Título original: The Invincible Company

Editor original: John Wiley & Sons Inc, Hoboken, New Jersey, USA
Traducción: Sergio Bulat Barreiro

1.ª edición Septiembre 2020

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autoriza-

ción escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las
leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o proce-
dimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distri-
bución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Copyright © 2020 by Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble
All rights reserved
© 2020 de la traducción by Sergio Bulat Barreiro
© 2020 by Ediciones Urano, S.A.U.
Plaza de los Reyes Magos, 8, piso 1.º C y D – 28007 Madrid
www.edicionesurano.com

ISBN: 978-84-16997-37-4
E-ISBN: 978-84-18259-04-3
Depósito legal: B-12.326-2020

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

Impreso por Liberdúplex, S.L. – Ctra. BV 2249 Km 7,4

Polígono Industrial Torrentfondo – 08791 Sant Llorenç d’Hortons (Barcelona)

Impreso en España – Printed in Spain

Tienes en tus manos una guía sobre los mejores modelos de negocios del mundo.
Úsala para inspirar tu propio portafolio de nuevas ideas y reinvenciones.
Diseña una cultura de innovación y transformación para convertirte en…

La
empresa
invencible
strategyzer.com/invincible

Escrito por:
Alex Osterwalder
Yves Pigneur
Fred Etiemble
Alan Smith
Diseñado por:
i
Chris White Argentina – Chile – Colombia – España
Trish Papadakos Estados Unidos – México – Perú – Uruguay
Prólogo
a la edición
española
JAVIER GARCÍA (SINTETIA.COM)
Y JOSÉ ANTONIO DE MIGUEL (@YOEMPRENDO)
Tienes ante ti un libro de recetas. Las
recetas son instrucciones que nos
ayudan a mezclar condimentos, en la
cantidad exacta y el tiempo adecuado
para crear, de la nada, algo distinto. En
el mundo de los negocios las recetas son
vitales, imprescindibles, pero no se
llaman así, más bien las conocemos
como Modelos de Negocio. El camino
desde la idea al cliente es tremenda-
mente complejo —la complejidad se ha
instaurado en nuestras vidas y cada vez
de forma más indomable—. Entran
muchos factores (condimentos) en juego,
demasiados. Tantos que solemos caer en
el error de que una vez que tenemos una
solución, una forma de hacer las cosas o
un producto (un plato, diría un chef)
creemos que ya lo hemos logrado, que
ya somos invencibles, que ese plato se
venderá de forma indefinida en el tiempo
y que nuestro trabajo sólo consiste en
conseguir llegar a más comensales y
hacerlo de la manera más barata
posible al mayor precio que el comensal
pueda pagar. Pero la cruda y tozuda
realidad no es así. Tienes ante ti al
dream team de Alex Osterwalder con un
libro, La Empresa Invencible, que, sin
duda, formará parte de la historia del
management, la innovación y el empren-
dimiento porque es una guía de consulta
recurrente sobre modelos de negocio
(recetas).
Quizás la mejor receta que nos aporta
el libro es que no hay una receta per-
fecta. No hay un único modelo de nego-
cio posible, ni universal, ni atemporal.
Las recetas en los negocios se hacen
para destruirlas y para re-construirlas. Y
si no eres capaz, como organización, de
aprender, desaprender, pensar y ejecu-
tar y, en definitiva, reinventarte para ser
eternamente joven, pronto saldrán las
arrugas, el desgaste y el mercado te
expulsará. Así de sencillo, y así de duro,
y da igual que seas General Electric o el
restaurante de la esquina donde nunca
encuentras mesa el fin de semana.
La importancia de la cultura
Una cultura robusta es aquella que
integra la explotación con la exploración,
lo que los autores definen como cultura
ambidiestra; premia el talento y el
mérito; fomenta la mejora continua y
experimenta con método, pero sin
descanso. Una cultura robusta para
crear empresas que aspiren a ser
invencibles sabe gestionar el riesgo, lo
valora, lo trocea y no se frena ante lo
incierto. Es una cultura que asume que
nada es definitivo, que los gustos cam-
bian, las tendencias aparecen y desapa-
recen, asume que los consumidores
quieren que les sorprendan sin cesar, no
hay nada eterno y no podemos predecir
casi nada de lo que nos acontece.
Por todo ello, ser una empresa invenci-
ble es una aspiración, un trabajo duro, un
camino y no un lugar donde llegar, ni
mucho menos donde te puedes quedar
durante mucho tiempo.
Este libro se publica en plena crisis de
la pandemia del COVID-19. Una crisis que
ha hecho sombra a la financiera de 2008;
que ha dejado a los «cisnes negros»
imprevisibles y explosivos en algo
pequeño. Este libro llega, por tanto, en el
momento más necesario: necesitamos
cambiar y reinventar nuestra cultura
empresarial; nuestra flexibilidad, la
gestión del riesgo y entrenar la capaci-
dad de resistencia. Necesitamos más
empresas invencibles y es una suerte
tener una guía, como la que tienes entre
tus manos, que nos ayude a pensar y a
trabajar.
La empresa invencible
Una organización que
constantemente se reinventa
antes de convertirse en obsoleta.
La empresa invencible explora
el futuro, mientras sobresale en
explotar el presente. Crea una
cultura donde la innovación y
la ejecución viven en armonía
bajo el mismo techo. Compite con
modelos de negocios superiores
y trasciende los límites
tradicionales de su industria.
Cómo convertirse en
una empresa invencible…
Reinvéntate Para estar por delante de los demás y evitar
constantemente que haya una disrupción de tu modelo de
negocio necesitas reinventarte constantemente.
Los modelos de negocios caducan más rápido
que nunca y no querrás quedarte obsoleto. La
competencia proviene cada vez más de lugares
inesperados, tanto de startups como de rivales
tradicionales. Las empresas invencibles
reinventan constantemente quiénes son, y
dónde y cómo compiten para mantenerse
relevantes y a la vanguardia.
Compite con mejores Cada vez es más, si compites solo con nuevos
productos, servicios, precios y tecnologías
modelos de negocios entras en una carrera de ratas. Deja atrás a la
competencia y maximiza las oportunidades de
mercado, las nuevas necesidades del cliente y
las tecnologías emergentes, utilizando modelos
de negocios superiores. Diseña, prueba y
construye mejores modelos de negocios que
disrumpan los de otros y que a su vez sean
difíciles de ser objeto de disrupción.
Trasciende los límites Las organizaciones más exitosas no están
confinadas por los límites o fuerzas de su
de tu industria sector. De hecho, a menudo rompen los
límites de una industria y disrumpen los de
otras. Sus modelos de negocio o portafolios
de producto no son el resultado de trabajar
en un área determinada, sino que provienen
de una organización que explora constante-
mente nuevas formas de crear valor en
torno a las oportunidades de mercado
existentes.
Descubre cómo administrar y
mejorar lo que tienes y, simultá-
neamente, explorar el futuro con
distintos modelos de negocios.
Diseña, implementa y gestiona
una cultura de innovación para
alimentar constantemente tu
embudo de innovación y
mantenerte relevante.
Descubre cómo diseñar, probar, y
gestionar mejores modelos de
negocios.
Aplica patrones de modelo de
negocio para obtener más de las
ix
nuevas tecnologías, innovaciones
de servicios o productos, y de las
oportunidades de mercado.
Descubre cómo crear y gestionar una
empresa ambidiestra que sea capaz
de mejorar el negocio principal, y
explorar cosas nuevas y oportunida-
des, más allá de los límites tradicio-
nales de la industria.
Aprende cómo la empresa china Ping
An evolucionó desde un tradicional
conglomerado bancario y de seguros,
a ser un grupo tecnológico que
compite en cinco industrias distintas, y
en el camino se convirtió en una de las
empresas más grandes del mundo.
…y crea más valor
Para la sociedad
Las pequeñas y grandes empresas que
constantemente se reinventan tienen un
enorme impacto positivo en la sociedad.
Proveen crecimiento económico e innovaciones
que pueden cambiarlo todo. Las mejores
tienen en cuenta los impactos ambientales y
sociales en el centro de su estrategia, para
ayudar a tener un mundo mejor Por otro lado,
la muerte o decadencia de las empresas
puede ser devastadora para ciudades y
regiones enteras que sufrirán un declive
económico.
Para los clientes
Las empresas que constantemente innovan y
exploran nuevos modelos de negocio crean
nuevas y mejores propuestas de valor a
precios más atractivos. Algunas innovaciones
pueden ser banales y solo conducir a más
consumo. Sin embargo, muchos crearán valor
sustancial para los clientes en forma de
conveniencia, entretenimiento, bienestar y
satisfacción.
Para el equipo
Las empresas invencibles prosperan durante
siglos y proporcionan seguridad laboral a largo
plazo, mientras otras que no se reinventan
tienen que despedir a miles de empleados. Las
compañías invencibles proporcionan un hogar
tanto para el talento de ejecución, como para el
de innovación, y cuentan con estructuras
organizativas de clase mundial y procesos que
son aptos para los desafíos del siglo XXI. xi
Para los propietarios
Los propietarios de empresas invencibles se
benefician de un crecimiento a largo plazo,
menor riesgo de disrupción del modelo de
negocio y la atracción de talento de clase
mundial para la innovación. Las compañías
invencibles prosperan a largo plazo, porque
cosechan los frutos de la gestión del presente,
mientras van sembrando las semillas para el
mañana. Su habilidad para explotar y explorar
simultáneamente, reduce de manera sustancial
el riesgo de obsolescencia y atrae al mejor
talento.
 De la Generación de
modelos de negocio a
La Empresa invencible
La empresa invencible es el cuarto libro de la serie de
Strategyzer. Resume y complementa a los anteriores
textos, agregando una serie de tareas que deben
realizar los equipos innovadores, emprendedores y
líderes que gestionan grandes organizaciones.
xii El nuevo contenido está basado en lo que hemos
aprendido al trabajar con empresas líderes de todo el
mundo y estudiando las pocas empresas invencibles
que hay en el mundo.

strategyzer.com/books

Tarea a realizar Preguntas clave
Mapea tu idea, negocio ¿Cómo crear valor
o Innovación y ganancias sostenibles
para tu empresa?
Innova y diseña Mapea tu producto ¿Cómo crear valor para tus
o servicio clientes?
Inventa y mejora
Maximiza las oportunida- ¿Cómo maximizar
des y compite con modelos oportunidades y mejorar
de negocios el negocio con el mejor diseño
de modelo de negocio?
Evalúa tu idea y limita el ¿Cómo reducir el riesgo
riesgo de probar una idea de negocio
que finalmente no funcione?
Escoge los experimentos ¿Cuáles son los mejores
Evalúa y limita el riesgo adecuados para evaluar tu experimentos que puedes
idea evaluar para limitar el riesgo
de tus ideas?
Mide la disminución ¿Estoy logrando pasar mis
de riesgo o incerteza ideas a modelos de negocio
realistas?
Adelántate a tu competen- ¿Cómo puedes prevenir que
cia y conviértete en haya una disrupción en tu
invencible negocio y tener que reinven-
tarte constantemente?
Crea una cultura ¿Cómo diseñas, evalúas
Diseña una cultura (de innovación) y gestionas una cultura
de innovación?
de Innovación
y gestiona un portafolio Invierte en las mejores ¿En qué ideas y equipos
ideas debo invertir?
Alinea los equipos ¿Cómo ejecutar las ideas
(de innovación) y mantener a los equipos
alineados?
Herramientas clave
y procesos
Lienzo de modelo de negocio
o Lienzo de modelo de misión
Lienzo de la propuesta
de valor
Patrones de modelos de
negocios (inventar o cambiar
patrones)
Desarrollo de clientes (Steve
Blank), ingeniería Agile, Lean
Startup (Eric Ries) Tarjeta
de pruebas, Tarjeta de
aprendizaje
Biblioteca de experimentos
Métricas de innovación
de Strategyzer
Mapa del portafolio, acciones
de portafolio
Mapa de cultura (Evaluación
de innovación Cultural)
Embudo de Crecimiento
Strategyzer, Tarjetas de
Proyecto de innovación
Mapa de alineamiento
de equipo
Libros
Generación de modelos de
negocios (2009)
Diseñando la Propuesta de
valor (2014)
La empresa Invencible (2020),
Generación de modelos de
Negocios (2009)
El Manual del emprendedor
(Steve Blank, 2012),
Lean Start Up (Eric Ries, 2011),
Diseñando la Propuesta de
valor (2014)
Testing Business Ideas (2019)
xiii
La Empresa Invencible (2020)
La Empresa Invencible (2020)
La Empresa Invencible (2020)
La Empresa Invencible (2020)
The Team Alignment Map
(2020)
 Cómo leer Líder organizacional
este libro

Líder de innovación
y equipos
xiv

Emprendedores
Como líder empresarial, estableces las condicio- Usar el MAPA DEL PORTAFOLIO Crea las condiciones para el éxito, Haz las PREGUNTAS PARA
nes para mantener tu organización creciendo. (p. 10), para diseñar evaluar y estableciendo una CULTURA DE LÍDERES (p. 212) adecuadas para
GESTIONAR (p. 49) tu cartera de INNOVACIÓN (p. 306). ayudar a tus equipos a explorar
Necesitas transparencia para entender qué negocios. Crea DIRECTRICES para Complementa tu cultura de nuevas oportunidades y competir
partes del negocio tienen más potencial para liderar a tus equipos en la ejecución con una cultura de en modelos de negocios
crecer, qué partes necesitan renovación, y qué dirección correcta, y mantener la innovación de primer nivel. superiores.
transparencia para que cada uno
partes están en riesgo sustancial de disrupción. pueda gestionar el presente e
Necesitas entender qué iniciativas tienen el invertir en el futuro.
potencial para definir los negocios del mañana.
Intentas hacer buenas inversiones en el futuro,
mientras se maneja conscientemente el riesgo.

Como líder de innovación y equipos, ayudas a tu Usa la BIBLIOTECA DE PATRONES Usa el MAPA DEL PORTAFOLIO Ayuda a los líderes de tu
(p. 130) para aumentar las (p. 42) para crear la transparen- organización a implementar una
organización a eliminar el riesgo de las ideas que
oportunidades del mercado, las cia que los líderes necesitan para CULTURA DE INNOVACIÓN
la mantienen creciendo y mejorando. Pones las nuevas tecnologías y otras poder tomar buenas decisiones (p. 296). Comprende los desenca-
herramientas, procesos y métricas establecidas innovaciones. Aplica patrones de de inversión. Enseña donde están denantes claves de la innovación
modelos de negocios para las oportunidades. Aprende a y los obstáculos a la misma.
que ayudan a gestionar la innovación. Entiendes xv
diseñar mejores modelos. GESTIONAR (p. 49) tu cartera de
cómo mejorar las oportunidades de innovación, negocios.
mediante la implantación de modelos comercia-
les sólidos que permitan causar disrupciones en
áreas enteras, o renovar los modelos comercia-
les en declive de la empresa.

Como emprendedor, tu único objetivo es Usa el MAPA DE EXPLORACIÓN Usa la BIBLIOTECA DE PATRONES Establece el LIDERAZGO
eliminar el riesgo de la idea y convertirla en un (p. 18) para visualizar cual de (p 130) para aumentar las EMPRENDEDOR Y DE EQUIPO
tus ideas tiene más potencial oportunidades del mercado, las (p. 310) que te ayudará a triunfar.
negocio real. Entiendes que la parte difícil del y menos riesgo. Usa EVALUAR nuevas tecnologías y otras Comprende cuáles son las
espíritu emprendedor es probar constante- y MÉTRICAS DE INNOVACIÓN innovaciones. Aplica patrones de características claves de los
mente y adaptar las ideas en función de lo que (p. 88) para medir el progreso modelos de negocios para equipos ganadores.
desde la idea al negocio real. diseñar mejores modelos.
necesita el mundo. Sabes que los modelos de
negocio superiores —antes que la innovación
tecnológica o de producto por sí solas— te
permitirán disrumpir industrias enteras y
construir un negocio más sostenible.

Photography: «Mosunmola Abudu» by Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0

ÍNDICE
1
Herramienta
2
Gestiona
3
Biblioteca
4
Mejora
5
Cultura
de invención la biblioteca
de patrones de patrones

El mapa del portafolio Directrices estratégicas Disrupción Cambios en la propuesta El Mapa de Cultura
pág. 10 pág. 50 en el frontstage de valor pág. 296
pág. 142 pág. 230
Portafolio de exploración Gestiona el portafolio Diseñando una cultura
pág. 14 de exploración Disrupción Cambios impulsados de exploración
pág. 70 en el backstage en el frontstage pág. 308
Portafolio de explotación pág. 162 pág. 242
pág. 27 Gestiona el portafolio Evaluación
de explotación Disrupción en la fórmula Cambios impulsados de la disposición
Explora y explota pág. 109 de ganancias en el Backstage a una cultura innovadora
pág. 37 pág. 188 pág. 254 pág. 314

Preguntas de Evaluación Cambios impulsados por

para líderes la fórmula de ganancias
pág. 212 pág. 266

Preguntas para líderes

pág. 280
xviii

1 Herramienta
 1

Herramienta
Portafolio de modelos
de negocio
La cartera de modelos de
negocios que una empresa
explota actualmente, y los nuevos
modelos de negocio que explora
para evitar la disrupción y
garantizar la longevidad.
En busca de la
invencibilidad
Ninguna empresa es invencible. Las que más se
acercan son aquellas que se reinventan
constantemente ante las disrupciones en el negocio.
Estas empresas gestionan un portafolio de distintos
modelos de negocios que explotan y que mejoran
continuamente. A la vez, gestionan un portafolio de
modelos de negocios nuevos que exploran con el fin de
conseguir sistemáticamente nuevos motores de
crecimiento.
MAPA DEL PORTAFOLIO
Una herramienta de gestión
estratégica que permite
simultáneamente visualizar,
analizar y gestionar los
modelos de negocio que estás
optimizando, y los modelos de
negocios futuros que estás
buscando y evaluando.
DICOTOMÍA DEL PORTAFOLIO
Creemos que los mejores portafo‑
lios de modelos de negocios están
en realidad compuestos por dos
carteras distintas que funcionan
con una lógica diferente: El
portafolio de explotación y el
portafolio de exploración. El
primero consiste en los productos
servicios, propuestas de valor y
modelos de negocios que actual‑
mente estás gestionando con el fin
de optimizarlos. El segundo incluye
los proyectos de innovación, nuevos
modelos de negocio, nuevas
propuestas de valor, y nuevos
productos o servicios que estás
evaluando.
Gestión del portafolio
Diseñar y mantener una importante
cartera de modelos de negocio requiere
tres actividades principales: visualizar,
analizar y gestionar.
VISUALIZAR
El punto de partida para
cualquier buena discusión,
reunión, o taller acerca de tu
portafolio de modelos de
negocio es un lenguaje
compartido para visualizarlo.
Necesitas que todos compar‑
tan y entiendan los modelos
de negocio que tienes, y
cuáles son los que estás
explorando.
ANALIZAR
Una comprensión compartida
de tu cartera de modelos de
negocio te permite identificar
si corres riesgo de que
alguien disrumpa tu mer‑
cado, y si estás haciendo lo
suficiente para evitarlo. Esto
incluye analizar cuáles de tus
modelos de negocio son más
rentable, cuáles tienen
mayor riesgo y cuáles estás
explorando para asegurar tu
crecimiento futuro.
GESTIONAR
Una buena gestión del portafolio
incluye tomar medidas para
diseñar y mantener una cartera
equilibrada que te proteja contra
posibles disrupciones del mercado.
Esto incluye un continuo creci‑
miento y mejora de los modelos de
negocio, ir cambiando los obsole‑
tos por nuevos modelos, y
proteger los que están bien
establecidos. También incluye
explorar modelos de negocios
completamente nuevos, muchos
de los cuales fallarán, pero
algunos tendrán retornos desco‑
munales que asegurarán tu futuro.
6
Explora ++
++ Explota 7
 EXPLORAR / EXPLOTAR

La unión
Explorar / Explora Explota

Explotar
Las empresas invencibles no priorizan
la explotación por sobre la exploración.
Son tan excelentes para gestionar los
negocios actuales, como para explorar
nuevos negocios. Mantienen una cultura
de «novatos», con un espíritu de start-up,
a pesar de que puedan gestionar miles
o incluso cientos de miles de personas,
8 y de que tengan negocios multimillona-
rios. Cada vez más, esta capacidad de
gestionar la exploración y explotación
simultáneamente, no se limita solo a las
grandes empresas. También es una
cuestión de supervivencia para pymes y
start-ups, ya que existe una reducción
de la vida útil de los modelos de nego-
cios en todas las industrias.
Busca y revoluciona
Alta
Asunción de riesgo
esperando pocos grandes
éxitos
Experimentación iterativa.
Abraza la velocidad, el
fracaso, el aprendizaje y la
rápida adaptación.
Exploradores que triunfan
en la incertidumbre, son
buenos reconociendo Personas y habilidades
patrones, y miran tanto el
detalle como el panorama.
Foco Eficiencia y crecimiento
Incertidumbre Baja
Refugio seguro con ingresos
Filosofía financiera y dividendos estables
Ejecución lineal. Abraza la
Cultura y procesos planificación, la predictibilidad
y el mínimo fracaso
Gestores que son buenos en
organizar y planificar y que
pueden diseñar procesos
eficientes para cumplir plazos
y presupuestos
 CRECE
Escala nuevos negocios
y mejora o reinventa
los actuales

Explora Explota 9
Incertidumbre alta Baja Incertidumbre

BUSCA
Convierte ideas de negocio
en propuestas de valor que
interesen a los clientes
y hazlo a través de
modelos de negocios
escalables y rentables
 DEFINICIÓN

El mapa
del portafolio
Una herramienta estratégica de gestión para simultá-
neamente visualizar, analizar, y gestionar los modelos
de negocios que estás mejorando y haciendo crecer,
junto a los nuevos modelos que estás probando y
evaluando.

10
Portafolio de Portafolio de
Exploración Explotación
HERRAMIENTA

Es tu cartera de proyectos de Es tu cartera de negocios

innovación, de nuevos modelos
de negocio, nuevas propuestas
de valor y nuevos productos o
servicios, todos mapeados en
función del retorno esperado y
riesgo de innovación.
existentes, propuestas de valor,
productos o servicios, todos
mapeados en función del
retorno y riesgo de muerte o
disrupción del modelo.
 Retorno
Qué tan rentable es un área de
negocios para la empresa.

Retorno
Explota
Retorno esperado
Qué tan lucrativa podría ser una
idea de negocio para la empresa
si llega a tener éxito

Riesgo de muerte o disrupción del modelo 11

HERRAMIENTA
Riesgo de muerte o disrup-
Retorno esperado

ción del modelo

El riesgo de que un negocio pueda

Explora Riesgo de innovación

El riesgo de que una idea
(convincente) de negocio pueda
fracasar. El riesgo es mayor
cuando hay pocas evidencias
más allá de unas hojas de cálculo
y unas diapositivas que la
sustenten. El riesgo disminuye
cuando se van sumando
evidencias de la deseabilidad,
factibilidad, viabilidad y adapta‑
bilidad de una idea de negocio.
Riesgo de innovación
morir o ser disrumpido. El riesgo
es más alto cuando se trata de
algo nuevo y aún vulnerable, o
cuando alguien disrumpe un
negocio tradicional ya sea por
tecnología, competencia,
regulación o nuevas tendencias.
El riesgo disminuye con los
castillos que puedas construir
para proteger tus negocios.
 EXPLORA / EXPLOTA
Gestión
del portafolio
Explora: busca
12 El portafolio de exploración
consiste en la búsqueda de
HERRAMIENTA
nuevas ideas, propuestas de
valor o modelos de negocios
que aseguren el futuro de tu
empresa. La búsqueda incluye
maximizar el retorno esperado
y minimizar los riesgos.
Mejoras el retorno trabajando
en el diseño de tu modelo de
negocio. Disminuyes el riesgo
trabajando con una idea que
vas probando y adaptando.
Explota: crece
El portafolio de explotación
consiste en mantener tus modelos
de negocios actuales en una
trayectoria de crecimiento. Esto
incluye escalar modelos emer‑
gentes, renovar los que estén en
declive y proteger a los mejores.
Mejoras el crecimiento aumen‑
tando el retorno y minimizando
riesgos de disrupciones. Esto se
consigue mejor si actualizamos
todos nuestros modelos de
negocios para fortalecerlos.
 Portafolio de explotación

Retorno
ECE
C R

Portafolio de exploración

Riesgo de muerte o disrupción del modelo 13

HERRAMIENTA
Retorno esperado

C A
BUS

Riesgo de innovación
Explora el
portafolio
 Explota
El viaje de la innovación

16
HERRAMIENTA

Explora
EXPLORA
Cinco mitos
sobre el
viaje de la
innovación
El viaje para explorar nuevas ideas de
negocios no es lineal y difiere radical-
mente del de gestionar negocios existen-
tes. Repasaremos cinco mitos respecto
del viaje de la innovación y del emprendi-
miento que pueden impedir que tu idea
se convierta en un negocio real.
Mito N.º 1: la parte más importante del viaje
de innovación y emprendimiento es encontrar
y ejecutar la idea perfecta.
Realidad: el viaje de innovación y emprendi-
miento consiste en convertir ideas en propues-
tas de valor que interesen a los clientes, y en
crear modelos de negocio que pueden escalar.
Las ideas son fáciles, pero son solo el comienzo.
La parte difícil es evaluar constantemente y
adaptar ideas que se ven geniales en la teoría,
hasta que se tenga evidencia suficiente de que
funcionarán en la realidad. El viaje de explora‑
ción consiste en adaptar ideas de forma
iterativa, hasta encontrar una propuesta de
valor que los clientes realmente quieran, y un
modelo de negocio que pueda escalar de
manera rentable.
Mito N.º 2: La evidencia te mostrará un
camino despejado si es que sistemática-
mente pruebas las ideas. La solución emer-
gerá mágicamente si evalúas y adaptas tus
ideas con suficiente frecuencia.
Realidad: La innovación y el emprendimiento
consisten en tomar decisiones informadas
basadas en evidencia incompleta, y poten-
cialmente contradictoria. A veces, matar una
idea es lo más saludable.
Convertir una idea en un negocio real siempre
será un arte, aun cuando tengas un riguroso
proceso de pruebas. Es raro que la evidencia te
muestre un camino obvio. La evidencia te permite
detectar patrones y tomar decisiones informadas
que son menos riesgosas que las apuestas
basadas en opiniones. También, asegúrate de no
quedarte atrapado en el análisis de la evidencia.
Decide si perseverar, pivotar o abandonar una
idea, basado en la evidencia que tengas a mano.
Mito N.º 3: una pequeña cantidad de grandes
apuestas te permitirán obtener un gran
retorno.
Realidad: la exploración requiere hacer una
gran cantidad de apuestas pequeñas que
gradualmente se reducirán con el tiempo, en
base a la evidencia.
En las primeras etapas de la innovación, es
imposible saber qué ideas funcionarán y cuáles
no. Comienza invirtiendo pequeñas cantidades
de dinero, y tiempo, en un gran número de ideas
y proyectos. Da mayor inversión a las ideas y
proyectos que pueden proporcionar evidencia
real. Las mejores ideas, y equipos con rendi‑
mientos más prometedores, emergen si lo
haces sistemáticamente varias veces.
Mito N.º 4: Las habilidades requeridas para
explorar nuevos negocios y gestionar uno
existente son bastante similares. Negocios
son negocios.
Realidad: la exploración y la explotación son
dos profesiones radicalmente distintas que
requieren un conjunto de habilidades y
experiencias diferentes.
Probar y adaptar una idea de negocio hasta
que funcione requiere una habilidad radical‑
mente diferente a la de administrar un negocio
establecido. En innovación y emprendimiento
tratas con una alta incertidumbre. Necesitas
detectar patrones en los datos que recopilas
de las evaluaciones, y transformar eso en algo
que pueda escalar de manera rentable.
Mejoras en la exploración cuanta más expe‑
riencia tengas, al igual que sucede con la
gestión. 17
HERRAMIENTA
Mito N.º 5: los equipos de innovación están
formados por piratas renegados que intentan
disrumpir los negocios tradicionales.
Necesitan operar con sigilo para sobrevivir
dentro de una empresa.
Realidad: los innovadores deben ser vistos
como socios que son esenciales para el futuro
de la empresa. De lo contrario, cualquier
innovación significativa que pueda surgir es
difícil que llegue a tener gran escala.
Los equipos de innovación que son vistos como
renegados, tienen restringido su acceso a los
recursos de la empresa, tales como clientes,
marca, creación de prototipos, y demás.
Necesitan ser vistos como socios que tienen el
mandato de crear el futuro de la empresa, para
así poder operar exitosamente.
 Explota
Posibles etapas en el viaje de exploración
Retorno esperado

