�n e hidrataci�n
Las fibras agrupadas en haces o grumos se dividen al pasar por el refinador
en fibras sueltas fibriladas y haces m�s peque�os (fibrilaci�n) lo que hace
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
que sean m�s capaces de absorber agua qu�micamente (hidrataci�n) y
f�sicamente provocar su hinchamiento al cabo de un cierto tiempo.
b) Corte
Despu�s de realizada una adecuada refinaci�n se logra que las fibras sean
m�s flexibles, aumente el volumen espec�fico y por ende la resistencia,
aumente la superficie espec�fica y sean reducidas en longitud, grueso y
ancho. Con relaci�n a la formaci�n de papel se logra una mayor densidad,
m�s resistencia a la tracci�n, elongaci�n; en cambio la opacidad y
porosidad disminuyen.
La refinaci�n de la pasta est� influenciada por una serie de factores como
son la temperatura, pH, consistencia, entre los m�s importantes. El m�todo
de evaluaci�n de la refinaci�n m�s empleado es la Medida de la resistencia
al drenaje, �ndice de drenaje o freeness y los aparatos que lo realizan son el
Shopper - Riegler (SR) o el Canadian Standard Freeness (CSF).
8. Regulado
Del Tanque de M�quina la pasta pasa primeramente por un regulador de
consistencia electr�nico y de ah� al caj�n regulador (Sutf. Box) cuya funci�n
es regular la cantidad de pasta que ir� a la M�quina de Papel a trav�s de
una compuerta graduable. Esta cantidad de pasta ingresa luego a una
bomba deabanico (Fampump) donde es diluida con el "agua blanca" que
viene del "silo de m�quina" hasta una consistencia aproximada de 0.5 a 1 .
9. Depuraci�n final.
La pasta diluida, antes de ingresar al "Caj�n de Entrada" de la Maquina
Papelera debe de ser sometida a un ultimo proceso de depuraci�n por
medio de una zaranda de presi�n y zaranda vibratoria Nro III.
10. Formaci�n de Hoja
a. Caj�n de Nivel (Head Box)
Su funci�n es distribuir el flujo de pasta que ir� a la "mesa
deformaci�n" a trav�s de una abertura lineal (labios) transformando
el flujo de pasta en una l�mina, distribuy�ndolo uniformemente a todo
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
lo ancho de una tela m�vil de pl�stico "sin fin", la consistencia en
este punto es de 0.5 a 1.0 .
b. Mesa de Formaci�n
Es aqu� donde la pasta diluida se convierte en una hoja al final de la
mesa con una humedad de casi 55. El agua drena a trav�s de la
malla de la tela "sin fin" mientras que las fibras quedan retenidas en
la superficie formando una pel�cula que constituye la hoja de papel.
El drenaje del agua se produce por la acci�n de un conjunto de
l�minas desgotadoras (por gravedad) y dos cajas de succi�n de
vac�o, caen en una fosa (silo de m�quina), para ser reutilizadas
nuevamente en el proceso (por ejemplo en la diluci�n de la pasta en
la bomba Fun-Pump).
c. Prensado y Secado
Se extrae agua de la hoja h�meda y consolida la uni�n entre fibras,
la hoja se separa de la tela "sin fin" despu�s del "rodillo de volteo"
siendo tomado por otra banda m�vil sin fin llamado fieltro a trav�s de
una rendija de succi�n (pick up) y transportada a un par de rodillos
llamado "Prensa Yanquee" (recubierto con jebe) y cilindro secador
"Yanquee" ambos en rotaci�n. La hoja pasa a trav�s de ellos y es
aplicada una presi�n por medio de pistones al rodillo Prensa
Yanquee en un punto llamado "nip", donde el agua fluye hacia el
fieltro. La hoja al salir del "nip", queda adherido a la superficie del
cilindro secador (1100 C) a�n con una humedad entre 60 a 75 y
despu�s de un r�pido recorrido se despega por acci�n de una
cuchilla crepadora, saliendo al final con una humedad de 6-8.
Durante el tiempo de contacto "hoja - secadora", el agua de la hoja
h�meda se evapora y al ceder su calor latente se condensa,
entonces para evitar que este condensado vuelva a la hoja, existe
una Campana o Capota con aire caliente que es dirigida sobre
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
lasuperficie del secador, mejorando la uniformidad del secado. Luego
se extrae con un extractor el aire saturado de humedad producto de
la evaporaci�n del agua de la hoja h�meda. La fabricaci�n de
papeles absorbentes o crepados utiliza la cuchilla trepadora, en
cambio, para los papeles planos no se emplea.
d. Bobinado
Cuando el papel sale del secador es enrollado en un tambor con
transmisi�n independiente llamado "bobinadora". El producto final se
le llama bobina con un di�metro de 1 a 1.3 metros.
Aproximadamente se recupera del 68 al 70 de papel, del total
utilizado en Materia Prima.
11. Conversi�n
a. Rebobinado
Realizado en dos m�quinas, una manual y otra autom�tica. Lo que
se hace es convertir las bobinas en rebobinados de di�metro m�s
peque�o (90 a 100 mm) a la que denominamos "bobinillas".
b. Cortado
Las bobinillas procedentes de la etapa anterior son alimentadas
manualmente a una cortadora manual o autom�tica, la que corta a
intervalos constantes de 90 a 100 mm para el caso de rollos de papel
higi�nico y de 265 mm para el caso de toalla.
c. Etiquetado y embolsado
Finalmente el producto es envasado en paquetes (generalmente por
20 unidades) por medio de envases de polietileno, para el caso de
servilletas dobladas de calidad superior y papeles planos, las
bobinas correspondientes son llevadas a una m�quina denominada
"Rebobinadora Cortadora" donde son rebobinadas y a la vez
cortadas a una medida espec�fica, y de ah� llevadas a las m�quinas
convertidoras de servilleta N� 1 Y 2. Otro tipo de servilletas de hoja
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Captaci�n
Selecci�n de M.P.
Almacenaje
Desfibrado
(pulper)
Depuraci�n por
flotaci�n
Destintado por
flotaci�n
Lavado y
espesado
Diluci�n
Depuraci�n final
de pasta
Formado
Secado y crepado
Bobinado
Rebobinado y
cortado
Conversi�n
Higi�nico
Conversi�n
servilleta
Producto
terminado
Producto
terminado
Maquina
papelera
simple que no son dobladas, son convertidas directamente en la
m�quina convertidora de servilletera N� 3. DIAGRAMA DE BLOQUES
IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
AMA DE ANALISIS DEL PROCESO
EMPRESA : PAPELERA XXX
Hoja 1 /2
DEPARTAMENTO : PRODUCCION
ELABORADO : GRUPO -PED
PRODUCTO :
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
EMPRESA : PAPELERA XXX
Hoja 2 /2
DEPARTAMENTO : PRODUCCION
ELABORADO : GRUPO -PED
PRODUCTO :
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
EMPRESA : PAPELERA XXX
Hoja 3 /3
DEPARTAMENTO : PRODUCCION
ELABORADO : GRUPO -PED
PRODUCTO :
ACTIVIDAD
CANT.
Operaci�n
30
Inspecci�n
10
Transporte
10
Espera
Almacenamiento
6
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
EMPRESA : PAPELERA XXX
Hoja 1 /3
DEPARTAMENTO : PRODUCCION
ELABORADO : GRUPO -PED
PRODUCTO : SERVILLETA
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
EMPRESA : PAPELERA XXX
Hoja 2 /3
DEPARTAMENTO : PRODUCCION
ELABORADO : GRUPO -PED
PRODUCTO : SERVILLETA
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO
EMPRESA : PAPELERA XXX
Hoja 3 /3
DEPARTAMENTO : PRODUCCION
ELABORADO : GRUPO -PED
PRODUCTO : SERVILLETA
ACTIVIDAD
CANT.
Operaci�n
21
Inspecci�n
Transporte
Espera
Almacenamiento
3
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
3.4. CAPACIDAD DE PLANTA
Su capacidad de producci�n oscila en 12 toneladas por d�a .
3.5. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION
3.5.1. PRON�STICO
Los pron�sticos ser�n analizados de acuerdo a la informaci�n brindada , se
analizara un an�lisis de correlaci�n entre tiempo y demanda requerida , el
primer cuadro se mostrara deuna forma general los 5 tipos de productos
que se producen actualmente en la empresa.
o Los de papel higi�nico tipo I
o Papel higi�nico tipo II
o Papel higi�nico tipo III
o Servilletas
o Papel toalla
Num
Mes
Papel higi�nico
tipo i
Papel higi�nico
tipo ii
Papel higi�nico
tipo iii
Servilletas
Papel
toalla
ENE
128400
37300
300
11550
600
FEB
128500
38300
300
12000
600
MAR
128350
38150
300
10120
650
ABI
130410
37160
100
10150
600
MAY
129200
37500
100
12050
750
JUN
131150
38850
100
11150
700
JUL
130050
37500
100
11000
600
AGO
134600
37950
400
12000
650
SEPT
136610
37600
900
11500
750
10
OCT
139560
37600
800
11650
750
11
NOV
137550
38400
800
12000
800
12
DIC
139000
39200
100
12500
800
13
ENE
139930
39050
300
12000
650
14
FEB
146390
40000
300
13500
700
15
MAR
145700
38850
200
13000
700
16
ABR
145450
41100
350
12550
850
17
MAY
153100
41300
300
12500
850
18
JUN
155000
44100
100
12500
850
19
JUL
146750
41500
95
12650
650
20
AGO
159300
41200
645
14150
850
21
SEP
163610
42450
1090
14000
850
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Comportamiento
pepel higienico tipo I
papel higienico tipo II
papel higienico tipo III
servilletas
papel toalla
Al ver esta grafica se puede observar que en l�neas generales que la que tiene
una pendiente positiva grande es el de papel higi�nico I , a continuaci�n se har�
un estudio de cada l�nea y su grado de correlaci�n de acuerdo a su pron�stico .
1. Papel higi�nico tipo 1 :
El papel higi�nico tipo 1 se le har� en forma muy espec�fica a los productos que
est�n en la zona A del pareto analizado que serian los productos del 1D 6x4 y el
1A x1 que tienen el 80 % de los ingresos de la empresa .
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
y = 123268e0.0116x
R� = 0.9181
y = 1646.2x + 122302
R� = 0.9042
y = 62.053x2 + 281.04x + 127535
R� = 0.9416
120000
125000
130000
135000
140000
145000
150000
155000
160000
165000
170000
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
pepel higienico tipo I
pepel higienico tipo I
Exponencial (pepel
higienico tipo I)
Lineal (pepel higienico tipo
I)
Polin�mica (pepel
higienico tipo I)
Conclusiones
As� que se desarrollara un
pronosticopolin�mica de grado 2,
Y como este tipo de papel higi�nico es
de tipo I , se har� un an�lisis detallado a
los productos de la zona A de paretto
de esta tipo .
Cantidad de papel higi�nico tipo 1
n�m.
mes
papelhigi�nico
tipo I
ene
128400
2
feb
128500
mar
128350
abr
130410
may
129200
jun
131150
jul
130050
ago
134600
sep
136610
10
oct
139560
11
nov
137550
12
dic
139000
13
ene
139930
14
feb
146390
15
mar
145700
16
abr
145450
17
may
153100
18
jun
155000
19
jul
146750
20
ago
159300
21
sep
163610
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.9042
exponencial
0.9181
polin�mica grado
2
0.9416
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
y = 56661e0.014x
R� = 0.8922
y = 942.86x + 55962
R� = 0.8757
y = 47.223x2 - 96.044x + 59944
R� = 0.9397
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1D6x4
1D6x4
Exponencial (1D6x4)
Lineal (1D6x4)
Polin�mica (1D6x4)
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el
de la polin�mica grado 2
2. Papel higi�nico tipo 1 ( subproductos ) :
a) 1D 6x4
Datos presentes
num
mes
1D 6x4
ene
60000
feb
59500
mar
60000
4
abr
60500
may
60000
jun
61000
jul
62500
ago
62000
sep
63000
10
oct
65500
11
nov
65000
12
dic
66000
13
ene
63000
14
feb
69000
15
mar
70500
16
abr
67500
17
may
73500
18
jun
75000
19
jul
72000
20
ago
78000
21
sep
79500
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.8757
exponencial
0.8922
polin�mica grado 2
0.9397
PRONOSTICOS
Y= 47.223X2 � 96.044X + 59944
NUM
MES
CANTIDAD
22
OCT
80686.9
80500
23
NOV
82715.9
82500
24
DIC
84839.3
85000
25
ENE
87057.2
87000
26
FEB
89369.6
90000
27
MAR
91776.3
91000
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
y = 46748e0.0079x
R� = 0.8001
y = 406.49x + 46600
R� = 0.797
y = 8.9156x2 + 210.35x + 47352
R� = 0.8082
42000
44000
46000
48000
50000
52000
54000
56000
58000
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1Ax1
1Ax1
Exponencial (1Ax1 )
Lineal (1Ax1 )
Polin�mica (1Ax1 )
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
Mas se analizara una de promedios m�viles
b) Tipo 1A x1
Datos presentes
num
mes
1A x1
ene
48000
feb
48500
mar
48000
4
abr
49000
may
48000
jun
49000
jul
47000
ago
49500
sep
49500
10
oct
50000
11
nov
50000
12
dic
51000
13
ene
53000
14
feb
54000
15
mar
52000
16
abr
54000
17
may
55000
18
jun
55000
19
jul
51000
20
ago
55000
21
sep
56000
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.797
exponencial
0.800
polin�mica grado 2
0.808
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
48000
48500
48250
48250
1.01
48000
48250
48375
0.99
49000
48500
48500
1.01
5
48000
48500
48500
0.99
49000
48500
48250
1.02
47000
48000
48125
0.98
49500
48250
48875
1.01
49500
49500
49625
1.00
10
50000
49750
49875
1.00
11
50000
50000
50250
1.00
12
51000
50500
51250
1.00
2013
53000
52000
52750
1.00
54000
53500
53250
1.01
52000
53000
53000
0.98
54000
53000
53750
1.00
55000
54500
54750
1.00
55000
55000
54000
1.02
51000
53000
53000
0.96
55000
53000
54250
1.01
56000
55500
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
1.00
0.99
1.01
0.99
1.01
0.96
1.00
0.99
0.99
0.97
0.98
2013
1.00
1.01
0.97
1.00
1.02
1.02
0.94
1.00
PROM
1.00
1.01
0.98
1.01
1.01
1.01
0.95
1.00
0.99
0.99
0.97
0.98
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
56294.56
0.99
55668
23
56906.085
0.97
55249
24
57535.44
0.98
56159
25
58182.625
1.00
58320
26
58847.64
1.01
59199
27
59530.485
0.98
58226
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
Y= 4.651X2 +69.108X+16054
Mas se analizara una de promedios m�viles
c) Tipo 1B x2 �
Datos presentes
num
mes
1AB X2
ene
16000
feb
16000
mar
16000
abr
16500
may
16500
jun
16500
7
jul
16000
ago
18000
sep
18500
10
oct
18500
11
nov
17000
12
dic
16500
13
ene
18000
14
feb
17500
15
mar
17500
16
abr
18000
17
may
18500
18
jun
18500
19
jul
18000
20
ago
20000
21
sep
20500
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.6764
exponencial
0.6863
polin�mica grado 2
0.6909
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
16000
16000
16125
16187.5
0.99
16000
16250
16312.5
0.98
16500
16375
16375
1.01
5
16500
16375
16562.5
1.00
16500
16750
17000
0.97
16000
17250
17500
0.91
18000
17750
17875
1.01
18500
18000
17812.5
1.04
10
18500
17625
17562.5
1.05
11
17000
17500
17375
0.98
12
16500
17250
17312.5
0.95
2013
18000
17375
17562.5
1.02
17500
17750
17812.5
0.98
17500
17875
18000
0.97
18000
18125
18187.5
0.99
18500
18250
18500
1.00
18500
18750
19000
0.97
18000
19250
19375
0.93
20000
19500
19875
1.01
20500
20250
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
0.99
0.98
1.01
1.00
0.97
0.91
1.01
1.04
1.05
0.98
0.95
2013
1.02
0.98
0.97
0.99
1.00
0.97
0.93
1.01
PROM
1.02
0.99
0.98
1.00
1.00
0.97
0.92
1.01
1.04
1.05
0.98
0.95
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
19825.46
1.05
20884
23
20103.863
0.98
19670
24
20391.568
0.95
19435
25
20688.575
1.02
21204
26
20994.884
0.99
20689
27
21310.495
0.98
20810
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
d) 1C 4X8
Datos presentes
num
mes
1C 4X8
ene
1800
feb
1850
mar
1850
abr
1800
may
1900
jun
1900
jul
1850
ago
1900
sep
2000
10
oct
2000
11
nov
1900
12
dic
1950
13
ene
2100
14
feb
2200
15
mar
2300
16
abr
2500
17
may
2700
18
jun
2850
19
jul
2650
20
ago
2700
21
sep
3050
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.82
exponencial
0.849
polin�mica grado 2
0.9395
PRONOSTICOS
Y= 4.065X2 -31.535X+ 1884.8
NUM
MES
CANTIDAD
22
OCT
3158.49
3150
23
NOV
3309.88
3300
24
DIC
3469.4
3450
25
ENE
3637.05
3650
26
FEB
3812.83
3850
27
MAR
3996.74
4000
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2. Mas se analizara una de
promedios m�viles
Y= -3.0476X2 +114.97X + 727.74
e) 1E X16
Datos presentes
num
mes
1E x 16
ene
1050
feb
1000
mar
950
abr
1000
may
1100
jun
1100
7
jul
1000
ago
1400
sep
1900
10
oct
1800
11
nov
1850
12
dic
1900
13
ene
2000
14
feb