CONCEPTO PROMETEDOR ESTRELLA ASCENDENTE

Gran potencial financiero Gran potencial
con poca o nula evidencia financiero con eviden-
de éxito cias fuertes de éxito

18
HERRAMIENTA

NICHO DE OPORTUNIDAD JUEGO SEGURO

Potencial financiero Potencial financiero
pequeño con poca o nula pequeño con evidencias
evidencia de éxito fuertes de éxito

Riesgo de innovación
EXPLORA
Retorno esperado
y riesgo de innovación
Retorno esperado
El potencial financiero (o
impacto) de una idea de
negocio si tiene éxito. Tú
puedes elegir cómo medir el
retorno esperado de acuerdo
a tus preferencias. Esta puede
basarse en rentabilidad,
ingresos potenciales, posibili‑
dad de crecimiento, márgenes,
o cualquier otra métrica
financiera que permita evaluar
el potencial financiero de una
idea. Alternativamente, en
lugar del retorno financiero,
puedes enfocarte en el
impacto social o ambiental.
Riesgo de innovación
Hay cuatro tipos de riesgos
de innovación que podrían
acabar con una idea de
negocio: Riesgo de
deseabilidad, Riesgo de
viabilidad, Riesgo de
factibilidad, y Riesgo de
adaptabilidad.
Riesgo de deseabilidad
Los clientes no están interesados.
El riesgo de que el mercado al
cual apunta un negocio sea
demasiado pequeño y muy pocos
clientes deseen esa propuesta de
valor, o que la empresa no puede
alcanzar, adquirir y retener a los
clientes a los que apunta.
Riesgo de factibilidad
No podemos fabricar y entregar.
El riesgo de que una empresa no
pueda gestionar, escalar u
obtener acceso a recursos clave
(tecnología, IP, marca, etc.),
actividades clave, o socios clave.
Riesgo de viabilidad
No podemos ganar suficiente dinero.
El riesgo de que un negocio no
pueda generar flujos de ingresos
exitosos o que los clientes no estén
19
dispuestos a pagar (lo suficiente),
o que los costes sean demasiado
HERRAMIENTA
altos para tener una ganancia
sostenible.
Riesgo de adaptabilidad
Los factores externos son desfavorables.
El riesgo de que un negocio no sea
capaz de adaptarse a la competencia,
al medio ambiente, tecnología,
regulación, tendencias sociales o de
mercado, o que el entorno macro no sea
favorable (falta de infraestructura,
recesión, etc.).
Este icono es el Lienzo del modelo de negocio.
Ver página 78 para una introducción.
 Explota
Viaje de exploración

verificación
Diseño del
negocio de la
realidad

20
Retorno esperado

A
HERRAMIENTA

C
US
Aceleración
B

Validación
Cambio de dirección

Descubrimiento

Riesgo de innovación Evaluación

EXPLORA
Busca y pivota
El viaje en el portafolio de Exploración es
uno de búsqueda y luego pivotar hasta
tener suficiente evidencia de que una
nueva idea de negocio funcionará. La
búsqueda de ideas, propuestas de valor
y modelos de negocio que funcionen, con-
siste en dos actividades principales que
continuamente se alimentan una a otra.
Diseño del negocio
Diseñar es la actividad de convertir ideas vagas,
conocimiento del mercado y evidencia de las
pruebas, en propuestas de valor concretas y
sólidos modelos de negocio. El buen diseño implica
el uso de patrones de modelo de negocio consoli‑
dados, para maximizar los rendimientos y competir
más allá de por producto, precio o tecnología.
Evaluación
Evaluar es la actividad de reducir el riesgo de
perseguir ideas que se ven buenas en la teoría,
pero que no funcionan en la realidad. Evalúas las
ideas al definir hipótesis críticas, al realizar
experimentos rápidos y aprendiendo de las
pruebas. La evidencia puede apoyar o refutar las
propuestas de valor y modelos de negocio que
estás explorando.
Trayectoria de
búsqueda
Descubrimiento
Entender al cliente, contexto
y voluntad de pago
Aquí es donde comienzas a
reducir el riesgo a través de
pruebas. La evidencia inicial
indica que a los clientes les
interesa lo que ofreces (deseabili‑
dad). Más evidencia suele indicar
la voluntad de pagar (viabilidad).
Los prototipos de descubrimiento
en esta etapa no necesitan de
habilidades técnicas. Ejemplos
son los guiones, videos y los
folletos de prueba.
Trayectoria
de pivote
Verificación de la realidad
Fracaso de la trayectoria inicial
Se necesita una verificación de la
realidad cuando nueva evidencia
indica que la idea, que has estado
probando, es poco probable que
funcione a pesar de haber tenido
antes evidencia prometedora.
Esto podría llevarte a cuestionar
todo tu modelo de negocio o
ciertos aspectos del mismo.
Requiere repensar qué partes de
la idea inicial y modelo de
negocio mantendrás, y cuáles
abandonarás.
Validación
Intereses e indicadores
de rentabilidad probados
En esta etapa buscas más
evidencia sólida que muestre el
interés por tus productos o
servicios (deseabilidad). Primero,
un simulacro de ventas o cartas
de intención indican cuánto
pagarían los clientes (viabilidad).
Las primeras evidencias de la
estructura de costes requerida,
indica la rentabilidad esperada
(viabilidad). Los prototipos
técnicos sugieren que puedes
gestionar las actividades y los
recursos (factibilidad).
Cambio de dirección
Probar una nueva dirección
En esta etapa has pivotado de una
trayectoria inicial a una nueva. Has
hecho significativos cambios a uno o
más elementos de tu modelo de
negocio. Esto significa que necesita
reconsiderar las hipótesis subyacen‑
tes en virtud de tu nueva dirección.
Necesitas analizar qué evidencia
aún es relevante y qué evidencia no
lo es. Un cambio de dirección,
generalmente requiere volver a
probar elementos de tu modelo de
negocio que ya has probado.
Aceleración
Modelo probado a escala
limitada
En esta etapa tu objetivo es
trabajar con prototipos o
primeros productos y servicios
para probar su propuesta de
valor en un mercado limitado.
Buscas evidencia que muestre
que puedes crear y entregar valor
al cliente en una escala limitada
y con un beneficio. Buscas 21
evidencia para justificar mayores
HERRAMIENTA
inversiones que te permitan
escalar la captación y retención
de clientes, y probar la rentabili‑
dad a escala.
Ver en pág. 76 en Gestión, más
información sobre los ciclos de
diseño y evaluación.
Ver en pág. 128 en Inventar
patrones, para saber más sobre
diseñar modelos de negocio
poderosos.
 Explota
Posibles acciones en el Portafolio de exploración Transferir

Invertir
Retorno esperado

22
Separar

CA
HERRAMIENTA

S
Pivotar BU
Retirarse
Perseverar

Idear

Riesgo de innovación
EXPLORA
Acciones de
exploración
Hay siete acciones que se realizan en tu
portafolio de exploración. Todas ellas están
relacionadas con crear y probar nuevas ideas
de negocio para mejorar su retorno y reducir su
riesgo de innovación La exploración de nuevas
ideas pueden incluir desde nuevos modelos de
negocio radicales hasta la evaluación de
mejoras incrementales de negocios ya existen‑
tes en el portafolio de Explotación.
La idea de visualizar acciones con un triángulo surgió luego
de una discusión con Luis Felipe Cisneros. Ver pág. 96 en
Gestiona dentro de las acciones de exploración.
Idear
A todavía existe, pero fuera del
portafolio
↓ A se cambia a B, dentro del
A pertenece al portafolio
La actividad de convertir
oportunidades de mercado,
tecnologías, productos o servicios,
en un primer modelo de negocio y
prototipos de propuesta de valor.
Esto suele suceder en un contexto
de taller. En este punto, no hay
evidencia real que reduzca
significativamente el riesgo de
innovación, solo suposiciones que
tendrán que ser evaluadas.
Muestras los resultados en
diapositivas y hojas de cálculo.
Invertir
A existe, fuera del portafolio
↓ ↓
A pertenece en parte al portafolio
La decisión de invertir completa o
parcialmente en una start up
externa o proyecto de explora-
ción, para reforzar tu cartera de
proyectos internos.
Perseverar
A pertenece al portafolio
↓ A pertenece al portafolio
A no cambia, dentro del portafolio
La decisión de seguir probando
una idea basada en la evidencia.
Esto normalmente ocurre después
del análisis de la evidencia
obtenida, lo que te hace ganar
confianza en la idea. Perseveras
probando más la misma hipótesis
con experimentos más exhausti-
vos, o pasando a analizar tu
próxima hipótesis importante.
Pivotar
A pertenece al portafolio
↓ A pertenece al portafolio de
portafolio
La decisión de hacer un cambio
significativo a uno o más
elementos del modelo de negocio.
Esto normalmente ocurre después
de aprender que la idea que has
estado probando, no funcionará
en realidad sin modificaciones
importantes. Un cambio así, a
menudo significa que algunos de
tus anteriores evidencias pueden
ser irrelevantes para tu nueva
trayectoria. Es usual que requiera
volver a probar elementos del
modelo de negocio que ya habías
probado.
Retirarse
A pertenece al portafolio
A es abortado
La decisión de abortar un proyecto
de búsqueda basado en evidencia
o falta de encaje estratégico. La
evidencia podría demostrar que
una idea no funcionará en
realidad, o que el potencial de
ganancias es insuficiente.
Separar
↓
A todavía existe, pero fuera del
portafolio
La decisión de separar en lugar de
abortar una idea prometedora.
Esta puede realizarse en forma de
venta a otra empresa, a los
inversores, o al equipo que exploró
la idea. La empresa podría invertir 23
en ese proyecto separado, o
comprarlo de vuelta en una etapa
HERRAMIENTA
posterior, menos riesgosa.
Transferir
exploración
↓
A se transfiere al portafolio de
explotación
La decisión de mover una idea de
modelo de negocio del portafolio
de exploración al de explotación
tiene que basarse en fuerte
evidencia. Esto suele suceder una
vez que hayas producido pruebas
suficientes de deseabilidad,
factibilidad, viabilidad y adaptabi-
lidad. La transferencia requiere
encontrar un buen hogar en la
cartera de explotación. Puede ser
como parte de un negocio existente
o como uno nuevo independiente.
 Fase 1 Fase 2 Escalando
3 meses, $ 120K; Retirado 70% >300K; Retirado 75% Permanecen <10%

Comenzaron 200 equipos, permanecen 60 Permanecen 15 equipos

Explota
Transfiere
Nuevo, pero con riesgo

15 equipos
Retorno esperado

24

Explora
HERRAMIENTA

Perseverar

60 equipos

Idear

200 equipos

Riesgo de innovación
 Ejemplo de portafolio
2017­  2019
Bosch
Para ilustrar cómo funciona el portafolio
de exploración usaremos el caso de Bosch,
la multinacional alemana de tecnología e
ingeniería, fundada en 1886. Está basado
en datos anonimizados del Bosch Accele-
rator Program, entre 2017 y 2019.
El Grupo Bosch emplea a 410 000 personas en
todo el mundo con ventas anuales de € 78 500
millones (2018).¹
Bosch trabaja en cuatro sectores industria‑
les principales: Soluciones de movilidad
(hardware y software), Bienes de consumo
(electrodomésticos y herramientas eléctricas),
Tecnología industrial (incluyendo conducción y
control), y Tecnología de Energía y
Construcción.
De productos y tecnología a modelos
de negocio
Desde sus inicios, Bosch ha sido una fuerza en
la innovación tecnológica. Su I + D ha conducido
a éxitos como la bomba de inyección de diesel
y el sistema antibloqueo de frenos (ABS).
En 2014, el CEO de Bosch, Volkmar Denner,
envió una comunicación para estimular la
innovación en modelos de negocio. Bosch
necesitaba mantener su foco en tecnología y
productos, pero simultáneamente dedicar más
atención a los nuevos tipos de modelos de
negocio.
En 2015, Bosch creó el Departamento de
innovación en modelos de negocio, para
complementar su proceso de innovación con
capacidad para el desarrollo de modelos de
negocio. Bosch vio la necesidad de crear un
ecosistema dedicado a explorar, nutrir y
facilitar el crecimiento de la innovación, más
allá de la innovación en productos.
Bosch Accelerator Program
Como parte de su cartera de servicios, el
Departamento de Innovación del Modelo de
Negocio de Bosch creó este programa
acelerador.
Los equipos que pasan por el programa
exploran ya sea una nueva idea o un concepto
que se origine en un negocio existente. Los
equipos del programa realizan una inmersión
profunda en el diseño de modelos de negocios
y refinan, prueban y adaptan ideas sistemáti‑
camente en el transcurso de dos fases.
La gestión del programa selecciona unos 20
a 25 equipos de todo el mundo que trabajan
juntos durante 2 a 10 meses. Los equipos
reciben una financiación inicial de € 120 000 y
tienen dos meses para probar si las ideas del
modelo de negocio pueden escalarse.
Dependiendo de los resultados, los equipos
pueden obtener € 300 000 adicionales o más,
durante la Fase 2 del programa. Con esta
financiación adicional, los equipos pueden
probar productos mínimos viables (MVPs) con
clientes, y demostrar la capacidad de la idea
del modelo de negocio para escalar
rentablemente.
Después de completar con éxito el pro‑
grama de aceleración, solo los equipos con la
mejor evidencia pasan a la fase de incubación.
Desde 2017, Bosch ha invertido en más de
200 equipos. De estos equipos, 70% retiraron
sus proyectos después de la primera ronda de
inversión, y 75% de los equipos restantes se
detuvo después de la segunda ronda. Con este
proceso, 15 equipos han transferido con éxito
sus proyectos con financiación para poder
seguir escalando.
El programa acelerador de Bosch se ha
convertido en el estándar global de Bosch
para validar nuevas ideas de negocio tanto en
Europa como en Asia, Norteamérica y
Sudamérica.
«El programa acelerador Bosch le
ha permitido implementar un
proceso rápido, estructurado y de 25
uso eficiente del capital, para
HERRAMIENTA
validar modelos de negocio a
escala y ha llevado al
establecimiento de un amplio
portafolio de innovación en Bosch.»
DR. UWE KIRSCHNER
Vicepresidente
de innovación en modelos
de negocios de Bosch
Management Consulting.
Explota el
portafolio
 EXPLOTA
Retorno y Riesgo
de muerte
o disrupción
28
HERRAMIENTA
Retorno
El rendimiento financiero (o
impacto) de un negocio exis‑
tente. Puedes elegir cómo definir
el rendimiento financiero de
acuerdo a tus preferencias. Esto
puede estar basado en rentabi‑
lidad, ingresos, crecimiento de
ingresos, márgenes o cualquier
otra métrica financiera que
permita evaluar el rendimiento
financiero de un negocio.
Alternativamente, puedes
centrarte en el impacto social o
retorno ambiental antes que en
el rendimiento financiero.
Riesgo de muerte Riesgo interno de diseño
o disrupción del modelo de negocio
Debilidades
Hay dos tipos de riesgos
de muerte o disrupción Un modelo de negocio puede
que pueden acabar con ser más o menos vulnerable a
la disrupción a causa de su
tu negocio. diseño. Por ejemplo, una
empresa que compite
principalmente en productos,
servicios o precio, es más fácil
que sufra una disrupción que
una empresa que está
protegida por fuertes
obstáculos en su modelo de
negocio. Las secciones de
Inventar y Mejorar de este
libro, te mostrarán cómo
puedes competir con mejores
modelos de negocio.
Riesgo de disrupción externa
del modelo de negocio
Amenazas
Incluso el modelo de negocio
más sólido puede verse
afectados por fuerzas externas.
La disrupción puede provenir de
cuatro áreas diferentes:
mercados cambiantes, tenden‑
cias disruptivas (tecnológica,
social, ambiental, regulatoria),
cadenas de suministro y
competencia cambiante y
modificación de las circunstan‑
cias macroeconómicas.
 Posibles áreas de riesgo en el portafolio de explotación

MOTORES EN PELIGRO MOTORES RENTABLES

Grandes y rentables Grandes y rentables
negocios negocios
+ riesgo de disrupción + protegidos de una disrupción
Retorno

Exploit
CRECIENDO O ESTRELLAS CONTRIBUYENTES ESTABLES 29
EN DECLIVE Pequeños negocios

HERRAMIENTA
Pequeños y emergentes rentables
o Negocios en decadencia + protegidos de una disrupción
+ riesgo de muerte

Riesgo de muerte o disrupción

Explora
 EXPLOTA

Trayectorias
de
crecimiento
Trayectoria de crecimiento
Escalar Potenciar Proteger

y disminución
El viaje del portafolio de explotación es uno de
crecimiento y diminución de los negocios. El
objetivo es prevenir continuamente la disminu‑
ción de los modelos de negocio existentes
protegiéndolos, mejorándolos o reinventándolos.
30 Ver página 124 en Gestión, para saber más sobre los
cambios de modelo de negocio. Ver pag. 228–229 en
Mejorar, para ver cómo cambiar viejos modelos por unos
HERRAMIENTA
Poner en marcha el negocio
Esta es la primera fase de
crecimiento, cuando conviertes
una oportunidad prometedora en
un negocio real. Las actividades
principales consisten en escalar la
captación y retención de clientes,
y en la prestación de servicios y
productos. Todo el equipo se
centra en la expansión de todos
los frentes, incluida la infraestruc‑
tura y recursos humanos.
Refuerza el rendimiento
de un negocio establecido
En esta fase, impulsas y
mantienes el crecimiento de un
modelo de negocio con innovación
sostenida. Refuerzas tu modelo
de negocio con nuevos productos,
innovaciones, nuevos canales y la
exploración de mercados
adyacentes.
Hacer un negocio más eficiente y
protegerlo de disrupciones
En esta fase te enfocas en
mantener la fuerte posición de tu
negocio, protegiéndolo de la
competencia y aumentando su
eficiencia. La innovación en
eficiencia es la que suele dominar
esta fase. En esta etapa, tu
negocio es grande y rentable,
pero el crecimiento tiende a
estancarse.

nuevos.

Trayectoria de disminución

Disrupción Crisis Cambio y resurgimiento

Aparición de fuerzas Fuerzas externas rompen tu Cambio sustancial en el modelo
externas que amenazan modelo de negocio de negocio y renovado
tu negocio. y desencadenan un declive crecimiento

En esta fase los cambios en el
entorno externo hacen vulnerable
tu negocio y lo amenazan. La
disrupción puede venir de
mercados cambiantes; aspectos
tecnológicos, sociales, ambienta‑
les, o tendencias regulatorias; o
por el cambio de cadenas de
suministro; competencia; nuevos
participantes o una modificación
macroeconómica. En esta etapa
el negocio sigue siendo grande y
rentable, pero está en peligro.
Tu negocio ha sido trastocado por
fuerzas externas y está en rápida
disminución. En esta etapa
todavía estás inmerso en el viejo
modelo de negocio, pero este
modelo necesita cambios de
calado para evitar la
obsolescencia.
Tienes éxito en el cambio de un
modelo de negocio obsoleto a uno
renovado. El nuevo modelo de
negocio inicia una nueva era de
crecimiento.
 Viaje del portafolio de explotación

Disrupción

CE
Retorno

Proteger
R E
Crisis
C
31

HERRAMIENTA
Potenciar
Cambiar y resurgir

Escalar

Riesgo de muerte o disrupción

Explora
 EXPLOTA

Acciones de Adquirir
A existe, fuera del portafolio
↓
Fusionar
A existe, fuera del portafolio,
B existe dentro del portafolio

explotación A pertenece al portafolio

La actividad de comprar un
negocio externo para crear uno
nuevo independiente o para
fusionarlo con una de sus
Hay siete acciones que puedes realizar en tu empresas existentes.
portafolio de explotación. Todas ellas están
relacionadas con la gestión de modelos de Asociarse
negocio existentes, y con alinearlos con la A pertenece al portafolio
B existe fuera del portafolio
identidad corporativa de la empresa. Esto ↓ ↓
puede incluir desde agregar nuevos negocios A todavía pertenece al portafolio,
hasta deshacerse de algunos que ya no reforzado por B,
B existe fuera del portafolio
encajan. También incluye mejorar los modelos
La actividad de asociarse con
de negocio existentes de forma incremental o
una empresa externa para
radical, que indicarás en tu portafolio de fortalecer uno o más de tus
32 Explotación, para reducir el riesgo de una modelos de negocios.
disrupción. Sin embargo, evaluarás esto dentro
Invertir
HERRAMIENTA
↓
A se adquiere y se fusiona con B,
dentro del portafolio
La actividad de fusionar un
negocio adquirido con uno propio,
o de fusionar varios negocios
propios.
Desinvertir
A pertenece al portafolio
A todavía existe, pero fuera del
portafolio
La actividad de dejar de lado uno
de tus modelos de negocio. Esto
puede suceder por venta a otra
empresa, a los inversores, o a la
gerencia actual (management
buyout).

de tu portafolio de exploración para así reducir

A existe, fuera del portafolio Desmantelar
el riesgo de innovación. ↓ A pertenece al portafolio
A pertenece en parte al portafolio ↓
La decisión de invertir completa o A es abortado
Ver pág. 110 en Gestiona, para saber más sobre acciones
del portafolio de explotación.
parcialmente en un negocio La actividad de terminar y
externo para reforzar tu desintegrar un negocio.
portafolio.

Mejorar
A pertenece al portafolio
↓
A se transforma en B,
dentro del portafolio
La actividad de renovar un
modelo de negocio obsoleto para
cambiarlo hacia uno nuevo, más
competitivo.
 Acciones posibles en el portafolio de explotación

Adquirir

Asociarse

CE
Retorno

R E
C
Desinvertir 33
Invertir

HERRAMIENTA
Fusionar Mejorar
Desmantelar

Riesgo de muerte o disrupción

Explora
 Ejemplo de portafolio
2017­  2018
Nestlé
Para ilustrar el uso del portafolio de
explotación, veamos cómo la empresa
alimentaria suiza Nestlé gestionó su
portafolio de negocios existentes, a lo
largo del curso de 2017 y 2018. Los
datos de este ejemplo han sido obteni-
dos de la presentación anual del día del
inversor del 14 de febrero de 2019,
realizada por el CEO de la misma Ulf
Mark Schneider. Schneider se unió a
Nestlé en enero de 2017, siendo el primer
CEO externo de Nestlé desde 1922.
34
Hemos posicionado las principales categorías
HERRAMIENTA
comerciales de Nestlé verticalmente, según el
tamaño de los ingresos totales de cada
categoría. Alternativamente, se podría haber
elegido organizar la información por rentabili‑
dad, márgenes o cualquier otro indicador
financiero que una empresa utilice para evaluar
la rentabilidad financiera.
En ausencia de información clara sobre
riesgo de muerte y disrupción, no hemos
posicionado las principales categorías comercia‑
les de Nestlé basándonos en el riesgo. En su
presentación del día del inversor, el CEO Ulf Mark
Schneider mencionó, sin embargo, negocios
individuales y marcas que habían sido renova‑
das o que estaban bajo revisión en cuanto a su
estrategia. Posicionamos esas marcas en el área
de mejora del mapa del portafolio.
Adquirir, invertir, asociarse
Nestlé amplió su cartera en
Mejorar
En el transcurso de 2017 y 2018
todas las categorías adqui‑ Nestlé mejoró su marca de
riendo, invirtiendo o asociándose comida para bebé Gerber, su
con empresas externas. marca de comida china Yinlu.
Colocó a Nestlé Skin Health y a
En bebidas, Nestlé adquirió una
la marca de alimentos Herta,
licencia global perpetua de
bajo revisión estratégica para
Starbucks para comercializar
sus productos, a través de los
ser potencialmente vendidas.
canales de distribución a
consumidores. Anteriormente,
Nestlé adquirió una participación
mayoritaria en la emergente
cadena de café de San Francisco
Blue Bottle Coffee. Desinvertir
En ciencias de la salud, Nestlé se Nestlé adaptó su cartera con
expandió con la adquisición de varias desinversiones. Vendió el
Atrium Innovations. negocio de confitería en EE UU a
Ferrero por $ 2800 millones en
En cuidado de mascotas, Nestlé
efectivo en 2018.
Purina adquirió una participación
mayoritaria en tails.com. Vendió su empresa de seguro
de vida «Gerber Life» a Western
En platos preparados, Nestlé
& Southern Financial Group por
adquirió Sweet Earth, un
$ 1550 millones en efectivo.²
fabricante de alimentos
vegetales de California.²
 Principales categorías de negocio
Nestlé desglosa sus resultados en siete categorías de
negocios principales. Cada una de esas categorías
tiene varias marcas y pueden abarcar varios modelos
de negocios diferentes. Nestlé no desglosa sus
resultados en términos de modelos de negocio
individuales, que pueden diferir sustancialmente (por
ejemplo, Nespresso y Dolce Gusto. Ambos venden café
en porciones, pero con modelos de negocio radical-
Portafolio de explotación de Nestlé en febrero mente diferente y bajo diferentes marcas).
de 2019
BEBIDAS
CHF 21 600 millones +3,3%
Starbucks
CHF 7500 millones
NUTRICIÓN
Adquirir CHF 16 200 millones +4,6%
Atrium
Innovations PRODUCTOS LÁCTEOS
CHF 700 millones
CHF 13 200 millones +1,8%
Adquirir Gerber
Yinlu
PRODUCTOS PARA MASCOTAS
Nestlé Skin 35
CHF 12 800 millones +4,5%
Health

HERRAMIENTA
Tails.com Mejorar Herta
CHF 2300 milllones PLATOS PREPARADOS

Adquirir CHF 12 100 millones +1,2%

Sweet Earth CONFITERÍA

desconocido CHF 18 100 millones +2,3%
Adquirir
AGUA
CHF 7400 millones +2,3%

Acciones posteriores Desinvertir

Explora al Día del inversor.
En octubre de 2019, Nestlé vendió Confitería de EE UU
Nestlé Skin Care a un consorcio $ 2800 millones
liderado por EQT y a una filial de
propiedad de la Autoridad de Gerber Life
Inversión Abu Dhabi (ADIA) por un $ 1550 millones
valor de 10 200 millones de
francos suizos (CHF)³
 Explora y explota

Portafolio
de
Explotación

Portafolio
de
Exploración
 DEFINICIÓN

Tipos de
Innovación
No todas las innovaciones son iguales.
38 Diferentes tipos de innovaciones requieren
diferentes habilidades, recursos, niveles de
HERRAMIENTA

experiencia y soporte de la organización.

Idealmente, también se encuentran en diferen‑
tes partes de la organización y tienen diferen‑
tes grados de autonomía para tener éxito.
Distinguimos entre tres tipos diferentes de
innovación en gran medida tomados prestados
del profesor de Harvard Clayton Christensen:
Innovación eficiente, innovación sostenida e
innovación transformativa.
 Explora
Transformativa
La innovación transformativa es la innovación
más difícil. Consiste en explorar oportunidades
fuera del campo tradicional de una empresa.
Este tipo de innovación generalmente requiere
un cambio radical o una expansión del modelo
de negocio de una empresa. Incluye oportuni‑
dades que ayudan a una empresa a expandirse
y crear un nuevo crecimiento, pero también
cubre oportunidades que perturban el negocio
existente. La innovación transformativa ayuda
a posicionar una empresa a largo plazo.
Ventaja
Posiciona a la empresa a largo plazo; ofrece
protección ante disrupciones.
Desventaja
Alto riesgo e incertidumbre; rara vez da retornos
rápidos.
Lugar
Equipos de innovación autónomos y especializa-
dos fuera de las unidades de negocio, con
acceso a habilidades y recursos de negocios
operativos.
Sostenida
La innovación sostenida consiste en explorar
oportunidades que se construyen sobre
modelos de negocio, existentes en la
empresa, para fortalecerlos y mantenerlos.
Típicos ejemplos de innovación sostenida son
nuevos productos y servicios, nuevos canales
de distribución, nuevas tecnologías de
soporte y producción o expansiones
geográficas.
Ventaja
Bajo riesgo e incertidumbre, impacto inmediato,
previsibilidad; cubre todo el rango de pequeño a
gran impacto financiero, dependiendo de la
innovación.
Desventaja
Sin protección contra la disrupción; no ayuda a la
empresa a preparase para el futuro.
Lugar
En toda la organización y en todos los niveles,
idealmente con el apoyo de innovadores
profesionales
Explota
Eficiente
La innovación eficiente consiste en explorar
oportunidades que mejoran aspectos
operativos del modelo de negocio existente
de una empresa. No cambian el modelo de 39
negocio de manera sustancial. Ejemplos
HERRAMIENTA
típicos incluyen tecnologías que mejoran las
operaciones, distribución o apoyo, y procesos
de innovación que hacen que una organiza‑
ción sea más eficaz.
Ventaja
Bajo riesgo e incertidumbre, impacto inmediato,
previsibilidad; cubre todo el rango de pequeño a
gran impacto financiero, dependiendo de la
innovación.
Desventaja
Sin protección contra la disrupción; no ayuda a la
empresa a preparase para el futuro.
Lugar
En toda la organización y en todos los niveles,
idealmente con el apoyo de innovadores
profesionales.
 Ejemplo de Portafolio
2015­  2019
Gore
Usamos a W. L. Gore & Associates para
ilustrar un portafolio equilibrado entre
exploración y explotación. Gore es una
empresa multinacional estadounidense de
Ingeniería y tecnología, fundada en 1958
por el matrimonio de Bill y Vieve Gore.
Gore se especializa en ciencia de materiales y es
conocida por crear tecnología innovadora y
orientada a soluciones, que van desde dispositi‑
vos médicos que tratan aneurismas hasta los
tejidos de alto rendimiento GORE‑TEX®, que se
40 encuentra tanto en ropa casual como profesional.
Las tres áreas principales de Gore son:
HERRAMIENTA
industrial y electrónica, tejidos de alto rendi‑
miento y dispositivos médicos implantables.
Tiene un ingreso anual de $ 3700 millones y es
una de las 200 empresas privadas más
grandes de los Estados Unidos. La empresa
emplea a más de 10 500 personas en 50
instalaciones alrededor del mundo.⁴
Desencadenante
Tradicionalmente, el crecimiento de los ingresos
de Gore dependía fuertemente de agregar
nuevas divisiones. Empezó con alambre y cables
aislados, luego agregó electrónica en 1970,
dispositivos médicos en 1975, y tejidos en 1976.
En la última década, sin embargo, la mayoría de
los productos exitosos de Gore están en merca‑
dos maduros. Esto, junto con alternativas
competitivas más baratas, provocó que Gore
fuera más ambiciosa con su estrategia de
innovación. La empresa decidió lanzar iniciativas
de innovación para sus negocios principales, pero
también para explorar posibles negocios futuros
Embudo de innovación
«Innovamos fomentando una
curiosidad genuina, una
En 2015, Gore lanzó una iniciativa para hacer imaginación profunda y el coraje
crecer su embudo de innovación para explorar, de tomar riesgos. Nuestra cultura
probar y adaptar nuevas ideas. El objetivo era innovadora y, la experiencia en
construir un ecosistema impulsado por procesos materiales avanzados, nos permite
que permitieran la generación continua y prueba
encontrar posibilidades donde
de potenciales nuevos motores de crecimiento, a
actualmente no existía ninguna».
la vez que buscaba maneras de mejorar
constantemente los negocios existentes.
En otoño de ese año, la primera cohorte de
seis equipos de emprendedores internos,
comenzó su viaje de innovación A finales de
2019, 12 cohortes de 103 equipos en total
habrían pasado por el embudo de innovación. GREG HANNON
El proceso se compone de dos fases Chief Technology
principales. Durante la primera fase, llamada Officer
Desarrollo de conceptos, se espera que los
equipos proporcionen recomendaciones
basadas en evidencias, para cada compo‑
nente del lienzo de modelo de negocio. En la
segunda fase, llamada Desarrollo de produc‑
tos, los equipos abordan las principales
incertidumbres técnicas y de mercado para
reducir el riesgo y la incertidumbre. Los
equipos están formados por ingenieros, y otros
profesionales, que dedican el 100% de su
tiempo para la puesta en marcha interna de
cada fase. Gore quiere construir un grupo de
intraemprendedores a los que la organización
pueda recurrir para futuras exploraciones.
Para Gore, la innovación es una actividad
continua con un proceso extremo a extremo y
una tubería de exploración continua.
Calzado GORE-TEX® INFINIUM
THERMIUM
Uno de los primeros productos
probados y validados que
salieron del embudo de innova‑
ción fue el Calzado GORE-TEX®
INFINIUM THERMIUM. El equipo
tomó una tecnología existente y
la convirtió en un calzado
tecnológico a gusto del consumi‑
dor. Proporciona el calor de una
bota de invierno con aislamiento,
pero sin abultar. El lanzamiento
de GORE-TEX® INFINIUM
THERMIUM en 2018, incluyó
múltiples estilos de calzado
femenino disponible a través de
ecco® and FRAU® después otras
marcas utilizaron la tecnología en
sus colecciones de 2019.
Retorno esperado
Retirado
Idear
Idear
103 equipos comienzan
Aislamiento Térmico GORE®
Un equipo de innovación habló
con más de 80 contactos de la
industria en la cadena de
suministro de electrónica móvil,
para realizar una propuesta de
valor profunda. Esto resultó en
una extensa colaboración con
DELL para usar aislamiento
térmico GORE® en sus últimas
computadoras portátiles XPS y
así prevenir el sobrecalenta‑
miento de sus dispositivos.
Invalidado
Probado
Evaluado
Evaluado
Validado
Evaluado
Riesgo de innovación
Desarrollo de concepto Desarrollo de producto
66% retirado
35 equipos permanecen 15 equipos permanecen
Mejorar
GORE®
THERMAL
INSULATION
Retorno
Transferir
GORE-TEX®
INFINIUM
Nuevo pero en peligro
Riesgo de muerte o disrupción
Retirado
41
Del nicho al mercado masivo
HERRAMIENTA
Un equipo exploró cómo expandir
potencialmente las ventas de un
producto existente de mercado
premium, a un segmento de nivel
medio. La hipótesis era que este
nuevo segmento valoraría la
diferenciación que este producto
proporcionaba. Sin embargo, la
evidencia de entrevistas a
clientes, demostraron que
estaban equivocados y el
producto mostró baja demanda y
valor percibido por parte de los
usuarios finales. La idea fue
archivada sin desperdiciar mucho
tiempo y energía en algo que no
funcionaría en el mercado.
57% retirado
 EXPLORA / EXPLOTA
Usando el mapa
del portafolio
Usa el mapa de portafolio para visuali-
zar, analizar y gestionar tus negocios
existentes y las nuevas ideas que estás
explorando.
42 Emprendedores
HERRAMIENTA
Mapea todas las ideas que
estás explorando según su
retorno estimado y perfil de
VISUALIZAR riesgo de innovación.
Evalúa todas las ideas e
identifica las más prometedo‑
ras según tus ambiciones y
deseo de riesgo.
ANALIZAR
Continúa evaluando y
disminuyendo el riego de tus
ideas más prometedoras, y
mejora los modelos de negocio
GESTIONAR existentes para optimizar el
retorno esperado.
Equipos de innovación de
la empresa
Reúne todas las ideas de
innovación de tu empresa y
mapea los proyectos de
acuerdo con el retorno
esperado y el riesgo de
innovación (basado en
evidencias).
Evalúa si tu portafolio de
exploración tiene posibilidades
de generar el retorno
esperado. Pregúntate si estás
explorando suficientes ideas, y
si estas limitando suficiente‑
mente el riesgo.
Expande tu portafolio de
exploración si necesitas
incrementar el retorno
esperado. Intensifica las
evaluaciones si la mayoría de
tus proyectos no han sido
capaces de reducir el riesgo y
la incertidumbre.
Líderes
Reúne a todos tus líderes de
equipos y mapea tus negocios
existentes (categorías,
unidades, modelos de
negocios, productos, marcas)
de acuerdo a su retorno, y
riesgo de muerte o disrupción.
Evalúa tus dos portafolios: el
de exploración y el de
explotación, Determina si
estas explorando un número
suficiente de proyectos de
innovación, para compensar el
riesgo de disrupción de los
modelos de negocio
existentes.
Invierte más en exploración si
estás en riesgo de disrupción.
Expande o reduce tu portafolio
de explotación según tu visión,
y mejora los negocios que
estén en riesgo.
El mapa del portafolio
Negocio:

Por:

Retorno
Fecha:

Explota

Riesgo de muerte o disrupción 43

HERRAMIENTA
Retorno esperado

Explora

This work is licensed under the Creative Commons

3.0 Unported License. To view a copy of this li
commons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to C
171 Second Street, Suite 300, San Francisc
strategyzer.com
Riesgo de innovación : Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
CREA TRANSPARENCIA PARA ESTAR DE ACUERDO CON EL FUTURO
2
46
Gestiona

47
Gestiona tu portafolio

48
Las compañías invencibles guían,
diversifican, miden y actúan
estratégicamente al mismo
tiempo, tanto sobre su portafolio
de negocios existentes, como
sobre los nuevos potenciales.
GUÍA DIVERSIFICA MIDE ACTÚA

Provee de unas directrices
estratégicas del portafolio
para tener claro qué tipo de
proyectos, innovaciones,
mejoras y acciones del
portafolio quedan dentro o
fuera del mismo.
Crea un embudo de innova-
ción, disemina las apuestas
para reducir el riesgo de
innovación. Deja que surjan
los mejores equipos y
proyectos. Invierte en forma
incremental en los equipos
que hayan reunido mejor
evidencia.
Mide sistemáticamente y
visualiza los riesgos de
innovación y de disrupción de
todos los negocios y oportuni-
dades. Comprende qué tan
bien encaja tu portafolio en el
futuro.
Utiliza todas las acciones del
portafolio para optimizarlo.
Hace crecer negocios interna-
mente, compra, vende, o
ambas cosas, según el
contexto.

49
 GESTIÓN DEL PORTAFOLIO

Guía Define tus aspiraciones para

la organización. Aquí haces
explícito dónde quieres
Debes proporcionar una dirección clara participar, y qué tipo de
para diseñar y mantener un portafolio rendimiento financiero esperas
fuerte. A esto lo llamamos orientación Dirección estratégica lograr. La dirección estraté-
Por qué haces lo que haces gica consiste en definir qué
estratégica y consiste en delinear tu tipo de empresa quieres
dirección estratégica, la cultura organi- construir, o en cual quieres
zacional requerida y la imagen corpora- convertirte.

tiva que te gustaría proyectar al mundo

exterior. Una vez que tengas definida
esta guía estratégica del portafolio,
tendrás todo lo que necesitas para
determinar las acciones de tu cartera.

Identidad
50 corporativa
Quiénes somos

Cultura organizacional Imagen de marca

Cómo te guían tus valores Lo que dices sobre lo que haces

Define cómo quieres que el

Define los comportamientos
mundo exterior te perciba.
clave de las personas de la
Esto incluye clientes, grupos
empresa, que se necesitan
de interés, accionistas y
para implementar la dirección
medios de comunicación. Tu
estratégica antes definida.
imagen externa debe estar
Aquí describirás qué facilida-
alineada con la dirección
des les darás para poner en
estratégica y la cultura
práctica la cultura que deseas.
organizacional.
Directrices
del portafolio
Tu orientación estratégica
proporciona un contexto claro
para la gestión de la cartera.
Eso te ayuda a definir tu
Directrices del portafolio,
DIRECTRICES GENERALES
DIRECTRICES DE
Definir… EXPLOTACIÓN
□ Filosofía del rendimiento
financiero (por ejemplo, □ Objetivos de rendimiento
dividendos seguros, rendi- financiero a corto plazo

asignar recursos y emprender
acciones. La guía de portafo-
lio proporciona límites
explícitos para entender en
qué enfocarse y en qué no,
dónde invertir y dónde
desinvertir, o qué explorar y
qué no.
Retorno
miento de crecimiento, etc.). □ Objetivos de mejora del modelo
□ Áreas en las que participar en de negocio (por ejemplo,
el largo plazo (pág. ej., tecnología inversiones,
cambios de modelo de negocio)
mercados, geografías,
tecnologías, etc.) □ Cómo desarrollar o mejorar las
□ Recursos estratégicos clave y propuestas de valor para el
capacidades para desarrollar portafolio existente.
(por ejemplo, recursos
tecnológicos, bases de los
modelos de negocios, etc.)

Riesgo de muerte o disrupción 51

DIRECTRICES DE EXPLORACIÓN
DIRECTRICES DE
□ Pautas de rendimiento para priorizar y TRANSFERENCIA
Retorno esperado

explorar proyectos (por ejemplo,

tamaño de oportunidad, tamaño de Definir…
mercados, ahorro en costes de □ cómo se administrarán los
tamaño, etc.) proyectos de exploración,
□ Límites a la exploración y encaje cómo se integrarán dentro
estratégico (por ejemplo, nuevas áreas de las actuales divisiones,
o no, nuevos modelos de negocio o no, con sus ganancias y
nuevas tecnologías o no, etc.) pérdidas, o como se
establecerán las nuevas
□ Recursos y capacidades clave a
divisiones.
priorizar (pág. ej., tecnología, recursos,
bases de modelo de negocio, etc.). □ cómo se administrarán los
proyectos de exploración,
cómo serán protegidos para
evitar ser engullidos por los
modelos de negocio
consolidados.
Riesgo de innovación
 GESTIONA

52
de $ 500 millones)?
GESTIÓN DEL PORTAFOLIO

del embudo
¿En cuántos equipos de proyecto una
Cuestionario

obtener al menos un éxito descomunal

(por ejemplo, un nuevo negocio de más
empresa tiene que invertir $ 100 000 para
del portafolio

2 equipos = inversión de $ 200.000

5 equipos = inversión de $ 500.000

10 equipos = $inversión de $ 1 millón

20 equipos = inversión de $ 2 millones

100 equipos = inversión de 10 millones

200 equipos = $ inversión de 20 millones

10 000 equipos
¿10 000 millones de inversión?
Si invertimos en _____
proyectos a $ 100 K cada uno,
C
A
_____ fracasarán,B _____
Tendrán algún éxito, y

Retorno
C
_____ se convertirán en un Explota
nuevo motor de crecimiento.
La respuesta en la página
siguiente →

Riesgo de muerte o disrupción 53

GESTIONA
B
Retorno esperado

Explora

Riesgo de innovación
 GESTIÓN DEL PORTAFOLIO Distribución del retorno de las empresas de
capital riesgo en EE UU.

No puedes 2004–2013
Las estadísticas de la inversión de capital riesgo

escoger
en etapas iniciales, muestra que la mayoría de
estas inversiones, no devolverán capital o solo

al ganador
proporcionarán pequeños retornos.

64,8% 6 de cada 10 inversiones pierden

dinero
Las estadísticas en esta página provie- 64,8% de las inversiones pierden
nen de inversiones de capital riesgo en la dinero. Eso significa que la
etapa inicial de start-ups. Estos datos mayoría de los proyectos fracasan
y no retornan el capital invertido.
proporcionan una muy buena aproxima-
ción para estimar el orden de magnitud
de la relación éxito / fracaso, en empre- 3 de cada 10 inversiones obtienen Lecciones aprendidas
sas consolidadas. La relación podría ser algún rendimiento No puedes escoger al
aún más extrema si suponemos que las 33,7% de las inversiones realizadas ganador sin invertir en
en etapa inicial obtienen algún
54 empresas establecidas son a menudo retorno, lo que significa entre una y
proyectos que fracasarán,
menos innovadoras, y con más aversión veinte veces el capital invertido. 1,1% Mientras más retorno
GESTIONA

al riesgo que las nuevas empresas. retornan entre 20 y 50 veces el esperes, en más proyectos
% DE FINANCIACIONES
capital invertido.
habrás de invertir.

25,3%
4 de cada 1000 son las destaca-
das que muestran un gran
rendimiento
Solo una pequeña fracción de las
inversiones iniciales consiguen
retornar grandes beneficios. Solo 1
de cada 250 proyectos retornará
más de 50 veces el capital invertido.

5,9%

2,5%
1,1% 0,4%

0–1x 1–5x 5–10x 10–20x 20–50x 50x+

GRUPOS SEGÚN RETORNO
 250
Si invertimos en _____
proyectos a $ 100 K cada uno,
C
A
_____ 87
162 fracasarán, B _____
Tendrán algún éxito, y

Retorno
C 1
_____ se convertirán en un Explota
nuevo motor de crecimiento.

Embudo de innovación

Riesgo de muerte o disrupción 55

GESTIONA
B Financiamiento por etapas

El proceso de inversión tradicional de las empresas

Retorno esperado

consolidadas, otorga a los equipos un gran presupuesto

por adelantado para implementar un proyecto completo.
Esto lleva a grandes apuestas arriesgadas con ideas no

Explora probadas. En innovación no puedes saber qué funcionará.

En el mundo de las start ups y el capital riesgo, se
reconoce la incertidumbre, y por eso las inversiones son
repartidas en una cartera de proyectos. Esto se combina
con financiación por etapas, que otorga capital a los
A equipos a través de una serie de rondas. Solo las ideas
que traccionan siguen obteniendo fondos para continuar.
En otras palabras, una gran cantidad de ideas obtienen
pequeñas cantidades de dinero para comenzar. De todas
esas ideas, solo aquellas con suficiente tracción y
evidencia, reciben fondos para continuar. Las ideas que
no funcionan, o los equipos de proyecto que no tienen
evidencias, son eliminados.
Riesgo de innovación
 GESTIÓN DEL PORTAFOLIO

Menor resultado,
Menos apuestas
No todas las inversiones necesitan obtener grandes
resultados. Una pequeña o mediana empresa (PYME),
por ejemplo, estará contenta con un nuevo negocio que
está en línea con sus ingresos y ganancias actuales. O,
una división o unidad de negocio de una la empresa
consolidada, no necesitará obtener las expectativas de
crecimiento que pueda tener la compañía en general.
Sin embargo, lo que permanece constante, es que no
puedes escoger al ganador. Tienes que invertir en al
menos cuatro proyectos, si quieres ver algún tipo de
56 retorno más allá del capital invertido. Las estadísticas
predicen un retorno entre 1x a 5x. Solo 6 de cada 100
GESTIONA

producirá un retorno de 5x a 10x.

 10
Si invertimos en _____
proyectos a $ 100 K cada uno,
A
6 fracasarán, B _____
_____ 3
tendrán algún éxito, y

Retorno
C 1
_____ se convertirá en un Explota
nuevo motor de crecimiento.
C

Embudo de innovación

Riesgo de muerte o disrupción 57

GESTIONA
Retorno esperado

Explora

Riesgo de innovación
TODO LO QUE TOQUES NO SE CONVERTIRÁ EN ORO

HAZ MUCHAS PEQUEÑAS APUESTAS PARA OBTENER UN GRAN ÉXITO

58
59
 Ejemplo de portafolio
Amazon Marketplace 2007 Amazon Web Service
2008­  2018

Amazon Lanza Fulfilmentby Amazon (FBA) Lanza Amazon AWS

«La invención y el fracaso son gemelos
inseparables», dijo el CEO de Amazon, Jeff
Bezos. De los errores viene el aprendizaje,
y entender esto ha sido la base en la cual 2005
se cimentó el desenfrenado éxito de
Amazon. La empresa ha podido construir
una cultura organizacional en base a que
sus líderes acepten el fracaso, y a incenti-
var la experimentación de cada empleado.
Instala un hub de
satélites en Sudáfrica
Bezos entiende que el camino hacia el éxito está Lanza entrega gratis en
60 salpicado de fracasos. Lo que es inteligente de la compras de más de $ 99 2003
Dedica un equipo de 57 para
estrategia de Amazon, es su capacidad de crear construir Infraestructura para el
GESTIONA

Cierra las subastas mundo

valor de una cultura del fracaso. Externamente,
ha acostumbrado a los inversores a sus muchos
costosos fracasos para que el valor de la
empresa no esté vinculado a sus pérdidas, sino a
sus potenciales éxitos. Internamente, ha
recompensado a los empleados que tomen
iniciativas para perseguir algo que está lejos de
ser seguro, y hacer que sea completamente
«Aceptable arriesgarse, esforzarse y fracasar».
Bezos también ha indicado que cuanto más
grande se vuelve Amazon, más grandes serán
sus fracasos. Para que una organización
realmente empuje sus límites innovadores, los
pequeños fracasos «seguros» no modifican casi
nada. Cometer muchos errores, incluso fallas
desastrosas (por ejemplo, dando por perdidos
$ 170 millones del teléfono Fire), es lo que
mantendrá a Amazon relevante en el futuro.1
Ver más sobre la cultura de amazon en pág. 302.
Muchos vendedores se van de los Bezos ordena que la tecnología
remates: confusión entre venta al sea «los suficientemente buena
detalle o subastas externo para uso»
Lanza Marketplace
Cierra Zshops Problemas con el desarrollo de la
2001
infraestructura y la tecnología
Crea un sitio común de subastas
con Sothebys
Crea merchants.com, un sitio de
Crea un sitio común de subastas
venta para terceros
con Sothebys
Compra LiveBid para hacer
subastas en vivo
Lanza Amazon Auctions (subastas) 1999
Proyecto secreto para construir de
cero una competencia a eBay
Abraza el fracaso para dejar que surjan los éxitos.
Estos son algunos de los negocios que Amazon ha
explorado y retirado desde el año 2001.

Amazon Wallet

Endless.com
Amazon
Music Importer
JEFF BEZOS Amazon Destination
Amazon founder & CEO

Amazon
zShops Local Register

«Los grandes éxitos pagan los miles

de experimentos fracasados» Kozmo.com

Amazon Spark
61

Askville

GESTIONA
Instant Pickup

Amazon Local

Dash Buttoms
Testdrive

Auctions

Quidsi
Storybuilder

Webpay

Fire Phone
Amazon Webstore Amazon Restaurants
 Ejemplo de Portafolio
2008­  2018
Ping An
En 2008, Peter Ma, fundador de Ping An
Insurance (Group) Company of China
LTD, comienza a cambiar la empresa
de ser un conglomerado financiero, a
convertirse en una empresa de tecnolo-
gía. Ping An construyó un embudo de
innovación para trascender los límites
de su sector, y competir en cinco áreas
distintas más allá de la banca y los
seguros.
62 Ping An Insurance Company of China, Ltd.,
fundada en 1988 por Peter Ma, es un
GESTIONA
conglomerado financiero chino cuyas filiales
se ocupan principalmente de seguros,
servicios bancarios y financieros. En 2007
fue el segundo mayor asegurador de China.
En 2008, Peter Ma comenzó a
transformar a Ping An de ser una institución
financiera, a ser una empresa de tecnología.
Ping An construyó un embudo de innovación
para trascender los límites de la industria, y
competir en cinco distintos sectores más
allá de la banca y los seguros
En 2008, Ping An ocupó el puesto 462 en
la lista Fortune Global 500. En 2019 ocupó el
puesto 29 y fue la tercera empresa de
servicios financieros globales más valiosa
del mundo.2
Anticiparse a la disrupción
La crisis financiera mundial de 2008 hizo
que Ping An se diese cuenta de lo vulnera-
ble que era a posibles disrupciones. La
compañía decidió cambiar su dirección
estratégica y modelos de negocio para
construir resiliencia en su sistema.
Construir
resiliencia
PETER MA
Fundador y CEO de
Ping An Insurance
Dirección estratégica
En 2008, Ping An cambia su dirección estratégica y
pasa de ser un conglomerado financiero, a ser una
empresa tecnológica donde sus capacidades se
pueden utilizar en varias industrias. Cambió una
estrategia de ecosistema simple a uno múltiple:
finanzas, salud, servicios automotrices, bienes raíces,
y ecosistemas de ciudades inteligentes.
Cultura organizacional
Para ser un gigante tecnológico, Ping An entendió que
necesitaba pensar y actuar como una start-up
priorizando la tecnología en su ecosistema. Ahora
equivale a un tercio del valor de la empresa. Incluso
contrataron a una Co-CEO, Jessica Tan, encargada de
conducir la transformación tecnológica de Ping An, y
dedicada a idear y gestionar las start ups en la
cartera de Ping An.
Al igual que una start up, Ping An reconoce que hay
muchas áreas donde no tienen experiencia, pero no
tienen miedo de intentarlo. Ping An fundó start-ups en
nuevos sectores que han fallado muy rápidamente,
aprendió de sus errores, y evolucionó estas start-ups
fallidas en versiones más exitosas.
Imagen de marca
Ping An ya no se ve como una entidad financiera
proveedora de servicios; más bien, está evolucio-
nando hacia una organización con un conjunto de
habilidades adaptables, y capacidades que puede
resolver problemas en cualquier sector. Ping An quiere
redefinir las líneas de la industria y ser vista como
una empresa tecnológica líder en una variedad de
ellas, tales como bienes raíces, servicios automotrices
e incluso entretenimiento. Al igual que otras start-ups
tecnológicas, Ping An mide su éxito en términos de
usuarios activos en línea.
 2014 Ping An Property &
Casualty desarrolló una
aplicación para seguro de
accidentes (Ping An Auto
Owner), usando inteligencia
artificial y telemática para
rastrear el comportamiento del
conductor, con el fin de
adaptar la política de precios
Cambio en los ingresos de negocios consolidados entre 2008-2018 al riesgo experimentado. Esto
redefine su relación con los
Directrices de explotación
clientes, convirtiendo un
En la última década, Ping An producto pasivo en una
invirtió $ 7 mil millones en Ping respuesta personalizada que
An Technology, desarrollando las recompensa el buen comporta-
cuatro tecnologías que se cree miento. A través de la
que son críticas para el futuro de aplicación, Ping An puede
los servicios de finanzas3: acortar el tiempo promedio de
reconocimiento cognitivo, SEGUROS DE VIDA respuesta de un reclamo, a tan
Inteligencia Artificial, blockchain solo 168 segundos. En 2019, la
De –127% a +31%
y la nube. Estas tecnologías aplicación tenía 16 millones de
están dando nuevos aires en la usuarios activos mensuales,
vida del núcleo de servicios SEGUROS DE LA PROPIEDAD encabezando la lista de
financieros de Ping An, aumen- aplicaciones de automóviles de
tando las ganancias mientras
De –60% a +14,6% Mejorar 63
China.4
disminuyen el riesgo de una

GESTIONA
disrupción.
Ping An también estuvo cuatro
BANCA años desarrollando tecnología
De –6% a + 6,5% propia, y usando la inteligencia
artificial para el otorgamiento
de préstamos y la detección de
fraudes. En 2017 el programa
GESTIÓN DE ACTIVOS podía leer micro expresiones
Mejorar
De –20% a 3,1% de los solicitantes con un 90%
de precisión en la detección de
mentiras. Esto se usa en
aprobación de préstamos, en
lugar de registros crediticios,
dando acceso a Ping An a un
nuevo segmento de clientes:
Explora 40% de los consumidores
chinos actualmente no tiene un
registro crediticio. Esta
tecnología puede ayudar a
reducir las pérdidas por
créditos hasta en un 60%,
gracias a su precisión mucho
mayor que cualquier otra .5, 6
 Explorando en el futuro

Desde el cambio estratégico de Ping An en
2008, se ha comprometido a gastar el 1% de
los ingresos en I + D (~ 10% de las ganancias)
cada año.7 Eso estableció a Ping An
Technology como la incubadora tecnológica
del grupo Ping An. Ping An Technology ha sido
responsable de sembrar las startups más
exitosas del grupo mientras revoluciona los
servicios financieros de Ping An. Para 2028,
Ping An espera haber gastado $ 21 mil millones
en I + D para apoyar su dirección estratégica
de evolucionar hasta ser un gigante tecnoló-
gico.8
Este firme compromiso con la inversión en
I + D, junto con una cultura ágil de «poder
hacer», ha permitido que Ping An tenga una
fuerte tubería de innovación que resultó en un
64
diverso portafolio de exploración que ahora
GESTIONA
Medición del éxito
Las plataformas más exitosas de Ping An
son las que han abrazado completa-
mente su estrategia de ecosistema, y
pasaron a ser una «ventanilla única de
compra» para sus clientes, lo que mejora
continuamente la experiencia del usuario
en línea, y permite a la empresa ali-
nearse con las necesidades del usuario.
Ping An realiza un seguimiento de la
fidelidad del usuario para medir el éxito
de su negocio. En 2019 los usuarios
activos anuales alcanzaron los 269
millones, lo que significa 2,49 servicios en
línea por usuario.9
Crecimiento de las ganancias netas de
Good Doctor (2014)
Ping An se dio cuenta de que las
necesidades médicas en China
estaban lamentablemente
desatendidas, y vio una oportuni-
dad de usar sus capacidades
para reforzar el ecosistema. Good
Doctor fue desarrollada por Wang
Tao, anteriormente vicepresidente
del grupo Alibaba. Se unió en 2013
como CEO de Ping An Health, con
el objetivo de crear la aplicación
médica más grande de China.
Good Doctor ahora es la mayor
plataforma de asistencia
sanitaria en línea de China, con
más de 265 millones de usuarios.
Proporciona a sus usuarios
consulta en línea 24/7, a través de
sus servicios médicos de
Inteligencia Artificial. Good doctor
salió a bolsa en 2018 valorada en
$ 1120 millones.11

vale un tercio del valor de marca de la Ping An (2010–2018)

empresa. Éstos incluyen 11 start-ups en En mil millones de Yuan
tecnología. Dos cotizan (Lufax, Autohome) y 23 000 millones USD
cuatro se valoran en más de $ mil millones
(Lufax, Good Doctor, Autohome y OneConnect).9 200

100
Ranking de las 500
de Fortune

JESSICA TAN
Co-CEO del grupo Ping An.
#328 #128 #39 #29

2015

2016

2017

2018
2010

2011

2012

2013

2014
Oneconnect (2015)
La tecnología patentada de Ping
An se ha vuelto tan avanzada,
que ahora la han agrupado en
una plataforma en la nube
conocida como OneConnect, que
también proporciona tecnología
financiera y soluciones a otras
instituciones financieras. A partir
de 2018, OneConnect había
prestado servicios a 3289
instituciones financieras, incluidas
590 bancos, 72 aseguradoras y
2627 instituciones financieras no
bancarias en toda China. Ahora
se está implementando en el
resto de Asia y Europa.
Autohome (2016)
Ping An tomó la participación
mayoritaria ($ 1600 millones) en
Autohome, una plataforma O2O
de Australia. Ping An ha hecho
mejoras significativas a la
plataforma, integrando produc-
tos de datos que incluyen
recomendación inteligente,
ventas en línea y marketing
inteligente, para ayudar a los
fabricantes de automóviles y a
los distribuidores a aumentan sus
ratios de conversión.15
Invertir
Autohome (2019)
Ahora está valorada en $ 10 mil
millones. En la primera mitad de
2019, Autohome tuvo un récord de
crecimiento comercial, con ingresos
por un total de RMB 3921 millones,
un 24,2% más respecto al año
Explota 2019 anterior. La aplicación tuvo un
promedio de 38 millones de
visitantes únicos diarios en 2019.12, 13
Good Doctor (2019)
62,7 millones de usuarios activos
mensuales.
Oneconnect (2019)
Productos de gestión de riesgos
utilizados 721 millones de veces.