1800
15
mar
1700
16
abr
1600
17
may
1500
18
jun
1600
19
jul
1400
20
ago
1600
21
sep
2500
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.5003
exponencial
0.5492
polin�mica grado 2
0.5592
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
1050
1000
1000
1006.25
0.99
950
1012.5
1025
0.93
1000
1037.5
1043.75
0.96
5
1100
1050
1100
1.00
1100
1150
1250
0.88
1000
1350
1437.5
0.70
1400
1525
1631.25
0.86
1900
1737.5
1800
1.06
10
1800
1862.5
1875
0.96
11
1850
1887.5
1887.5
0.98
12
1900
1887.5
1868.75
1.02
2013
2000
1850
1812.5
1.10
1800
1775
1712.5
1.05
1700
1650
1625
1.05
1600
1600
1562.5
1.02
1500
1525
1525
0.98
1600
1525
1650
0.97
1400
1775
1804.16667
0.78
1600
1833.33333
1941.66667
0.82
2500
2050
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
0.99
0.93
0.96
1.00
0.88
0.70
0.86
1.06
0.96
0.98
1.02
2013
1.10
1.05
1.05
1.02
0.98
0.97
0.78
0.82
PROM
1.10
1.02
0.99
0.99
0.99
0.92
0.74
0.84
1.06
0.96
0.98
1.02
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
1782.0416
0.96
1711
23
1759.8696
0.98
1725
24
1731.6024
1.02
1761
25
1697.24
1.10
1873
26
1656.7824
1.02
1694
27
1610.2296
0.99
1588
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
Mas se analizara una de promedios m�viles
Y= 0.367X2 + 4.393X + 470
f) 1F X8
Datos presentes
num
mes
1f x8
ene
450
feb
500
mar
450
abr
500
may
550
jun
450
jul
550
ago
600
sep
500
10
oct
550
11
nov
600
12
dic
500
13
ene
650
14
feb
700
15
mar
500
16
abr
600
17
may
650
18
jun
750
19
jul
500
20
ago
750
21
sep
800
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.5365
exponencial
0.535
polin�mica grado 2
0.55
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
450
500
475
487.5
1.03
450
500
493.75
0.91
500
487.5
500
1.00
5
550
512.5
525
1.05
450
537.5
531.25
0.85
550
525
537.5
1.02
600
550
556.25
1.08
500
562.5
550
0.91
10
550
537.5
556.25
0.99
11
600
575
593.75
1.01
12
500
612.5
600
0.83
2013
650
587.5
600
1.08
700
612.5
612.5
1.14
500
612.5
618.75
0.81
600
625
625
0.96
650
625
643.75
1.01
750
662.5
681.25
1.10
500
700
691.666667
0.72
750
683.333333
729.166667
1.03
800
775
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
1.03
0.91
1.00
1.05
0.85
1.02
1.08
0.91
0.99
1.01
0.83
2013
1.08
1.14
0.81
0.96
1.01
1.10
0.72
1.03
PROM
1.08
1.08
0.86
0.98
1.03
0.97
0.87
1.05
0.91
0.99
1.01
0.83
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
744.274
0.99
736
23
765.182
1.01
773
24
786.824
0.83
656
25
809.2
1.08
877
26
832.31
1.08
902
27
856.154
0.86
736
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
Mas se analizara una de promedios m�viles
Y = -0.1187X2 +9.97938X+101.94
g) 1G 4X4
Datos presentes
num
mes
1G 4X4
ene
100
feb
150
mar
100
abr
110
may
150
jun
200
7
jul
150
ago
200
sep
210
10
oct
210
11
nov
200
12
dic
150
13
ene
180
14
feb
190
15
mar
200
16
abr
250
17
may
250
18
jun
300
19
jul
200
20
ago
250
21
sep
260
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.6826
exponencial
0.6725
polin�mica grado 2
0.6881
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
100
150
115
121.25
1.24
100
127.5
133.75
0.75
110
140
146.25
0.75
5
150
152.5
163.75
0.92
200
175
182.5
1.10
150
190
191.25
0.78
200
192.5
198.75
1.01
210
205
198.75
1.06
10
210
192.5
188.75
1.11
11
200
185
182.5
1.10
12
150
180
180
0.83
2013
180
180
192.5
0.94
190
205
213.75
0.89
200
222.5
236.25
0.85
250
250
250
1.00
250
250
250
1.00
300
250
251.25
1.19
200
252.5
244.583333
0.82
250
236.666667
245.833333
1.02
260
255
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
1.24
0.75
0.75
0.92
1.10
0.78
1.01
1.06
1.11
1.10
0.83
2013
0.94
0.89
0.85
1.00
1.00
1.19
0.82
1.02
PROM
0.94
1.06
0.80
0.88
0.96
1.14
0.80
1.01
1.06
1.11
1.10
0.83
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
264.03556
1.11
294
23
268.67344
1.10
294
24
273.07392
0.83
228
25
277.237
0.94
259
26
281.16268
1.06
299
27
284.85096
0.80
227
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
ES CONSTANTE SU PRODUCCION
h) 1 H 1X500
Datos presentes
num
mes
1H
1X500
ene
1000
feb
1000
mar
1000
abr
1000
may
1000
jun
1000
jul
1000
ago
1000
sep
1000
10
oct
1000
11
nov
1000
12
dic
1000
13
ene
1000
14
feb
1000
15
mar
1000
16
abr
1000
17
may
1000
18
jun
1000
19
jul
1000
20
ago
1000
21
sep
1000
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
Mas se analizara una de promedios m�viles
Y= 17.106 X2 � 112.6X + 37830
3. Papel higienico tipo 2
Datos presentes
num
mes
TIPO II
ene
37300
feb
38300
mar
38150
abr
37160
may
37500
jun
38850
7
jul
37500
ago
37950
sep
37600
10
oct
37600
11
nov
38400
12
dic
39200
13
ene
39050
14
feb
40000
15
mar
38850
16
abr
41100
17
may
41300
18
jun
44100
19
jul
41500
20
ago
41200
21
sep
42450
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.7194
exponencial
0.7102
polin�mica grado 2
0.7973
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
37300
38300
37727.5
37752.5
1.01
38150
37777.5
37846.25
1.01
37160
37915
37833.75
0.98
5
37500
37752.5
37851.25
0.99
38850
37950
37962.5
1.02
37500
37975
37818.75
0.99
37950
37662.5
37775
1.00
37600
37887.5
38043.75
0.99
10
37600
38200
38381.25
0.98
11
38400
38562.5
38862.5
0.99
12
39200
39162.5
39218.75
1.00
2013
39050
39275
39512.5
0.99
40000
39750
40031.25
1.00
38850
40312.5
40825
0.95
41100
41337.5
41668.75
0.99
41300
42000
42012.5
0.98
44100
42025
42168.75
1.05
41500
42312.5
42014.5833
0.99
41200
41716.6667
41770.8333
0.99
42450
41825
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
1.01
1.01
0.98
0.99
1.02
0.99
1.00
0.99
0.98
0.99
1.00
2013
0.99
1.00
0.95
0.99
0.98
1.05
0.99
0.99
PROM
0.99
1.01
0.98
0.98
0.99
1.03
0.99
1.00
0.99
0.98
0.99
1.00
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
42189.28
0.98
41331
23
42453.02
0.99
41948
24
42716.76
1.00
42696
25
42980.5
0.99
42477
26
43244.24
1.01
43541
27
43507.98
0.98
42630
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
NINGUNO TIENE UNA CORRELACION ALTA
Mas se analizara una de promedios m�viles
4. Papel higi�nico tipo III
Datos presentes
num
mes
TIPO III
ene
300
feb
300
mar
300
abr
100
may
100
jun
100
jul
100
ago
400
sep
900
10
oct
800
11
nov
800
12
dic
100
13
ene
300
14
feb
300
15
mar
200
16
abr
350
17
may
300
18
jun
100
19
jul
95
20
ago
645
21
sep
300
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.0415
exponencial
0.0717
polin�mica grado 2
0.0749
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
300
300
250
225
1.33
300
200
175
1.71
100
150
125
0.80
5
100
100
137.5
0.73
100
175
275
0.36
100
375
462.5
0.22
400
550
637.5
0.63
900
725
687.5
1.31
10
800
650
575
1.39
11
800
500
437.5
1.83
12
100
375
300
0.33
2013
300
225
256.25
1.17
300
287.5
287.5
1.04
200
287.5
262.5
0.76
350
237.5
224.375
1.56
300
211.25
248.125
1.21
100
285
383.75
0.26
95
482.5
546.25
0.17
645
610
738.75
0.87
1090
867.5
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
1.33
1.71
0.80
0.73
0.36
0.22
0.63
1.31
1.39
1.83
0.33
2013
1.17
1.04
0.76
1.56
1.21
0.26
0.17
0.87
PROM
1.17
1.19
1.24
1.18
0.97
0.31
0.20
0.75
1.31
1.39
1.83
0.33
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
508.64
1.39
708
23
521.64
1.83
954
24
534.64
0.33
178
25
547.64
1.17
641
26
560.64
1.19
666
27
573.64
1.24
710
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlaci�n m�s alto es el de la
polin�mica grado 2
Mas se analizara una de promedios m�viles
Y= 5.1635 X2 + 22.235 X + 11061
5. Servilletas
Datos presentes
num
mes
SERVILLETAS
ene
11550
feb
12000
mar
10120
abr
10150
may
12050
jun
11150
7
jul
11000
ago
12000
sep
11500
10
oct
11650
11
nov
12000
12
dic
12500
13
ene
12000
14
feb
13500
15
mar
13000
16
abr
12550
17
may
12500
18
jun
12500
19
jul
12650
20
ago
14150
21
sep
14000
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.6278
exponencial
0.637
polin�mica grado 2
0.6638
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
11550
12000
10955
11017.5
1.09
10120
11080
10973.75
0.92
10150
10867.5
10977.5
0.92
5
12050
11087.5
11318.75
1.06
11150
11550
11481.25
0.97
11000
11412.5
11475
0.96
12000
11537.5
11662.5
1.03
11500
11787.5
11850
0.97
10
11650
11912.5
11975
0.97
11
12000
12037.5
12268.75
0.98
12
12500
12500
12625
0.99
2013
12000
12750
12756.25
0.94
13500
12762.5
12825
1.05
13000
12887.5
12762.5
1.02
12550
12637.5
12593.75
1.00
12500
12550
12750
0.98
12500
12950
13137.5
0.95
12650
13325
13462.5
0.94
14150
13600
13837.5
1.02
14000
14075
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
1.09
0.92
0.92
1.06
0.97
0.96
1.03
0.97
0.97
0.98
0.99
2013
0.94
1.05
1.02
1.00
0.98
0.95
0.94
1.02
PROM
0.94
1.07
0.97
0.96
1.02
0.96
0.95
1.03
0.97
0.97
0.98
0.99
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
14049.304
0.97
13668
23
14303.8965
0.98
13991
24
14568.816
0.99
14425
25
14844.0625
0.94
13964
26
15129.636
1.07
16202
27
15425.5365
0.97
14969
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Conclusiones
El grado de correlacion es bajo
Mas se analizara una de promedios m�viles
6. Papel toalla
Datos presentes
num
mes
TOALLA
ene
600
feb
600
mar
650
abr
600
may
750
jun
700
7
jul
600
ago
650
sep
750
10
oct
750
11
nov
800
12
dic
800
13
ene
650
14
feb
700
15
mar
700
16
abr
850
17
may
850
18
jun
850
19
jul
650
20
ago
850
21
sep
850
AN�LISIS DE CORRELACI�N
lineal
0.4931
exponencial
0.4963
polin�mica grado 2
0.5007
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
PROMEDIOS MOVILES ; n= 4
mes
demanda
prom. Movil
PMC
INDICE
2012
600
600
612.5
631.25
0.95
650
650
662.5
0.98
600
675
668.75
0.90
5
750
662.5
668.75
1.12
700
675
675
1.04
600
675
681.25
0.88
650
687.5
712.5
0.91
750
737.5
756.25
0.99
10
750
775
762.5
0.98
11
800
750
743.75
1.08
12
800
737.5
725
1.10
2013
650
712.5
718.75
0.90
700
725
750
0.93
700
775
793.75
0.88
850
812.5
806.25
1.05
850
800
800
1.06
850
800
800
1.06
650
800
791.666667
0.82
850
783.333333
816.666667
1.04
850
850
INIDICE DE PROMEDIOS
MESES
10
11
12
2012
0.95
0.98
0.90
1.12
1.04
0.88
0.91
0.99
0.98
1.08
1.10
2013
0.90
0.93
0.88
1.05
1.06
1.06
0.82
1.04
PROM
0.90
0.94
0.93
0.98
1.09
1.05
0.85
0.98
0.99
0.98
1.08
1.10
PRONOSTICOS
MES
PRONOSTICO
INDICE
PRONOSTICO
22
841.658
0.98
828
23
852.372
1.08
917
24
863.086
1.10
952
25
873.8
0.90
790
26
884.514
0.94
833
27
895.228
0.93
834
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
3.5.2. Pron�sticos general
mes
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
1D 6x4
80500
82500
85000
87000
90000
91000
1A x1
55668
55249
56159
58320
59199
58226
1B x2
20884
19670
19435
21204
20689
20810
1C 4x8
3150
3300
3450
3650
3850
4000
1D 6x4
80500
82500
85000
87000
90000
91000
1Ex 16
1711
1725
1761
1873
1694
1588
1F x8
736
773
656
877
902
736
1G 4x4
294
294
228
259
299
227
1E1x500
1000
1000
1000
1000
1000
1000
tipo II
41331
41948
42696
42477
43541
42630
tipo III
708
954
178
641
666
710
servilletas
13668
13991
14425
13964
16202
14969
papel
toalla
828
917
952
790
833
834
3.5.2. PLANEAMIENTO
Al tener los pron�sticos de los siguientes meses y el patr�n obtenido, lo que se
puede hacer es planificar mejor a la carga de trabajo para aprovechar al m�ximo
los recursos y minimizar costos , que no son necesarios .
turnos
secci�n
VOLANTE
TOTAL
preparaci�n depasta
maquina papelera
mec�nicos de
conversi�n
electricidad caldero
rebobinadora
cortadora
2
mantenimiento
general
rebobinado perini
tucadora
grupo servilleta
11
I grupo
8
24
II grupo
24
III grupo
24
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
22000
6
7
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
REAL DIARIO
OBJETIVO ACUMULADO
REAL ACUMULADO
OBJETIVO DIARIO
3.5.3. PROGRAMACI�N Y CONTROL DE AVANCE
Actualmente lo que se maneja es una plantilla, impresa, por mes ,Y no teniendo
acceso al personal de su trabajo y avance .
Lo que se propone es poner una tabla de cantidad real y cantidad objetivo para el
d�a y as� ver gr�ficamente por todo el avance de su propio
PROPUESTA.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
CAP�TULO 4: SEGURIDAD INDUSTRIAL
4.1. INTRODUCCION
En una organizaci�n la finalidad en seguridad dentro de cualquier actividad es
ayudar a la gerencia a que se establezca un programa para proteger a los
colaboradores mediante la prevenci�n y el control de accidentes, para evitar que
entorpezcan las operaciones.
Un trabajo con seguridad es de vital importancia. La seguridad es una
responsabilidad de todos desde la alta gerencia hasta los trabajadores y cada uno
de ellos debe cumplir con cada uno de ellos. Y si cada uno de los involucrados va
cada uno por sus intereses el programa fracasara.
Por lo tanto la gerencia y los trabadores deben de unirse para tener un lugar de
trabajo adecuado, prevenir los accidentes, enfermedades ocupacionales y una
producci�n.
4.2. MARCO TEORICO
4.2.1. SEGURIDAD INDUSTRIAL
Conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las
medidas para prevenir los accidentes de trabajos
La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las autoridades
como de los empleadores y trabajadores.
4.2.2. HIGIENE INDUSTRIAL
Ciencia dedicada a proteger la salud de los trabajadores a trav�s del control del
entorno de trabajo. Esto incluye la detecci�n y la evaluaci�n de los riesgos
posibles para la salud y la comodidad del trabajador y la comunidad laboral.
4.2.3. PELIGRO
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
fuente, situaci�n o acto con el potencial de da�o en t�rminos de lesiones o
enfermedades ocupacionales o la combinaci�n de ellas.
4.2.4. RIESGO
combinaci�n de la probabilidad de ocurrencia de un evento o exposici�n peligrosa
y la severidad de las lesiones o da�os o enfermedad que puede provocar el
evento o la exposici�n.
4.2.5. CONDICI�N SUB EST�NDAR
Toda condici�n existente o grado de inseguridad en el entorno (ambiente) de
trabajo respecto a los est�ndares establecidos que pueda causar o contribuir a la
ocurrencia de un incidente.
4.2.6. ACTO SUB EST�NDAR
Es toda acci�n o pr�ctica que depende de la acci�n del propio trabajador y que no
se realiza de acuerdo con los est�ndares establecidos y que puede causar o
contribuir a la ocurrencia de un incidente.
4.3. IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL
4.3.1. POL�TICA DE SEGURIDAD Y SALUD
La direcci�n de la organizaci�n debe definir y aprobar una pol�tica que establezca
los objetivos globales de seguridad y salud, as� como el compromiso expl�cito de
mejorar el desempe�o de sus acciones, tomando en cuenta la naturaleza y
magnitud de sus riesgos y el cumplimiento m�nimo de la legislaci�n y otros
requisitos que la organizaci�n suscriba.
La pol�tica en su contenido establece los objetivos que la organizaci�n busca con
el sistema de gesti�n:
- Ser apropiada con la naturaleza, visi�n, misi�n, objetivos y escala de riesgos
de los trabajadores.
- Incluir expl�citamente un compromiso de mejora continuo.
- Cumplir con la legislaci�n vigente aplicable de seguridad y salud
ocupacional.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
- Estar documentada, y revisada peri�dicamente para verificar su
cumplimiento.
- Comunicarse a todos los empleados de la organizaci�n para que tomen
conciencia de sus obligaciones.
- Ser revisada peri�dicamente para asegurar que mantiene la relevancia y
caracter�sticas apropiadas para la organizaci�n.
POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
En la papelera XXX procesamos papel con mayor parte de los reciclajes contando
con el compromiso de todos nosotros para tener un personal competitivo, usando
los recursos adecuadamente, satisfaciendo a nuestros clientes y contribuir con el
desarrollo de la sociedad.
La alta gerencia comprende que la prevenci�n de los riesgos laborales asociados
a su actividad es un elemento vital para la gesti�n de la empresa al cual todos los
involucrados deben. Prestar el m�ximo inter�s y esfuerzo con el objetivo de lograr
un entorno de trabajo seguro y saludable para todos aquellos que prestan sus
servicios en nuestras instalaciones y evitando posibles accidentes, la cual la
compa��a asume los siguientes compromisos.
1. Implementar y mantener un Sistema de Gesti�n de Seguridad y Salud en el
Trabajo, propiciando un ambiente seguro para todos nuestros trabajadores.
2. Cumplir con los requisitos legales en materia de Seguridad y Salud en el
Trabajo aplicables a nuestra actividad, los programas voluntarios, la negociaci�n
colectiva en seguridad y salud en el trabajo y otros a los que la organizaci�n se
suscriba voluntariamente.
3. Promover la participaci�n de todos los trabajadores en el Sistema de Gesti�n de
Seguridad y Salud en el Trabajo, motivando, capacitando, sensibilizando y con la
responsabilidad en temas relacionados a la seguridad y la salud.
4. El Sistema de Gesti�n de Seguridad y Salud es parte integrante y fundamental
de la gesti�n de la empresa.
La pol�tica se aplicara a nivel de toda la organizaci�n y debe estar ampliamente
difundida para que sea conocida por todos los empleados de XXX y se mantendr�
a disposici�n de otras partes interesadas.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
4.3.2. PLANIFICACI�N DEL SISTEMA
A. REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
La organizaci�n debe establecer y actualizar un procedimiento para identificar y
tener acceso a los requerimientos legales, as� como con dem�s requisitos que
tiene que cumplir en raz�n de sus actividades, productos o servicios.
La organizaci�n debe mantener esta informaci�n actualizada, y debe comunicarla
a sus trabajadores y a otras partes interesadas.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
B. IPERC
Los procedimientos para la identificaci�n de peligros y la evaluaci�n de riesgos
deben
tener en cuenta:
- Las actividades de todas las personas que tengan acceso al lugar de trabajo.
Considerando el comportamiento, las capacidades y otros factores humanos.
- Los peligros identificados originados fuera del lugar de trabajo y en sus
inmediaciones, capaces de afectar adversamente a la salud y seguridad delas
personas bajo el control de la organizaci�n en el lugar de trabajo.
- La infraestructura, el equipamiento y los materiales en el lugar de trabajo,
tanto si los
proporciona la organizaci�n como otros.
- Las modificaciones en el SGSSO, incluyendo los cambios temporales y su impacto
en las operaciones, procesos y actividades.
- Cualquier obligaci�n legal aplicable relativa a la evaluaci�n de riesgos y la
implementaci�n de los controles necesarios.
Determinaci�n del nivel de deficiencia
Nivel de
deficiencia
Valor de
ND
Significado
Muy Alto (MA)
10
Se ha (n) detectado peligro (s) que determina(n) como posible la generaci�n de
incidentes o consecuencias muy significativas, o la eficacia del conjunto de
medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o no existe, o ambas.
Alto (A)
Se ha (n) detectada alg�n (os) peligro (s) que pueden dar lugar a consecuencias
significativa (s), o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es
baja, o ambas.
Medio (M)
2
Se han detectado peligros que pueden dar lugar a consecuencias poco
significativas o de menor importancia, o la eficacia del conjunto de medidas
preventivas existentes es moderada, o ambas.
Bajo (B)
No se
asigna
valor
No se ha detectado consecuencia alguna, o la eficacia del conjunto de medidas
preventivas existentes es alta, o ambas. El riesgo est� controlado.
Determinaci�n del nivel de exposici�n
Nivel de
exposici�n
Valor de
NE
Significado
Continua (EC)
La situaci�n de exposici�n se presenta sin interrupci�n o varias veces con
tiempo prolongado durante la jornada laboral
Frecuente (EF)
La situaci�n de exposici�n se presenta varias veces durante la jornada laboral
por tiempos cortos
Ocasional (EO)
La situaci�n de exposici�n se presenta alguna vez durante la jornada laboral y
por un per�odo de tiempo corto
Espor�dica (EE)
La situaci�n de exposici�n se presenta de manera eventual
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Determinaci�n del nivel de probabilidad
Nivel de probabilidad
Nivel de exposici�n (NE)
Nivel de
deficiencia
(ND)
10
MA-40
MA-30
A-20
A-10
MA-24
A-18
A-12
M-6
M-8
M-6
B-4
B-2
Significado de los diferentes niveles de probabilidad
Nivel de
probabilidad
Valor de NP
Significado
Muy Alto (MA)
Entre 40 y 24
Situaci�n deficiente con exposici�n continua o muy deficiente con
exposici�n frecuente. Normalmente la materializaci�n del riesgo ocurre con
frecuencia
Alto (A)
Entre 20 y 10
situaci�n deficiente con exposici�n frecuente u ocasional, o bien situaci�n
muy deficiente con exposici�n ocasional o espor�dica. La materializaci�n
del riesgo es posible que suceda varias veces en la vida laboral.
Medio (M)
Entre 8 y 6
Situaci�n deficiente con exposici�n espor�dica o bien situaci�n mejorada
con exposici�n continuada o frecuente. Es posible que suceda el da�o
alguna vez.
Bajo (B)
Entre 4 y 2
Situaci�n mejorable con exposici�n ocasional o espor�dica, o situaci�n sin
anomal�a destacable con cualquier nivel de exposici�n. No es esperable
que se materialice el riesgo, aunque puede ser concebible.
Determinaci�n del nivel de consecuencia
Nivel de
consecuencias
Valor NC
Significado
Da�os personales
Mortal o
catastr�fico (M)
100
Muerte (s)
Muy grave (MG)
60
Lesiones o enfermedades graves irreparables
(incapacidad permanente parcial o invalidez)
Grave (G)
25
Lesiones o enfermedades con incapacidad laboral
temporal (ILT)
Leve (L)
10
Lesiones o enfermedades que no requieren
incapacidad
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Determinaci�n del nivel de riesgo
Nivel de riesgo NR = NP x
NC
Nivel de probabilidad (NP)
40-24
20-10
8-6
4-2
Nivel de
consecuencias
(NC)
100
I 4 000-2 400
I 2 000-1
200
I 800-600
II 400-200
60
I 2 400-1 440
I 1 200-
600
II 480 -
360
II 200
III 120
25
I 1 000-600
II 500 -250
II 200 -150
III 100 -50
10
II 400-240
II 200
III 80-60
III 40 / IV
20
III 100
Significado del nivel de riesgo
Nivel de riesgo
Valor de NR
Significado
400 - 600
Situaci�n cr�tica. Suspender actividades hasta que el
riesgo est� bajo control. Intervenci�n urgente
II
500 - 150
Corregir y adoptar medidas de control de inmediato.
Sin embargo, suspenda actividades si el nivel de
riesgo est� por encima o igual de 360
III
120 - 40
Mejorar si es posible. Ser�a conveniente justificar la
intervenci�n y su rentabilidad.
IV
20
Mantener las medidas de control existentes, pero se
deber�an considerar soluciones o mejoras y se deben
hacer comprobaciones peri�dicas para asegurar que
el riesgo a�n es aceptable.
Aceptabilidad del riesgo
Nivel de riesgo
Significado
No aceptable
II
No aceptable o aceptable con control espec�fico
III
Aceptable
IV
Aceptable
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AREA
FACTOR DE
RIESGO
INDICADOR
DE RIESGO
FUENTE
POSIBLES
EFECTOS
EVALUACION DEL RIESGO
VALORACION
DEL RIESGO
MEDIDAS DE INTERVENCION
NIVEL DE
DEFICIENCIA
NIVEL DE
EXPOSICION
NIVEL DE
PROBABILIDAD
INTERPRETACION DEL
NIVEL DE PROBABILIDAD
NIVEL DE
CONSECUENCIA
NIVEL DE
RIESGO
INTERPRETACION
DEL NIVEL DE RIESGO
ACEPTABILIDAD DEL
RIEGO
ELIMINACION
SUSTITUCION
CONTROLE DE
INGENIERIA
CONTROLES
ADMINISTRATIVAS,
SE�ALIZACION,
ADVERTENCIA
EQUIPOS/ ELEMENTOS
DE PROTECCION
PERSONAL
Bodega de
Materia Primas
Ergonomico
Carga
dinamica
Levantamiento y
movilizaci�n de
cargas, con ayudas
mec�nicas
Lesiones
osteomusculares, fatiga
MEDIO
10
80
III
ACEPTABLE
Asegurarse
de la
capacitacion
para
un uso
adecuado
de la
ergonomia,
y apoyarse
con los
equipos
para las
cargas mas
pesadas
EPP
Bodega de
Materia Primas
F�sico-
qu�mico
Incendio
Abundante carga
combustible (
envases pl�sticos,
material corrugado,
etiquetas)
Incendio,
quemaduras,
muertes,
perdidas
materiales
12
ALTO
100
1200
NO
ACEPTABLE
Instalaci�on
de
un sistema
contra
incendios
Uso de
EPP
especifico
Bodega de
Materia Primas
Mec�nico
Ca�das al
mismo
y diferente
nivel
Cambios de nivel
(pisos desnivelados),
uso de escalerillas.
Presencia de
desperdicios en el
piso
Heridas,
lesiones,
tr�umas
BAJO
25
100
III
ACEPTABLE
Uso de
EPP
especifico
Bodega de
Materia Primas
Qu�mico
Polvo
Material particulado
que se desprende del
almacenamiento
Neumoconiosis:
enfermedad
pulmonar,
por deposito de
part�culas en
los tejidos,
y respuesta
inflamatoria
ALTO
60
540
NO
ACEPTABLE
Uso adeucado
de EPP para
realizar la
tarea
Realizar una
capacitacion
sobre los
riegos
Bodega de
Producto
Terminado
Ergon�mico
Carga
din�mica
Levantamiento y
movilizaci�n de
cargas, con ayudas
mec�nicas
Lesiones
osteomusculares, fatiga
4
BAJO
25
100
III
ACEPTABLE
Bodega de
Producto
Terminado
Mec�nico
Heridas,
traumas,
contusiones
Uso de montacargas
Heridas,
lesiones
MEDIO
25
150
II
NO
ACEPTABLE
O
ACEPTABLE
CON
CONTROL
ESPECIFICO
Instalaci�n
de
guardas
para piezas
con
movimientos
Se�alizaci�n
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Bodega de
Producto
Terminado
Qu�mico
Polvo
Material particulado
que se desprende del
almacenamiento
Neumoconiosis:
enfermedad
pulmonar,
por deposito de
part�culas en
los tejidos,
y respuesta
inflamatoria
BAJO
25
50
III
ACEPTABLE
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
Ergon�mico
Carga
din�mica
Levantamiento y
movilizaci�n de
cargas, alimentaci�n
de equipos
Lesiones
osteomusculares, fatiga
18
ALTO
25
450
II
NO
ACEPTABLE
O
ACEPTABLE
CON
CONTROL
ESPECIFICO
Usar equipos
para ayudar
a levantar
cargas
mayores
Capacitar al
personal
sobre
ergonomia
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
Locativos
Carencia de
normas de
seguridad
Se�alizaci�n
inadecuada
Mayor
probabilidad de
perdidas
humanas y
materiales
12
ALTO
25
300
II
NO
ACEPTABLE
O
ACEPTABLE
CON
CONTROL
ESPECIFICO
Realizar
nuevas
se�alizaciones
en todo la
empresa
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
Mec�nico
Ca�das al
mismo
y diferente
nivel
Cambios de nivel, uso
de escalerillas. Piso
en condiciones
irregulares
Heridas,
lesiones,
tr�umas
BAJO
60
240
II
NO
ACEPTABLE
O
ACEPTABLE
CON
CONTROL
ESPECIFICO
Capacitar al
personal
sobre
uso de EPP
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
Mec�nico
Heridas,
traumas,
contusiones
Utilizaci�n de
herramientas
manuales
Heridas,
lesiones,
tr�umas
2
4
BAJO
25
100
III
ACEPTABLE
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
Qu�mico
S�lidos y
L�quidos
Abastecimiento de
materias primas
Lesiones de
piel,
intoxicaciones
agudas y
cr�nicas
BAJO
60
240
II
NO
ACEPTABLE
O
ACEPTABLE
CON
CONTROL
ESPECIFICO
Capacitar al
personal
sobre
manipulacio
de personal
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
F�sico
Ruido
Producido por
m�quina cortadora,
perini
Sordera.
Efectos
extraauditivos:
cambios
conductuales y
del
sistema
aut�nomo
(irritabilidad,
ansiedad...
Esto depende
mucho de
la
susceptibilidad
particular).
24
MUY ALTO
60
1440
I
NO
ACEPTABLE
Uso adeucado
de EPP para
realizar la
tarea
Realizar un
estudio de
el
nivel de
ruido
Capacitar al
personal
sobre de
EPP
Uso de
EPP
especifico
Fabricacion del
Papel Higienico
y servilletas
Locativos
Falta de
progrmas de
mantenimiento
Orden y aseo en
puestos de trabajo
Mayor
incidencia de
accidentes y
enfermedades
profesionales;
mayor
�ndice de
gravedad de
lesiones y
enfermedades.
12
ALTO
60
720
NO
ACEPTABLE
Realizar un
plan de
mantenimiento
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
LABORATORIO
Locativos
Carencia de
normas de
seguridad
Se�alizaci�n
inadecuada
Mayor
probabilidad de
perdidas
humanas y
materiales
24
MUY ALTO
60
1440
NO
ACEPTABLE
Realizar
nuevas
se�alizaciones
en todo la
empresa
Cpacitar al
personal
sobre
manejo de
quimicos
TANQUES
ALMACENAMIENTO
F�sico-
qu�mico
Incendio
Almacenamiento de
productos l�quidos
inflamables (grasa,
di�xido)
Incendio,
quemaduras,
muertes,
p�rdidas
materiales
12
ALTO
100
1200
NO
ACEPTABLE
Instalaci�on
de
un sistema
contra
incendios
TANQUES
ALMACENAMIENTO
Locativos
Carencia de
normas de
seguridad
Se�alizaci�n
inadecuada
Mayor
probabilidad de
perdidas
humanas y
materiales
MEDIO
25
200
II
NO
ACEPTABLE
O
ACEPTABLE
CON
CONTROL
ESPECIFICO
Realizar
nuevas
se�alizaciones
en todo la
empresa
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
C. OBJETIVOS A ALCANZAR
Estos objetivos est� dirigido a la protecci�n del trabajador, maquinas, equipos y
herramientas que permitan lograr la visi�n y la misi�n que la empresa pretende,
contando con la activa participaci�n y compromiso de cada trabajador.
Objetivos a corto plazo
Son conformados por planes de acci�n que no requieren demasiada inversi�n de
dinero y tiempo, son posibles lograr en el corto tiempo debiendo de ser realizados
lo mas antes posible ya que de lo contrario existir� la posibilidad de la presencia
de posibles incidentes por lo tanto no es aconsejable esperar que ocurra para
poder actuar despu�s.
Se hace necesario la contrataci�n de una Asesor�a Externa que permita la
implementaci�n de las bases y la conducci�n al principio para lograr estos
objetivos. Esta es la lista de objetivos que se deber�n de alcanzar al finalizare
el
1� a�o:
1. Implementar el Reglamento Interno de Seguridad al 100 % en el plazo de 1
mes como m�ximo.
2. Mejorar los sistemas de protecci�n contra poleas y cadenas en movimiento
en un 50% el primer a�o.
3. Evitar intoxicaciones mejorando la salubridad en los puestos de trabajo
4. mejorar los procedimientos de trabajo
5. Hacer m�s seguros los ambientes de trabajo de la empresa
6. Mejorar el Orden y la Limpieza (5 S y Kaizen )en el centro de trabajo
7. Mejorar la adquisici�n de EPP�s adecuados
8. Mejorar la prevenci�n de incendios
9. Eliminar contactos el�ctricos
10. Capacitar a los trabajadores al menos 4 veces por a�o
Objetivos a mediano plazo
Son conformados en su gran mayor�a por planes de acci�n que no requieren una
concertaci�n por un grupo de gente elegida (comit� de seguridad) para tomar
medidas preventivas que abarcan a m�s de una secci�n de trabajo por lo que se
caracterizan por ser costosas, toman tiempo, tienen influencia directa en los
procedimientos de trabajo que afectan la calidad del producto y comprometen la
seguridad de los trabajadores si las medidas son tomadas incorrectamente o a la
ligera.
En esta etapa tambi�n es imprescindible la presencia de Asesor�a Externa. Esta
es la lista de objetivos que se deber�n de alcanzar al finalizare el 1� a�o:
1. Realizar An�lisis y procedimiento de trabajo / tareas cr�ticas cada 3�
semana de cada mes
2. Implementar el comit� de seguridad al 100% en un plazo no mayor de un
mes
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
3. Designar el supervisor de seguridad en un plazo no mayor de un mes
4. Mejorar los sistemas de protecci�n contra poleas y cadenas en movimiento
en un 100% al final del 2� a�o
5. Capacitar a los trabajadores todas las semanas
6. Evitar el desperdicio de materia prima obteni�ndose resultados en un plazo
no mayor de 6 meses
Objetivos a largo plazo
Debido a su implementaci�n ser� permanente dentro de los siguientes 7 a�o sin
tener u l�mite de tiempo, se caracteriza principalmente en medir constantemente el
logro de los objetivos anteriormente planteados y capacitar a los trabajadores
hasta lograr la modificaci�n en su conducta para poder alcanzar la visi�n que nos
planteamos acerca de que los propios trabajadores deben de ser sus propios
supervisores que puedan tener la capacidad de detener cualquier proceso o
actividad si percibieran alg�n riesgo.
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CAP�TULO 5: MANTENIMIENTOS INDUSTRIAL
5.1. QUE ES EL MANTENIMIENTO
Se puede definir mantenimiento como el conjunto de acciones necesarias para
mantener un equipo o sistema en estado operativo, realizando las actividades para
las
cuales fue concebido. La importancia del mantenimiento es conservar todos los
bienes involucrados de forma directa o indirecta con el sistema en el mejor estado
de
funcionamiento, y as� garantizar la mejor calidad de producci�n, las mejores
condiciones de seguridad laboral, el m�nimo costo y derroche de energ�a junto a una
tasa de confiabilidad elevada de operatividad.