Lufax (2019)
Explora 2008–2018 11,58 millones de inversores
usuarios activos. 65

GESTIONA
Transferir

Ping HaoChe (2013–2016)

Retirado Plataforma O2O de ventas de
automóviles de segunda mano
conectada con fabricantes de
automóviles y asociaciones de
concesionarios. Un año después del
Idear lanzamiento y luego de más de $ 200
millones en costes hundidos,
rápidamente recuperó su inversión.14

Lufax
Lufax es un ejemplo de cómo Ping An ha podido proporcionar servicios Ping Haufang (2014–2018)
financieros a un segmento del mercado, al que no pudo acceder hasta no Una ventanilla única para la venta de
convertirse en una empresa de tecnología. Lufax empareja prestatarios y viviendas, alquiler, inversión inmobilia-
prestamistas, y proporciona a la clase media más de 5000 productos ria y promociones inmobiliarias. Falló
financieros para inversiones de tan poco monto como $ 1000. Lufax usa porque no pudo capturar la compleji-
IA (robo-advisor) para reducir los costes operativos y optimizar las dad del sector inmobiliario, un
interacciones, abriendo un mercado completamente nuevo de inversores ecosistema en el cual Ping An no tiene
para Ping An. Lufax está actualmente valorada en $ 5000 millones, y Ping ninguna experiencia, sin embargo,
An posee el 41%.10 estuvieron dispuestos a intentarlo.
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS

I+D
de negocios
La innovación es una joven y emergente
actividad, que difiere sustancialmente de
administrar un negocio y no es lo mismo
que la I + D tradicional. Debido a que es
una disciplina tan joven, persisten
algunos conceptos erróneos que, desa-
fortunadamente, evitan que las organi-
zaciones inviertan de la manera correcta.
Esbozamos cinco conceptos erróneos en
los que hemos visto caer a varios líderes.
66 Concepto erróneo # 1 Concepto erróneo # 2
Innovación = nuevas tecnologías Innovación = encontrar la idea
GESTIONA

e I + D.
Realidad
La tecnología puede o no jugar
un papel en una innovación
determinada.
La innovación es ante todo explorar nuevas
formas de crear valor para clientes y tu
organización. Es decir, es más amplio que
solo la innovación basada en la tecnología.
La Nintendo Wii, por ejemplo, fue una
plataforma tecnológica inferior cuando se
lanzó, pero disrumpió la industria del juego.
(ver pág. 240).
perfecta.
Realidad
Las buenas ideas son fáciles.
La parte difícil de la innovación es la búsqueda
y el proceso de iteración de adaptación de las
ideas, hasta encontrar una propuesta de valor
concreta que interese a los clientes, y que se
presente dentro de un modelo de negocio que
pueda escalar de manera rentable.
Finalmente, para reducir el riesgo, no debes
apostar por algunas ideas atrevidas que se
ven bien, sino crear un portafolio en el que
exploras muchas ideas, y deja que las mejores
puedan emerger.
Innovación = (I&D)* + I + D de + Ejecución16
exitosa negocios
Concepto erróneo # 3
Innovación = crear productos (y
servicios) que enamoren a los
clientes.
Realidad
Los productos, servicios y las
propuestas valor que interesen al
cliente, son un pilar de la innova-
ción, pero insuficiente por sí
mismos.
Sin un modelo de negocio que pueda escalar
de manera rentable, incluso los mejores
productos morirán. Todo tipo de innovaciones,
desde la innovación eficiente hasta la innova-
ción transformativa, requiere un modelo de
negocio sostenible.
Invención*
*opcional
Valor Modelo
cliente de negocio
Concepto erróneo # 4
Innovación = creatividad genial que
no se puede aprender.
Realidad
La innovación no es magia negra
que depende del genio creativo.
Convertir ideas innovadoras en un negocio es
un arte y una ciencia que pueden ser aprendi-
das. Algunos aspectos, como las herramientas,
patrones de modelo de negocio, o evaluacio-
nes pueden ser aprendidas «en el aula». Otros
aspectos, como convertir las evidencias
obtenidas de las pruebas, en mejores propues-
tas de valor y modelos de negocio, son más un
«arte» (por ejemplo, reconocimiento de
patrones) que proviene de la experiencia.
Concepto erróneo # 5 67
Innovación = los negocios
GESTIONA
y la estrategia de siempre.
Realidad
La mayoría de las organizaciones
han hecho I + D tradicional durante
décadas.
Sin embargo, lo que funcionó en el pasado no
sirve para el futuro. Los modelos de negocio y
las propuestas de valor expiran más rápido
que nunca. Los límites de la industria están
desapareciendo y los competidores provienen
cada vez más de lugares inesperados. Es hora
de un nuevo tipo de I + D de negocios en la
agenda estratégica.
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS
Directrices
Las actividades que realiza una
empresa para detectar, crear, probar,
eliminar riesgos e invertir en una
cartera de nuevas oportunidades de
negocios. Estas van desde mejorar un
negocio existente hasta explorar unos
radicalmente nuevos. El corazón de la
I + D de negocios, es el arte y la
ciencia de dar forma a las propuestas
de valor y a los modelos de negocio,
así como la identificación y prueba de
deseabilidad, factibilidad, viabilidad y
riesgos de adaptabilidad para cada
68 oportunidad. Complementa a la I + D
tradicional que se centran principal-
GESTIONA
mente en la factibilidad.
Rendimiento Innovación vs. Gasto17
de la innovación y gasto Top 10 innovadores Top 10 gastadores
en I + D
Empresas seleccionadas por los
participantes del estudio de
Según un estudio de 2018 realizado por Strategy& como más innovado-
Strategy& de PwC, no hay un vínculo directo ras, superaron a las más
gastadoras.
fuerte entre éxito en innovación y gasto en
I + D. Por ejemplo, el fabricante de automóviles
Volkswagen gastó $ 15 800 millones en I + D y 100% Puntaje más alto posible
fue el tercer mayor inversor en ese estudio,
57%
pero no le sirvió para estar entre los 10 49% 47%
mejores innovadores. Tesla gastó $ 1500
millones en I + D, o el 7% de los ingresos, y
37% 36%
clasificó quinto entre las empresas más
29%
innovadores de ese estudio.17
Los dos primeros en esa lista también son
muy distintos. Apple, el mejor clasificado, es Crecimiento Margen bruto Crecimiento
de ingresos 5 5 años CAGR capitalización
solo el séptimo en cuanto al mayor gasto en
años CAGR Mercado 5
I + D con $ 11 600 millones, o 5,1% de los años CAGR
ingresos. El segundo puesto es para Amazon
que es el principal inversor en I + D con $ 22 600
mil millones o 12,7% de los ingresos. Empresas
farmacéuticas como Roche, Johnson &
Johnson, Merck, Novartis, Pfizer y Sanofi son
las más gastadoras (14% a 25% de los ingre-
sos), aun así ninguna de ellos se convirtió en el
top 10 de innovadores.
La estrategia y el estudio muestran que las
10 empresas más innovadoras superaron a las
10 más gastadoras de I + D en ingresos,
crecimiento, margen bruto y crecimiento de
capitalización de mercado.
La Investigación y
desarrollo de negocios en
acción
La I + D de negocios no sustituye a la tradicio-
nal I + D de tecnología o productos. Es comple-
mentaria. Su propósito es crear, explorar, e
investigar nuevas propuestas de valor y
modelos de negocio y reducir el riesgo de sus
hipótesis de negocios subyacentes. La I + D de
negocios puede recurrir a la I + D tradicional,
que se centra más en lo tecnológico y en la
factibilidad.
Las principales tareas de la I + D de negocios
incluyen:
1) Identificación de oportunidades
Esta es la actividad de escanear el entorno en
busca de oportunidades prometedoras para
mejorar el negocio existente, o explorar otros
completamente nuevos. Las oportunidades
pueden venir de necesidades cambiantes del
cliente, innovaciones tecnológicas, cambios
regulatorios, tendencias sociales, y otras.
También puede incluir la adquisición de
competidores, start-ups o empresas
complementarias.
2) Dar forma, probar y adaptar propuestas
de valor y modelos de negocio
La mayoría de la I + D de negocios se dedica a
evaluar oportunidades y convertirlas en
negocios reales Esto consiste en dar forma,
probar y adaptar propuestas de valor y
modelos de negocio, hasta lograr el interés de
los clientes y que la evidencia muestre que
puedes construir y escalar el modelo de
negocio de forma rentable. 69
GESTIONA
3) Gestión del portafolio
Esta última actividad de I + D de negocios
consiste en proteger a tu empresa de las
disrupciones manteniendo una cartera de
modelos de negocios. Esto incluye diseminar
tus apuestas por todo tipo de proyectos de
innovación, e invertir incrementalmente, en
aquellos que producen más evidencia,
mientras abandonas los que no lo hagan. Esto
diversifica el riesgo y permite que surjan las
mejores ideas y equipos.
 Explora
Gestiona el
portafolio de
exploración

70
71
 EXPLORA

Portafolio de
exploración
Tu cartera de exploración sirve para
desarrollar nuevos motores de creci-
miento para el futuro y te protege de
disrupciones externas. Te ayuda a
quitar riesgo a nuevas áreas de nego-
cio que esperas desarrollar e imple-
mentar, o te da suficientes conocimien-
tos para hacer mejores adquisiciones.
72
Para todos tus proyectos de exploración,
GESTIONA

trabaja a través de dos ciclos de iteración Diseño de negocios Evalúa

principales: la mejora del diseño de tu
negocio para maximizar los rendimientos
esperados, y la reducción de riesgo e
incertidumbre para evitar invertir en proyec-
tos que no resistirán a la realidad del
mundo.
Aumentar el retorno esperado
En el ciclo de diseño de negocios, los
equipos crean y remodelan sus ideas de
negocios, para convertirlas en modelos de
negocio que brinden el mejor retorno
esperado. Las primeras iteraciones están
basadas en la intuición y puntos de partida
(producto, ideas, tecnologías, oportunida-
des de mercado, etc.) Las iteraciones
posteriores se basan en la evidencia y en
las percepciones de las pruebas
realizadas.
Reduce el riesgo de innovación
En el ciclo de prueba, los equipos evalúan y
vuelven a probar las hipótesis subyacentes a
sus ideas de negocio, hasta que hayan
reducido suficientemente el riesgo e incerti-
dumbre de una idea, y así poder justificar
mayores inversiones. Las primeras iteraciones
están a menudo basadas en experimentos
rápidos y baratos (por ejemplo: entrevistas y
encuestas para evaluar el interés del cliente).
Después, experimentos más sofisticados
ayudan a confirmar las ideas iniciales.
 Un buen diseño de modelo de negocio
«en el papel» no significa que una idea
necesariamente vaya a funcionar.
Para averiguar si tu idea va a servir,
necesitas probar tu diseño de modelo
de negocio «en el mundo real». El
diseño de negocios y las evaluaciones Explota
son dos ciclos que continuamente se
alimentan uno a otro.

ESTRELLA NACIENTE
Gran potencial financiero
Diseño 73
+ evidencia sólida de éxito
de negocio Ver pág. 76

GESTIONA
Evaluación
 Castillos Diferenciadores Creadores de Exploradores
de recursos de actividad gravedad de mercados
Cómo ser Cómo Como bloquear Cómo desblo-
EXPLORA difíciles de diferenciarse a los clientes. quear nuevos
copiar. con actividades mercados

Rendimiento
innovadoras. potenciales.

del diseño de Escaladores

Cómo escalar en
Reyes del canal
Cómo crear

modelo de
formas fuertes
novedosas. e innovadoras
relaciones

negocio
con el cliente.

Diferenciadores de costes Maestros Diferenciadores de ingresos

El buen diseño del modelo de negocio Cómo construir estructuras de de márgenes
Como captar más valor.

consiste en poder competir no solo con coste innovadoras. Cómo potenciar los
márgenes de forma
mejores o más innovadores productos creativa.
y servicios, o con precios bajos. Se trata
74 de crear modelos de negocios que
superen o incluso causen una disrup-
GESTIONA

ción en la competencia, basada en una Disrupción del backstage Disrupción de la fórmula de ganancias Disrupción del frontstage
rentabilidad y una protección superior. Cambio radical en cómo Cambio radical en a quién se dirige y Cambio radical
En cada etapa de tu viaje de innova- se crea valor cómo se entrega el valor de cómo se crea el valor
ción, deberías preguntarte cómo
puedes crear un mejor modelo de
negocio basado en lo que aprendes del
mercado.
Biblioteca de patrones de modelo
de negocio
Para ayudarte a impulsar el rendimiento de
tu modelo de negocio, mira la biblioteca de
nuevos patrones de modelos de negocios en
el capítulo 3. Estos patrones sirven como
biblioteca de referencia o inspiración para
ayudarte a competir más allá de productos,
servicios o precio.
Evalúa tu diseño
También incluimos en pág. 213-214, una hoja
de evaluación para evaluar el diseño actual de
tu idea de modelo de negocio, de tu negocio
existente, o de una unidad de negocios. Una
puntuación alta indica un modelo de negocio 75
fuerte. Una puntuación baja indica fuerte
GESTIONA
potencial de mejora. También puedes usar
esta puntuación para evaluar nuevos competi-
dores en el mercado. Advertencia: Un buen
diseño NO SIGNIFICA «que vaya a funcionar».
 EXPLORA
Diseño -
Evaluación
Para explorar ideas sistemáticamente, debes
trabajar con dos ciclos iterativos: Dar forma a
las ideas con diseño de negocios, y reducir
riesgos con evaluaciones.
Ciclo de diseño
76 En el ciclo de diseño le das forma y
remodelas la idea de negocio para
GESTIONA
convertirla en el mejor modelo de nego-
cio posible. Las primeras iteraciones se
basan en tu intuición y punto de partida
(producto, idea, tecnología, oportunidad
de mercado, etc.). Las iteraciones poste-
riores se basan en evidencia y percepcio-
nes del ciclo de evaluación.
Idear
En este primer paso, tratas de obtener tantas
formas alternativas como sea posible, a fin de
evaluar tu intuición inicial para convertir tu
idea de negocio, en uno consolidado. En esta
etapa es importante no enamorarse de tus
primeras ideas.
Prototipo de
negocio Idear
DISEÑO
DE NEGOCIO
Hipotetizar
D
ec
Prototipo de negocios
id
ir
En este segundo paso, reduces las alternati-
vas de ideación con prototipos de negocios.
Cuando comienzas podrías usar prototipos
básicos como bocetos en servilletas.
EVALUACIÓN
Posteriormente, usas el lienzo de la propuesta
de valor y el lienzo del modelo de negocio,
para hacer más claras y tangibles tus ideas.
Constantemente mejoras tus prototipos de
negocios con iteraciones que obtengan
información de las evaluaciones. Aprender
Experimentar
Evaluar
En este último paso del ciclo de diseño,
evalúas el diseño de los prototipos de tu
negocio con la hoja de evaluación de la pág.
110. Una vez que estés satisfecho con el diseño
de los prototipos de tu negocio, comienzas a
evaluar en el mercado, o vuelves a probar si
estás trabajando en iteraciones posteriores.

Ciclo de evaluación
Cada idea (radical) de negocio nueva,
producto, servicio, propuesta de valor,
modelo de negocio o estrategia
requiere un acto de fe. Si se demuestra
falsa, estos aspectos de tu idea,
importantes y aún no comprobados,
pueden favorecer o hacer fracasar tu
negocio.
Por eso es importante dividir la idea en
STEVE BLANK
trozos más pequeños que puedas probar. Lo
Inventor del Desarrollo del
Cliente y Padrino del movi- consigues haciendo que la incertidumbre y
miento Lean Startup las suposiciones subyacentes a tu idea se
expliciten en forma de hipótesis. Entonces,
«No hay plan de negocio que has de priorizar estas hipótesis para evaluar
sobreviva al primer contacto con las más importantes.
los clientes.»
Fotografía: «Blank, Steven Gary» por Eric Millette / CC BY-SA 3.0
Hipotetizar
El primer paso para probar una idea de
negocio es comprender los riesgos y la
incertidumbre de la misma. Pregunta: «¿Cuáles
son todas las cosas que necesitas que sean
verdad para que esta idea funcione?» Esta
pregunta te permite hacer explícitas las
suposiciones subyacentes de una idea, en la
forma de hipótesis comprobables. En otras
palabras, descompones una gran idea en
piezas más pequeñas para que se puedan
evaluar.
Experimentar 77
Para reducir el riesgo y la incertidumbre de las
GESTIONA
ideas no es suficiente hacer explícitas sus
hipótesis. No cometas el error de ejecutar
ideas de negocios sin evidencia. Pon a prueba
tus ideas, sin importar cuán grandiosas
puedan parecer en la teoría, con buenos
experimentos. Este segundo paso evitará
perseguir ideas que se ven bien en teoría, pero
no funcionarán en la realidad.
Aprender
En este último paso del proceso de prueba,
analizas la evidencia de los experimentos para
apoyar o refutar tus hipótesis. La percepción e
información que consigas te permitirá decidir
si perseverar, pivotar o liquidar la idea.
 DISEÑO
DE NEGOCIO
DISEÑO DE NEGOCIO
El lienzo
de modelo de
78
GESTIONA
negocio
No tienes que ser un maestro del lienzo de
modelo de negocio para usar este libro,
pero puedes usarlo para darle forma a tus
ideas en un modelo de negocio para que
puedas definir, probar y gestionar el
riesgo. En este libro, usamos el lienzo del
modelo de negocio para definir la deseabi-
lidad, factibilidad y viabilidad de una idea.
Si deseas profundizar más que esta
sinopsis, recomendamos leer Generación
de modelos de negocio o aprender más
en distintos sitios de Internet.
Segmentos de clientes
Define los diferentes grupos de
personas o empresas a las que
buscas servir.
Propuestas de valor
Define los productos o servicios
que crean valor para un
segmento de cliente específico.
Canales
Describe cómo una empresa se
comunica y llega a sus clientes
con una propuesta de valor.
Relaciones con clientes
Describe los tipos de relación que
una empresa establece con un
segmento específico.
Fuentes de ingreso
Define el efectivo que una empresa
recibe por cada segmento de cliente.
Recursos clave
Describe los activos más importan-
tes para que funcione un modelo de
negocio.
Actividades clave
Describe las acciones más importan-
tes que tiene que hacer una empresa
para que funciones su modelo de
negocio.
Asociaciones clave
Describe la red de asociados o
proveedores necesarios para que
funcione el modelo de negocio.
Estructura de costes
Describe todos los costes necesarios
para el funcionamiento de un modelo
de negocio.
 El lienzo
de la propuesta de valor
Al igual que con el lienzo del modelo de
negocio, no necesitas dominar el uso del lienzo
de la propuesta de valor, para aprovechar este
libro, pero lo mencionamos para que puedas
Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Versión:
El lienzo de modelo de negocio enmarcar tus experimentos, especialmente
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de clientes con respecto a la comprensión del cliente, y
como tus productos o servicios crean valor. Si 79
quisieras profundizar en el tema recomenda-

GESTIONA
mos leer Diseñando la Propuesta de Valor o
aprender más en distintos sitios de Internet.
Recursos clave Canales

El lienzo de la Propuesta de valor

Propuesta de Valor Segmento de cliente

Creadores de alegrías alegrías

Estructura de costes Fuentes de ingresos Trabajos

Productos
y Servicios del cliente

Aliviador de freustraciones Frustraciones

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com

Para saber más sobre el Linezo de Modelos de Negocio, ir a: Para saber más sobre el Lienzo de la Propuesta de Valor, ir a:
strategyzer.com/books/business-model-generation strategyzer.com/books/value-proposition-design
 Hipotetizar

Identifica los cuatro

tipos de hipótesis
Para comprender el riesgo y la incertidumbre
EVALUAR de una idea necesitas preguntar: «¿Cuáles son
todas las cosas que deben ser ciertas para
que esta idea funcione?» Esto te permitirá
identificar los cuatro tipos de hipótesis
subyacentes a una idea de negocio: deseabili-
Aprender dad, factibilidad, viabilidad y adaptabilidad.
Experimentar

EVALUAR

Hipotetizar Adaptabilidad

80
El primer paso del ciclo de prueba es identificar
GESTIONA

y priorizar las hipótesis críticas subyacentes a

tu idea de negocio. Esto te permite hacer Factibilidad Deseabilidad
explícitos los riesgos más importantes de tu
idea para que puedas evaluarlos.

Definición
• una suposición en la cual se basa tu propuesta
de valor, modelo de negocio o estrategia. Viabilidad
• lo que necesitas saber para entender si la
idea de negocio puede funcionar.
• vinculada a la conveniencia, factibilidad,
viabilidad o adaptabilidad de una idea de
negocio.
• formulada para que pueda ser evaluada y
apoyada (validada), o refutada (invalidada),
en base a la evidencia y la experiencia.

Deseabilidad
¿El mercado quiere esta idea?
Usa el lienzo de la propuesta de
valor, y el sector del frontstage (lo
que tiene relación con el cliente),
del lienzo de modelo de negocio,
para identificar la hipótesis de
deseabilidad.
Factibilidad
¿Podemos entregar a escala?
Usa el sector backstage (lo
relacionado con el producto o
servicio) del lienzo de modelo de
negocio para identificar la
Prioriza
tus Hipótesis
No todas las hipótesis son iguales. Es impor-
tante identificar las hipótesis más importantes
para las cuales no tienes evidencia, y así
evaluarlas primero. Lo logras usando una
herramienta llamada Mapa de Suposiciones,
que usa las siguientes dos dimensiones:
Importante Importancia
Pregúntate cuán crítica es una
hipótesis para que tu idea de
negocio tenga éxito. En otros
términos, si esa hipótesis no
funciona, la idea de negocio
tampoco, y no tiene sentido 81
evaluar las demás hipótesis.

GESTIONA
hipótesis de factibilidad. Existencia de evidencia
Pregúntate cuánta evidencia
observable de primera mano
Viabilidad
tienes, o no tienes, para apoyar
¿Es la idea lo suficientemente Hay evidencia No hay evidencia o refutar una hipótesis
rentable?
específica.
Use las fuentes de ingresos y
estructura de costes (lo relacio-
nado con las finanzas) en el lienzo
del modelo de negocio, para
identificar la hipótesis de
viabilidad.

Adaptabilidad
No importante
¿Puede la idea sobrevivir y
adaptarse en un ambiente
cambiante?
Usa el entorno que rodea tu
modelo de negocio para identificar
la hipótesis de adaptabilidad.
 Hipotetizar

EVALUAR

Aprender
Experimentar

EVALUAR

82 Experimentar Hay una multitud de experimentos para poner a

prueba tus ideas. Describimos 44 diferentes
GESTIONA

Reduce el riesgo de tus ideas experimentos de negocios en profundidad en

con experimentación
Para evitar construir algo que nadie quiere
necesitas probar tus ideas a fondo con
experimentos. Prueba al máximo las hipótesis
importantes primero, y luego las demás, hasta
que estés lo suficientemente seguro de que la
idea funcionará.
Definición
• un procedimiento para reducir el riesgo y
la incertidumbre de una idea de negocio.
• produce evidencia, débil o fuerte, que
apoya o refuta una hipótesis.
• puede ser rápida/lenta y barata/costosa
de realizar.
nuestro libro Testing Business Ideas (strategyzer.
com/test). Los experimentos pueden variar
desde simples entrevistas para discutir sobre
prototipos, hasta ventas simuladas, prototipos
de trabajo (los llamados productos mínimos
viables, [MVP]), y la co-creación con clientes. En
general, hemos observado que la mayoría de los
equipos no prueban suficientemente sus ideas y
apenas van más allá de las entrevistas. Nos
gustaría invitarte a evaluar más a fondo tus
ideas en tres fases antes de transferirlas a tu
portafolio de ejecución y escalarlos.
Para más información sobre el tema:
strategyzer.com/test
 Financiación

I n ce
rtidu
mbr
eyr
iesg
o

Progreso

Idea Búsqueda & evaluación Ejecución Negocio

Descubrimiento Validación Aceleración

Primera Evidencia Modelo probado

evidencia de fuerte de a escala
comprender al interés e limitada.
cliente, del indicios de 83
contexto y probabilidad. Transferencia
predisposición

GESTIONA
a pagar. Mover la idea al
portafolio de
ejecución para
implementar y
escalar.

Aquí tienes cuatro reglas 1. Barato y rápido al
básicas que describimos
en Testing Business Ideas
para seleccionar los
experimentos adecuados
para probar tus ideas de
negocio.
2. Aumenta la fuerza
principio. de la evidencia con
múltiples experimentos
Al principio, generalmente
para la misma hipótesis.
sabes poco. Limítate a
experimentos rápidos y Lleva a cabo varios experi-
baratos para detectar la mentos para apoyar o refutar
dirección correcta. Puedes una hipótesis. Trata de
permitirte comenzar con aprender sobre una hipótesis
evidencia muy débil porque tan rápido como sea posible,
después harás más luego realiza más experimen-
pruebas. Idealmente, tos para producir evidencia
selecciona un experimento confirmatoria más fuerte. No
que sea barato y rápido, tomar decisiones importantes
que produzca fuerte basadas en un solo experi-
evidencia. mento o en evidencia débil.
3. Elige siempre el 4. Reduce la incertidumbre
experimento que
produzca mejor
evidencia.
Siempre selecciona y
diseña el experimento más
importante que puedas,
respetando el contexto.
Cuando la incertidumbre es
alta deberías probar lo
más rápido y barato, pero
eso no necesariamente
significa que no puedas
producir fuerte evidencia
con ello.
tanto como puedas antes
de construir algo.
La gente a menudo piensa
que necesita construir algo
para comenzar a probar una
idea. Al contrario. Cuanto
mayor cueste construir algo,
más necesitas realizar
múltiples experimentos para
demostrar que los clientes
realmente tienen los
trabajos, frustraciones y
alegrías que crees que
tienen.
 Hipotetizar

TEST

Fuerza de la evidencia
Aprender La fuerza de una determinada evidencia
Experimentar determina cuán confiablemente la misma
puede apoyar o refutar una hipótesis. Puedes
evaluar la fuerza de la evidencia, verificando
EVALUAR estas cuatro áreas.