Historia del mantenimiento
Desde 1930, la evoluci�n del mantenimiento puede trazarse a trav�s de tres
generaciones.
La primera generaci�n
Cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En aquello d�as la industria no era
altamente mecanizada, por lo que una parada de maquina no afectaba mucho. Esto
significo que la prevenci�n de las fallas de los equipos no tuvo una alta prioridad
en
las mentes de la mayor�a de los gerentes. Al mismo tiempo, mucho de los equipos
fueron de dise�os simples y sobre- dimensionados. Esto hizo que sean muy
confiables y f�ciles de reparar. Como resultado, no hubo necesidad de un
mantenimiento sistem�tico m�s all� de una simple limpieza, y rutinas de servicio y
lubricaci�n. La necesidad de habilidades del personal fue tambi�n mucho menor que
hoy en d�a.
La segunda generaci�n
Las cosas cambiaron dr�sticamente durante la II Guerra Mundial. La presi�n en
tiempos de guerra aumento la demanda por bienes de toda clase, mientras que la
disponibilidad de mano de obra cay� dr�sticamente. Esto permiti� el ingreso de la
mecanizaci�n. Por los a�os de 1950 las m�quinas de todos los tipos fueron m�s
numerosas y mucho m�s complejas. La industria comenz� a depender de ellas.
A medida que esta sujeci�n crec�a, las paradas de maquina fueron enfocadas
agudamente. Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podr�an y
deber�an preverse, lo que origino el concepto de Mantenimiento Preventivo. En los
a�os 1960 , este consisti� principalmente de Overhauls de equipos realizados a
intervalos fijos.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
El costo de Mantenimiento tambi�n comenz� a elevarse r�pidamente respecto a otros
valores operativos. Esto condujo al crecimiento de los sistemas de planificaci�n y
control de Mantenimiento, lo cual ha ayudado grandemente a brindar mantenimiento
bajo control, y ahora es una parte establecida de las pr�cticas de mantenimiento.
Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con el
vertiginoso aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a comenzar a
buscar maneras de poder maximizar la vida de esos activos.
La tercera generaci�n
A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria hab�a llegado a su
aumento m�s grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado de �
nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas t�cnicas �.
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos:
a. Conservar la capacidad de producci�n de las instalaciones y de la maquinaria.
b. Conservar los locales industriales
c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que estos provoquen.
d. Disminuir los costos.
Garantizar la seguridad del personal y de los recursos f�sicos
TIPOS DE MANTENIMIENTOS
Mantenimiento Preventivo
Son las actividades ejecutadas para prevenir y detectar ocurrencias de falla que
lleven
a interrupciones de la producci�n,
Las actividades realizadas en los mantenimientos preventivos nos deber�n garantizar
que el equipo ser� confiable hasta su pr�xima intervenci�n.
Caracter�sticas
B�sicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoy�ndose en el
conocimiento de estos, en base a la experiencia y los datos hist�ricos de
mantenimiento obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento
para cada m�quina, donde se realizaran las acciones necesarias.
Ventajas
Reducci�n del mantenimiento correctivo representara una reducci�n de costos de
producci�n y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificaci�n de
los
trabajos en el �rea de mantenimiento.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Desventajas
Representa una inversi�n inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo
de
planes de mantenimiento se debe realizar por personal calificado.
Si no se hace un correcto an�lisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede
sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.
Ciclo del Mantenimiento Preventivo
En esta figura nos muestra los ciclos de mantenimiento preventivo.
Mantenimiento Correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparaci�n una vez se ha producido la falla y una
parada
imprevista de la m�quina.
Ventajas
Si el equipo est� preparado y no representa una falla mayor , la intervenci�n es
r�pida
y la reposici�n se podr�a realizar con un tiempo m�nimo.
Desventajas
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Se producen paradas y da�os imprevisibles en la producci�n que afectan a la
Planificaci�n de manera incontrolada.
Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en
la intervenci�n, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se
Produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que la
maquina deja de trabajar en sus condiciones �ptimas. Para conseguir esto se
utilizan
herramientas y t�cnicas de monitoreo de par�metros f�sicos.
Ventajas
La implantaci�n de este sistema se justifica en mantener los equipos en �ptimas
condiciones de funcionamiento, ya que los paros imprevistos o paradas innecesarias
ocasionan grandes p�rdidas econ�micas.
Desventajas
La implantaci�n de un sistema de este tipo requiere una inversi�n inicial
importante,
los equipos y herramientas en general tienen un costo elevado.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los
equipos y tomar conclusiones en base a ellos.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Mantenimiento productivo total TPM
Es un enfoque que pretende elevar la eficiencia de los equipos y la productividad
de la
empresa. El TPM no es un m�todo que sustituye a los sistemas tradicionales y
conocidos de mantenimiento sino que los integra con un nuevo enfoque productivo.
Ventajas
Maximizar la eficiencia total de los equipos
Establecer un programa de mantenimiento preventivo que cubra toda la vida �til de
los equipos.
Involucrar a todos los departamentos que se relacionen con el programa de
mantenimiento.
Involucrar a todos los empleados ya sean sus cargos directivos u operativos.
Promover la motivaci�n mediante actividades en peque�os grupos, para innovar la
gesti�n del mantenimiento preventivo.
Fallas
Son desperfectos ocurridos durante la vida �til del equipo que no permite su
funcionamiento normal.
Presentan en tres etapas:
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Fallas tempranas
Ocurren al principio de la vida �til y constituyen un porcentaje peque�o del total
de
fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de dise�o o de
Montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida �til. Son derivadas
de
las condiciones de operaci�n y se presentan m�s lentamente que las anteriores.
Fallas tard�as
Representan una peque�a fracci�n de las fallas totales, aparecen en formalenta y
ocurren en la etapa final de la vida �til del equipo.
�REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO
Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el quehacer diario es
la
comunicaci�n con las dem�s �reas de la empresa. Y tocamos este punto por que no
ser�a posible planificar y programar el mantenimiento de manera eficiente, que
funcione, si no tenemos los canales de comunicaci�n con todas las dem�s �reas
de la empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos.
Como sabemos, las principales �reas de la empresa son:
. Gerencia.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
. Producci�n.
. Log�stica.
. Personal.
. Mantenimiento.
. Contabilidad (Finanzas).
Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva
comunicaci�n entre mantenimiento y las dem�s �reas de la empresa.
RELACI�N CON LA GERENCIA
Es vital que la gerencia defina cu�l es el nivel de decisi�n que debe tener el �rea
de
mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas t�picos es que el
principal responsable de las acciones de mantenimiento requiera pasar por muchas
instancias antes de conseguir la aprobaci�n para la realizaci�n de sus actividades,
lo
cual ocasiona la perdida de oportunidad de realizarlas en el momento adecuado,
requiri�ndose solicitar a producci�n un periodo de tiempo adicional. Esto implica
tambi�n alterar el programa de producci�n, lo que la persona responsable no estar�a
dispuesta a hacerlo.
Por lo tanto, se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la gerencia
para evitar problemas de comunicaci�n en el futuro:
. Descripci�n y la definici�n de la organizaci�n (�D�nde se ubica
mantenimiento?).
. Descripci�n de las funciones del departamento de mantenimiento.
. Planificaci�n de los recursos
. Definici�n de los objetivos
. Preparaci�n de las escalas de evaluaci�n de las actividades de
mantenimiento
RELACI�N CON PRODUCCI�N
Uno de los principales problemas de mantenimiento es con producci�n. Cualquier
jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan cuando no se
proporciona el tiempo para realizar las actividades planificadas de mantenimiento,
o
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
cuando hay sobrecarga de las maquinas por retrasos en la producci�n , o cuando los
operadores maltratan mucho las maquinas , o culpa el �mal mantenimiento� de las
maquinas por que no se consiguen los est�ndares de calidad, los cuales se
establecieron sin consultar si la maquina realmente puede llegar a ese est�ndar.
Son
innumerables los problemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento
siendo imprescindible definir todos los par�metros de operaci�n para que ambas
partes sepan exactamente hasta donde se pueden exigir a los equipos.
A continuaci�n se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir
antes de ejecutar un plan de mantenimiento:
. Registrar vol�menes de producci�n y caracter�sticas de calidad.
. Control de las caracter�sticas de material.
. Determinar par�metros de regulaci�n
. Coordinar fechas para trabajos de MP.
. Contratar personal calificado para operaci�n .
. Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad, etc�tera).
. Tener indicaciones para tareas de conservaci�n e inspecci�n
efectuadas por el personal operador.
. Mantener condiciones de trabajo favorables en relaci�n con el lugar
de trabajo.
RELACI�N CON LOGISTICA
Otras de las �reas con la cual necesitamos tener una coordinaci�n precisa es el
�rea de log�stica. Como Uds. Conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en
el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento, simplemente no
podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar que el problema no solo
es que log�stica no compra los materiales y repuestos a tiempo, o que nos traen un
repuesto que no es o es de baja calidad ; el problema tambi�n es del �rea de
mantenimiento requiere �urgente� un repuesto , para � ayer�. El �rea de log�stica
tiene
un procedimiento establecido para realizar una compra y, por lo tanto, toma un
tiempo tener el repuesto en el almac�n : cualquier pedido que intente alterar este
procedimiento origina procesos �especiales� que son tremendamente caros, costos
que no vemos y que, disminuyen la utilidad de la empresa.
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Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos est�ndares, o
que obedezcan a un plan de mantenimiento ; y con aquellos pedidos originados por
fallas imprevistas de la m�quina que se puede considerar un proceso especial, pero
planificado .
A continuaci�n mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y definir
con el �rea de log�stica para lograr un adecuada comunicaci�n:
. Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
. Planificar y controlar las adquisiciones.
. Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
. Minimizar proveedores.
. Reducir el tiempo de las adquisiciones.
. Preparar la lista de los proveedores, quienes, consideramos , nos van a
proporcionar materiales o repuestos de calidad.
RELACI�N CON PERSONAL
El personal que opera la m�quina y el que realiza las tareas de mantenimiento debe
ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas debidamente
capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado , y esto es muy
importante si aspiramos a tener un mantenimiento impecable cuando
implementemos el TPM. Para ello, el �rea de mantenimiento debe definir el perfil de
cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable de producci�n
respecto al nivel de calificaci�n optimo que debe tener el personal de operaci�n.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita personal
calificado es que se les considera como un rubro �muy caro �, pero esto es
aparente porque cuando un operador o un t�cnico de mantenimiento realice una
operaci�n o reparaci�n deficiente , los costos involucrados ser�n inmensamente
superiores a lo que se le pagar�a a operadores o t�cnicos calificados ; o el tener
que programar un plan de capacitaci�n para cada uno de ellos demandar�a tambi�n
un costo demasiado elevado , sin considerar el tiempo que toma , que puede ser
evaluado como costo de oportunidad .
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A continuaci�n se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar
con el �rea de recursos humanos :
. Contratar personal calificado en coordinaci�n con el departamento
especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitaci�n permanente (objetivos de la empresa ,
tecnolog�a , concientizaci�n ). Tiempo que toma, que puede ser evaluado como
costo de oportunidad.
A continuaci�n se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar con
el �rea de recursos humanos:
. Contratar personal calificado en coordinaci�n con el departamento
especializado correspondiente.
. Efectuar actividades de capacitaci�n permanente (objetivos de la empresa,
tecnolog�a, concientizaci�n).
. Remuneraci�n de acuerdo con el rendimiento.
. Descripci�n de funciones para el puesto.
RELACI�N CON MANTENIMIENTO
El departamento tambi�n tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de
comunicaci�n con las dem�s �reas, asignar responsables de actividades, lograr el
nivel de control de servicio que se presta, definir est�ndares, etc�tera . Como se
dice,
�primero hay que poner orden en casa , antes de exigir orden en la de los dem�s�.
Se mencionan a continuaci�n algunos aspectos que debemos considerar para
establecer los canales de comunicaci�n adecuados:
. Planificaci�n del tiempo y el lugar.
. Descripci�n de exigencias de mantenimiento efectuadas por personal
externo.
. Preparar la documentaci�n e historial.
. Definici�n de est�ndares.
. Control y minimizaci�n de los recursos utilizados por mantenimiento.
. Efectuar las tareas de mantenimiento.
RELACI�N CON CONTABILIDAD
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Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos realizados
y
poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario especificar como
deseamos que se carguen los costos de mantenimiento, actitud que tenemos que
concertar con el �rea respectiva . a continuaci�n mencionamos algunas actitudes
que debemos concertar:
. Presentaci�n de los costos derivados del mantenimiento.
. Proporcionar informaci�n de gatos al departamento de mantenimiento, con el
objeto de posibilitar la optimizaci�n de los costos.
. Planificaci�n de los costos.
. Comparaci�n de los costos planificados y los costos reales.
5.2. IMPLANTACION DE UN GESTION DE MANTENIMIENTO
5.2.1. REQUISITOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
No hay una �nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de un
mantenimiento para cada equipo. Sin embargo existen algunos datos de entrada que
permitan aproximarse bastante al mantenimiento que necesita cada equipo. Se puede
empezar a planificar el mantenimiento con esta informaci�n y, despu�s ir
modificando
en funci�n del comportamiento del equipo.
1 Datos de entrada
Permiten establecer los requisitos del mantenimiento de los equipos son
proporcionados por:
. El fabricante del equipo
. El departamento de mantenimiento
. Los operadores del equipo
. El �rea de ingenier�a
. El resultado del an�lisis de condici�n del equipo
. El resultado del an�lisis de la OEE. (Eficiencia global de los equipos)
1.1 Datos de entrada del fabricante
Es la mejor fuente de informaci�n sobre el mantenimiento. Es quien mejor sabe que
se debe de hacerse para mantener los equipos en buenas condiciones de
funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es l�gico, las
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frecuencias son muy cortas, y adem�s son recomendaciones para el uso del equipo
en condiciones est�ndar.
1.2 Datos de entrada del departamento de mantenimiento
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento,
normalmente se tiene un idea bastante clara de que tareas de mantenimiento se
deben realizar y con qu� frecuencia. Quiz�s estos datos son los que se aproximen
m�s a lo que el equipo realmente necesite.
1.3 Datos de entrada de los operadores del equipo
De acuerdo a la informaci�n que tenemos hasta ahora, a veces no se toma en cuenta
a la informaci�n de los operadores. Recordemos que ellos est�n todo el d�a junto
con
el equipo y por lo tanto, saben si presenta alguna anomal�a con respecto a su
funcionamiento normal. De ellos podemos obtener una gran cantidad de datos para
realizar un adecuado mantenimiento.
1.4 Datos de entrada del �rea de ingenier�a
Se requiere el aporte �til de los ingenieros, en especial cuando se trata de la
determinaci�n de procedimientos. Es importante tambi�n su aporte cuando se
requiere hacer el an�lisis de condici�n del equipo o el c�lculo de la OEE.
1.5 Resultado del an�lisis de condici�n del equipo
La informaci�n aportada por este an�lisis detectara �reas de atenci�n de
mantenimiento, que generalmente son �reas de limpieza.
1.6 El resultado del an�lisis de la OEE
Este es el mejor dato t�cnico de entrada en lo referente a la determinaci�n de
mejoramiento de los equipos, tales como fallas, reducci�n de la calidad, periodos
de
inactividad, pardo, etc.
Organizaci�n del mantenimiento
La implantaci�n de una gesti�n de mantenimiento es un sistema de actividades
predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado a:
. Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos)
. Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producci�n
Estas son las tareas m�s frecuentes de mantenimiento:
. De rutina
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Programa sistem�tico de limpieza, lubricaci�n, inspecci�n, ajustes y reemplazo de
ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su
realizaci�n. Es una actividad que puede y debe ser realizada por los operadores de
m�quinas.
. Global
Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento total del equipo, el
reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y el alto grado de
habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas requieren parar el equipo
y, por
lo tanto, es necesario elaborar un plan.
. Overhaul
Es el mantenimiento de reconstrucci�n del equipo, el cual involucra el retiro del
equipo
de la zona de producci�n, el cambio de una gran cantidad de piezas y componentes,
aprovechando la oportunidad para evaluar al equipo y realizando mejoras,
calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de habilidad por parte del
personal
ejecutor.
Sistemas de criticidad
El sistema de criticidad de los equipos clasifica a los equipos de acuerdo con su
importancia en la planta o en caso de fallar, seg�n los posibles da�os o accidentes
que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina el personal de operaciones, el departamento de
mantenimiento y la gerencia, quienes delimitaran la clasificaci�n de prioridades
para
el mantenimiento. Aqu� por ejemplo se propone tres niveles de criticidad para los
equipos:
Nivel de criticidad 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara,
habr�a
que cerrar la planta, parte de la planta, o una l�nea de producci�n y ello
ocasionar�a
una gran perdida econ�mica.
Nivel de criticidad 2
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Continua siendo un equipo
importante, pero una falla en esta m�quina no tendr�a un fuerte impacto en la
planta,
por muchas razones, como que existen otro similar disponible o que la falla toma
poco tiempo en repararla o su parada no detiene la producci�n.
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Nivel de criticidad 3
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipo que van a ser considerados
en
el plan de mantenimiento.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema
de mantenimiento planificado no logran efectuar todas las actividades programadas
todo el tiempo.
El sistema de criticidad permitir� llevar a cabo la tareas correctas del
mantenimiento
programado, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas.
Las
metas recomendadas con un sistema de criticidad son:
. 100% de cumplimiento de mantenimiento programado para equipos de
criticidad 1
. 90% de cumplimiento de mantenimiento programado para equipos de criticidad
2
. 80% de cumplimiento de mantenimiento programado para equipos de criticidad
3
Para la asignaci�n de la criticada de los equipos podemos emplear el formato que se
muestra. Esto nos permitir� realizar el balance de prioridades.
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CODIGO
NOMBRE DEL
EQUIPO
PONDERACI�N
ESCALA DE
REFERENCIA
�SE
ICLUYE
EN EL
MANTTO?
3a
3b
3c
3d
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ESCALA DE
REFERENCIA
CANT.
CRITICO
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
HOJA DE ASIGNACION DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPO
Adem�s nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluaci�n de
cada equipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados cr�ticos. Una
ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada m�quina de la planta es la
tabla que se muestra en la siguiente figura:
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ITEM
VARIABLES
CONCEPTO
PONDE
RACION
OBSERVACIONES
Efecto sobre el servicio que proporciona
Para
Reduce
No Para
Valor t�cnico econ�mico
Considerar el costo de adquisici�n,
operaci�n y mantenimiento
Alto
3
M�s de $ 20000
Medio
Bajo
Menos de $ 1000
La falla afecta
a. Al equipo en si
Si
�Deteriora otros componentes?
No
b. Al servicio
Si
�Origina problemas a otros equipos?
No
c. Al operador
Riesgo
�Posibilidad de accidente al operador?
Sin Riesgo
d. A la seguridad en general
Si
�Posibilidad de accidentes a otras
personas u
otro equipo cercano?
No
Probabilidad de falla (Confiabilidad)
Alta
�Se puede asegurar que el equipo va a
trabajar
correctamente cuando se le necesite?
Baja
Flexibilidad del equipo en el sistema
�nico
No existe otro igual o similar
By pass
El sistema puede seguir funcionando
Stand by
Existe otro igual o similar no instalado
Dependencia log�stica
Extranjero
Repuestos se tiene que importar
Pais
Repuestos se compran en el pa�s
Local
Repuestos se consiguen localmente
Dependencia de la mano de obra
Terceros
El mantenimiento requiere contratar
terceros
Propios
El mantenimiento se realiza con personal
propio
Facilidad de reparaci�n
Baja
Mantenimiento dif�cil
Alta
Mantenimiento f�cil
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ESCALA DE
REFERENCIA
CRITICO
16 a
20
IMPORTANTE
11 a
15
REGULAR
06 a
10
OPCIONAL
00 a
05
Organizaci�n del �rea de mantenimiento de una planta
Se debe de evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la
organizaci�n, la comunicaci�n y el conocimiento de trabajo.
La organizaci�n
Lo primero se debe de hacer es seleccionar la cabeza del departamento, y as�
consignar cada personal para cada funci�n y tener una comunicaci�n constante,
adecuada y oportuna para desarrollar planes de acci�n. Es necesario incluir
personal
calificado desde la gerencia hasta el operario.
5.2.2. LA PLANIFICACI�N DEL MANTENIMIENTO
1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO SE NECESITA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gesti�n del MP en
el �mbito mundial, nos obliga a:
. Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo.
. Considerar la participaci�n de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se ha aprobado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos en el MP es la �nica forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.
2. EL PROGRAMA DE INSTALACION DE Mantenimiento Preventivo en 10
ETAPAS
Un sistema de Mantenimiento Preventivo efectivo no sucede al azar, debe
planificarse.
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El an�lisis de los equipos, el desarrollo de tareas de Mantenimiento Preventivo, la
confecci�n de listas de verificaci�n y de un buen historial de los equipos y la
presentaci�n de informes �tiles son todas las actividades que se deben planificar y
desarrollar cuidadosamente.
2.1 EL SISTEMA EFECTIVO DE Mantenimiento Preventivo
Hay dos maneras de realizar un Mantenimiento Preventivo efectivo:
. Mejorando el sistema, la organizaci�n, la ejecuci�n y el control de las
tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
. Transfiriendo, tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
Bajo el TPM debemos realizar las dos, existen muchos aspectos que influyen en
el desarrollo de un sistema de MP que se adaptara a su tipo de empresa , pero todos
deben considerar los siguientes pasos b�sicos para la instalaci�n de un MP
efectivo:
PASO 1 : Realizar el inventario de los equipos
Permite datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno
de ello:
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o
dispone de un kardex de datos de equipo. Si no es el caso, deber� recopilar datos
de todas sus m�quinas. Los datos m�nimos que se incluyen son:
. Tipo de equipo.
. Descripci�n, fabricante.
. Ubicaci�n exacta.
. Costos (de MP, depreciaci�n y dem�s).
. Datos de placa (HP, Voltaje y otros).
. Lectura de su vida �til en la unidad adecuada.
. Actualizaciones o cambios efectuados.
. Referencias a las lista de repuestos y a los planos.
. Referencia a los manuales.
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1. DATOS TECNICOS:
CODIGO
NOMBRE DEL
EQUIPO
FUNCION QUE
REALIZA
UBICACI�N
TAMA�O
PESO
Kg
CAPACIDAD/VELOCIDAD
PARTE DEL
PROCESO/LINEA
2. FECHAS:
FECHA DE
FRABRICACION
FECHA DE
INSTALACION
FECHA LIMITE DE
GARANTIA
FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION
3. COSTOS:
COSTO ORIGINAL ($)
COSTO DE
REPOSICION ($)
COSTO ACTUAL ($)
COSTO DE
MANTENIMIENTO ($)
A�O
COSTO
%COSTO DE
REPOSICION
3
4. DATOS DE CONDICION:
EFECTIVIDAD ACTUAL
IMPORTANCIA CRITICA
ESTADO DEL EQUIPO
RESPONSABLE DIRECTO
5. DOCUMENTOS DISPONIBLES:
SI/NO
UBICACI�N
IDIOMA
HISTORIA
PLANOS
MANUALES
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6. COMPONENTES:
NOMBRE
N� SERIE/MODELO
CARACTERISTICAS
PASO 2: Asignar tipo de Mantenimiento Preventivo y criticidad:
Es lo que nos va permitir decidir que mantenimiento realizar y cu�n importante es
cada m�quina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones b�sicas respecto al Mantenimiento Preventivo
de cada m�quina. Para ello nos preguntamos:
. �Incluimos el Mantenimiento Preventivo llevado a cabo por el operador?
. �Se realizara ahora o despu�s?
. �Es el tipo de maquina donde los operadores no podr�n realizar ning�n tipo
de Mantenimiento Preventivo?
. �Desea incluir esta m�quina para el Mantenimiento Predictivo?
Debemos entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por
ejemplo:
. Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.
. Nivel de criticidad 2: Lo que se deber�a hacer.
. Nivel de criticidad 3: El resto.
La aplicaci�n de la criticidad permite realizar las tareas de Mantenimiento
Preventivo adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de
Mantenimiento Preventivo debido a una reducci�n de personal temporal o a una
crisis de producci�n.
Despu�s de haber tomado estas decisiones respecto a los equipo, podemos
proceder a ejecutar varias tareas de Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento
Predictivo.
PASO 3: Hacer listas verificaci�n de MP (sin repuestos ni materiales)
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Cada m�quina tiene su propia lista de verificaci�n , conteniendo t�picamente tareas
estandarizadas, que aparecer�n en otras listas de verificaci�n, tales como tareas
de
limpieza, chequeo de fugas , b�squeda de pernos flojos, etc. Pueden haber
diferentes listas de chequeos para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola
desarrollada para cubrir todas las frecuencias.
Las listas de verificaci�n del Mantenimiento Preventivo no contienen normalmente
repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes y dem�s) los
cuales est�n disponibles en la m�quina. De las misma manera, est�n solo deben
incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber� estimarse el tiempo
requerido para realizar cada lista de chequeo para prop�sitos y control.
Estas listas de verificaci�n son de dos tipos: una cubre las tareas del
Mantenimiento
Preventivo realizadas mientras la maquina est� operando, por ejemplo, para detectar
sobrecalentamientos o vibraci�n excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de
la tensi�n de una faja en V o la limpieza interna, solo pueden realizadas cuando la
maquina est� detenida completamente. Aqu� el objetivo es realizar la mayor cantidad
posible de tareas de Mantenimiento Preventivo cuando la maquina est� operando,
de tal manera que se limite el tiempo de la maquina fuera de producci�n.
Este tipo de Mantenimiento Preventivo es adecuado para los operadores.
PASO 4: Desarrollar ordenes de trabajo de MP (incluyendo materiales,
herramientas requeridas)
Al contrario de una lista de chequeo, OT requieren listas de herramientas y
materiales y son normalmente realizadas por el personal de mantenimiento. Una OT
es tambi�n rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia; por
ejemplo,
mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un Mantenimiento
Preventivo global.
Cada OT est� relacionada a una m�quina y permite definir la manera como se va a
ejecutar la tarea de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Predictivo indicando
los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar.
Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer c�mo y cu�ndo se va a
ejecutar. Toda OT debe incluir:
. El tipo de trabajo.
. Descripci�n del trabajo.
. El lugar de ejecuci�n del trabajo.
. El tiempo estimado necesario.
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. Los tipos de especialistas necesarios.
. Las herramientas indispensables y equipos especiales.
. Los repuestos y dem�s materiales que se necesiten.
. Bosquejos, planos.
Este tipo de Mantenimiento Preventivo no es apropiado para operadores, pero
podr�an ayudar (bajo el TPM), ya que la maquina normalmente est� detenida.
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP
La hoja de ruta del mantenimiento permite organizar los desplazamientos para
realizar
las listas de verificaci�n y las OT�s, de tal manera que el tiempo que toma esta
actividad sea la m�nima posible, mejorando si la productividad del personal de
mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar:
. Establecer rutas solo para las tareas de Mantenimiento Preventivo realizadas
por el departamento de mantenimiento.
. Organizar listas de verificaci�n u �rdenes de trabajo de Mantenimiento
Preventivo por �rea, tipo de equipo y trabajadores especializados (ning�n
viaje de ida y vuelta por cada MP).
. Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario
realizar paradas de equipo.
. Incluir frecuencia en hoja de rutas.
. Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6: Desarrollar un programa de Mantenimiento Preventivo
Existe normalmente un programa anual para cada m�quina, conteniendo todas las
frecuencias de Mantenimiento Preventivo. Este programa es est�tico (nada cambia), a
menos que el Mantenimiento Preventivo sea activado por las horas de funcionamiento
u otro contador.
Bajo el TPM, se encontrara que las listas de verificaci�n e incluso, las
programadas,
llegan a ser m�s din�micas, ya que existe la realimentaci�n de los operadores y del
personal de mantenimiento que permite modificar las tareas y los intervalos de
tiempo
programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por
d�a) para tener una dotaci�n de personal uniforme y un buen cumplimiento de las
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tareas de Mantenimiento Preventivo. Tambi�n es importante limitar las
interrupciones
de producci�n combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para
realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite
modificarse un poco.
PASO 7: Mantener un historial de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
maquinas. Desafortunadamente, solo pocas compa��as mantienen y utilizan una
historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podr�amos indicar las fallas
repetitivas o establecer los costos totales de reparaci�n para poderlo comparar con
el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para:
. Evaluar el rendimiento de sus equipos a trav�s del tempo.
. Detectar las fallas repetitivas.
. Determinar el costo anual total de reparaci�n y compararlo con el costo de
reemplazo.
. Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de Mantenimiento
Preventivo.
. Ajustar sus esfuerzos de Mantenimiento Preventivo.
. Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la
retroalimentaci�n para ajustar el Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento
Predictivo y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
La historia de los equipos debe incluir:
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. El n�mero de equipo.
. El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo.
. Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
Mantenimiento Preventivo / Mantenimiento Predictivo (incluyendo
mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador
con el fin de procesarla autom�ticamente.
N�
EQUIPO
DESCRICION DE
EQUIPO
ACTIVO
N�
FECHA DE
ADQUISICION
COSTO
COSTO DE
REEMPLAZO
FECHA
N� DE OT
DESCRIPCION
MANO DE OBRA
COSTO
DE
REPUESTOS
COSTO
TOTAL
COSTO
ACUMULADO
%
COSTO
DE
REEMPLAZO
HORAS
COSTO
PASO 8: Aplicar tecnolog�a de c�digo de barras
Muchas empresas en el mundo est�n introduciendo la alta tecnolog�a del c�digo de
barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El c�digo de
barras es muy com�n en los supermercados y muchas tiendas de art�culos, y tambi�n
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en las �reas de producci�n para controlar el inventario, pero no es frecuente en
mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas, siendo la principal, la
eliminaci�n del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece
no hacerlo correctamente. Veamos c�mo trabaja:
. Las ordenes de trabajo, los elementos de Mantenimiento Preventivo y todos los
dem�s documentos est�n impresos con c�digo de barras.
. Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen c�digos de
barras.
. Las piezas emitidas (y control de inventario) se maneja por c�digo de barras.
. La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.
. La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
. La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo, incluyendo la fecha,
la descripci�n del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra,
costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de
reemplazo del equipo.
. El computador emite varios informes, mostrando los c�lculos realizados, por
ejemplo, el cumplimiento de Mantenimiento Preventivo (OT programadas vs
realizadas), �ndices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y
utilizaci�n), el MTBF, etc�tera.
Como se puede observar, el c�digo de barras permite un gran apoyo a la gesti�n del
mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnolog�a y el
software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se
acomode a nuestras necesidades. La parte m�s dif�cil es convertir todos los
elementos de mantenimiento al c�digo de barras. Pero vale la pena realizar este
valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad que se gana.
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de Mantenimiento Preventivo
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de
realizar un buena gesti�n del Mantenimiento Preventivo. La ausencia de informes de
Mantenimiento Preventivo �tiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor
cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de m�quina y las tareas de
Mantenimiento Preventivo y se deja de lado la planificaci�n de un informe b�sico.
En
tales condiciones, es dif�cil progresar, dejando que solo se produzcan los hechos.
No
debemos dejar que esto suceda. El Mantenimiento Preventivo debe alcanzar un alto
grado de compromiso y disciplina. Tambi�n debemos tener paciencia ya que los
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resultados no se muestran inmediatamente. Cuando estos se deben mostrar,
necesitamos documentos que permitan justificar la inversi�n realizada en
Mantenimiento Preventivo, Por esta raz�n, hay dos tipos de informes. Un tipo nos
dice
cuan bien estamos realizando las tareas de Mantenimiento Preventivo, y el otro nos
dice que �xito hemos alcanzado con las actividades de Mantenimiento Preventivo,
con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control
deben ser:
. Distribuidos oportunamente.
. Revisados inmediatamente.
. Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades.
La computadora debe producir los siguientes informes:
a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. Realizados). Meta:
100% criticidad 1
> 90% criticidad 2
> 80% criticidad3
b) De los costos MP:
. Por equipo.
. MP total (por operadores y mantenimiento).
. Costos vs. Presupuestos.
c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta).
d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo , por departamento y por toda la
planta).
e) De evaluaci�n del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada maquina de
criticidad 1 y 2.
f) Del desempe�o del MP, utilizaci�n y productividad.
� A quien se dirigen los informes?
. Al gerente de mantenimiento:
. Rendimientos.
. Retrasos.
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. Productividad.
. Trabajo pendiente.
. Horas extraordinarias.
. Costo por hora est�ndar.
. Al planificador de mantenimiento:
. Cobertura
. Al usuario de mantenimiento
. Trabajo de emergencia.
. Trabajo de alta prioridad.
. Costo por hora est�ndar.
. Horas extraordinarias.
PASO 10: Organizaci�n del Mantenimiento Preventivo
El sistema de Mantenimiento Preventivo descrito puede ser efectivo si se apoya en
una buena organizaci�n de Mantenimiento Preventivo. Se debe considerar lo
siguiente:
. Se recomienda personal dedicado (especialistas de Mantenimiento Preventivo
que trabajen exclusivamente para el Mantenimiento Preventivo durante
periodos de tiempos bien establecidos y que cumplan con la programaci�n).
. Determinar el n�mero de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de
Mantenimiento Preventivo (OT, listas de verificaci�n)y agregando el tiempo de
desplazamiento y tolerancias, nos dar�n las horas totales de trabajo por
semana obtenemos el n�mero de personas necesarias.
. Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de
Mantenimiento Preventivo si la cantidad de personas del �rea de
mantenimiento es mayor que 10).
DOTACION DE PERSONAL
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Uno de los aspectos importantes dentro de la organizaci�n del �rea de mantenimiento
es definir la dotaci�n del personal adecuada para el sistema que desea desarrollar.
El
procedimiento para definirlo es el siguiente:
. Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el �rea de
mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por el operador.
. Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que ascienden a 15%
aproximadamente).
. Divida el total por 2000 horas (o por sus horas de trabajo anuales).
. El resultado equivaldr� a su dotaci�n de personal planificada de Mantenimiento
Preventivo (personal de mantenimiento).
. Agregue el supervisor de Mantenimiento Preventivo, si el tama�o del grupo es
mayor a 10 (si la organizaci�n asi lo requiere).
. Agregue el planificador/programador de Mantenimiento Preventivo, si el tama�o
del grupo es mayor a 10 y si realmente es necesario.
No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento, de tal
manera
que no tenga problemas de disponibilidad de personal (ver Fig. 8.3)
LA PLANIFICACI�N DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Toda empresa controla la operaci�n de su planta, en t�rminos generales, como se
muestra en la Figura aqu� podemos apreciar un flujo grama que enlaza las
principales
�reas, y en donde se puede percibir a la administraci�n del mantenimiento como un
componente de todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona
adecuadamente, afecta directamente todas las dem�s actividades de la planta. De
aqu� se deduce, evidentemente, la importancia que tienen la planificaci�n, la
programaci�n y el control de mantenimiento.
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OBJETIVOS DE LA PLANIFICACI�N
Los principales objetivos de la planificaci�n del Mantenimiento Preventivo son:
. Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
. Eliminar retrasos en el trabajo.
. Eliminar interrupciones del trabajo.
. Eliminar viajes adicionales.
. Mejorar el control de los materiales.
. Mejorar la coordinaci�n.
. Mejorar la calidad.
. Asegurar el t�rmino del trabajo.
. Eliminar preguntas.
. Asegurar que se utilice el mejor m�todo.
. Reducir la sobredotaci�n del personal.
. Simplificar la supervisi�n.
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. Disminuir la improvisaci�n.
. Establecer metas de rendimiento.
C�MO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE Mantenimiento Preventivo.