84 Aprender Evidencia Débil Fuerte

GESTIONA

El último paso del ciclo de evaluación La evidencia es lo que usas para apoyar o Opiniones Hechos
consiste en aprender si la evidencia de refutar las hipótesis subyacentes a la idea de (creencias) (sucesos)

las pruebas, respaldan o refutan tu negocio. Son datos que obtienes de investigar
hipótesis de negocio. Es el análisis de o que generas a partir de experimentos que
evidencia para detectar patrones y realizas. La evidencia que obtienes puede ser Lo que dice Lo que hace
la gente la gente
aumentar conocimientos. Cuantos más muy diferente, y va de débil a fuerte.
experimentos hagas, cuanta más
evidencia tengas, más conocimientos Definición
Entorno de Entorno de
tendrás, y más confianza obtendrás • datos generados a partir de un experi- laboratorio mundo real
respecto a tus ideas. mento, o suceso recogido en el mercado.
• hechos que respaldan o refutan una
hipótesis. Pequeñas Grandes
• puede ser de diferente naturaleza (por inversiones inversiones
ejemplo, citas, comportamientos, tasas
de conversión, pedidos, compras, etc.) y
puede ser débil/fuerte.
 Nivel de confianza
Tu nivel de confianza indica cuánto crees que
tu evidencia es suficientemente fuerte para
apoyar o refutar una hipótesis específica.

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Nada de confianza Muy confiado

Muy confiado
Puedes tener mucha confianza si has
Apoya Indeterminado Refuta
ejecutado varios experimentos de los
cuales, al menos uno, es un experi-
mento que produjo muy fuerte
Percepciones evidencia.
85

Percepción es la información que aprendes
del estudio de la evidencia. Necesitas buscar
patrones que apoyen o refuten las hipótesis
que estás evaluando.
GESTIONA
Algo confiado
Puedes estar algo seguro si has
realizado varios experimentos que
producen pruebas sólidas, o un
experimento particularmente fuerte.

Definición No muy seguro

• lo que aprendes al estudiar la evidencia.
• aprendizaje relativo a la validación de la
hipótesis y a potenciales nuevas direccio-
nes a seguir.
• base para tomar decisiones de negocio y
realizar acciones.
Necesitas realizar más y mejores
experimentos si solo tienes entrevis-
tas o encuestas realizadas en las que
personas dicen lo que quieran hacer.
Podrían comportarse de manera
diferente en la realidad.
No estoy seguro en absoluto
Necesitas experimentar más si solo
has realizado un experimento que
produjo evidencia débil, como una
entrevista o encuesta.
ALL YOU TOUCH WILL NOT TURN TO GOLD.

YOU CAN'T PICK THE WINNERS.

86
EVITA GRANDES FRACASOS O ESTÁS MUERTO

ABRAZA PEQUEÑOS FRACASOS O ESTÁS MUERTO

87
 DEFINICIÓN

Métricas de
innovación Exploración Explotación

En innovación, la tarea principal no es

medir si estás dentro del presupuesto y Buscar y encontrar Objetivo Ejecutar y escalar

88 acorde al cronograma, que son métricas

clave en un proyecto de ejecución. En
Predicción
GESTIONA

Baja Alta
innovación y exploración, es crucial
medir si estás reduciendo el riesgo y la
incertidumbre de nuevas ideas de Reducción de riesgo Indicadores clave de Dentro del cronograma y
e incerteza de nuevas ideas rendimiento presupuesto
negocio, antes de invertir a gran escala.

Aprender y adaptar Acciones clave Planear e implementar

OK (rápido y barato) Fracaso No es una opción

Inversión para aprender Coste de fracaso Pérdida = castigo

Retorno esperado ROI Finanzas Retorno real ROI


Para cada proyecto de exploración necesi-
tas verificar los cuatro principales
Indicadores clave rendimiento (KPIs):
• Riesgo e incertidumbre
¿Cuánto has disminuido el riesgo de una
idea? ¿Cuánto riesgo queda?
• Rentabilidad esperada
¿Qué tan grande podría ser la idea en
términos financieros?
• Velocidad de aprendizaje y tiempo
empleado
¿Cuánto tiempo has pasado hasta ahora?
¿Cuánto has aprendido esta vez?
• Costes
¿Cuánto has gastado para probar esta
idea?
El riesgo y la incertidumbre se miden en
tres niveles diferentes:
1. Nivel de hipótesis
Al dividir una idea en fragmentos más peque-
ños, puedes comprender y evaluar el riesgo a
un nivel más granular. A esto le llamamos
hipótesis subyacentes a tu idea. En otras
palabras, las cosas más importantes que
necesitan para ser verdad para que tu idea
funcione. Si no tienes evidencia reciente para
apoyar o refutar una hipótesis, necesitas
evaluar para reducir el riesgo e incertidumbre.
89
2. Nivel del modelo de negocio
GESTIONA
En el nivel del modelo de negocio, se observa
las hipótesis importantes que subyacen a tu
idea. Cuantas más hipótesis no comprobadas
más arriesgada será tu idea. Para eliminar el
riesgo de una idea necesitas probar las
hipótesis más importantes hasta que estés
seguro de que la idea pueda funcionar.
3. Nivel de portafolio
A nivel de portafolio, observas todas las ideas
que tienes actualmente y cuánto has dismi-
nuido el riesgo hasta ahora. También miras el
potencial financiero de cada una.
 Hipótesis Registro de laboratorio

Datos Declaración de hipótesis • Descripción del experimento

• Métrica de éxito
• Criterios de éxito

Tipos • Deseabilidad • Laboratorio vs. Mundo

real
• Factibilidad
• Decir vs. Hacer
• Viabilidad

Métricas Estatus • Coste

MÉTRICAS DE INNOVACIÓN • Tiempo

90
Nivel de Ejemplo HIPOTESIS 1:
CREEMOS QUE LA
EXPERIMENTO 1: PÁGINA WEB
MEDICIÓN: % DE CLICKS EN «COMPRAR
GESTIONA

hipótesis
GENTE VA A ZAPATOS»
COMPRAR ZAPATOS ÉXITO: %
 DE CLICS >10 VISITANTES
ON LINE COSTE: $ 200
(DESEABILIDAD)
A nivel de hipótesis captas todo lo
relacionado con una hipótesis en cuanto
a experimentos realizados y conocimien- Test Card
Registro de experimento
tos adquiridos. Aquí registras todos los
Test Card
experimentos que has
realizado para apoyar o
refutar una hipótesis
específica. Por cada experi-
mento, registras el tipo, lo que
has medido, el criterio de
éxito, cuanto tiempo tomó
cada experimento, el coste.
 Registro de aprendizaje Acción

• Evidencia Percepción Nivel de confianza • Pivotar

• Posponer
• Perseverar
• Evalúa otra
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
vez
• Fuerza Baja / media
/ alta No confía Muy confiado
Apoya Indeterminado Refuta

• Número de datos

FUERZA DE LA v/ APOYA LA HIPÓTESIS 1 0,75 CONFIADO PERSEVERA 91

EVIDENCIA: ALTA

GESTIONA
NÚMERO DE DATOS:
10 000 + CALIDAD DE LA
EVALUACIÓN: FUERTE

Registro de aprendizaje Percepción Nivel de confianza Acción

Learning Card
Indica si apoyas o Indica qué tan confiado estás en Indica si debes
Aquí registras lo que has
Learning Card refutas la hipótesis que la evidencia es lo suficiente- abortar el proyecto,
aprendido de la evidencia
o si aún está mente fuerte como para apoyar perseverar y
para apoyar o refutar una
indeterminado. esa percepción: (0 = no confío, evaluar la siguiente
hipótesis específica.
hasta 1 = confianza total). hipótesis o pivotar
Apuntas toda la evidencia
sobre la idea.
reunida, el número de datos,
la fuerza de la evidencia y
qué tan seguro estás de que
tus ideas son buenas.

MÉTRICAS DE INNOVACIÓN
92
Nivel de
GESTIONA
Modelo de
negocio
Al nivel de modelo de negocio, sumas
todas las hipótesis relacionadas con
un proyecto. Estimas cuanto riesgo
representa cada hipótesis individual,
dentro del riesgo general y la incerti-
dumbre de una idea. Esto te permite
revisar cuánto has limitado el riesgo
de una idea durante el transcurso de
un proyecto.
A nivel agregado del proyecto ahora
puedes ver:
• Nivel de riesgo de innovación: indica
cuánto se redujo el riesgo de la idea y lo
arriesgada que sigue siendo.
• Rentabilidad esperada: destaca la
oportunidad financiera de la idea.
• Duración del proyecto: muestra cuánto
tiempo te has pasado evaluando esta
idea.
• Coste total: describe cuánto has gastado
para probar esta idea. Esto puede o no
incluir los salarios de los miembros del
equipo.
Reducción de riesgos
Multiplica el porcentaje de riesgo que la
hipótesis representa con el nivel de confianza,
para determinar cuánto se redujo realmente el
riesgo de esta hipótesis.
Una vez que hayas reunido todos los datos,
puedes trazar fácilmente el cambio del nivel
de riesgo a través del tiempo, y cuánto has
gastado para probar la idea.
Cambios
Cada vez que pivotas significa que has
decidido cambiar tu idea anterior. Esto
generalmente conduce a aumentar el riesgo
de tu idea, porque algunas de las hipótesis que
ya probaste ya no son relevantes para tu
nueva idea. Una nueva dirección también
conduce a nuevas hipótesis que debes probar
nuevamente para reducir el riesgo y la
incertidumbre.
Incremento de costes
En general, la duración y el coste de los
experimentos aumentarán con la reducción de
riesgo, porque se vuelve menos riesgoso
realizar experimentos caros. Más tarde en la
vida de un proyecto, necesitarás producir
evidencia más fuerte e incluso construir partes
de la idea, para continuar reduciendo el riesgo
y la incertidumbre. Esto generalmente
aumenta el coste de experimentación.
Project Metrics
Nombre Fecha de inicio Duración del proyecto

PROYECTO A 9/12/2020 8 semanas

Reg. de hipótesis Reg. de experimentos Reg. de aprendizaje Acciones

Nombre Riesgo Nombre Coste Percepción Confianza Reducción de riesgo Perseverar, pivotar,
% $ #0 –1 = Riesgo x Confianza postergar, reevaluar

Deseabilidad

HIPÓTESIS 1 10% EXP. 1 $ 0,2K v/ 0,75 10% x 0,75 = 7,5% Perseverar

HIPÓTESIS 2 7,5% EXP. 2 $ 0,5K X 1 0% Cambios
HIPÓTESIS 3 7,5% EXP. 3, EXP. 4 $ 1,2K v/ 1 7,5% x 1 = 7,5% Perseverar 93
Factibilidad

GESTIONA
HIPÓTESIS 7 15% EXP. 9, EXP. 10 $ 0,2K v/ 0,5 15% x 0,5 = 7,5% Perseverar
Retorno
HIPÓTESIS 8 10% EXP. 11 $ 1K ? 0% Reevaluar
esperado
Viabilidad

HIPÓTESIS 4 15% EXP. 5 $ 1,3K X 1 0% pivotar

Potencial de ingresos
HIPÓTESIS 5 10% EXP. 6, EXP. 7 $ 0,5K v/ 0,5 10% x 0,5 = 5% Perseverar
$ 1 billón
Adaptability
Estructura de coste
HIPÓTESIS 6 15% EXP. 8 $ 0,2K ? 0% Reevaluar $ 250 millones
HIPÓTESIS 9 10% EXP. 12 $ 0,7K v/ 0.25 10% x 0,25 = 2,5% Perseverar

Costes Nivel de riesgo Retorno

totales de innovación esperado
$ % $

$ 5800 70% $ 750 millones

 Project Metrics
Nombre

P O 9/ / 8

MÉTRICAS DE INNOVACIÓN

Nivel
Reg. de hipótesis Reg. de experimentos Acciones

Nombre Riesgo Nombre Coste Percepción Reducción de riesgo

% $ #0

de portafolio
94 H T 1 % E 1 $ 0,2 v/
H T 2 7,5% E 2 $ 0,5 X 1 0%
GESTIONA

H T 3 7,5% E 3, E 4 $ 1,2 v/ 1 93

GESTIONA
Puedes visualizar el estado de tu portafolio de H T 7 % E 9, E $ 0,2 v/ 0,5
Retorno
Exploración una vez que hagas que tus H T 8 % E $ ? 0%

equipos sigan los KPIs de tu proyecto de H T 4 % E 5 $ 1,3 X 1 0%

exploración individual. Esto te da una visión H T 5 % E 6, E 7 $ 0,5 v/ 0,5 % x 0,5 = 5%

$

general de gran alcance respecto al potencial H T 6 % E 8 $ 0,2 ? 0% $

financiero de tus ideas en exploración, y de su H T 9 % E $ 0,7 v/ 0. %

nivel de riesgo actual. Equipado con estos Costes Retorno

$
datos y visión general, puedes tomar mejores $ %

$ 5. % $
decisiones de inversión y decidir qué proyectos
financiar y apoyar, y cuales refutar.
 LEGEND:

PROYECTO
Ingresos esperados
Costes de evaluación / Tiempo de duración

Explota
Portafolio de modelo de negocio (exploración)

PROJECT H
PROJECT A $ 780 millones
$ 750 millones $ 1 millón /
$ 5800 / PROJECT E 12 meses
8 semanas $ 500 millones
$ 150 mil /
1 mes PROJECT D
$ 440 millones
PROJECT G $ 120 mil /

Explora
Retorno esperado

$ 400 millones 3 meses 95

$ 20 mil /

GESTIONA
1 semana PROJECT C
$ 205 millones
     $ 180 mil /
4 meses PROJECT B
$ 150 millones
$ 500 mil /
PROJECT F 9 meses
$ 100 millones
$ 10 mil /
3 semanas

Riesgo de innovación
 La tarjeta de puntuación consta de tres
dimensiones basadas en las métricas de
ACCIONES DE EXPLORACIÓN innovación y directrices del portafolio
definidas previamente.

Decisiones
y acciones
Hemos desarrollado la tarjeta de
puntuación del proyecto de innova-
ción, para evaluar sistemáticamente,
el progreso que los equipos de explo-
ración e innovación están haciendo en
su búsqueda para encontrar ideas de
negocios que funcionen. La evaluación
ayuda a tomar mejores decisiones de
96 inversión.
GESTIONA
Adecuación estratégica
La primera dimensión es sobre la adecuación.
Los proyectos necesitan demostrar que se
ajustan a la visión, cultura e imagen de la
empresa. También necesita ajustarse a la
orientación del portafolio de la empresa y
demostrar apoyo de liderazgo.
Reducción de riesgos
La segunda dimensión es la más importante.
La tarjeta de puntuación del
proyecto de innovación es
utilizada por:
Líderes
• Para evaluar un pitch pidiendo
inversión.
• Para hacer mejores preguntas y
dirigir a los equipos.
Equipos
• Evaluar su propio progreso
durante su constitución y

Se trata de evaluar si un equipo está haciendo arranque.

progresos en la reducción del riesgo y la
incertidumbre de la idea de negocio. Los
equipos necesitan producir evidencia sólida,
más allá de las hojas de cálculo o las diaposi-
tivas de PowerPoint, de que su idea puede
triunfar en el mundo real.
Líderes y equipos
• Para comparar el estado actual
de un proyecto de innovación.
• Para decidir los próximos pasos
a evaluar.

Tipo de oportunidad
La tercera dimensión es sobre la adecuación
financiera. Los equipos deben mostrar una
comprensión clara de la oportunidad finan-
ciera y proporcionar evidencia, en sus experi-
mentos, de que las estimaciones financieras
no son solo fantasías.
 97

GESTIONA
Adecuación estratégica Tarjeta de puntuación Acciones de exploración
Pág. 50 Pág. 98 Pág. 23 y 100
 ACCIONES DE EXPLORACIÓN

Tarjeta de puntuación
del proyecto
Adecuación estratégica Alineamiento
IDENTIDAD CORPORATIVA ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Nuestra idea/proyecto está alineada con la
identidad corporativa (dirección estratégica, 0 5 10
cultura organizacional o imagen de marca).
DIRECTRICES DE INNOVACIÓN
Nuestra idea/proyecto está alineada con las 0 5 10
directrices de innovación de la empresa.
APOYO DE LÍDERES
Nuestra idea/proyecto, cuenta con el apoyo de al
0 5 10
menos un padrino clave que la pueda ayudar a
convertirse en realidad. Algunas empresas clasifican
98 la oportunidad según el
alcance geográfico del valor
Oportunidad Oportunidad
GESTIONA

creado:
Entendemos el potencial financiero de nuestra ninguno poco limitado fuerte muy fuerte • poca oportunidad sería
idea. una que impactaría solo a
0 5 10
un equipo local
• oportunidad muy fuerte
sería una con impacto
Reducción del riesgo · Deseabilidad Evidencia y Confianza global
SEGMENTOS DE CLIENTE ninguno poco limitado fuerte muy fuerte Otras empresas clasifican la
Nuestros segmentos de cliente tienen los trabajos, oportunidad por valor en $:
frustraciones y alegrías para venderles nuestra 0 5 10
propuesta de valor. • poca oportunidad sería
<$ 100 mil
PROPUESTA DE VALOR
• oportunidad muy fuerte
Nuestra propuesta de valor resuena con nuestros 0 5 10
sería > $ 100 millones
segmentos de clientes críticos.

CANALES
Hemos encontrado los mejores canales para llegar 0 5 10
a nuestros segmentos de clientes.
RELACIONES DE CLIENTES
Hemos desarrollado las relaciones correctas para
0 5 10
retener a clientes y repetidamente relacionarnos
con ellos.
Reducción de riesgos · Factibilidad Evidencia y Confianza
RECURSOS CLAVES ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Tenemos los recursos y tecnología para crear la Por ejemplo: limitado
propuesta de valor. 0 5 10 podría ser evidencia de
sólo un experimento,
fuerte evidencia de un
ACTIVIDADES CLAVE
experimento muy
Tenemos la capacidad necesaria para realizar la
0 5 10 confiable y muy fuerte
mayoría de actividades críticas para crear nuestra
evidencia de varios
propuesta de valor.
experimentos.
ASOCIACIONES CLAVE
Hemos encontrado socios clave que trabajarán con 0 5 10
nosotros para crear la propuesta de valor.

Reducción de riesgo · Viabilidad Evidencia y Confianza

INGRESOS ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Sabemos cuánto están dispuesto a pagarnos
nuestros clientes y cómo lo harán. 0 5 10
99

COSTES

GESTIONA
Conocemos nuestros costes para brindar nuestra 0 5 10
propuesta de valor.

Reducción de riesgo · Adaptabilidad Evidencia y Confianza

FUERZAS INDUSTRIALES ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Nuestra idea/proyecto está bien posicionada para
tener éxito ante los actuales competidores o 0 5 10
posibles nuevos participantes.
FUERZAS DEL MERCADO
Nuestra idea/proyecto tiene en cuenta los posibles 0 5 10
cambios en el mercado.

TENDENCIAS CLAVE
Nuestra idea/proyecto está bien posicionada para
aprovechar las tendencias clave en materia 0 5 10
tecnológica, regulatoria, cultural y social.
FUERZAS MACROECONÓMICAS
Nuestra idea/proyecto está adaptada a las
tendencias macroeconómicas y estructurales tanto 0 5 10
actuales como futuras.
 ACCIONES DE EXPLORACIÓN
De la
evaluación
del riesgo a
la acción
Presentamos las acciones de la cartera
de Exploración en la pág. 96. Aquí vamos
a desarrollar más el tema, para resaltar
la toma de decisiones en el contexto de
exploración. De hecho, hay dos
entidades que toman decisiones en el
contexto de exploración:
100
Equipos: los equipos deben evaluar y reeva-
GESTIONA
luar constantemente su modelo de negocio y
propuestas de valor basadas en las evidencias
del proceso de pruebas. Todas las semanas el
equipo debería decidir si continuar el camino
(perseverar), cambiar aspectos sustancial-
mente (pivotar), o matar la idea por completo.
Comité: un comité de decisión o de inversión
debería reunirse cada dos meses para decidir
en qué equipos e ideas invertir, y qué ideas
abortar. La tarjeta de puntuación de proyectos
de inversión y la evidencia surgida de las
evaluaciones, deberían ser los principales
factores para la toma de decisiones. El comité
debe confiar en el proceso y no interferir con los
equipos durante el tiempo transcurrido entre
sus reuniones.
Acción Equipo de innovación /Emprendedor
Los equipos no solo idean al comienzo de
un proyecto. Todo el tiempo deberían
proponer mini-ideas para crear un modelo
Idear
de negocio más potente y una mejor
propuesta de valor. Idealmente, la
ideación se basa en evidencia de las
evaluaciones.
Basado en la evidencia de las pruebas, un
equipo podría sugerir invertir en una
startup*, o adquirir una tecnología en lugar
Invertir de desarrollarla en la empresa.
En cada etapa, el equipo debe evaluar la
evidencia para justificar continuar con un
proyecto. Cuanto más fuerte es la
evidencia, con más confianza un equipo
Perseverar puede perseverar.
El equipo debe considerar un cambio de
rumbo, leve o radical, cuando la evidencia
no es compatible con la dirección inicial.
Hay que estar seguro de que la evidencia
es lo suficientemente fuerte antes de
Pivotar pivotar.
A veces pivotar no tiene sentido y la mejor
opción es matar una idea. Recuerda que
estás ahorrando dinero, tiempo, y energía
matando una idea que no funciona.
Retirar
Los equipos pueden sugerir una separación,
si creen que un proyecto puede ser exitoso,
pero que no encaja en el portafolio de la
empresa.
Separar
Un equipo debería recomendar escalar y
ejecutar una idea cuando confía suficiente-
mente en que la idea funcionará en base a
la fuerte evidencia obtenida a través de
muchos experimentos.
Transferir
Comité
El papel del comité durante el inicio de la
fase de ideación es establecer las pautas
de exploración. Debería ayudar a los
equipos a entender cómo evaluar el encaje
estratégico en términos de tamaño y
dirección. El Comité debe apoyar la
exploración de varias ideas en paralelo.
El comité siempre debe preguntar si es más
apropiado invertir externamente o explorar
internamente. Además, las evaluaciones
internas conducen a mejores inversiones.
El comité solo debe hacer recomendaciones
sobre si perseverar, pivotar, abortar o
separar, en fechas predefinidas. El papel
del comité es apoyar a los equipos para
que tomen sus propias decisiones basadas
en la evidencia entre las fechas de reunión
del comité.
Todas las recomendaciones del comité
deben estar basadas en evidencia, en lugar
de en opiniones, y deben estar alineadas
con su encaje estratégico. Las recomenda-
ciones deben hacerse en el contexto de
todos los equipos que están explorando.
Solo excepcionalmente se puede animar a
perseverar a un equipo de exploración que
es incapaz de producir evidencia suficiente.
El comité debe mover una idea de
exploración a explotación, si uno de
los equipos muestra una fuerte
evidencia de que la idea podría
triunfar.
 Explota
Acciones potenciales en el portafolio de explotación Transferir

Invertir

101
Retorno esperado

Separar
A

GESTIONA
C
Pivotar B US
Retirar
Perseverar

Idear

Riesgo de innovación
 ACCIONES DE EXPLORACIÓN

Invierte como
un capitalista Cuatro principios

de riesgo
requeridos:
1. Invierte en toda una cartera de
proyectos, en lugar de solo en
uno, para diseminar tus
apuestas y gestionar el riesgo
Para la exploración tienes que (ver : «No puedes elegir al 2. Comienza con pequeñas
adoptar un estilo de inversión como el ganador», pág.54). apuestas (inversiones) cuando el
riesgo y la incertidumbre del
de los venture capital (capitalistas de proyecto son altos.
riesgo), en oposición al relativamente
rígido concepto de presupuestos
anuales utilizados en los proyectos de
explotación. Visión del proyecto
Financiación
102

El enemigo de la
GESTIONA

innovación: El plan de 2

negocios Inc
er
tid
um
br
Las empresas que aún requieren planes de ey
rie
sg
negocios de los equipos de innovación, o
maximizan el riesgo de fracaso. El plan de
negocios es un documento que describe una
idea y su ejecución en detalle. Esto maximiza
el riesgo de ejecutar una idea no comprobada,
que se ve bien en el papel y en las hojas de
cálculo. La innovación consiste en admitir el
riesgo y la incertidumbre. Se trata de iterar y
adaptar ideas basadas en la evidencia
2
obtenida en experimentos, hasta que sea muy
probable que funcionen. Esto minimiza el
Progreso
riesgo de ejecutar una mala idea.
3. Aumenta tus apuestas 4. Gestiona el retorno del

Retorno
incrementalmente y financia portafolio, no de los proyectos
los proyectos cuya evidencia individuales.
demuestra reducción del
riesgo, y potencial de éxito
en el mundo real.