La planificaci�n en un sistema integrado de gesti�n del mantenimiento. La
planificaci�n es una funci�n de mantenimiento que esta provista de planificadores
profesionales competentes. Los planificadores no reportan a los supervisores de
mantenimiento o capataces; ellos son una funci�n de apoyo con responsabilidad
igual a aquellos que ellos apoyan. La funci�n de planificaci�n no se dise�a para
tener relaci�n con la actividad de hoy, excepto situaciones de emergencia reales.
Los planificadores ven el futuro. Ellos predicen el ma�ana, la pr�xima semana y el
pr�ximo a�o. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operaci�n exitosos.
La funci�n de planificaci�n tiene como responsabilidad primaria proporcionar
especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas, y registros del equipo. La
funci�n tambi�n debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe
proporcionar detalles de costos del trabajo. Los planificadores han sido obreros
pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los planificadores
deben ser la parte eficaz del equipo de gesti�n.
Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con
todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y
limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, as� como el equipo y
los servicios especiales, programados para el trabajo. Este debe incluirse tambi�n
en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana anterior. Este
tipo de organizaci�n solo se cumple reuniendo la planificaci�n, las habilidades de
las relaciones t�cnicas y humanas, junto con disciplina a las reglas y
definiciones.
Debe existir credibilidad y cooperaci�n en todos los niveles para lograrlo.
Coordinaci�n con producci�n
Se debe sostener una reuni�n de coordinaci�n entre producci�n y mantenimiento
una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo
durante la semana siguiente. La reuni�n normalmente relaciona el trabajo a ser
realizado en una �rea espec�fica por trabajadores espec�ficos. En esta reuni�n
asisten el planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de
producci�n y otras personas que pueden tener un inter�s espec�fico, como los
ingenieros. El planificador lleva a la reuni�n una lista de �ordenes de trabajo�
disponibles junto con sus propuesta para organizar los trabajos en el programa de
trabajo de la semana siguiente. El supervisor de mantenimiento viene preparado
con un cabal conocimiento de su �rea de responsabilidad y sus necesidades. El
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coordinador es responsable de la autorizaci�n de las �reas de la producci�n que �l
representa. Otros, como los ingenieros, organizan informaci�n o necesidades
relacionadas con el dise�o o trabajos subcontratar.
En la reuni�n de coordinaci�n entre producci�n y mantenimiento, en un atmosfera
de negociaci�n, todos los participantes consideran el trabajo disponible, las
prioridades y los programas de producci�n y llegan a una lista de trabajos
mutuamente aceptada por todos. Esta lista se formaliza en un cronograma para la
semana siguiente y se publica (para todos los que necesitan la informaci�n) la
semana anterior a la ejecuci�n. No hay necesidad en la reuni�n de planificacion de
considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones por que estas siempre
son reprogramadas por el sistema y tienen la primera prioridad en las horas
disponibles. El overhaul programado anualmente entra tambi�n en esta �rea de
prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo es b�sico para una estrategia
Proactiva.
Las ordenes de trabajo disponibles para programar son aquellas que cuentan con
todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como regla, los
materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para realizar
cualquier trabajo.
Las ventajas del mantenimiento planificado son, esencialmente, los ahorros de
tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la
rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gesti�n son:
. Planificar.
. Organizar.
. Dirigir.
. Controlar.
Estas etapas son aplicables tambi�n, para desarrollar e instalar un sistema de
mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la siguiente
manera:
. Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de mantenimiento
planificado, lo que com�nmente denominamos AUDITOR�A DE
MANTENIMIENTO.
. Planificar y programar el mantenimiento.
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. Realizar el control y evaluaci�n de los resultados.
Recomendaciones para una planificaci�n efectiva
. Una vez establecidos los requisitos de cada maquina, realice la lista de
verificaci�n o las ordenes de trabajo de Mantenimiento Preventivo (detalle y
defina claramente cada actividad).
. No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual u otra) en la misma OT
(puede hacerlo en las listas de verificaci�n si las realiza en hojas de calculo).
. Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o listas de
verificaci�n. Realice algunas pruebas, generalmente los c�lculos son
demasiado altos, especialmente para las listas de verificaci�n.
. Determine que OT�s requieren planificaci�n y programaci�n (habitualmente son
las de Mantenimiento Preventivo global):
. OT que requiere 10 minutos o mas de tiempo muerto del equipo. Ud. Debe
determinarlas.
. OT que requieran muchos repuestos o materiales.
LA PLANIFICACION EFECTIVA
Podemos mostrar aqu� un diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene
que seguir para realizar una planificaci�n detallada de los trabajos de
mantenimiento :
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Lista de trabajos
de MP/MPd
Planificaci�n
de trabajos
Definici�n de
duraci�n
Lista de trabajos de
MP/MPd
Programaci�n
Anual
Mensual
Diaria
La esencial para una planificaci�n efectiva es:
. Identificar los requerimientos de:
. Personal.
. Material y equipo.
. Herramientas, y otros.
. Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo:
. Vistas de observaci�n.
. Repuestos y materiales requeridos.
. Repuestos disponibles y organizados.
. Elaborar un plan de trabajo que incluya:
. Descripci�n de trabajo.
. Equipo especial.
. Material con n�mero de piezas.
. Bosquejos, planos.
. Instalar una oficina de Mantenimiento Preventivo bien organizada. Hay que
hacer planes de trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber.
. Para trabajos que se repitan peri�dicamente.
. Para trabajos que se repitan en forma irregular.
. Para trabaos de reparaci�n que ocurran una sola vez.
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Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita peri�dicamente.
Aqu� esta anotado claramente todas las tareas a realizar y como se ejecutan en
forma adecuada. Este plan de trabajo formara parte de todo el plan de mantenimiento
de la planta. Se recomienda pasar a �rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes
de trabajo.
La OT se entrega al personal que ejecuta el trabajo, lo cual le servir� como
documentaci�n del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso de
emplear un sistema computarizado para la administraci�n de mantenimiento, este
plan quedara almacenado en la computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el Mantenimiento Preventivo
se asemejen a los de producci�n. Utilizando formularios lo m�s parecidos posibles,
se
simplifica la organizaci�n y se facilita el manejo de los formularios. En la Fig.
8.7 se
muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los trabajos
que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes preguntas:
. �Que hay que someter a trabajos de mantenimiento?
. �D�nde?
. �C�mo?
. �Con que?
. �Quien tiene que efectuar esos trabajos?
. �Con que costos?
. �Con que frecuencia?
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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
. Diagramas y tablas en donde se indique la vida �til del artefacto, el momento
en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de instalaciones, maquinas
o piezas de montaje.
. Los datos de entrada, como por ejemplo, documentaci�n escrita de los
fabricantes, cat�logo de las piezas de montaje, planos de ubicaci�n, registro
hist�rico del mantenimiento, informaci�n de los operadores, etc�tera.
En plan de trabajo tiene que haber, por los menos, las siguientes indicaciones:
. El tipo de trabajo.
. Las herramientas necesarias.
. Los repuestos y dem�s materiales que se necesiten.
. El lugar de ejecuci�n del trabajo.
. La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo
de mantenimiento. Adem�s, all� aparece cada una de las actividades y los medios
que se necesitan para realizarlas.
En los datos que se anoten tienen que detallarse la forma para realizar el trabajo.
Se
enumeran todas las operaciones en orden cronol�gico (ver Fig. 8.7). el aumento de
detalles descriptivos de las operaciones depender� de las consideraciones en torno
a
la mayor o menor dificultad que implique la realizaci�n de un trabajo. La formaci�n
profesional del personal es con toda seguridad, un factor importante. Por ejemplo,
cuando se dispone de personal especializado bastar�a con dividir a grandes rasgos
las operaciones en operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles
una denominaci�n, se puede recurrir a cat�logos de piezas de montaje o a la
documentaci�n escrita del fabricante o indicando el n�mero de almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar que herramientas se
necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda seguridad. Puede suceder
que al realizar las operaciones, se necesiten m�s herramientas de las previstas.
En el plan de trabajo hay que anotar tambi�n la duraci�n. Para indicar la duraci�n
de
una operaci�n hay que anotar el trabajo que requiere esa actividad en un caso
normal. Siempre puede haber peque�as desviaciones. Al anotar la duraci�n, esta
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tiene que incluir el tiempo para preparar la m�quina y el tiempo de cambio de
actividad.
En el plan de trabajo deber� indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento
y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de mantenimiento que se
repiten.
De esta manera se estipula despu�s de que lapso de tiempo o despu�s de cuantas
horas de funcionamiento o despu�s de haber producido cuantas unidades hay que
repetir el trabajo de mantenimiento.
5.1 ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS
El estudio de m�todos en el registro, an�lisis y examen cr�tico de los modos
existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando m�todos
sencillos
y eficaces. Para determinar la duraci�n de un trabajo de Mantenimiento Preventivo,
tenemos que considerar:
. Un trabajo bajo condiciones est�ndares.
. Un trabajador calificado.
. Que se utilice un m�todo razonable.
. Experimentado retrasos normales.
. Condiciones de procedimientos locales:
. Temperatura extrema.
. Distancia de recorrido.
. Ubicaci�n de almacenes.
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (est�ndar) hay que tomar en
consideraci�n los tiempos b�sicos, los de descanso y los de actividad. Tiempo
b�sico
es que necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de mantenimiento y
se calcula sobre la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una
norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de cambio de actividad,
es el tiempo adicional que necesita la persona en cuesti�n para ejecutar un trabajo
de
mantenimiento.
Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los
tiempos preestablecidos para la realizaci�n total de cada uno de los trabajos de
mantenimiento. Esto se realiza de dos maneras:
. Sumando los distintos tiempos
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. Estimando y comparando el total.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACION TOTAL DEL TRABAJO
ESTIMACI�N DEL TRABAJO (tiempo en el lugar de trabajo)
+ PREPARACI�N DEL TRABAJO
+TIEMPO RECORRIDO
= TIEMPO DE TRABAJO NETO
+ TOLERANCIA ( % del tiempo de trabajo neto)
=DURACI�N DEL TRABAJO
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programaci�n. Si
queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de
trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo
cual
obtenemos r�pidamente la duraci�n del trabajo. La anterior es v�lido si el tiempo
de
ejecuci�n es mucho mayor que el tiempo de desplazamiento.
Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
. Medir la carga de trabajo en cada especialidad:
. Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
. Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
. Conocer el tiempo de trabajo para la programaci�n de los trabajos.
. Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
. Establecer el costo laboral (realizando estimaciones)
. Controlar la calidad de la planificaci�n.
. Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
M�TODOS DE ESTIMACI�N
A continuaci�n mencionamos algunos de los principales m�todos de estimaci�n de
tiempos de duraci�n de los trabajos de mantenimiento:
. Experiencia del planificador.
. Registro del tiempo real de las OT�s ejecutadas:
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. Calculo del promedio.
. Asignaci�n del promedio a trabajos similares.
. Est�ndares te�ricos predeterminados:
. NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
. MTM, medici�n de tiempos y m�todos.
. Estudio de tiempos.
. Clasificaci�n de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para
clasificar a los trabajos).
El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviaci�n en tareas de mas de 120
horas de duraci�n.
TRABAJO DE PLANIFICACI�N Y PROGRAMACI�N
Planificaci�n = C�mo deber�a realizarse el trabajo.
Programaci�n = Cu�ndo deber�a realizarse el trabajo.
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un
departamento peque�o podr� requerir solo de su realizaci�n informal (es decir, los
supervisores se re�nen y coordinan la forma y momento en que se efectuaran los
trabajos).
El departamento mediano podr� requerir de un oficinista de planificaci�n y
programaci�n para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan desarrollar el programa. Luego, este puede reunirse con el
supervisor,
explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con especialistas
m�ltiples.
La compa��a grande puede requerir de un departamento completo con instalaciones
de computaci�n trabajando en esta funci�n.
Nuestra filosof�a consiste combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de
cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso,
pero
es el supervisor quien debe definir los planes, ya que es el responsable de su
puesta
en pr�ctica.
En la programaci�n, nos damos cuenta que resulta poco pr�ctico programar un 100%
de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programaci�n un tiempo
para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares.
LA ORDEN DE TRABAJO (OT)
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La orden de trabajo es un documento importante para el �xito de un mantenimiento
moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y s�lido para su
adecuada utilizaci�n.
El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las
exigencias t�cnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a
informaci�n fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas
y
al control de costos.
La incorporaci�n de los sistemas computarizados para el procesamiento de
informaci�n en forma interactiva posibilita ampliar la capacidad de planificar y
controlar las OT. As�, el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de
administraci�n del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y
posibilita
la planificaci�n estandarizada, el control especifico de costos y el trabajo basado
en
presupuestos. Para ello se incorporan las siguientes facilidades:
. Correlativo �nico de las OT para su identificaci�n autom�tica.
. La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homog�neo y
estandarizado de datos.
. La OT sale a la ejecuci�n previamente planificada, lo que permite que
los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisi�n y
control de calidad de trabajos.
. La OT que carece de materiales o no est�n dadas las condiciones de
planta o equipos para su pronta ejecuci�n, se mantiene en condici�n
inactiva y solo es liberada como activa cuando la situaci�n inhibidora se
despeja
. La OT identifica al supervisor de �rea responsable, que encabeza las
acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costo de
la OT.
Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de la
planta, debe estar respaldado por un OT.
El supervisor de �rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de los
trabajadores
asignada despu�s de recibir la OT.
El procedimiento de la OT interact�a con el sistema de materiales. Las salidas del
almac�n y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento llevan
como dato obligatorio el n�mero de la OT.
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En este diagrama se muestra el procedimiento normal de una OT.
PLANIFICACION DE COSTOS
La planificaci�n de costos forma parte tambi�n de la planificaci�n de
mantenimiento.
Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo mas econ�mico posible.
Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores.
Adem�s de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por falla de un
equipo. Estas repercuten negativamente en las utilidades de la empresa. Los costos
provocados por estas fallas y por sus consecuencias constituyen los costos por
fallas
de equipo.
METODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Se pueden recurrir a los m�todos siguientes:
. Estimaciones
. Calculo de valores promedio del archivo hist�rico
Para establecer costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por ejemplo, en
los valores de costos de empresa comparables. Esto presupone que exista una cierta
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coincidencia entre el tipo y la duraci�n de los trabajos de mantenimiento
realizados y
que el total de costos tambi�n sea comparable en las empresas analizadas.
Los costos de archivo hist�ricos sirven de orientaci�n para establecer costos
futuros.
Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con
otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa. As� pueden
calcularse valores promedios y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas
circunstancias.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel �ptimo, que genere el costo
m�nimo, el cual es el resultado de combinar las pol�ticas de mantenimiento
preventivo
y correctivo adecuadamente.
Igualmente los costos de producci�n perdida versus el costo de la preparaci�n y su
relaci�n a la velocidad de esta debe considerarse, como se visualiza.
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Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra, en especial cuando esta es
provista por terceros, y cuando es propia deben considerarse los costos de
capacitaci�n y entrenamiento, como se observa.
5.2.3. PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION
Los objetivos de programar las actividades de mantenimiento preventivo son:
. Eliminar retrasos (entre trabajos)
. Aumentar la utilizaci�n
. Planificar el equipo
. Planificar los materiales
. Planificar la mano de obra
. Coordinar con el cliente
. Eliminar viajes adicionales
. Simplificar la programaci�n
. Disminuir la improvisaci�n
PROGRAMACION DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Plan matriz operacional: Nos permite
. Una planificaci�n global del mantenimiento.
. Calcular y balancear los trabajos de mantenimiento en forma integral.
. Pronosticar requerimientos internos y externos.
. Servir de base para el programa de producci�n
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PROCESO DE PROGRAMACION
Para programar las tareas de mantenimiento debe considerarse la carga de trabajo
pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura, con la
cual
podemos determinar el periodo de programaci�n de la OT.
Los trabajos se programas b�sicamente en:
. Trabajos diarios
. Trabajos semanales
. Trabajos de parada menor
. Trabajos de parada mayor
Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo
para
su realizaci�n. No requiere una OT, pero hay que registrar la actividad.
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NOMBRE
N� TARJETA
FECHA
DOCUMENTO
NUMERO
HORAS
FECHA DE RETRASO POR CODIGO
CODIGO DE RETRASO DE OT
COD
HRS
COD
HRS
COD
HRS
COD
HRS
Espera de:
1 Transporte
2 Material
3 Herramientas
4 Producci�n
5 Instrucci�n
6 Autorizaci�n
7 Cambio de trabajo urgente
8 Otros
Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su realizaci�n en el
cual se detalla toda la actividad a realizar.
NOMBRE
OCUPACION
N� TARJETA
SEMANA
HORAS DE
RETRASO
(CODIGO)
CODIGO DE
RETRASO
DPTO
CUENTA
N� DE OT
TIEMPO
Espera de:
1) Otros
trabajadores
2) Producci�n
3) Materiales
4) Herramientas
5) Instrucciones
6) Transporte
7) Cambio
8) Trabajo
urgente
9) Refrigerio
10) Otros
Los trabajos de parada menor, requieren:
. Presentar una OT con anticipaci�n
. Planificar las OT
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. Revisar el material
. Identificar las OT de mayor importancia
. Programar grupos de trabajo en detalle para la totalidad de la paralizaci�n.
PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Indicadores de gesti�n
a. Tiempo promedio entre fallas (MTBF)
Empleado en los sistemas en los que el tiempo de reparaci�n es significativo con
respecto al tiempo de operaci�n.
b. Tiempo promedio para la falla
Empleado en sistemas no reparables o en aquellos equipos donce el tiempo de
reparacion o sustituci�n no es significativo con relaci�n a las horas de operaci�n
c. Tiempo promedio para la reparaci�n
Es el tiempo total de las reparaciones dividido entre el numero de reparaciones
correctivas
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d. Disponibilidad
Tambi�n se le conoce como disponibilidad operativa.
HL: Horas laborables de la empresa, donde se excluyen domingos y feriados.
PP: Paradas programadas para el mantenimiento, tambi�n se incluyen las
reparaciones programadas u overhaul
PR: Paradas por mantenimiento no programadas
La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus principales
interpretaciones.