Visión del proyecto

1
Riesgo de muerte o disrupción 103

Retorno del portafolio

GESTIONA
Debido a la alta incertidumbre de los proyectos de
Retorno esperado

innovación, hay que aceptar el hecho de que no

puedes elegir a los ganadores. En lugar de
4 enfocarte en el retorno de cada proyecto indivi-
dual, debes centrarte en el retorno del portafolio.
Diversifica los riesgos de la cartera de proyec-
3
tos, expandiendo las apuestas e invirtiendo en
diferentes tipos de innovación Expandir las
apuestas permite que los mejores equipos e
ideas, puedan surgir basados en la evidencia y
desempeño conseguidos. Invertir en los tres tipos
de innovación, a saber: eficiente, sostenida y
transformativa, expande las apuestas a través de
Riesgo de innovación diferentes niveles de riesgo y retorno.
 ACCIONES DE EXPLORACIÓN
Comité de
Inversión en
innovación y
crecimiento
Un aspecto importante de la financia-
ción al estilo capital riesgo, es la consti-
tución de un comité de inversiones
dedicado a innovación y crecimiento.
Resulta crucial crear un comité especí-
fico, porque la lógica y estilo de inver-
104 sión, difiere sustancialmente de las
inversiones en ejecución de proyectos.
GESTIONA
El comité debe estar compuesto por un
pequeño número de líderes que tenga
autoridad para la toma de decisiones
relacionadas con presupuestos. Idealmente,
incluye miembros que se dedican solo a la
exploración, así como miembros que están
más preocupados por la explotación. Las
decisiones de inversión por lo general tienen
lugar cada 3 a 6 meses, dependiendo del
tipo de organización. Las inversiones serán
principalmente en equipos internos, pero
también pueden incluir start-ups.
Directrices del Proyecto y Directrices
de inversión
Comunica las directrices del portafolio. Aclara
qué tipos de proyectos se encuentran dentro
y cuáles fuera. Destaca las expectativas
financieras. Explica cómo los equipos pueden
obtener financiación inicial y qué tipo de
evidencia se requiere para calificar para
validar su continuación e inversión en
aceleración.
Gestión del portafolio
Mantiene una cartera equilibrada con proyec-
tos en fase de descubrimiento, validación, y
aceleración. Se asegura de tener muchos
proyectos para mejorar los negocios existen-
tes, antes de que corran un grave riesgo de
disrupción o disminución. Se asegura de invertir
lo suficiente en gran número de proyectos de
exploración de los cuales algunos serán la
base del futuro de la organización.
Inversiones basadas en evidencia
Invierte en proyectos cuyas pruebas brinden
evidencia, en lugar de ideas que parecen
irresistibles en presentaciones de PowerPoint
y hojas de cálculo. Se asegura de dar oportu-
nidad a los equipos para explorar ideas,
porque no puede saber cuáles triunfarán. Deja
que los mejores equipos e ideas surjan a
través del proceso, en lugar de tratar de
elegirlos de antemano.
Equipo de proyecto de apoyo
y protección
Ayuda a los equipos de proyecto a pasar al
siguiente nivel preguntándoles cómo podrían
mejorar su modelo de negocio. Les ayuda a
obtener más financiación sugiriendo experi-
mentos para generar la evidencia requerida.
Protege los proyectos de las fuerzas de la
propia empresa que obstaculizan la
exploración.
Fomenta el comportamiento
de innovación, no solo los resultados
Se asegura de que todos los equipos que
prueben sus ideas se sientan valorados, no
solo aquellos que reciben inversión para
continuar. Fomenta a los innovadores y a los
equipos que muestran tener fuerte habilidad
para la evaluación, a fin de que vuelvan con
nuevas ideas y proyectos después de cada
fracaso.
Financiación
por etapas
Para financiar proyectos de Exploración, explorar ideas. En validación, aumenta la Combinando gestión de portafolio y financia-
debes aplicar la financiación por etapas que inversión en esos 30% o 50% de equipos que ción por etapas aumentas las posibilidades de
realizan los capitalistas de riesgo, en lugar de produjeron evidencia durante la evaluación. encontrar valores atípicos, que son los que
los presupuestos anuales utilizados en los En aceleración, continúa reduciendo tu crearán rendimientos excepcionales, y reduces
proyectos de explotación. Aumenta incremen- portafolio y nuevamente invierte solo en entre sustancialmente el riesgo que tendrías si solo
talmente tus inversiones en proyectos que 30% a 50% de los equipos. inviertes en 1 o 2 grandes y audaces ideas.
produzcan evidencia, y deja de lado a los que
no lo hacen. En la fase de descubrimiento,
invierte pocas cantidades de dinero en una
gran cantidad de pequeños equipos para

Descubrir Validar Acelerar

La regla general de 10x 105
El éxito es impredecible y
depende de la organización y Financiar

GESTIONA
Menos de 50 000 $50 000 – $500 000 $500 000+
del contexto. Sin embargo, por
experiencia, recomendamos la Tamaño del
regla 10x: invertir 1 millón en tu equipo 1– 3 2 –  5 5+
portafolio para crear 10
millones en nuevos ingresos o Tiempo por
ahorre de costos. Por ejemplo, miembro
invierte $ 20 000 en 10 equipos del equipo 20 –  40% 40 –  80% 100%
pequeños. Realiza una nueva
inversión de $ 50 000 en los 5 Número de
equipos que producen la mejor proyectos Alto Medio Bajo
evidencia. Finalmente, invierte
alrededor de $ 500 000, en el Comprensión del cliente, contexto Interés probado e indicadores de Modelo probado a escala
equipo con la mejor evidencia. Objetivos y predisposición a pagar probabilidad limitada
Para conseguir un éxito de mil
millones de dólares, invierte • Tamaño del mercado • Evidencia de la propuesta de • Encaje mercado
$ 100 millones en una cartera • Evidencia del cliente valor • Evidencia de adquisición y
de proyectos mucho mayor. • Encaje problema/solución • Evidencia financiera retención
KPI’s • Tamaño de la oportunidad • Evidencia factibilidad • Encaje modelo de negocio
DESEABILIDAD
FACTIBILIDAD Temas de 50 – 80% 0–10% 10 –30% 0–10% 30 – 50% 10 – 40% 20 –50% 0–10% 10 –30% 40 –50% 20 –50%
VIABILIDAD experimentos
ADAPTABILIDAD
 Ejemplo de Portafolio
2014­  2019
Programa
Acelerador de
Start-ups de Sony
En 2014, Sony creó el Programa Acele-
rador de Start-ups (SSAP) para idear,
comercializar y escalar ideas de
negocios por fuera de las unidades
comerciales tradicionales de Sony.
Reporta directamente al CEO.
106 Sony, fundada en 1943 por Masaru Ibuka y
Akio Morita, es una multinacional japonesa con
GESTIONA
divisiones de negocios en electrónica, juegos,
películas, música y servicios financieros.
En 2012, Kazuo Hirai asumió el cargo de
CEO y bajo su directrices, Sony experimentó un
resurgimiento en la última década. Bajo la
política de Hirai «One Sony», las divisiones de
peor desempeño como la de móviles se
eliminaron, mientras que la empresa abogó
por un enfoque más profundo en productos.
Esto permitió a Sony racionalizar y centrarse
en sus competencias básicas.
Como parte de esta estrategia, Sony creó el
Programa Acelerador de Start-ups (SSAP), que
depende directamente del CEO. Hirai tomó el
liderazgo de SSAP ya que vio primordial, para
el futuro de Sony, tener un motor de innovación
sostenida. El hecho que el propio CEO (y no una
Photography: Kazuo Hirai, Sony President by cellanr / CC BY-SA 2.0
KAZUO HIRAI
President and CEO
of Sony Corporation
2012–2018
división de negocios) asuma la responsabilidad
de SSAP, asegura los objetivos a largo plazo del
embudo de innovación de Sony, y lo hace
menos propenso a volatilidades comerciales a
corto plazo.
En 2019, Sony generó 8.660 millones de yenes
en ingresos, reportando su mejor año en
términos de beneficio en sus 73 años de
historia.18
Programa Acelerador de Start-ups de Sony
Establecido en 2014, y dirigido por Shinji
Odashima, el SSAP es un programa interno
para empleados de Sony para idear, comercia-
lizar, y escalar ideas de negocios que viven
fuera de las unidades de negocio tradicionales
de Sony. Desde entonces, el SSAP ha ideado
más de 750 ideas de negocios e incubado 34.
De ellos, 14 negocios han tenido éxito.
De las 14 empresas lanzadas: seis conti-
núan su fase de escalado bajo el SSAP, cinco
se han transferido a unidades de negocios
existentes, dos son ahora filiales de Sony
Group, y una se ha vuelto completamente
independiente y es una empresa separada.
Permitir una variedad de estrategias de salida
significa que SSAP no está limitada al alcance
de las ideas posibles, y está dispuesta aceptar
a cualquiera que pueda probar la rentabilidad.
Innovación abierta
Después de cinco años, en 2019, el pro-
grama se ha transformado de ser una
incubadora interna a estar abierta, ayu-
dando a cualquiera a incubar su idea Esto
es porque el SSAP ve la innovación como un
juego de números. Basados en su experien-
cia previa, saben que la posibilidad de éxito
para cualquier idea es muy pequeña (1.85%).
En consecuencia, cuantas más ideas pasen
por su programa acelerador, mayor será el
número de éxitos.
SSAP también es un vehículo para que
Sony colabore y se asocie con entidades
externas sin disrumpir sus negocios princi-
pales. En 2014, Sony se asoció con la firma
de capital riesgo WiL para crea Qrio, una
cerradura inteligente que puede ser fácil-
mente instalada en cualquier puerta.
 FES Watch
Transferido a unidades de negocio
existentes,
FES Watch U es un reloj con papel
electrónico que permite a su
portador cambiar el diseño en
cualquier momento. El proyecto
iba a ser retirado ya que el
material no coincidía con la alta
calidad requerida por Sony, pero
14 negocios transferidos el CEO protegió el proyecto,
6 continuaron escalando viéndolo como una forma de que
5 fusionados en unidades en negocio Sony se acercase a un nuevo
existentes segmento de consumo: los jóvenes
2 nuevas filiales bajo Sony Group amantes de la moda.
1 empresa separada independiente
Fusionar

107
Las campañas de crowdfunding
MESH
se han convertido en algo esencial

GESTIONA
Transferir Transferido a unidades de negocio
en la estrategia de evaluación de
existentes
SSAPÁG. La mejor manera para
MESH es un pequeño bloque de
garantizar el encaje del producto
nueva generación para usar con
en el mercado, es haciendo que Perseverar A10 Lab Internet de las cosas (IoT). Cada
los clientes lo paguen por 34 negocios Empresa separada independiente bloque es un sensor con funciones
adelantado. incubados A10 Lab ayuda a las empresas a incorporadas para que sea fácil
mejorar la fidelización del cliente realizar prototipos y proyectos de
Separar
fomentando la lealtad del creación para el IoT. Ahora es
consumidor a través de la parte de Sony Business Solutions
gamificación. A10 Lab se Corporation.
convirtió en una empresa
independiente con el nombre de
Idear SRE Holdings
A10 Lab Co., Ltd. en febrero de
750 ideas Se convirtió en subsidiaria de una
2017.
creadas unidad de negocio existente
SRE Holdings ofrece una amplia
oferta de servicios inmobiliarios
tales como corretaje inmobiliario,
gestión de préstamos y renovacio-
nes. SRE Holdings se convirtió en una
empresa separada que cotiza en la
Bolsa de Tokio en diciembre 2019.
108
Explota
Gestiona el
portafolio de
explotación

109
 MÉTRICAS DE MUERTE Y DISRUPCIÓN
Evaluación de
rendimiento
La evaluación del riesgo de disrupción ayuda
110 a identificar qué tan saludable, o en riesgo,
está un modelo de negocio de tu cartera, y
GESTIONA
cuántas acciones necesitas para disminuir su
riesgo. La evaluación incluye dos
dimensiones:
1. Rendimiento del modelo de negocio
fortalezas y debilidades
revela posicionamiento en el eje x del
Portafolio de Explotación
2. Tendencia del modelo de negocio
oportunidades y amenazas
indica un posible posicionamiento futuro
en el eje x
Rendimiento del modelo de negocio
Evaluación de fuerza y debilidad
Esta evaluación revela qué tan saludable o
en riesgo está un modelo de negocio, basado
en el rendimiento reciente. Evalúa las
fortalezas y debilidades del frontstage (lo
que tiene relación con el cliente), el backs-
tage (lo relacionado con el producto o
servicio), y de la fórmula de beneficio de un
modelo. El puntaje resultante varía de –5
(alto riesgo) a +5 (bajo riesgo), y te permite
colocar cada modelo de negocio en el eje x
del portafolio de explotación.
Puntuación y posicionamiento
El puntaje de la evaluación del desempeño
del modelo de negocio indica la salud de un
modelo de negocio basado en su rendimiento.
La evaluación mira el frontstage, el backs-
tage y la fórmula de ganancias de un modelo
de negocio. La puntuación te permite posicio-
nar cada modelo de negocio en el eje x del
portafolio de explotación en términos de su
riesgo de muerte o disrupción. Los modelos de
negocio con bajo rendimiento y que están en
riesgo van a la mitad izquierda del portafolio
de explotación. Los modelos de negocios
saludables ocupan la mitad derecha del
mismo.
Frontstage
La Propuesta de Valor de nuestros Nuestros productos o servicios se diferen-
PV productos o servicios son peores que los de –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 cian por mucho de la competencia y los
la competencia. clientes lo aman.
Hemos perdido más del 20% del Segmento Hemos incrementado al menos 50%
SM de nuestros Clientes en los últimos seis –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 nuestros clientes en los últimos 6 meses.
meses.

Dependemos al 100% de terceros para Tenemos acceso directo al mercado y

llevar productos y servicios a los clientes y somos dueños de la relación con los
C –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
están dificultando nuestro acceso al clientes de nuestros productos y servicios.
mercado.
En teoría, todos nuestros clientes podrían Todos nuestros clientes están bloqueados
dejarnos de inmediato, sin incurrir en por un tiempo e incurrirían en costes de
RCL –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
costes de cambio directos o indirectos si cambio directos e indirectos significativos si
se fueran. se fueran.

Backstage
Nuestros Recursos Clave son peores que Nuestros Recursos Clave no son fácilmente
los de la competencia y se han deteriorado imitables durante unos años lo que nos da
RC en los últimos seis meses. Nuevos –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 una ventaja competitiva (p.e. patentes,
competidores compiten con mejores marca, etc.).
productos o más baratos. 111
El rendimiento de nuestras Actividades Nuestras Actividades Clave no son fáciles

GESTIONA
Clave es significativamente menor que de emular o copiar durante unos años lo
nuestra competencia y se ha deteriorado que nos brinda una ventaja competitiva
AC –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
en los últimos seis meses. Los nuevos (p.e. escala, eficiencia, etc.).
competidores lo hacen con actividades
nuevas, mejores o más baratas.
Durante los últimos seis meses hemos Nuestras Asociaciones Clave están selladas
AsC perdido acceso a nuestros Asociados –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 por años.
Clave.

Fórmula de ganancias
Nuestros Ingresos han disminuido un 20% Hemos duplicado nuestros ingresos y
FI en los últimos seis meses. –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 crecido mucho más rápido que la
competencia.

Nuestra Estructura de Costes crece más Nuestra Estructura de Costes se ha

rápido que nuestros ingresos y es mucho achicado en relación a nuestros Ingresos y
EC –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
menos eficiente que la de nuestra es mucho más eficiente que la de nuestra
competencia. competencia.
Nuestros Márgenes se han achicado más Nuestros Márgenes han crecido al menos
de un 50% en los últimos seis meses y son un 50% en los últimos seis meses y son
M –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
mucho menores que los de la competencia. mucho mejores que los de la competencia.
(p.e., más del 50% por debajo). (p.e., más del 50% por encima).
 MÉTRICAS DE MUERTE O DISRUPCIÓN
Evaluación
de tendencias
Tendencia del modelo de negocio
112 Evaluación de Oportunidades y Amenazas
Esta evaluación revela la tendencia de un
GESTIONA
modelo de negocio en términos de riesgos
futuros provenientes de su entorno externo.
Evalúa cómo las fuerzas externas represen-
tan oportunidades o amenazas para el
frontstage (lo que tiene relación con el
cliente), el backstage (lo relacionado con el
producto o servicio), o para la fórmula de
ganancias de un modelo de negocio. El
puntaje resultante varía de –5 (tendencia a la
izquierda en el eje de riesgo) a +5 (tendencia
a la derecha en el eje de riesgo), e indica
cómo es probable que funcione en el futuro
un determinado modelo de negocio.
Puntuación y dirección
La puntuación de la tendencia del modelo de
negocio indica en qué dirección es probable
que se mueva un modelo de negocio basado
en factores externos y qué desempeño futuro
podría suceder. La evaluación analiza cómo
pueden afectar las fuerzas externas y disrum-
pir el frontstage, el backstage o la fórmula de
ganancias de un modelo de negocio. La
puntuación muestra si es probable que en el
futuro un modelo de negocio se mueva hacia
la izquierda (mayor riesgo de muerte) o hacia
la derecha (menor riesgo de muerte o disrup-
ción) en el portafolio de explotación.
Agregar ponderación de impacto
Aumenta la precisión de cómo las fuerzas
externas pueden afectar tu modelo de negocio
al ponderar cada fuerza en términos de
probabilidad ocurrir y la gravedad del
impacto. Por ejemplo, preguntar qué tan
probables son las nuevas regulaciones y qué
tan gravemente afectarían a un modelo de
negocio. O pregunta qué posibilidades hay de
que nuevos participantes entren en el negocio
y cuánto podría afectar a tu modelo de
negocio.
Impactos de tendencias en el frontstage
Nuevos participantes están ganando Se está achicando la competencia de
terreno con productos o servicios que son nuestros productos o servicios los
PV mejores más baratos o sustituyen los –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 cuales es probable que ganen terreno
nuestros y pueden convertir en obsoletos gracias a ello.
nuestros modelos de negocio.
Los mercados en los que estamos es Los mercados en los que estamos activos
SM probable que se achiquen significativa- –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 es probable que se agranden en los
mente en los próximos años. próximos años.

Distintas tendencias (p.e. técnológica, Distintas tendencias están aumentando la

demográficas o culturales) están redu- fricción que retiene a nuestros clientes y es
RCL –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
ciendo la fricción que retiene a nuestros difícil que nos dejen.
clientes y es probable que se marchen.
Las tendencias sociales y culturales Distintas tendencias están aumentando la
PV/ proyectadas están alejando a los clientes fricción que retiene a nuestros clientes y es
–3 –2 –1 0 +1 +2 +3
SM de nuestros productos (p.e. sostenibilidad, difícil que nos dejen.
moda, etc.).

Impactos de tendencias en el backstage

Tendencias tecnológicas están minando y Tendencias tecnológicas están fortale-
RC haciendo obsoleto nuestro modelo de –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 ciendo sustancialmente nuestro modelo de
negocio. negocio.
113
Nueva regulación está haciendo que Nueva regulación está haciendo que

GESTIONA
RC/ nuestra oferta sea más cara o difícil de nuestra oferta sea más barata o fácil de
–3 –2 –1 0 +1 +2 +3
AC operar lo que da ventaja a nuestra operar lo que nos da ventaja frente a
competencia. nuestra competencia.
Los proveedores y actores del mercado Los proveedores y actores del mercado
RC/
están cambiando y poniendo en riesgo –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 están cambiando de forma tal de fortalecer
AC
nuestro modelo de negocio. nuestro modelo de negocio.

Impacto de las tendencias en la Fórmula de ganancias

Un declive económico en los próximos seis Nuestro modelo de negocio es resiliente y
meses podría ser letal para nuestro modelo puede enfrentar e incluso beneficiarse de
ECONÓMICA de negocio (p.e., debido a costes estructu- –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 un declive económico en los próximos seis
rales o deuda). meses (por ejemplo: debido a competencia
débil).
Nuestro modelo de negocios depende de Nuestro modelo de negocios no depende de
recursos claves externos que pueden ser recursos claves externos que pueden ser
GEOPOLÍTICA alterados por temas geopolíticos o fuerzas –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 alterados por temas geopolíticos o fuerzas
externas (p.e. guerras comerciales, precio externas (p.e. guerras comerciales, precio
materias primas). materias primas).
Hay mucha inversión de capital riesgo en Hay poca o nula inversión de capital riesgo
FINANCIACIÓN nuevas empresas del sector y ha aumen- –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 en nuevas empresas del sector.
tado en los últimos seis meses.

ACCIONES DE EXPLOTACIÓN
De la
evaluación
de riesgo a
114
la acción
GESTIONA
Presentamos las acciones del portafo-
lio de explotación en la pág. 109.
Mucho se ha escrito ya sobre el tema
en otros libros. La principal contribución
aquí consiste en unificar el vocabulario,
y en crear un idioma compartido para
todas las acciones en el contexto de la
gestión de una cartera de negocios
existentes.
Adquirir
Adquirir empresas o negocios externos ayuda
a impulsar un portafolio existente, ya sea
taponando un agujero o fortaleciendo un
negocio interno existente. Puedes integrar
organizacionalmente un negocio adquirido
con uno existente (fusión), o darle indepen-
dencia organizacional.
Mejorar
Cuando uno de tus negocios está sufriendo
puedes decidir renovarlo cambiando sustan-
cialmente el modelo de negocio. Esto requiere
probar el nuevo modelo de negocio mientras
opera el existente (ver pág. 124). Hay dos
tipos de renovación. La primera consiste en
renovar el negocio para mantenerlo como un
pilar del portafolio. La segunda consiste en
renovar el negocio para poder desinvertir a
un buen precio.
Desinvertir
Se desinvierte cuando un negocio no se adapta
más a las directrices del portafolio en términos
de rendimiento o encaje. La desinversión
puede ser inmediata, cerrando un negocio
(desmantelar), o vendiéndolo a otra compañía,
inversionistas, o a la gestión actual (manage-
ment buyout). También puedes tomar un
tiempo para desinvertir y hacerlo luego de
renovarlo, para hacerlo más atractivo para
potenciales compradores.
Invertir
A veces no estás preparado o simplemente
no puedes adquirir completamente un
negocio externo.
En ese caso, puedes unirte a una empresa
para aprovechar su éxito. Una joint venture es
un tipo particular de inversión donde dos o
más empresas establecen un negocio sepa-
rado que poseen conjuntamente.
Asociarse
Algunos tipos de asociaciones son tan impor-
tantes que merecen mencionarse al nivel del
portafolio en lugar de solo dentro de un
modelo de negocio Estas son asociaciones
estratégicas que afectan a varios de los
negocios de manera significativa.
 Adquirir

Asociarse

CE
Retorno

R E
C
Desinvertir 115
Invertir

GESTIONA
Fusionar Mejorar Desmantelar

Riesgo de muerte o disrupción

Explora
 Ejemplo de Portafolio
2014­  2019
Microsoft
Satya Nadella se convirtió en CEO de
Microsoft en 2014 y reposicionó radical-
mente la empresa para ir más allá del
sistema operativo Windows, y enfo-
carse en los usuarios empresariales y
en la nube. Nadella comprendió que la
siguiente fase del crecimiento de
Microsoft requerirá una mentalidad
abierta y colaboración con socios.
Microsoft fue fundada en 1975 por Bill Gates
y Paul Allen El meteórico crecimiento de la
116 compañía provino de su sistema operativo
Windows, que venía y viene preinstalado en
GESTIONA
la mayoría de las PC vendidas. Microsoft
también se expandió en software y hardware
alrededor de su sistema operativo.
En 2014, Satya Nadella se convirtió en
CEO de Microsoft reemplazando a Steve
Ballmer, quien había liderado y desarrollado
la empresa durante más de una década.
Nadella cambió profundamente la estrategia
de la compañía para reposicionarla para el
futuro. Le quitó centralidad al papel de
Windows, que tradicionalmente era el
corazón y fundamento de Microsoft.
Nadella centró a Microsoft en los
usuarios empresariales y en la nube. Para
lograr ese cambio estableció una mentali-
dad abierta y colaborativa, un cambio
radical para esta empresa tradicionalmente
Fotografía utlizada con permiso de Microsoft
Degradar al motor de
crecimiento histórico de
la empresa
Hacia 2010, la invención del smartphone y las
tablets estaban contribuyendo al irreversible
declive del mercado de PC. En ese punto,
Windows constituía el 54% de los ingresos de
explotación de Microsoft. La empresa
necesitaba transformarse, y hacerlo
rápidamente.
Mentalidad
de crecimiento
SATYA NADELLA
CEO de Microsoft
cerrada. Nadella quería que la tecnología de
Mircosoft estuviese en todas las platafor-
mas, en lugar de ir siempre detrás de sus
competidores. La tecnología debería
trabajar con Windows, no necesariamente
estar en Windows.
Dirección estratégica
La plataforma para la productividad
A Acelerar esfuerzos para desencadenar productos
y servicios y que funcionen en cualquier plataforma,
para una adopción más amplia.
B Ser líder de la industria en tecnología de plata-
forma en la nube, para facilitar la colaboración de
código abierto a través de plataformas.
C Ayudar a los usuarios empresariales a hacer más
y lograr más.
Cultura organizacional
Colaborativa y enfocada al cliente
Nadella cambia la cultura de Microsoft de un sistema
fijo a una mentalidad de crecimiento, donde el
liderazgo debe ser «ilimitado y con una mentalidad
global en búsqueda de soluciones». Esto incluía
comprender que si realmente quieres dar a tus
clientes los mejores productos que puedas, entonces
no puedes hacerlo solo.
Imagen de marca
Innovación abierta
D Microsoft está creando alianzas con «competido-
res» como Amazon o Sony para proporcionar a los
consumidores mayores productos y conectividad,
haciendo que su software esté disponible en más
plataformas
Microsoft también se une a redes como Linux
Foundation (2016) y Open Innovation Network (2018)
para cimentar su compromiso con la colaboración de
código abierto. Los desarrolladores de estas redes
ahora pueden usar las 60 000 patentes de Microsoft
sin pagar regalías y hacerlo en cualquier
plataforma.19
 D GitHub (2018, $7500 millones)
GitHub es una plataforma que los
desarrolladores pueden usar para
construir en cualquier otra plataforma
e implementar en dispositivos en la
nube o escenarios de IoT (internet de
las cosas). Microsoft pronto se
convirtió en uno de los mayores
contribuyentes a la plataforma.23
Resultados anuales 2019
LinkedIn (2016, $ 26 200
millones)
Soluciones de RRHH, marketing
y suscripciones premium.24
B Empresas en la nube A Windows / Office
(2013–2018) En 2013, los ingresos de
Microsoft ha comprado 23 Windows caen en tercer lugar
empresas relacionadas con la detrás de Office y los
nube para formar su división de servicios.27 Los consumidores
nube inteligente.25 eligen dispositivos más simples
como teléfonos inteligentes y
tabletas sobre los PC
tradicionales. Reconociendo
esto, una de las primeras
tareas de Nadella como CEO,
es ofrecer Office en iOS y
Android, incluso ofreciendo
aplicaciones gratuitas como
Word o Excel.28

Proyecto Oxford (2015)

Ayuda a los desarrolladores a
crear aplicaciones faciales más
inteligentes mediante la
integración de tecnología de
aprendizaje automático de
Microsoft avanzado. El Beta
disponible gratis para
desarrolladores con cuenta en
Azure, la plataforma en la nube
de Microsoft.22
B Servicios cognitivos de
B Azure
Adquirir Muchos analistas comparan
Azure de Microsoft desfavora-
blemente respecto a AWS.
MÁS COMPUTACIÓN PERSONAL
Microsoft ha podido renovarlo
$ 45 700 millones –8% y convertirlo en su negocio de
más rápido crecimiento con un
crecimiento del 53% en los
PROCESOS PRODUCTIVOS ingresos de un año a otro.
Y EMPRESARIALES Azure es ahora el segundo
117
$ 41 000 millones –15% servicio de infraestructura en la
Mejorar nube más usado del mundo.29

GESTIONA
Azure (2019)
El proyecto Oxford se lanzó NUBE INTELIGENTE D Cortana
oficialmente como Azure
Cognitive Services en 2019. $ 39 000 millones –21% Cortana, el asistente digital de
Una parte integral de los Microsoft (2014) va a la zaga
servicios de Inteligencia de Alexa y Google Assistant, en
Artificial de Azure AI para gran parte debido a la falta de
ayudar a los usuarios integración del hardware
empresariales a resolver (limitada a PC con Windows 10).
problemas de negocios. Para mejorar esto, Microsoft se
asocia con Amazon para
integrar sus asistentes
digitales (2018).30
Transferir C Hololens edition 2 (2019) Desmantelar
Explora Microsoft ajustó el segmento de
clientes y dirigió su segunda
edición a ayudar a usuarios Nokia (2015. $ 8000 millones de
empresariales a hacer mejor su amortización de pérdidas)
Hololens (2016) trabajo. Microsoft estableció Salir del mercado de teléfonos
Los cascos de «realidad mixta» asociaciones con grandes móviles.26
de Mircosoft que aún en fase empresas (Airbus, Honeywell,
de desarrollo alcanzaron Toyota) para optimizar sus
ventas de 50 000 unidades procesos de producción.21
hasta mayo de 2018.20
 Ejemplo de Portafolio
2010­  2019
Unilever
Paul Polman se unió a Unilever como
CEO en 2010 y la reposicionó para
convertirla en una empresa con un
propósito. Él cree que la mayoría de
los consumidores están dispuestos a
cambiar su elección de compra por
una marca que apoye la vida sosteni-
ble y piensa que, como empresa,
puede irte bien haciendo el bien.
Unilever, fundada en 1929, es una empresa
británico-holandesa que produce productos en
118 alimentos y bebidas, cuidado del hogar y
cuidado personal. Unilever ahora posee más
GESTIONA
de 400 marcas, con una facturación en 2018 de
€ 51 mil millones. Se ha convertido en una de
las marcas más reconocibles en el mundo.
En la década de 2000, Unilever tuvo que
luchar por superar el aumento de los precios de
los productos básicos y la crisis financiera (de
2008). En 2010, Unilever escogió a un externo
como CEO en un esfuerzo por aumentar la
comunicación y la transparencia con el mercado.
Paul Polman creía en centrarse en el largo
plazo y establecer objetivos ambiciosos de
sostenibilidad para Unilever, a la vez que duplicar
su volumen de negocios. Creía que el crecimiento
de una empresa puede desacoplarse del impacto
en su entorno; los productos con un propósito
pueden crear mayor demanda del consumidor y
mejores cadenas de distribución podrían ser más
sostenibles en el largo plazo.
Incorporar sostenibilidad
En la década de 2000, Unilever tuvo que
luchar por superar el aumento de los precios
de los productos básicos y la crisis financiera
(de 2008). Cuando Paul Polman asume como
CEO, crea el Plan de vida sostenible, «defi-
niendo una nueva era del capitalismo
responsable».
Sustainable
Living
PAUL POLMAN
Unilver CEO
En 2019, Paul Polman renunció como CEO
y fue reemplazado por Alan Jope. Jope se ha
comprometido aún más a impulsar la
sostenibilidad de Unilever y hacer que cada
una de sus marcas tenga un propósito
específico.
Dirección estratégica
Hacer de la vida sostenible algo común
Unilever hará que sus más de 400 marcas tengan un
propósito y reduzcan su huella ambiental, mientras
aumenten el impacto social positivo.
Sostenibilidad y ganancias
Unilever quiere duplicar sus ingresos al pasar de
bienes de bajo margen a alto margen, mientras
reduce a la mitad el impacto en el medio ambiente
de sus productos. Estos ambiciosos objetivos
demuestran que te puede ir bien haciendo el bien.
Planificación a largo plazo
Prohibición de informes trimestrales y reducción de la
participación de fondos de inversión, con el fin de
reducir las fluctuaciones de los precios de las
acciones. Esto, a su vez, crea un entorno más estable
para planificar un crecimiento a largo plazo en lugar
de retornos a corto plazo.
Cultura organizacional
Propósito y Principio
En Unilever, el éxito se define como tener «el más alto
estándar de comportamiento corporativo hacia todos
trabajamos con las comunidades que tocamos y los
entorno en el que tenemos un impacto». Se espera
que todos realicen sus operaciones con integridad y
con respeto por las muchas personas, organizaciones
y entornos que toca el negocio.
Imagen de marca
Impulsado por el propósito, no por el lucro
«Más del 90% de los millennials dicen que cambiarían
de marca por una que defienda una causa». Unilever
quiere ser percibida como una empresa impulsada
por el deseo de actuar responsablemente, y quiere
demostrar que la sostenibilidad es buena para los
negocios.

En 2018 las marcas con propósitos
sostenibles de Unilever crecieron
69% más rápido que los otros
negocios y contribuyeron al 75%
del crecimiento de la empresa.31
Resultados anuales 2019
Schmidt’s Natural
(2017, Sostenibilidad)
Desodorantes naturales, libres de
químicos.
Living Proof (2016, Premium)
Productos premium para el
cuidado del cabello.
Mae Terra (2016, Sostenibilidad)
Negocio de comida natural
y orgánica.
GRAZE (2019, Sostenibilidad)
Comida saludable basada en
suscripción.
Seventh Generation
(2016, Sostenibilidad)
Productos de limpieza ecológicos.
The Laundress (2019, Premium)
Lavandería ecológica de alta
gama y productos de limpieza
para el hogar.
Explora
BELLEZA Y CUIDADO
PERSONAL
Mejorar
Adquirir 33
€ 21 900 millones +2,6%
COMIDA
Y REFRESCOS
€ 19 300 millones +1,5%
Adquirir Mejorar
CUIDADO DEL HOGAR
€ 10 800 millones +6,1%
Adquirir
Mejorar
Desinvertir
Unilever ha indicado que abando- Impulsados por un Propósito
nará las marcas que no «contribu- En 2014, vende SlimFast al Grupo
yan significativamente al mundo», Kaios. SlimFast hace batidos,
incluso si eso afecta a sus refrigerios y otros suplementos
ganancias totales. Estas incluyen dietéticos que promueven dietas
marcas muy queridas como
y planes de pérdida de peso.32
Marmite, Magnum y Pot Noodle.34
Comfort One Rinse
Una versión recién lanzada del
acondicionador de telas, usa un
20% menos de agua que las
ediciones anteriores, ahorrando el
equivalente a 10 millones de
piscinas olímpicas de agua al año.
Lifebuoy
Crea el Programa de lavado de
manos para prevenir 600 000
muertes infantiles cada año a
causa de infecciones respiratorias
y diarrea.
Dove
Dove creó el proyecto de
autoestima, para asegurarse que
la próxima generación de mujeres
creciera sintiéndose confiadas
sobre su aspecto, y para
ayudarlas a alcanzar su máximo
potencial. Desde 2005, la
herramienta educativa ha estado
119
mejorando la autoestima de más
de 35 millones de jóvenes.
GESTIONA
TG Tips
En 2018 presenta las bolsitas de
té hechas con material completa-
mente biodegradable a base de
plantas, mejorando significativa-
mente el impacto en el entorno.
Domestos
En 2017 lanzó el spray Flush Less
al mercado en Sudáfrica, en
respuesta a la escasez de agua
del área.
Impulsados por las ganancias
Unilever vendió muchas de sus marcas de
alimentos para cambiar a una cartera mixta de
productos con mayor margen.
En 2013 vende los condimentos de ensaladas
Wish-Bone por $ 580 millones y la mantequilla de
maní Skippy por $ 700 millones. En 2014, vendió
la salsa de pasta Ragu por £ 1260 millones.
 Ejemplo de Portafolio
2013 2019
Logitech
En 2013 Bracken Darrell toma el timón de
Logitech y desbloquea el crecimiento de la
empresa, alejándola del mercado en declive
de las PC. Logitech construye una cartera de
diseño, centrada en accesorios para consumi-
dores y empresas que se benefician del
crecimiento de la nube.
Logitech fue fundada en 1981 en Suiza. Creció
rápidamente basada en sus innovadores
periféricos informáticos, como las versiones
avanzadas del mouse de la PC. Logitech se
120 encontró presionada ante el declive del
mercado de PC, y por un fracaso de $ 100
GESTIONA
millones con Google TV en 2012.35
Bracken Darrell reorientó el portafolio de la
empresa hacia accesorios para consumidores y
empresas, que se beneficiarían del crecimiento
de la nube y los dispositivos conectados.
Logitech adquirió varias marcas para expandir
su cartera, particularmente en música y juegos.
Logitech, tradicionalmente una empresa de
ingeniería, puso el diseño en el centro de su
estrategia. En 2013 contrató a Allistair Curtis,
ex jefe de diseño de Nokia, para ayudar a crear
una empresa centrada en el diseño.
Revivir el emprendimiento
En 2012, el mercado de PC comenzó un
Dirección estratégica
declive irreversible y se trasladó hacia El líder de periféricos en la nube
dispositivos móviles, tabletas y la nube.
Logitech, que tradicionalmente dependía del A Ser un pez grande en muchos estanques pequeños,
crecimiento en la industria de la PC, tuvo que y evitar a gigantes como Apple, Google y Amazon.
cambiar drásticamente. B Reinvertir ganancias en crecimiento, asegurar
crecimiento en las principales categorías y mejorar los
márgenes hasta el extremo superior del rango.
Convertirse en una «empresa de diseño».
Cultura organizacional
Centrada Impulsados por el diseño y el emprendimiento
en el diseño
Revivir la cultura emprendedora donde las personas
están dispuestos a probar cosas nuevas y mantener
Independencia emprendedora de las adquisiciones.
Ampliar las capacidades centrales, en particular,
diseño interno y obsesión por el cliente.
Diseñar teniendo en cuenta el coste desde el comienzo
del proceso para aumentar la eficiencia operativa.
Multicateogrías
Multimarcas
Imagen de marca
Marketing
Ingeniería
mercado
Diseño de gama alta
Salir al
Diseño
A Una empresa multimarca que una a las personas a
través de música, juegos, video y computación.
Conocido por innovar para el cliente, y entregar
Operaciones
exactamente lo que quieren, con un diseño de gama
De la presentación de Logitech alta.
 Año fiscal de Logitech 2019 vs 201336
2013 2019 Ingreso operativo
Crecimiento ventas Crecimiento $ 352 M
netas al detalle estratégico como %
+10% de ventas 60%

10% 20% 60% $ 67M $ 352M

–7%
Resultados anuales 2019

CREATIVIDAD & PRODUCTIVIDAD

1300 millones +10%
$ 2790
Saitek Pro Flight (2016) 37

Fabricante avanzado de controla-

millones
dores de simulación de vuelo. Ventas totales
ASTRO Gaming (2017) Adquirir
Líder en accesorios para consolas
de juego, tanto para amateurs GAMING
como jugadores profesionales.
$ 648 millones +32%
Beyond Entertainment (2018)
Plataforma en línea que ofrece
121
últimas noticias a la industria de MÚSICA
consolas. A
$ 508 millones –10%

GESTIONA
B
Jaybird (2016)
Líder en accesorios de audio VIDEO COLABORACIÓN
sin cable para deportes y $ 260 millones +42%
actividades externas. Adquirir
Blue Microphones (2018)
PERIFÉRICOS INTELIGENTES
Micrófonos para profesionales PARA LA NUBE
del sonido, músicos y
consumidores. $ 49 millones –44%

BRACKEN DARRELL
Desinvertir CEO de Logitech
Explora
En 2016 Lifesize, una solución En 2015 abandona el negocio de
para conferencias en alta OEM para mouse de PC, que
definición, es separada de durante mucho tiempo fue el gran
Logitech para transformarse en generador de ingresos de
una empresa independiente.39 Logitech.38
 Ejemplo de Portafolio
2001­  2019
Dirección estratégica

FUJIFILM
Las tres direcciones estratégicas descritas en el plan
quinquenal de Komori son:
Luchar contra la disrup- • Implementación de reformas estructurales para la
ción
Holdings
reducción de costes.
A mediados de la década de 2000, la • Construir nuevas estrategias de crecimiento a través de
digitalización de la fotografía había hecho una estrategia diversificada del portafolio.

En 2003 se nombra a Shigetaka Komori
CEO de Fujifilm. Él comprendió que para
que la empresa pudiera sobrevivir a la
disrupción digital de las fotos analógicas,
tenía que reestructurarse completamente
y reinventarse como empresa tecnológica.
Fujifilm, fundada en 1934, fue la primera empresa
de Japón productora de rollos de fotos. A media-
dos de los años 80 dominaba la industria junto con
Kodak. Sin embargo, a principios de la década de
122
2000, la digitalización de la fotografía hizo que la
GESTIONA
que el negocio de película fotográfica fuese
prácticamente irrelevante. Komori entendió
que necesitaba un plan para cambiar
dramáticamente la dirección de la
empresa, para asegurar su supervivencia.
Convertirse en
una empresa
• Mejora de la gestión consolidada para acelerar la toma
de decisiones.
Cultura organizacional
Para garantizar que Fujifilm pueda realizar la rápida
transformación a tiempo, Komori entendió que la
organización necesitaba contar con una estructura
adecuada:
• Individuos con mayor poder, autonomía y flexibilidad de
roles, que pudieran tomar la iniciativa y ser más
emprendedores.
• Liderazgo corporativo ágil y decisivo, con rapidez en el
proceso de toma de decisiones.42

industria fuera prácticamente irrelevante. tecnológica

En 2004, el CEO Shigetaka Komori propuso un
plan a mediano plazo de 5 años para «salvar a
Fujifilm del desastre y asegurar su viabilidad como
empresa líder». Komori decidió reducir el tamaño
del negocio de películas y recortar casi 5000
empleos en todo el mundo, a la vez que invertía
$ 400 millones en un Centro de investigación para
incursionar en nuevos mercados.40 Antes de eso,
Fujifilm pasó un año y medio haciendo balance de
su inventario técnico para encontrar conocimientos
que había obtenido Fujifilm en el negocio fotográ-
fico que pudieran ser aplicados de otra forma.
La nueva unidad de negocios Healthcare &
Material Solutions ahora representa el 43%
de los ingresos totales de la empresa,
y el negocio de películas fotográficas
es de menos del 1% de sus ingresos.41
Imagen de marca
Fujifilm es conocida en todo el mundo por su alta
tecnología, entregando productos de alta calidad. Quieren
que la imagen de marca y la confianza que generaron con
sus productos fotográficos, pueda ser trasladada a una
variedad de productos en otras industrias.
«Fujifilm había sido, hasta entonces, una de las
principales empresas de la industria de productos
fotográficos y continuamente había obtenido grandes
ganancias. Quería asegurarme de que se mantuviera
así a lo largo del próximo siglo. Averiguar cómo
hacerlo, ese fue mi trabajo como CEO».
SHIGETAKA KOMORI
Presidente y CEO de Fujifilm Holdings

Fujifilm adquiere dos compañías
(Diosynth RTP LLC and MSD
Biologics (UK) Limited) y las
renombra Fujifilm Diosynth
Biotechnologies, para entrar en el
negocio de desarrollo de contratos
biofarmacéuticos y expandir su
división Healthcare & Material
Solutions.
Para 2006, la transformación digital de
fotografía era casi total y Fujifilm sabía
que tenía que reestructurar dramática-
mente su ecosistema de películas,
reduciendo el tamaño de su negocio
fotográfico. Esto liberó recursos muy
necesarios para cumplir con su plan de
diversificación. En 2019, la película
fotográfica representa menos del 1%
Construcción de un portafolio diversificado de sus ingresos anuales.
2004–2019

La adquisición de Toyama 2001

Chemical (actualmente Fujifilm

%
46
Toyama Chemical) en 2008, marca 54
%
la entrada a escala completa de
Fujifilm en el negocio
farmacéutico.
HEALTHCARE & MATERIAL 6%

1
¥ 1 039 000 millones +43%

41%
Adquirir 2019
43
DOCUMENT SOLUTIONS %
¥ 1 006 000 millones +41% 123
En 2001, Fujifilm compra un 25%

GESTIONA
HEALTH CARE
adicional de Fuji Xerox, una
empresa conjunta con Xerox,
Invertir & MATERIAL
SOLUTIONS
convirtiéndola en una subsidiaria Cuidado de la
consolidada. La división de salud y materiales
muy funcionales,
soluciones de documentos ahora Grabación para
representa el 41% de los ingresos IMAGING SOLUTIONS medios de
anuales. comunicación,
¥ 387 000 millones +16% Sistemas gráficos/
chorro de tinta.
Mejorar Materiales de
exposición

DOCUMENT
SOLUTIONS
Productos de
oficina e
impresoras, Servi-
Explora Fujifilm toma una decisión audaz El conocimiento de Fujifilm acerca cios de Produc-
al invertir en películas LCD, de cómo las fotos se desvanecen ción y Soluciones
prediciendo el auge de las y se oxidan con el tiempo, les
pantallas LCD. Fujifilm invierte más ayudó a dar el salto al mundo de IMAGING
SOLUTIONS
de ¥ 150 mil millones en nuevas los cosméticos ya que la piel Fotografía,
instalaciones para fabricar humana envejece de forma imágenes electró-
FUJITAC, una película de alto similar. En 2007, se fundó la línea nicas, dispositi-
vos ópticos
rendimiento esencial para hacer de cuidado de la piel Astalift.
paneles LCD para TV, computado-
ras y teléfonos inteligentes.
 EVALUAR CAMBIOS
Cambios de
modelos de
negocios
Una empresa necesita aplicar los
124 procesos y métricas del portafolio de
Exploración, cuando decide renovar uno
de sus modelos de negocios existentes
para pasar a uno nuevo. Necesita conti-
nuar operando el modelo comercial que
expira, mientras que simultáneamente
explora y prueba el nuevo. Esto es un
esfuerzo desafiante, pero solo tendrás
éxito si aplicas una mentalidad de
exploración en lugar de una de ejecu-
ción, a la evaluación de un potencial
nuevo modelo de negocio Esto reducirá
el riesgo de que cambies a un nuevo
modelo de negocio que no funcionará.
Evaluar el cambio
Cambiar a un nuevo modelo de negocio es muy
arriesgado, porque la incertidumbre sobre si funcionará
es alta. Sin embargo, si aplicas el proceso de evalua-
ción y los principios del portafolio de Exploración
puedes sustancialmente reducir el riesgo de cambiar
hacia algo que no funcione. La principal diferencia es
que estás creando sobre un negocio existente. Eso tiene
ventajas y desventajas, La principal ventaja es que es
probable que conozcas bien a clientes, mercado y
tecnologías. La desventaja es que podrías priorizar
administrar el negocio tal como está, a expensas de la
evaluación de las hipótesis subyacentes al cambio de
modelo de negocio.
 Value Cambios
de propuesta de valor
De producto a servicio recu-
rrente, De baja tecnología a alta
tecnología, Ventas a plataforma

Cambios impulsados
en el frontstage
De nicho de mercado
Cambios impulsados en el a mercado de masas, De B2B a
backstage B2 (B2) C, De poco contacto a
mucho contacto
De recursos específicos hasta
recursos de usos múltiples,
de muchos activos a ligero en
activos De abierto a cerrado
(Innovación)

Biblioteca de patrones de modelo

de negocio 125

Hemos diseñando una biblioteca de 12

cambios de patrones de modelos de negocio,
para ayudarte a explorar cómo pasar de un
modelo de negocio antiguo a uno nuevo. Al
igual que los patrones de invención, los
patrones de cambio sirven como biblioteca de
referencia o inspiración, para ayudar a crear
un nuevo modelo de negocio encima de uno
existente.

Cambios impulsados por la Fórmula

de ganancias
De alto coste a bajo coste,
De convencional a revolucionario,
De transaccional a ingresos recurrentes
Patro
ones
Patrones de Modelos
de negocios
Una configuración repetible
de diferentes modelos de negocio
que forman bloques, para
fortalecer el modelo de negocio
general de una organización.

Ayuda a que las nuevas
empresas desarrollen una
ventaja competitiva más allá
de la tecnología, producto,
servicio o precio.
Ayuda a empresas establecidas Un solo modelo de negocio puede
a pasar de un modelo de negocio incorporar varios patrones.
desactualizado a uno más
competitivo.
Biblioteca de patrones
En las siguientes páginas describimos una biblioteca de
patrones que se divide en dos categorías de patrones:
patrones de invención para fortalecer nuevos
emprendimientos, y patrones de cambio para mejorar
sustancialmente un modelo de negocio establecido,
pero en declive, y hacerlo más competitivo.
Patrones
de invención
Codifica aspectos de un modelo
de negocio superior. Cada patrón
te ayuda a pensar cómo competir
con un modelo de negocio
superior, y no con los tradicionales Explotar
medios de competencia basados
en la tecnología, producto,
servicio o precio. Los mejores
modelos de negocio incorporan
varios patrones para competir
con los demás.

Patrones
de cambio
Explorar Codifica el cambio de un tipo
de modelo de negocio para
usarlo en otro. Cada patrón
ayuda a pensar cómo podría
mejorar sustancialmente tu
modelo de negocio actual, al
cambiarlo por uno más
competitivo.
Aplicar Patrones
Entender los patrones de los modelos de negocio
para desarrollar mejor las consiguientes acciones
del modelo de negocio:
Diseñar y evaluar
Usa patrones para diseñar mejores modelos
de negocios en torno a oportunidades de
mercado, innovaciones tecnológicas, o
nuevos productos y servicios. Úsalos para
evaluar la competitividad de un modelo de
negocio existente. (pág. 229)
Disrumpir y transformar
Usa patrones como inspiración para transfor-
mar tu mercado. En las siguientes páginas,
proporcionaremos una biblioteca de empre-
sas que disrumpieron industrias enteras.
Fueron los primeros en introducir nuevos
patrones de modelo de negocio en su campo.
Preguntar y mejorar
Usa patrones para hacer mejores preguntas
sobre el modelo de negocio, más allá del
producto, servicio, precios, o preguntas
relacionadas con el mercado.
Independientemente de si eres un líder senior,
un líder de innovación, emprendedor, inversor
o técnico, puedes ayudar a desarrollar
modelos de negocio superiores basados en
mejores preguntas.
LA PRINCIPAL AMENAZA PARA LOS FIRMEMENTE ESTABLECIDOS
SON LOS ADVENEDIZOS
3
Biblioteca de invención de patrones
Inventar
 Epicentros
138 Los patrones de modelo de negocio pueden
originarse en el frontstage (orientado al cliente),
en el backstage (basado en recursos), o en la
Disrupción Disrupción de la fórmula de Disrupción
fórmula de ganancias (basada en finanzas) de en el backstage ganancias en el frontstage
un modelo de negocio. Un cambio radical en Un cambio radical en a quién nos Un cambio radical en
cómo se crea valor. dirigimos y cómo se entrega valor. cómo se crea valor.

Biblioteca de invención
de patrones
Disrupción en Disrupción en Disrupción
el Frontstage el Backstage de la fórmula
de ganancias

pág. 144 Exploradores del mercado pág. 164 Castillos de recursos pág. 190 Diferenciadores de ingresos

pág. 145 Visionarios pág. 165 Castillos de base de usuarios pág. 191 Ingresos recurrentes
pág. 145 Reutilizadores pág. 165 Castillos de plataformas pág. 191 Cebo y anzuelo
pág. 145 Democratizadores pág. 165 Castillos de IP pág. 191 Proveedores de Freemium
pág. 165 Castillos de marca pág. 191 Subsidiadores 139

pág. 150 Reyes del canal

pág. 172 Diferenciadores de actividad pág. 198 Diferenciadores de costes
pág. 151 Desintermediadores
pág. 151 Creadores de oportunidades pág. 199 Evasores de recursos
pág. 173 Disruptores de eficiencia pág. 199 Tecnólogos
pág. 173 Maestros de velocidad pág. 199 De bajo costo
pág. 156 Creadores de gravedad pág. 173 Maestros de sostenibilidad
pág. 173 Fabricación a medida
pág. 157 Escaladores adherentes pág. 204 Maestros de margen
pág. 157 Fabricantes de superpegamento
pág. 178 Escaladores pág. 205 Inconformistas
pág. 205 Finalizador
pág. 179 Delegadores
pág. 179 Licenciantes
pág. 179 Franquiciadores
 n co
en bla
Hoja

nes
P a t ro

s
ca s o
ació n de
Ilustr

140

Patrones
de invención
Hoja en blanco
Las empresas que retratamos en esta sección
todas comenzaron con una hoja en blanco.
Crearon modelos de negocio desde cero,
alrededor de una tecnología, oportunidad de
mercado o tendencia. Todas disrumpieron una
industria al aplicar poderosos patrones de
modelo de negocio inauditos.

Patrones Sabor
Destacamos nueve patrones de invención Cada patrón puede tener Leyenda
dos o más sabores. Estas
diferentes con 27 «sabores» que tanto nuevos son variaciones de un – Hoja en blanco
emprendimientos como empresas establecidas, patrón para ayudar a
pueden usar para crear mejores modelos de entender distintas formas – Modelo 141
de aplicarlo de negocio
negocios que sean más competitivos.
Describimos cada patrón para que pueda – Ilustración
utilizarse como una biblioteca de referencia. del Caso

– Bloques de creación
del Patrón
Ilustración de caso
Cada caso sirve para resaltar un patrón en – Bloques de creación
del Patrón
acción. No describimos el modelo de negocio opcionales
completo de la empresa, solo cómo se aplicó un
patrón particular para crear un modelo de – Bloques originales
de creación de
negocio más competitivo. Negocio
En realidad, un modelo de negocio completo
puede combinar varios patrones. – Otros bloques de
Modelo de negocio
142

Disrupción
en el frontstage
 Exploradores del mercado
pág. 146 Visionarios Tesla Motors
pág. 148 Reutilizadores M-Pesa
pág. 149 Democratizadores Sears, Roebuck
and Co.

Reyes del canal

pág. 152 Desintermediadores Dollar Shave Club

pág. 154 Creadores de oportunidad Tupperware

Creadores de gravedad

pág. 158 Escaladores pegajosos Microsoft Windows

pág. 159 Fabricantes de superpegamento Microsoft Xbox

143

Un cambio radical en a quién nos

dirigimos y cómo se entrega valor.
 NUEVA CREAR

Exploradores PROPUESTA
DE VALOR
O EXPANDIR
EL MERCADO

del mercado
Desbloquea
mercados CAPTAR
LA EXPANSIÓN
DEL INGRESO
Desarrolla propuestas
144 de valor innovadoras
que creen, desaten
o desbloqueen PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos aprovechar nuevos mercados, sin explotar o desatendidos, que tengan
completamente mercados gran potencial?
nuevos, sin explotar o
desatendidos, que tengan Pregunta de evaluación
gran potencial. ¿Cuán grande y atractivo es el potencial de mercado sin explotar que buscamos?

Sé un pionero y descubre
potenciales nuevos −3 −2 –1 0 +1 +2 +3
ingresos a través de la
exploración del mercado.

Hay poco potencial sin explotar y el El potencial de mercado es grande,

mercado se está reduciendo. aún no ocupado, y está creciendo.
 Visionarios –­ ­­­Usan la imaginación para ver
NUEVA potencial en un mercado donde otros no lo ven. Da
PROPUESTA DESBLOQUEAR rienda suelta al crecimiento explorando necesidades
DE VALOR PARA CRECIMIENTO
UN MERCADO no comprobadas que satisfarás con una nueva
MERCADO
PROBADO propuesta de valor.

EJEMPLOS
Tesla, iPhone, Nintendo Wii

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
CRECIMIENTO ¿Qué necesidades no comprobadas de un gran
DE UN NUEVO mercado podría valer la pena explorar?
MERCADO

Reutilizadores – Encuentra formas innovadoras de

NUEVA
PROPUESTA aprovechar la demanda probada del mercado,
DE VALOR PARA reutilizando las tecnologías e infraestructuras
UN MERCADO DESBLOQUEAR existentes que anteriormente servía a otros fines.
PROBADO MERCADO
MASIVO EJEMPLOS
REUTILIZAR M-Pesa, AWS
TECNOLOGÍA 145
O INFRAES-
TRUCTURA
EXISTENTE PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos reutilizar una tecnología o infrae-
DESBLOQUEAR structura existente para desbloquear necesidades
POTENCIAL del cliente probadas, pero a las que hasta ahora no
DE INGRESOS teníamos acceso?

Democratizadores – Encuentra formas innovadoras

de democratizar el acceso a productos, servicios y
tecnologías, que anteriormente solo eran accesibles
DEMOCRATIZAR CREAR
LA PROPUESTA MERCADO para un pequeño número de clientes de alta gama.
DE VALOR MASIVO
EJEMPLOS
Sears, Azuri, M-Pesa, AWS

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos desbloquear productos, servicios
PRECIO BAJO y tecnologías, que se limitan a un nicho de mercado,
Y GRANDES para hacerlos más ampliamente disponibles para un
VOLÚMENES mercado masivo?
 Visionario
2012­  2019
Desarrollo
2

Tesla Motors
software Marca Clientes
Vehículo Lovemark ricos
eléctrico
Diseño y
de altas
producción
En 2012, Tesla ve la existencia de un Socios prestaciones
Tecnológicos
gran mercado sin explotar (vehículos
Coche marca
eléctricos de alta gama) donde nadie alta gama Estaciones Ventas
gratis de directas
más lo ve. Con el Modelo S crean una
supercar-
propuesta de valor que les permite Fábricas gadores Red de
3 supercar-
desbloquear una oportunidad. Supercargador gadores

Tesla fue fundada en 2003 con el objetivo de

Carga
comercializar vehículos eléctricos, comenzando gratuita
Marketing Prod. y mantenimiento
con coches deportivos de lujo, para luego seguir & branding del supercargador
con vehículos asequibles a un mercado masivo.
Diseño desarrollo y producción Venta
En 2008, Tesla comenzó a vender su Roadster. de coches
146 Su primer gran éxito fue en 2012 cuando lanzó
el Modelo S. El primer automóvil «asequible» de 1 Imagina un mercado 2 Crea nuevas formas para 3 Crea nuevas formas de
PATRONES DE INVENCIÓN

Tesla, el Model 3, se anunció en 2015 y se grande, sin explotar, donde
nadie ve uno
comenzó a producir en 2017.
Tesla identificó un potencial
Antes de Tesla, el mercado de vehículos mercado de consumidores
eléctricos era relativamente insignificante y ambientalmente conscientes
consistía en algunos utilitarios y modelos y ricos interesados en
vehículos eléctricos, pero no
simples. Tesla fue el primer fabricante de a expensas de la comodidad,
automóviles en ver el mercado de vehículos el rendimiento o el diseño.
eléctricos de manera diferente: Tesla vio una
dar alegrías al cliente
Con el modelo S, Tesla cubrió
las aspiraciones de su
segmento inicial de clientes.
En 2013, fue considerado «el
mejor vehículo jamás
probado», y se convirtió en el
más vendido en ocho de los 25
códigos postales más ricos de
Estados Unidos.¹
aliviar las frustraciones del
cliente
Tesla reconoce los temores
de los clientes respecto a la
duración de la batería.
Mejora sustancialmente la
velocidad de carga de la
batería, y crea su propia red
gratuita de cargadores en
zonas de mucho tráfico.

oportunidad significativa centrándose en el

rendimiento y en la parte alta del mercado.
Una marca Lovemark
Tesla creó una marca lovemark en tiempo récord.
Inspiró lealtad de marca significativa por la alta
calidad del producto, su dedicación a salvar el
planeta, y el servicio al cliente personalizado. En
2014, se votó al Tesla Model S como el «coche
más amado en Estados Unidos».
Distribución directa
Desde el principio, Tesla vendió sus autos
directamente (a través de Internet, tiendas
propias en centros comerciales, y con su
programa de fidelización de propietarios). Esto le
permitió educar a los clientes acerca de las
características de los automóviles.
 De hardware a Software
y datos
Tesla no es solo un fabricante de
automóviles, es realmente una
empresa de software. Sus
vehículos utilizan sofisticado
software que se actualiza de forma
inalámbrica. Un software de
conducción autónoma que
constantemente aprende de los
datos de la comunidad de
conductores que creó en 2014. El
software impulsa toda la
experiencia del usuario de un Tesla.