. Es el porcentaje de tiempo de un buen funcionamiento del sistema, calculando
sobre l base de un periodo largo.
e. Porcentaje de horas programadas
f. Intensidad de mantenimiento preventivo
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Gesti�n de la mano de obra
Costo de una hora hombre en mantenimiento
Aqu� se debe incluir beneficios sociales
Carga pendiente (Backlog)
Se define como el tiempo que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar
todas las ordenes de trabajo pendiente, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.
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CAP�TULO 6: IDENTIFICACION Y EVALUACION DE IMPACTOS
AMBIENTALES
6.1. INTRODUCCION
Se identifica los efectos ambientales atribuidos a la construcci�n y puesta en
marcha de la
PAPELERA XXX SA, para lo cual se toma en consideraci�n, como efectos ambientales
negativos los establecidos en el Decreto Supremo N 019- 1997- ITINCI, Art�culo N�
14 del
Reglamento de Protecci�n Ambiental para el Desarrollo de Actividades de la
Industria
Manufacturera. Aqu� se toma en cuenta los elementos o componentes del ambiente, con
la
finalidad de identificar dichos impactos para posteriormente proceder a su
evaluaci�n y
descripci�n final correspondiente. Este cap�tulo permitir� obtener informaci�n que
ser� de
utilidad para la evaluaci�n y predicci�n de los impactos ambientales.
Es importante destacar que los principales efectos medioambientales que se generan
en el
proceso productivo se localizan en las diferentes etapas que involucran la
ejecuci�n, la fase
de operaci�n de la planta, detallados a continuaci�n:
Etapa de Operaci�n
Compuesta por: o Actividades operativas, mantenimiento y limpieza de equipos.
Manejo de
residuos, generados por el proceso productivo. Generaci�n de ruido, por la
operaci�n del
motor de los equipos empleados.
Actividades y Procesos de la papelera
Las actividades y los procesos para la producci�n de papel son las siguientes:
. Manejo de Materia Prima: Almacenamiento, agua, papel, insumos qu�micos.
. Producci�n de Energ�a: Emisiones gaseosas y ruidos.
. Accidentes: Incendios, explosiones, derrames, fugas.
. Instalaciones: Mantenimiento preventivo peri�dico.
. Procesos Productivos: Demanda de agua, efluentes l�quidos industriales y
dom�sticos,
emisiones atmosf�ricas, ruidos, residuos s�lidos industriales.
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6.2. METODOLOGIA
Matriz de Identificaci�n de Impactos Ambientales
Para la identificaci�n de impactos ambientales se dar� uso a la metodolog�a Sumario
de
Identificaci�n de Impactos Ambientales que considera el an�lisis cualitativo de
cada
impacto ambiental y estos son:
Situaci�n
(N) Normal: Es impacto que se espera tener por dicha actividad.
(A) Anormal: Es un impacto no previsto por dicha actividad.
(E) Emergencia: Es un impacto generado por un posible accidente.
Acci�n
(D) Directa: El efecto del impacto act�a directamente sobre el factor ambiental.
(I) Indirecta: El efecto del impacto es causado por otro impacto.
Impacto
(+) Positivo: Impacto favorable a alg�n factor ambiental.
(-) Negativo: Impacto desfavorable, da�ino a alg�n factor ambiental.
Frecuencia
(i)Irregular: El impacto se muestra en el tiempo en forma irregular.
(c ) Continua: El impacto se muestra en forma continua.
(p) Peri�dico: El impacto se muestra cada cierto
Extensi�n
(L) Local: Se trata de un impacto de repercusi�n local.
(R ) Regional: Se trata de un impacto de repercusi�n nacional o regional.
Reversibilidad
(s) Si: Se trata de impactos que bajo un tratamiento o gesti�n puede revertir su
efecto
negativo.
(n) No: Son impactos que no pueden revertirse aun usando t�cnicas para su
tratamiento.
Para identificar el medio afectado o factor ambiental afectado por el impacto en
an�lisis se
coloca una �X� y el color que corresponde al nivel de afecci�n:
BAJA (amarillo)
MODERADA(celeste)
ALTA (rojo)
La matriz de identificaci�n de impacto ambiental se desarroll� en funci�n a los
componentes
ambientales encontrados y actividades que se desarrollan en el Estudio de impacto
Ambiental: Instalaci�n y Funcionamiento de la Papelera XXXS.A.
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6.3. IDENTIFICACION DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES
Los competentes ambientales que se consideran para la identificaci�n de los efectos
ambientales son los siguientes:
Ambiente F�sico:
. Agua, Aire, Suelo.
Ambiente Biol�gico:
. Paisaje, Flora y Fauna.
Ambiente Socioecon�mico:
. Salud y Seguridad, Empleo, Saneamiento
6.4. DESCRIPCION DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES
Etapa de Operaci�n
Durante la etapa de operaci�n, las actividades pueden producir los siguientes
impactos:
. Fugas eventuales de sustancias qu�micas como �cidos y �lcalis, de uso frecuente
en el
proceso de producci�n.
. Generaci�n de ruidos, por la operaci�n del motor de los equipos empleados, el
cual es forma
continua.
. Generaci�n de efluentes l�quidos, luego de la limpieza de los equipos mediante
agua a fin de
retirar las impurezas presentes, antes de realizar otro ciclo de producci�n.
. Generaci�n de residuos s�lidos, del proceso productivo, compuesto por bolsas,
caja de
embalaje, as� como tambi�n residuos dom�sticos generados por los trabajadores.
. Consumo de energ�a, relacionado con el proceso, se produce en forma de calor,
vapor, agua
caliente y electricidad.
Etapa de Cierre de Operaciones
Una vez que la actividad cese y se haya concluido con su cierre, ser�n afectados
los
siguientes componentes:
1. El empleo.
2. La actividad econ�mica.
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6.5. PREDICCION Y EVALUACION DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES
Se eval�an los impactos ambientales encontrados anteriormente, para la Industria
del Papel.
Aqu� se toma en cuenta los impactos ambientales y se eval�a en funci�n a ciertos
criterios,
con la finalidad de obtener datos en forma cualitativa, para posteriormente generar
las
medidas de prevenci�n. Este cap�tulo permitir� obtener informaci�n, que ser� de
utilidad para
los planes de prevenci�n y la propuesta del plan de manejo ambiental.
Para la evaluaci�n de impactos ambientales se da uso a la metodolog�a que
posibilita la
evaluaci�n de los impactos identificados en la matriz anterior, para cuyo efecto se
utilizan los
criterios de evaluaci�n. Esta matriz se le denomina Sumario de Evaluaci�n de
Impactos
Ambientales
Criterios de Evaluaci�n
Los impactos son evaluados considerando la regulaci�n espec�fica, frecuencia,
duraci�n,
impacto ambiental, extensi�n, permanencia y reversibilidad., sensibilidad p�blica y
prensa,
significancia econ�mica y el puntaje cuantitativo se ha seguido los criterios dados
en los
cuadros N� 1,2,3,4,,5,6 respectivamente, siguiendo la siguiente f�rmula:
P = R + (F x m�x. (I,E,P1,S,SE))
Donde:
P: Puntaje a calcular.
R: Regulaci�n espec�fica.
F: Frecuencia/duraci�n.
I: Impacto ambiental.
E: Extensi�n.
P!: Permanencia y reversibilidad.
S: Sensibilidad p�blica y de prensa. Max (I,E,P1,S,SE): Es el valor mayor.
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CUADRO IMPACTO AMBIENTAL
CRITERIO
PUNTAJE
El impacto es no significativo
Afecta levemente alguno de los campos ambientales
Afecta levemente dos o m�s campos ambientales
Tiene un impacto considerable sobre uno de los camposambientales.
Tiene un impacto considerable sobre dos o m�s campos ambientales
El impacto pone en riesgo el ecosistema o recurso natural del �rea.
EXTENSI�N
CRITERIO
PUNTAJE
No hay impacto
El impacto es insignificante (no significativo)
El impacto es insignificante (no significativo)
Da�o o impacto de significancia local mayor
Da�o o impacto de significancia nacional o regional
4
Da�o o impacto de significancia internacional
PERMANENCIA Y REVERSIBILIDAD
CRITERIO
PUNTAJE
No hay da�o
Da�o de corta duraci�n (<1 d�a) totalmente reversible en 1 semana
Da�o de corta duraci�n (<1 d�a) totalmente reversible en un a�o
Da�o de media duraci�n (<1 estaci�n) totalmente reversible en 10
a�os
Da�o de larga duraci�n (>1 estaci�n) totalmente reversible
eventualmente.
Da�o de larga duraci�n irreversible.
SENSIBILIDAD P�BLICA Y DE PRENSA
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CRITERIO
PUNTAJE
No hay preocupaci�n del p�blico
Preocupaci�n p�blica limitada, en general no hay preocupaci�n local.
Preocupaci�n p�blica limitada en general y local.
Preocupaci�n p�blica limitada en general pero mayor desde el punto de
vista local
Preocupaci�n en general y tema de importancia local, la reputaci�n de la
compa��a en juego
Preocupaci�n extensiva local y general, serios da�os a la reputaci�n de la
compa��a.
SIGNIFICANCIA ECON�MICA
CRITERIO
PUNTAJE
Costo insignificante
Costo bajo
Costo moderado
Costo alto
5
Ambiente F�sico
A. Predicci�n de Impactos en el Agua
Se estima la presencia de impactos negativos altos por efluentes Industriales e
impactos
negativos moderados por efluentes dom�sticos, en las actividades de los procesos
productivos, cuya descarga final de ambas ser� hacia un buz�n existente y
descargadas al
colector principal, por lo que se requiere establecer las medidas de mitigaci�n
adecuadas al
evento.
Se establecer� tambi�n un programa de monitoreo de efluentes para determinar que
las
concentraciones cumplan con la norma establecidas por el ministerio de la
Producci�n y los
reglamentos que fijan los limitesm�ximos permisibles.
B. Predicci�n de Impactos en el Aire
Durante las actividades de los procesos productivos, se prev� presencia moderada de
diferentes gases de combusti�n y material particulado en la atm�sfera, generados
por los
calderos que emplear�n como combustible gas natural. Aunque sea m�nima la
generaci�n de
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gases se establecer� las medidas de mitigaci�n y monitoreos de gases de combusti�n
y de
material particulado. Se estima que los motores de bombeo en la zona de calderos
generan
un impacto de significancia alta de ruidos, tanto al interior como al exterior. Se
establecer� las
medidas de mitigaci�n y monitoreos de ruidos para establecer el cumplimiento de las
normas
y reglamentos que fijan los l�mites m�ximos permisibles.
C. Predicci�n de Impactos en el Suelo
Se prev� un impacto negativo moderado por acumulaci�n de residuos s�lidos
industriales en
el �rea descampada (ex-cancha de f�tbol), generados por las actividades de los
procesos
productivos. Se establecer� las medidas de minimizaci�n, tratamiento y disposici�n
correspondientes.
Ambiente Biol�gico
D. Predicci�n de Impactos en el Paisaje
Por los emplazamientos industriales se prev� un impacto negativo moderado en la
actividad
de transformaci�n del suelo, generando alteraciones del paisaje local, ya que la
zona donde
est� ubicada la industria papelera pertenec�a a una calificaci�n de uso de suelo
Agr�cola.
Ambiente Socioecon�mico
E. Predicci�n de Impactos en la Salud
Se prev� impacto negativo bajo, por riesgo de enfermedades de la piel, ojos y v�as
respiratorias, en el empleo de Insumos Qu�micos. El mal uso de estos insumos puede
ser
perjudicial en la salud del trabajador, por loque se establecer�n las medidas de
mitigaci�n y
programa de contingencias adecuadas. Tambi�n se prev� impactos negativos altos por
riesgo
de enfermedades auditivas a la salud del trabajador por la generaci�n de ruidos en
los
procesos productivos. Se establecer�n medidas de prevenci�n, vigilancia y control y
un
programa de monitoreosde ruidos para establecer el cumplimiento de las normas que
fijan los
l�mites m�ximos permisibles.
F. Predicci�n de Impactos en la Seguridad
Por el almacenamiento y manejo de los insumos qu�micos se prev� impactos negativos
moderados, existiendo posibles riesgos por derrames de estos insumos, afectando al
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ambiente y al trabajador. Se establecer�n las medidas de mitigaci�n y programa de
contingencias adecuadas.
Se prev� impactos negativos moderados por posibles incendios de papelreciclado e
impactos
negativos bajos por posibles derrames y/o fugas de combustible, por ello se
establecer�n las
medidas de mitigaci�n y programa de contingencias adecuadas.
Tambi�n se prev� impactos negativos moderados por falta de mantenimiento en las
instalaciones y equipos que participan en el proceso productivo, por ello se
establecer�
medidas de mitigaci�n y programa de contingencias.
g. Predicci�n de Impactos en Saneamiento
Por la generaci�n de efluentes industriales y dom�sticos se prev� un impacto
negativo
moderado en tema de saneamiento ambiental, trayendo consigo contaminaci�n hacia los
alcantarillados.
6.6. PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
El Plan de Manejo Ambiental (PMA) constituye un Documento T�cnico que contiene un
conjunto de medidas orientadas a prevenir, corregir y/o mitigar los impactos
ambientales
potenciales del proyecto, en sus etapas de construcci�n y operaci�n.
� Las medidas de prevenci�n evitan que se presente el impacto o disminuyen su
severidad.
� Las medidas de correcci�n permiten la recuperaci�n de la calidad ambiental del
componente
afectado luego de un determinado tiempo.
� Las medidas de mitigaci�n son aquellas adoptadas para disminuir la severidad del
impacto.
� Las medidas de compensaci�n son propias para los impactos irreversibles, para los
cuales
no es posible restituir las condiciones originales del medio, sin embargo existe la
posibilidad
de compensar con restauraci�n en otros lugares igualando la magnitud del impacto.
� Asimismo el programa de monitoreo ayudara a controlar los impactos negativos y
los que
pudiesen aparecer por causan externas o internas de la planta.
Como instrumento de las medidas mencionadas anteriormente se est�n considerando la
ejecuci�n de los siguientes programas:
. Programa de Prevenci�n y Mitigaci�n de Impactos Ambientales,
. Programa de Monitoreo Ambiental
. Programa de Manejo de Residuos S�lidos
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6.7. PROGRAMA DE PREVENCI�N Y MITIGACION DE IMPACTOS
AMBIENTALES
Se identificaron y evaluaron los Impactos Ambientales con el objetivo de determinar
los
impactos m�s significativos, con los cuales se han tomado las siguientes medidas de
mitigaci�n para eliminar o minimizar los impactos negativos y/o en todo caso
maximizar los
impactos positivos y a previstos anteriormente.
Medidas Control de la Calidad del Agua
Etapa de Operaci�n
Los efluentes industriales productos de la operaci�n de la planta deber�n ser
neutralizados
(PH:7) antes de su disposici�n al colector.
Los efluentes dom�sticos deber�n ser descargados hacia el buz�n colector ubicado
fuera de
la planta, para luego ser conducidas a un colector principal.
Se debe tener especial cuidado para no contravenir la norma DS 003-2002-PRODUCE,
para
lo cual se debe cumplir el programa de monitoreo.
Medidas de Control de la Calidad del Aire
Etapa de Operaci�n
El impacto que usualmente se presentar�a en el aire ser�a la emisi�n de gases por
la
combusti�n generado en los calderos, sin embargo se proyecta la utilizaci�n de
calderos a
gas con el objetivo de aprovechar la red existente en la zona y minimizar la
contaminaci�n del
aire.
El impacto predecible de los ruidos es alta en el �rea de producci�n, especialmente
en las
zonas donde se ubicar�an los calderos, la maquina papelera N� 2 y pulper. En estas
zonas
donde se proyecta circularan los trabajadores, las medidas de mitigaci�n ser�n:
Capacitaci�n del Personal para el uso obligatorio de taponeras de ruido para los
trabajadores
de estas zonas.
Se�alizaciones para uso adecuado de equipos de protecci�n personal para ruidos.
Medidas de Control de la Calidad del Suelo
Etapa de Operaci�n
El impacto predecible en los suelos es moderado, por la acumulaci�n deresiduos
s�lidos
industriales que provienen del proceso de fabricaci�n depapel higi�nico y
servilletas. Las
medidas de mitigaci�n ser�n:
Vertimiento de los residuos s�lidos industriales a contenedoresadecuados y en zonas
alejadas, seg�n lo indicado en el Plan de:
. Manejo de Residuos S�lidos.
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. Se�alizaci�n adecuada de donde se deben disponer estos residuos.
. Aplicaci�n del Plan de Manejo de residuos S�lidos.
. Caracterizaci�n de las Materias Primas e Insumos utilizados en el proceso
productivo.
Otro impacto a generarse en el suelo puede ser ocasionado por el derrame de aceite
y
sustancias qu�micas, para lo cual se deber� realizarlas siguientes acciones:
. La zona de almacenamiento debe tener una contenci�n para evitar el contacto con
el suelo.
. La zona de almacenamiento debe contar con equipo contra derrames y extintores de
seguridad para el producto.
. La maquinaria debe estar sometido a un programa de mantenimiento preventivo.
. El personal de mantenimiento debe estar capacitado para realizar estas labores y
evitar
derrames de aceites.
Impacto del Paisaje
Etapa de Construcci�n
El impacto predecible en el paisaje es moderado, la expansi�n industrial en �reas
que
anteriormente fueron agr�colas, generan una alteraci�n en el paisaje pasando de ser
zona
agr�cola a una zona industrial. Las medidas de mitigaci�n ser�n:
. Mantener una limpieza adecuada al exterior de la planta industrial.
. Arborizar y mantener las �reas verdes en las zonas aleda�as a esta industria.
Medidas de Mejora en la Salud
Etapa de Operaci�n
El impacto predecible en la salud es generado por riesgos de enfermedades en el
empleo
inadecuado de insumos qu�micos y ruidos intensos en el �rea de producci�n. Las
medidas de
mitigaci�n ser�n:
. Los trabajadores deben usar obligatoriamente sus implementos de protecci�n de
como
taponeras, guantes y respirador. Se debe contar con un botiqu�n de primeros
auxilios
adecuado y suficiente.
. Se debe dictar capacitaciones peri�dicas de primeros auxilios y control de
ruidos.
. Se realizar�n campa�as m�dicas para los trabajadores de la f�brica.
. Se deber� desarrollar e implementar el Plan de Salud y Seguridad del Trabajador
Medidas de Mejora en la Seguridad
En ambas etapas el impacto predecible en la seguridad de almacenamiento de insumos,
en
los posibles accidentes como Incendios y/o derrames fugas, y en el mantenimiento de
las
instalaciones y equipos.
. Las medidas de mitigaci�n ser�n:
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
. Los trabajadores deben usar obligatoriamente los equipos de protecci�n Personal.
. Se debe dictar capacitaciones peri�dicas en caso posibles de accidentes.
. Deben contar con un programa de mantenimiento permanente en las instalaciones y
equipos.
. Se aplicar� el Programa de Contingencias.
. Se clasificaran las materias primas e insumos utilizados para determinar su
peligrosidad como
se presenta en el Programa de Manejo de Residuos S�lidos.
En el siguiente cuadro se resumen las alternativas de soluci�n
IMPACTO
AMBIENTAL
ALTERNATIVA DE
SOLUCI�N
COMENTARIOS
Emisi�n de Part�culas
Problemas en las v�as
respiratorias por el
tama�o de las part�culas
Mejoramiento del sistema de
control de part�culas.
Mantenimiento
preventivo peri�dico
del caldero
Permitir� controlar la emisi�n
de part�culas a la atm�sfera,
previniendo cualquier tipo de
efecto en la salud de los
habitantes de la zona y de los
mismos trabajadores de la
planta
Seguridad Industrial
Vulnerabilidad de los
trabajadores de la
planta por la carencia
de medidas para
contingencias, sobre
todo por casos de
incendio por el tipo de
materia prima y la
presencia del caldero y
el tanque de
combustibles
Elaboraci�n del plan de
contingencias, Manual de
Seguridad e Higiene
Industrial y Manual de Hojas
MSDS
La poblaci�n laboral, tanto
como los alrededores de la
Planta, son vulnerables ante
la ocurrencia de incendios y/o
siniestros, por lo que el Plan
de Contingencias servir� para
establecer la forma m�s
adecuada de hacer frente a la
ocurrencia de estos eventos.
El Manual de Seguridad e
Higiene Industrial aportar� en
los cuidados y prevenciones
que se deben tener en el
trabajo para seguridad de la
poblaci�n laboral.
Capacitaci�n
La vulnerabilidad de los
Capacitaci�n en
acciones contra
Permitir� el entrenamiento
del personal para manejar
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trabajadores puede
agudizarse por la falta
de capacitaci�n para
manejar situaciones no
habituales y de riesgo
para la salud principalmente.
incendio y
Seguridad Industrial
Adecuadamente las
situaciones de riesgo y
elevar� el nivel de
conocimientos de los mismos
Monitoreo Ambiental
Monitoreo de
calidad de aire,
emisiones, efluentes
y ruido.
Permitir� hacer un
seguimiento al
comportamiento de los
par�metros evaluados por
per�odos semestrales, a fin
de controlar la gesti�n de la
Empresa en el control de
contaminaci�n.
6.8. PROGRAMA DE MONITOREO AMBIENTAL
La PAPELERA XXX S.A. Contar� con un Programa de Monitoreo que garantizar� el
desarrollo de sus actividades sin perturbar al ambiente. El Programa de Monitoreo
permitir�
caracterizar el entorno o �rea de influencia de esta actividad industrial, adem�s
mediante los
datos obtenidos se puede observar los cambios generados por los efluentes y/o
emisiones, lo
que como resultado, sirve de herramienta para identificar los impactos que se
podr�an estar
causando en el medio ambiente y la salud, as� como tambi�n determinar su variaci�n
en el
tiempo.
El monitoreo es la parte medular de este estudio, sin el cual no se conseguir�an
los objetivos
trazados; puesto que una vez analizada la informaci�n obtenida, se podr�n
identificar los
contaminantes, cuantificar su aporte al ambiente, priorizarlos y definir las
actividades que
permitan disminuir y/o eliminar los impactos negativos generados por estos.
El presente Monitoreo se ha realizado teniendo en cuenta lo establecido en los
Protocolos de
Monitoreo de la Resoluci�n Ministerial N� 026-2000 ITINCI/DM, Aprobaci�n de
Protocolos de
Monitoreo de Efluentes L�quidos y Emisiones Atmosf�ricas.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Es as� que, con la finalidad de cumplir con la norma establecida se debe realizar
los
siguientes monitoreo:
� Monitoreo de Calidad de Aire,
� Monitoreo de Emisiones Atmosf�ricas,
� Monitoreo de Ruidos. y
� Monitoreo de Efluentes.
Deber� existir un responsable del Programa de Monitoreo que llevar� un registro de
la
frecuencia y resultados de an�lisis as� como del cumplimiento de las normas
ambientales ante
el Sector Industrial.
Los par�metros a monitorear son los siguientes:
Calidad de Aire:
Part�culas en Suspensi�n menores a 10 micras (PM 10)
. Di�xido de Nitr�geno (NOx)
. Di�xido de Azufre (SO2)
. Mon�xido de Carbono (CO)
. Hidr�geno Sulfurado (H2S)
. Hidrocarburos No Metanos (HNM)
. Plomo (Pb)
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CAP�TULO 7: ANALISIS SECTORIAL
7.1. PROPUESTA DE LA MISION Y VISION
A. MISION ( propuesta)
La empresa XXX Dedicada a la fabricaci�n y comercializaci�n del papel,
satisfacemos las necesidades de nuestros clientes ofreci�ndoles
productos de calidad, y al mismo tiempo contribuyendo al reciclaje de
papel para la preservaci�n del medio ambiente.
B. VISION ( propuesta )
Ser una de las empresas m�s conocidas a nivel nacional e internacional
, ofreciendo diversos productos de papeler�a a nuestros clientes ,
contando siempre con el talento de nuestros colaboradores que son la
piedra angular de nuestra empresa.
7.2. ANALISIS DEL SECTOR PAPELERO
7.2.1. VOLUMNE FISICO DE LA PRODUCCION
INDICE DE VOLUMEN FISICO DE
PRODUCCION
A�O
CRECIMIENTO
ANUAL
INDICE DE
CRECIMIENTO
2000
2655.900
2001
2643.3
0%
2002
2834
7%
2003
2883.7
9%
2004
3656.2
38%
2005
4496.3
69%
2006
5048
90%
2007
5766
117%
2008
7901
197%
2009
6488
144%
2010
7842
195%
2011
8158
207%
2012
8448
218%
2013
8808
232%
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
0
200
400
600
800
1000
.
.
.
.
.
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Indice de volumen fisico de produccion
Se observa que el ciclo de vida del sector de la papelera est� en crecimiento y
es as� que se deben tomar estrategias para una empresa que su producto est�
en crecimiento.
7.2.2. CONSUMO POR REGION
Se ve que Europa tiene el mayor consumo de papel entre estas regiones.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Se puede observar en el grafico que Per� tiene el menor consumo per c�pita entre
los
pa�ses de Am�rica del Sur , a diferencia de chile , argentina y Brasil .
7.3. ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA
Este instrumento resume y eval�a las fuerzas y debilidades m�s importantes
dentro de las �reas funcionales de negocio y adem�s ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas �reas.
7.3.1. FACTORES INTERNOS CLAVE
La matriz EFI nos permitir� determinar que fortalezas son las que podemos
aprovechar mejor para alcanzar los objetivos trazados, y que debilidades son las
que debemos superar.
Estas fortalezas y debilidades ser�n analizadas mediante un peso, el cual fue
calculado en los puntos anteriores mediante la comparaci�n de pares, y en base a
la calificaci�n de cada factor seg�n la situaci�n de la empresa para lo cual se
tomara en cuenta el cuadro .
CALIFICACION
DESCRIPCION
Fortaleza mayor
Fortaleza menor
Debilidad menor
Debilidad mayor
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)
PESOS
CALIFICACION
PESOS
PONDERADOS
FORTALEZAS
F1
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
DEL SECTOR PAPELERO
0.17
0,23
F2
PERSONAL CALIFICADO
0.14
0,15
F3
NO HAY MUCHA DEPENDENCIA DE
LA PULPA
0.08
0,08
F4
CONTRIBUIMOS AL RECICLAJE
0.10
0,30
F5
NEGOCIA CON PROVEEDORES (
ACOPIADORES )
0.10
0,60
DEBILIDADES
D1
POCA COMUNICACION ENTRE
AREAS
0.12
0,08
D2
PROVEEDORES PENDIENTES DEL
PRECIO POR KILO
0.07
0,05
D3
LA GRAN COMPETENCIA QUE
EXISTE EN EL MERCADO
0.08
0,05
D4
FALTA DE PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO
0.08
0,10
D5
NO HAY UN CONTROL VISUAL DE LA
PRODUCCION
0.05
0,15
TOTAL =
2,71
7.4. ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNO
La matriz de evaluaci�n de factores externos resume y eval�a los factores que se
han determinado como amenazas y oportunidades, resultado del an�lisis externo de
la empresa.
Esta matriz nos permite ver cu�les son las oportunidades y amenazas que enfrenta
Papelera XXX, con el fin de analizar cu�les son las m�s relevantes y, basado en
ello,
poder tomar buenas decisiones.
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
Estas oportunidades y amenazas ser�n analizadas mediante un peso, el cual fue
calculado en los puntos anteriores mediante la comparaci�n de pares, y en base a la
calificaci�n de cada factor para lo cual se tomara en cuenta en el cuadro
siguiente.
ESTRUCTURA DE CALIFICACI�N
CALIFICACION
DESCRIPCION
Un respuesta superior
Una respuesta superior a la media
Una respuesta media
Una respuesta mala
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
PESOS
CALIFICACION
PESOS
PONDERADOS
OPORTUNIDADES
O1
Ingresar a otro rubro papelero no hay
mucha competencia ( imprenta )
0.09
3.00
0.27631579
O2
Exportar los papeles a pa�ses vecinos
por el consumo per c�pita que tienen
0.09
4.00
0.36842105
O3
Centros de acopios estrat�gicos
0.08
3.00
0.23684211
O4
Bagaza de la ca�a de az�car es
abundante y barato
0.08
4.00
0.31578947
O5
Barreras de entrada para importaciones
son altas
0.09
4.00
0.36842105
O6
Encontrar nuevas operaciones de valor
agregado
0.11
4.00
0.42105263
O7
Encontrar nuevos nichos de mercado
0.05
3.00
0.15789474
Amenazas
A1
La pulpa de papel est� subiendo
0.07
2.00
0.13157895
A2
Adquisici�n de tecnolog�a por la
competencia
0.09
1.00
0.09210526
A3
Bajo consumo per c�pita del Per�
0.11
1.00
0.10526316
A4
Altas inversiones para entrar a un
mercado de papel diferente
0.08
1.00
0.07894737
A5
Construcci�n de nuevas empresas en el
Per�
0.07
2.00
0.13157895
TOTAL =
2.68421053
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
VII
IV
VIII
II
IX
VI
III
TOTALES PONDERADOS DEL EFE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
3.0
2.0
1.0
3.0
2.0
4.0
1.0
http://marcianosmx.com/wp-content/uploads/2011/08/papel-higienico.jpg
Mediante la matriz interna-externa se coloca las diferentes divisiones de una
organizaci�n dentro de un cuadro de nueve celdas.
Se trabaja en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el �eje
X� y los totales ponderados del EFE en el �eje Y�.
La matriz IE se divide en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estrat�gicas. En primer lugar, se puede decir que la
recomendaci�n para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV ser�a
�Crecer y construir�. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o
VII se pueden administrar mejor con estrategias para �Retener y mantener. En
tercero, una recomendaci�n frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es �Cosechar o desinvertir�.
De acuerdo a nuestro an�lisis anterior se obtuvieron los siguientes valores
ponderados:
TOTAL SUMA MATRIZ EFI = 2.71
TOTAL SUMA MATRIZ EFE = 2.68
Ubicando los valores anteriores en la matriz I-E tenemos:
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
En la matriz se observa que la posici�n de papelera xxx est� en el cuadrante V, lo
cual nos indica que la recomendaci�n para la empresa es �Retener y Mantener�, lo
que se traduce en una penetraci�n en el mercado (captar nuevos clientes y
satisfacer
a los actuales) y un desarrollo de los productos que la empresa produce y
comercializa (ampliar la variedad de los productos de la empresa).
A continuaci�n se detallan las recomendaciones obtenidas de la matriz interna �
externo
A. Penetraci�n De Mercado
Seg�n la teor�a, lo que se quiere con la penetraci�n en el mercado es:
. Se busca mayor participaci�n
. Mayor volumen
. Mayor consumo
. Mayor consumo per c�pita
. Incremento de la rotaci�n
. Captura de clientes de la competencia
Por tal efecto y considerando las caracter�sticas de la empresa, las estrategias
propuestas son:
. Establecer una adecuada campa�a de marketing con el fin de dar a conocer
las fortalezas de la empresa
. Una pol�tica de precios bajos
B. Desarrollo de Producto
Seg�n la teor�a, las estrategias que se proponen para desarrollar el
producto son:
. Hacer variaciones importantes en los productos existentes a clientes
actuales y nuevos.
. Ofertar productos totalmente nuevos a clientes actuales
(Diversificaci�n horizontal)
http://noticias.universia.edu.pe/pe/images/migracion/u/uc/ucs1/ucsp-patrocina.jpg
. En base al conocimiento del mercado objetivo y de sus necesidades,
ofertar productos que puedan satisfacerlas.
Por tal efecto y considerando las caracter�sticas de la empresa, las
estrategias propuestas son:
. Realizaciones de encuestas con el fin de identificar posibles
mejoras en el servicio.
. Ampliar la l�nea de productos, como por ejemplo la incursi�n en
productos cer�micos.
7.5. FODA
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
O1
INGRESAR A OTRO RUBRO PAPELERO
NO HAY MUCHA COMPETENCIA (
IMPRENTA )
F1
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA DEL
SECTOR PAPELERO
O2
EXPORTAR LOS PAPELES A PAISES
VECINOS POR EL CONSUMO
PERCAPITA QUE TIENEN
F2
PERSONAL CALIFICADO
O3
CENTROS DE ACOPIOS ESTRATEGICOS
F3
NO HAY MUCHA DEPENDENCIA DE LA
PULPA
O4
BAGAZA DE LA CA�A DE AZUCAR ES
ABUNDANTE Y BARATO
F4
CONTRIBUIMOS AL RECICLAJE
O5
BARRERAS DE ENTRADA PARA
IMPORTACIONES SON ALTAS
F5
NEGOCIA CON PROVEEDORES (
ACOPIADORES )
O6
ENCONTRAR NUEVAS OPERACIONES
DE VALOR AGREGADO
O7
ENCONTRAR NUEVOS NICHOS DE
MERCADO
AMENAZAS
DEBILIDADES
A1
LA PULPA DE PAPEL ESTA SUBIENDO
D1
POCA COMUNICACION ENTRE AREAS
A2
ADQUISICION DE TECNOLOGIA POR LA
COMPETENCIA
D2
PROVEEDORES PENDIENTES DEL
PRECIO POR KILO
A3
BAJO CONSUMO PER CAPITA DEL PERU
D3
LA GRAN COMPETENCIA QUE EXISTE EN
EL MERCADO
A4
ALTAS INVERSIONS PARA ENTRAR A UN
MERCADO DE PAPEL DIFERENTE
D4
FALTA DE PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO
A5
CONSTRUCCION DE NUEVAS
EMPRESAS EN EL PERU
D5
NO HAY UN CONTROL VISUAL DE LA
PRODUCCION
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CAP�TULO 7: CONCLUSIONES
1. Se aplico los conocimientos adquiridos en el PED � gesti�n industrial 2013
2. Se aplico en un caso pr�ctico, estos conocimientos en el tiempo que duro el
programa.
3. Se hizo una descripci�n de la empresa XXX de sus operaciones como de su
producci�n.
4. Se hizo un estudio de pareto para conocer el valor real de las l�neas de
productos.
5. Se propuso un pron�stico de sus l�neas de producci�n de las que tiene mayor
representatividad monetaria
6. Se manejaron herramientas estad�sticas para los pron�sticos, herramientas
ense�adas en el PED.
7. Se propuso un sistema de Salud y seguridad industrial, con un alcance de
an�lisis hasta el IPERC.
8. Se analizo el impacto ambiental de los operaciones de la papelera.
9. Se analizo el sector papelero para emprender nuevas estrategias.
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CAP�TULO 8: RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que Se tome en consideraci�n los pron�sticos para poder
planificar los recursos necesarios para los pr�ximos seis meses de producci�n.
2.
3. Se recomienda tomar en consideraci�n las pol�ticas y el IPERC presentados
en el presente informe, para el uso de su planta papelera.
4. El Estudio de impacto ambiental, s recomienda realizar con los lineamientos
mostrados en el presente informe, hacer un estudio de l�nea base y corroborar
el cumplimiento y monitoreo de sus impactos ambientales de una forma
permanente en sus estados cr�ticos y una forma mensual en los de menor
peligrosidad.
5. Se recomienda un plan de reuniones a nivel de gerente con supervisor y
supervisor con trabajadores, para mayor comunicaci�n entre �reas y no limitar
el flujo de informaci�n.
6. Los t�picos a tomar en las reuniones serian los de :
. Seguridad
. Calidad
. Costo
. Cantidad y fecha de entrega
. Ambiente
. Moral
7. Esto servir� para mayor flujo de informaci�n y para poder encontrar
oportunidades de mejora , as� saber la informaci�n que se necesita para
presentar un informe final .
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CAP�TULO 9 :BIBLIOGRAFIA
1. Material Brindado por el Programa PED � Gesti�n Industrial 2013
2. Informaci�n Brindada Por La Empresa En Estudio , 2013
3. Reporte Sectorial papel y cart�n , Banco Wiesse Sudameris ,2002
4. Gu�a modelo de plan de prevenci�n de riesgos laborales para la industria
5. papelera , Instituto papelero espa�ol , 2005
6. Gesti�n del agua en la industria papelera , Julio Salome , 2002
7. Datos manufactura � sector papelero , INEI , 2013
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