Construyendo el Backstage para

la disrupción
Con el fin de realizar su visión de
desarrollar el mercado de
vehículos eléctricos, Tesla reforzó
su portafolio de recursos y
actividades clave con socios
tecnológicos como Toyota,
Mercedes y Panasonic. También se
las ingenió para superar los
sustanciales desafíos de la
14 000 fueron distribuidos
globalmente en 1261
estaciones hasta
276 pre órdenes para el Model 3
se recibieron en los dos
primeros días, por un valor de
147

DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
fabricación del primer Tesla
asequible, el Modelo 3.
supercargadores septiembre de 2019.³ mil más de $ 10 000 millones para
Tesla. (2 de abril de 2016).⁴

Lienzo estratégico de Tesla²

comparativa con otros coches eléctricos Ventas globales de vehículos eléctricos en
2019⁵
300 000

TESLA
100 000
SMART
ELECTRIC
TOYOTA PRIUS

Tesla

BYD

BMW

Nissan

Volkswagen

Mitsubishi
Precio Velocidad Tiempo de Perspectiva Carga
asequible máx carga de marca gratuita

Aceleración Autonomía Diseño Uso de Exclusividad

gasolina
 Reutilizador
2007­  2019
3 1

M-Pesa Transferencia
de dinero vía
móvil
Usuarios
de teléfonos
móviles
En 2017, Safaricom reformuló su red de
telecomunicaciones para crear M-Pesa, 2
una solución confiable para trasferir
Infraestructura
dinero para las masas. de telecomunicacio- Red de
nes existente agentes
Safaricom es el mayor operador de telecomuni-
Base de usuarios
caciones de Kenia. En 2007, decidió utilizar su de móvil
infraestructura de telecomunicaciones para
4
construir M-Pesa, un sistema simple de
transferencia de dinero por teléfono móvil. Tasas
de transacción
Aprovechó la demanda comprobada de pagos
de millones de kenianos a través de sus
148 teléfonos móviles.
Los servicios financieros existentes eran 1. Identifica una demanda 2 Reutiliza tus recursos 3 Diferénciate de la
PATRONES DE INVENCIÓN

caros e inapropiados para usarse en pequeñas
transacciones. En 2009, solo había 352 cajeros
automáticos y 491 sucursales bancarias en
todo el país (con una población de 39 millones).
La mayoría de las transacciones en dinero eran
en efectivo, lo cual era costoso, poco confiable
y, a veces, peligroso.
M-Pesa cambió eso. En dos años desde su
introducción, M-Pesa registró 10 000 nuevas
solicitudes diarias.⁶ En 2010, procesó más del
90% de todas las transacciones de dinero a
4 Disfruta el nuevo flujo de ingresos
través de teléfono, y tenía el 70% de suscripto-
res del mercado.⁷
M-Pesa también tuvo un impacto a escala
nacional en Kenia con estudios que acreditan a
M-Pesa por sacar aproximadamente al 2% de
los hogares de Kenia de la pobreza extrema.⁸
comprobada que puedas clave para crear una competencia
desbloquear con tus nueva propuesta de valor
A mediados de la década de
recursos
En 2007, Safaricom imaginó 2000, los servicios financieros
Safaricom tenía evidencia de cómo podría reutilizar su red eran caros y no servían para
la demanda del mercado: de telecomunicaciones para atender a pequeñas e irregula-
algunos de sus clientes crear una transferencia de res transacciones. Solamente
móviles habían creado su dinero confiable como una minoría de kenianos
propia solución de pago M-Pesa. Siendo el operador utilizaban el sistema bancario.
digital, mediante el uso de de telecomunicaciones Con las transferencias de dinero
mensajes SMS para compartir dominante en Kenia, ya asequibles de M-Pesa, Safaricom
tiempo de aire móvil como tenía una relación con expandió el sistema financiero a
moneda electrónica. millones de kenianos. la población no bancarizada.
Red de agentes
M-Pesa genera una nueva fuente de ingresos Hasta 2018, M-Pesa había creado una red de
para Safaricom que alcanza Sh 62,9 mil millones distribución de 110 000 agentes en Kenia,
($ 625 millones), es decir, el 28% del total de los permitiendo a los kenianos intercambiar efectivo
ingresos de Safaricom en 2018.⁹ Los ingresos por moneda virtual y viceversa.¹⁰ Esto incluye
provienen de pequeñas tarifas de transacción en pequeñas tiendas, estaciones de servicio, oficinas
transferencias de dinero y otros servicios de correos e incluso sucursales bancarias
financieros. tradicionales y es 40 veces la cantidad de cajeros
automáticos bancarios en Kenia.
 Democratizador

23 1888 1993

millones de kenianos
Usaron el sistema en 2013, lo que es el
Sears, Roebuck and Co.
equivalente al A fines del siglo XIX, Sears, Roebuck & Co («Sears») democratizó el

74%
acceso de las masas al mercado gracias a su catálogo de pedidos
por correo. Aprovechando el crecimiento del correo postal Sears fue
capaz de distribuir sus productos a todas las áreas rurales de
de la población Estados Unidos.
adulta.¹¹ CASO HISTÓRICO

Acceso Mercado
Clientes activos de M-Pesa¹² a miles de masivo
en millones (2019) productos de clientes
rurales

Catálogo

37 de más de
500 páginas
149

DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
millones
Ventas
al detalle

$ 23
2007 2019
El catálogo de pedidos por correo de Sears
llevó a la población rural, una variedad de
artículos de uso diario de bajo precio, que
anteriormente era inaccesible para ellos. Para
millones
1895 el catálogo tenía más de 500 páginas, (actualizados a la
del PBI de Kenia fecha) obtuvo el
fue transferido, generando $ 750 mil en ventas anuales

43%
catálogo por correo
por mes, a (Equivalente a $ 23 millones hoy). de Sears en 1895.¹⁴
través del La primera tienda minorista de Sears abrió en
sistema en 2013 1925 en Chicago, y Sears siguió siendo la mayor
comparado con
tienda minorista de los EE UU. hasta 1991. El
10% en 2009.¹³
catálogo fue descontinuado en 1993, después
de más de un siglo de uso.
 Los reyes
PROPUESTA SEGMENTO
DE VALOR DE CLIENTES

del canal
CANAL

Acceso
DIRECTO
INNOVADOR

al cliente
Cambia radicalmente
150 como llegar y conquistar
a un gran número de
clientes. Sé pionero en PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos aumentar el acceso al mercado y construir canales fuertes
innovar nuevos canales y directos con nuestros clientes finales?
que no han sido utilizados
por el mercado con Pregunta de evaluación
anterioridad. ¿Tenemos acceso directo a gran escala e, idealmente, a nuestro cliente final?

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3

Tenemos acceso limitado al mercado, Tenemos acceso amplio al

dependemos de intermediarios para mercado, usamos canales propios
brindar nuestros productos o para relacionarnos con los
servicios a los clientes e interactuar usuarios finales de nuestros
con ellos. productos o servicios.
 RELACIÓN
MARKETING DIRECTA Desintermediadores – Establece canales directos
Y VENTAS para clientes donde antes había intermediarios que
PROPUESTA CONSUMIDOR dominaban el acceso al mercado. Reemplaza el
DE VALOR FINAL alcance de los intermediarios con tu propio
marketing (a menudo creativo), actividades de
captación de clientes y marca fuerte. Desarrolla una
mejor comprensión del mercado, construye
MARCA VENTAS relaciones más sólidas con los clientes, y captura la
DIRECTAS
totalidad de los ingresos totales que antes compar-
tías con los intermediarios.

EJEMPLOS
MAYOR COSTE CAPTAR TODOS Dollar Shave Club (DSC), Nespresso, Gore-Tex
DE ADQUISICIÓN LOS INGRESOS

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos evitar al intermediario y crear un
acceso directo a nuestros clientes finales?

151

CONSUMIDOR
Creadores de oportunidades – Crea oportunidades
PROPUESTA
DE VALOR FINAL de negocios para que otros vendan los productos y
servicios de la compañía. Ayuda a otros a ganar
dinero o estatus, que es un poderoso incentivo para
AMPLIA ayudarte a aumentar el alcance de tu mercado.
DISTRIBUCIÓN DE
RED DE REVENDEDORES EJEMPLOS
REVENDE- Tupperware, Grameen Phone, J. Hilburn
OPORTUNIDADES REVENDEDOR
DORES
DE NEGOCIO FUERZA
DE
VENTAS
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos hacer atractivo para una gran
COMISIONES INGRESOS cantidad de personas, o negocios de terceros,
DE VENTAS DE
REVENDEDORES vender nuestros productos y servicios?
 Desintermediador
2012­  2016
4 Relación

Dollar Shave
Videos directa
virales 3
Productos Mercado

Club
de masivo
afeitado hombres
2
Tienda
En 2012, Dollar Shave Club (DSC) lanzó Tienda de comercio electró-
una campaña de marketing viral y Electrónico 1 nica
4
disrumpió el mercado para productos
Videos virales
de afeitado para hombres, vendiendo Marca (YouTube)
directamente a los consumidores.

Dollar Shave Club detectó frustraciones en el

consumidor, donde la mayoría veía un mercado Videos virales Suscripción
y costes personalizada
sobresaturado. En el mercado del afeitado, los
de marketing
hombres tenían que elegir entre maquinillas de
152 afeitar de alta tecnología u otras de bajo coste
y baja funcionalidad. DSC se puso como 1 Elimina (o evita) al intermediario 2 Crea un canal directo optimizado
PATRONES DE INVENCIÓN

objetivo cambiar esto, proporcionando una
experiencia de cliente de extremo a extremo,
con productos de afeitar asequibles.
En 2012, DSC lanzó su tienda en línea y
disrumpió rápidamente el mercado de maquini-
llas de afeitar de hombres. Compró sus produc-
3 Diferencia tu propuesta de valor
tos a mayoristas, eliminó el tradicional canal de
venta físic y vendió en línea máquinas de afeitar
y cuchillas a un precio más bajo.
DSC se centró en gran medida en el marketing
digital para reemplazar al intermediario. Su video
de lanzamiento protagonizado por el fundador
Michael Dubin, mostró el sentido del humor de la
marca y se volvió viral. Cada entrega de producto
se acompaña con algún tipo de contenido
editorial, a menudo con un toque humorístico. La
empresa fue adquirida por Unilever en 2016 por
aproximadamente $ 1000 millones.¹⁵
DSC evitó las tiendas minoristas y pasó a vender La compañía lanzó su tienda en línea en 2012, lo
directamente. Lo bueno es que significa ahorrar que le da control total sobre la experiencia del
márgenes tradicionalmente pagados a los cliente y sus datos. DSC utiliza este canal para
minoristas. Lo malo es que pierdes el amplio probar continuamente su línea de productos y
alcance al que llegan los minoristas. optimizar su propuesta de valor.
4 Reemplaza al «histórico» Intermediario con
marketing innovador
DSC compite con una relación de extremo a
extremo con el cliente al que le da productos Debido a que DSC no puede confiar en el alcance
asequibles. Sus planes de suscripción flexibles de los vendedores minoristas, crea visibilidad y
permiten a los miembros comprar su primer reconocimiento de marca con sus videos virales.
producto por solo $ 1 y luego elegir los productos DSC hace que los consumidores se conecten a sus
y la frecuencia de envío que desee. videos educativos y contenido editorial, entrega-
dos con su estilo único.
 Marcas Disruptivas
directas al consumidor
Marcas enfocadas en un producto
singular y una gran experiencia para el
cliente, han liderado el reciente creci-
miento de marcas que venden directo al
cliente (DTC Direct to Consumer).
Las empresas de DTC que usan la
desintermediación, tienen éxito porque
controlan: (1) su relación con el cliente, (2)
la presentación de sus productos, ya sea
en línea o en tienda, (3) la colección de
datos del cliente, y (4) la velocidad de
comercialización de nuevos productos.
Cada vez más, los DTC también se
están moviendo fuera de una presencia
solo en línea y pasan a tener tiendas
DollarShaveClub.com - Our Blades Are F***ing Great físicas (por ejemplo: Warby Parker, 153
Bonobos y Glossier). Estas tiendas físicas

DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
Published on Mar 6, 2012 133K 2.6K SHARE SAVE
refuerzan la relación de marca (los
clientes pueden probar antes de comprar)
y permiten a las marcas adaptar la
experiencia.

Tamaño

En noviembre de 2019
69% Marca
establecida
del mercado
global Marca DTC

el primer video de Dollar Shave Club tenía

porcentaje ZAPATILLAS

de retención. Nike $ 62 500 000 Allbirds

26 525 768 Clientes que vuelven

a hacer pedidos luego
de una primera
Colgate
CUIDADO
DENTAL
$ 28 000 000 Quip
de visualización¹⁶ compra inicial.¹⁷ GAFAS Warby
Luxottica $ 123 580 000 Parker
 Creadores de oportunidades
1948 1958 CASO HISTÓRICO
Productos

Tupperware
de almacena- Amas de casa
miento del
hogar

En 1948, Tupperware comienza a vender

3
a través de las reuniones caseras Fuerza
2 de ventas de
Tupperware, promoviendo a las mujeres
Fuerza Oportunidad amas de casa 1
vender a otras mujeres a través de su de ventas de social y (reuniones)
Fuerza de
red social. amas de casa económica ventas de
Boca amas de casa
a oreja

Aunque Earl Tupper inventó su ahora famoso

Wonderlier Bowl en 1946, no fue hasta que se
asoció con Brownie Wise para crear la % de ventas 4
en comisiones Ventas
Tupperware Home Parties en 1948, que los en el hogar
innovadores recipientes de plástico con forma
154 de campana tuvieron éxito.
Brownie Wise fue pionera en crear las
PATRONES DE INVENCIÓN

demostraciones grupales (también conocidas
como Tupperware Parties) para aprovechar el
poder de las redes sociales de mujeres y hacer
demostraciones personalizadas en sus hogares.
Tupperware convirtió el desafío inicial de
vender plásticos en una oportunidad para las
mujeres de ganar dinero independientemente
de sus maridos. Las distribuidoras independien-
tes tuvieron tanto éxito que Tupperware
abandonó las ventas a través de tiendas en
1951.
Tupperware era un negocio enfocado en las
mujeres, capacitándolas para vender a otras
mujeres, usando sus redes sociales como un
medio de ampliar su alcance y generar
confianza.
1 Identifica a quién le puedes crear una
oportunidad para ayudarte a vender
Después de su contribución al esfuerzo de la
Segunda Guerra Mundial, a las mujeres se les
dice que regresen a la cocina. Brownie Wise ve
cómo Tupperware puede ofrecer las amas de
casa una oportunidad para independizarse y
convertirse en distribuidores de Tupperware.
3 Desarrolla el canal
Ya en 1954 había más de 20 000 personas en la
red de distribuidores y ninguna de ellas eran
empleados de Tupperware: eran contratistas
privadas que actuaban colectivamente como el
canal entre la empresa y el consumidor.¹⁸
2 Diseña la oportunidad
Wise inventó las reuniones Tupperware, donde
una anfitriona abre su red social y el distribui-
dor de Tupperware demuestra los productos.
Las anfitrionas reciben productos como
recompensa por prestar su casa, y los
distribuidores obtienen un porcentaje de las
ventas.
4 Gana ayudando a otros
Las mujeres están convencidas de la utilidad del
producto al verlo en persona y al recibir recomen-
daciones persuasivas de amigas. Este canal fue
tan exitoso que Tupperware decidió abandonar por
completo las ventas en tienda en 1951.
 En los años 1950,
70% de los hogares
norteamericanos Natura

70%
estaban formados La versión moderna de Tupperware
por un marido que
es Natura, una de las mayores
trabajaba fuera y
una madre que se empresas de cosméticos en América
quedaba en casa.¹⁹ latina. Ha estado usando un modelo
de venta directa llamado Venta a
través de Relaciones desde 1974.
Crecimiento de la fuerza de ventas²⁰
Crecimiento de la red de Tupperware en 1954
1,7 Millones
20 000 Número de representantes de
ventas de la red Natura²³

7000 Cientos de miles de mujeres 155

emprendedoras actúan como

DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
embajadoras de la marca, asesoras
de belleza y venta de productos
Enero Diciembre
Natura. En 2005, Natura se expandió
a tiendas minoristas con su primera

$ 233 En 1990 el porcentaje

de hogares de Estados
Unidos que tenían al
boutique en Paris, Francia. En 2012,
agregó una plataforma digital para
apoyar las ventas de sus represen-
millones menos un objeto de tantes a nivel mundial, con cursos en
Las ventas de Tupperware Tupperware era 90%²² línea y funciones de soporte.
de productos para el hogar
En mayo de 2019, Natura compró
alcanzaron $ 25 millones en
1954 (más de 233 millones Avon, su mayor competidor de venta
actualizados a 2019) directa, a través de un intercambio

90%
impulsadas en su totalidad de acciones.
por las distribuidoras.²¹
 COSTES
DE

Creadores BLOQUEO

de gravedad NUEVA
PROPUESTA
SEGMENTO
DE CLIENTE
DE VALOR

Bloquear
a los clientes INCREMENTO
DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE
Haz que sea difícil
156 para los clientes
abandonar o cambiarse
a la competencia. Crea PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos dificultar que los clientes se vayan y aumentar
costes de cambio donde los costes de cambio de una manera positiva?
anteriormente no había
ninguno y convierte Pregunta de evaluación
industrias transaccionales ¿Qué tan fácil o difícil es para nuestros clientes irse o cambiarse a otra empresa?

en unas con relaciones a

largo plazo. −3 −2 −1 0 +1 +2 +3

Todos nuestros clientes podrían Nuestros clientes están bloqueados

teóricamente déjanos inmediatamente durante varios años y cambiar
sin incurrir en costes de cambio directos les haría incurrir en costes directos
o indirectos. o indirectos significativos.
 Escaladores de adherencia – Aumenta la adheren-
BLOQUEO
PRÁCTICO cia haciendo inconveniente que los clientes se vayan.
La Inconveniencia puede estar relacionada con la
dificultad de transferir datos, con empinadas curvas
de aprendizaje, onerosos procedimientos de salida, u
NUEVA SEGMENTO otras frustraciones del cliente si decide irse.
PROPUESTA DEL CLIENTE
DE VALOR
EJEMPLO
Microsoft Windows

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
INCREMENTO ¿Cómo podemos aumentar la adherencia del cliente?
RELACIÓN
CON EL CLIENTE

157

BLOQUEO Fabricantes de superpegamento – Dificulta a los

LEGAL clientes que puedan abandonarte. El bloqueo puede
O VENTAJA ocurrir basado en contratos de varios años, costes
hundidos por adelantado, tarifas de cancelación,
NUEVA SEGMENTO eliminación de alternativas y otras técnicas.
PROPUESTA DE CLIENTE
DE VALOR EJEMPLO
CONTRATO Microsoft Xbox, Nespresso
O VENTAJA

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
INCREMENTO ¿Cómo podemos bloquear a los clientes?
RELACIÓN
CON EL CLIENTE
 Escalador de adherencia Bloqueo
2
1990 2014 CASO HISTÓRICO PC con sistema
Windows operativo
Usuarios

Microsoft
PC
Programas
compatibles Bloqueo por
Fabricantes licencias 1

Windows
de PC con Windows 2

Fabricantes PC
Desarrolladores Sistema
En 1990, Microsoft consiguió que 30 fabri- de software operativo Fuerza de
Sistema ventas de PC
cantes de PC preinstalaran Windows 3.0 en operativo 3
sus máquinas. Ese movimiento bloqueó a Desarrolladores
Licencias Base usuarios con Windows software
millones de usuarios en el ecosistema Windows
Microsoft y ha generado ingresos recurren-
Ventas
tes durante más de dos décadas. recurrentes
de licencias
4
Microsoft lanzó originalmente Windows en 1985 Ventas recurrentes
de productos Windows
como complemento del MS-DOS, el sistema
158 operativo original de la PC. Sin embargo, en
1990, cuando Microsoft lanzó Windows 3.0, 1 Encuentra un mercado con 2 Crea una propuesta de valor 3 Concéntrate en escalar
PATRONES DE INVENCIÓN

aprovechó sus relaciones con los fabricantes de
PC para preinstalar el sistema operativo (en
lugar de enviarlo por separado). Más de 30
fabricantes acordaron incluir el programa gratis
y preinstalado con todas las máquinas. Como
resultado, Windows rápidamente ganó populari-
dad —envió más de un millón de copias en solo
dos meses después del lanzamiento.²⁴
Una vez que los consumidores aprendieron a
usar Windows y sus programas compatibles, la
mayoría de ellos eran reacios a invertir el
tiempo, coste y esfuerzo necesarios para
aprender el funcionamiento de otro sistema o
programa. Los usuarios de PC quedaron
bloqueados en el ecosistema de Microsoft una
vez que compraron su primera PC equipada con
Windows.
bajos costes de cambio que bloquee a los clientes primero – Tiempo de
para los clientes adquisición de clientes
Windows 3.0 aumentó el coste de
El primer mercado de cambio de tres maneras: (1) Los Microsoft escaló en 1990 la
computadoras estaba fabricantes de PC preinstalaban captación de nuevos clientes,
bastante fragmentado y Windows, lo que aumentaba el al incorporar preinstalado
cada fabricante de coste de cambiar, (2) La interfaz Windows 3.0 por parte de 30
computadoras usaba su gráfica y otras nuevas fabricantes de PC y firmar
propio sistema operativo. características, aumentaban la licencias a largo plazo. Eso
En ese momento, era curva de aprendizaje, (3) Microsoft puso a Windows en manos de
relativamente fácil para los construyó un ecosistema de millones de usuarios y de
clientes cambiar de un software compatible con Windows hecho los bloqueó.
sistema a otro. para bloquear a los clientes a
través de la interoperabilidad.
4 Disfruta de los beneficios del bloqueo Impulsa el software compatible con Windows
Debido a la curva de aprendizaje y a la Un componente clave del bloqueo de Microsoft fue
compatibilidad del software y otras ventajas, los la estrategia de impulsar la captación de desarro-
clientes volvían a comprar PC con Windows. Este lladores para aumentar rápidamente la cantidad de
bloqueo garantizó regalías recurrentes de software y aplicaciones disponibles para el
licencias de fabricantes de PC, y ventas de ecosistema Windows: el software compatible con
Windows a clientes minoristas, durante más de Windows pasó de 700 antes del lanzamiento del 3.0
dos décadas. a 1200 un año después, y 5000 en 1992.²⁵
 Fabricantes de superpegamento
2001 2006

Microsoft Xbox
En 2001, Microsoft hace su primera incursión en la sala de estar y

$ 50 Los fabricantes
lanza la consola de juegos Xbox. La consola, subsidiada, bloquea a
pagaron un los jugadores y aumenta su relación con ellos y la venta de juegos,
estimado de $ 50 así como pagos de regalías por parte de desarrolladores de juegos
tasa de por cada copia externos.
en una PC de
licencia $ 1000.²⁶
para cada PC Desarrollo
Xbox

80–90%
propio Bloqueo de
consola Jugadores
Video
Del total de PC del mundo usan juegos
Consola Xbox
software Microsoft.²⁸ propia Desarrolladores
externos
Número Acceso a
de juegos jugadores 159
disponibles
Regalías por juegos

DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
Ingresos de Microsoft²⁸ de terceros
En millones
Venta Ventas
subsidiada de de juegos
consolas propios
25 000

Microsoft desarrolló la Xbox en 2001 como una

consola de juegos de sistema cerrado. Atrajeron y
bloquearon a un gran número de jugadores gracias a
$ 5000
subvencionar la venta de consolas. Microsoft mone-
millones
tizó la Xbox vendiendo juegos exclusivos como el Halo, ha vendido la franqui-
cia de Halo, en hard-
y por las regalías pagadas por desarrolladores
ware y juegos, hasta
externos para cada juego vendido. Los jugadores era 2015.²⁹
poco probable que cambiasen debido a la inversión
inicial en la consola y a la biblioteca de juegos
comprados para la plataforma. Microsoft adoptó, con
1980 1990 2000 éxito, este modelo de negocio que ya usaba la
competencia, Sony PlayStation 2.
 DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE

Preguntas
160
para líderes
PATRONES DE INVENCIÓN
Exploradores Pregunta de evaluación
¿Cuán grande y atractivo es el potencial del mercado al que apuntamos?
de mercado
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podemos entrar en un mercado
con gran potencial, que esté mal
Hay poco potencial y el mercado El potencial del mercado aún no ha
servido? está achicándose. sido ocupado y está creciendo.

Reyes Pregunta de evaluación

¿Tenemos acceso amplio, e idealmente, acceso directo al cliente final?
del canal
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN 161
¿Cómo podemos mejorar el acceso al Tenemos acceso limitado al mercado Tenemos amplio acceso al mercado

DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
mercado y crear canales fuertes y y dependemos de intermediarios y canales propios para llegar
para hacer llegar nuestros productos al cliente final con nuestros
directos con los clientes? o servicios al cliente. productos o servicios.

Creadores Pregunta de evaluación

¿Qué tan fácil o difícil es para nuestros clientes cambiar de empresa?
de gravedad
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podemos hacer que les cueste más Todos nuestros clientes pueden, Nuestros clientes están bloqueados
a nuestros clientes cambiar por la compe- teóricamente, cambiar de empresa por muchos años y para cambiar
sin incurrir en costes directos o incurrirán en costes directos
tencia y hacerlo de forma positiva? indirectos. o indirectos.
162

Disrupción
en el backstage
 Castillos de recursos

pág. 166 Castillos de Base de usuarios Waze

pág. 168 Castillos de Plataformas DiDi
pág. 170 Castillos de PI Dyson
pág. 171 Castillos de Marca Wedgwood

Diferenciadores de actividad

pág. 174 Disruptores de eficiencia Ford Model T

pág. 175 Maestros de velocidad Zara
pág. 176 Maestros en sostenibilidad Patagonia
pág. 177 Fabricación a medida Dell Computers

Escaladores
163
pág. 180 Delegadores IKEA
pág. 182 Licenciantes ARM
pág. 184 Franquiciadores Harper

Un cambio radical
en cómo se crea valor.
 PV QUE

Castillos
DEPENDE
DE UN RECURSO
PROTEGIDO

de Recursos
RECURSOS
DIFÍCILES
Crea castillos DE COPIAR

de protección COSTE
DEL
RECURSO
Crea una ventaja
164 competitiva con recursos
clave que sean difíciles o
imposibles de copiar por PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos crear recursos difíciles de copiar, que sean un pilar clave
la competencia. de nuestro modelo de negocio?

Pregunta de evaluación
¿Poseemos recursos clave que sean difíciles o imposibles de copiar,
y que nos den una ventaja competitiva significativa?

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3

Nuestros recursos clave no se pueden copiar

Nuestros recursos clave son o emular por los próximos años, y nos dan
significativamente inferiores una ventaja competitiva significativa (por
a los de nuestros competidores. ejemplo, propiedad intelectual, marca, etc.).
 OPERACIONES
DE PLATAFORMA
PV QUE SE BASA
CAPTACIÓN EN LOS OTROS
DE USUARIOS CAPTACIÓN USUARIOS USUARIO A
DE USUARIOS
USUARIO
PV QUE MEJORA
CON CADA
USUARIO PLATAFORMA
PV QUE SE BASA USUARIO B
BASE DE BASE DE EN LOS OTROS
USUARIOS USUARIOS A USUARIOS
BASE DE
USUARIOS B

COSTE DE
CAPTACIÓN DE COSTE GENERAL
USUARIOS DE CAPTACIÓN
DE USUARIOS

Castillos de base de usuarios – Crea un
modelo de negocio con efectos de red, en el
que un gran número de usuarios aumente
el valor relativo para otros usuarios.
Adquiere una gran base de usuarios para
establecer una ventaja competitiva que
dificulte que alguien más se aproxime.
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos esta-
blecer una ventaja compet-
itiva arraigada en una gran
base de usuarios, y en los
efectos de la red, en nues-
tra propuesta de valor?
Castillos de plataforma – Crea un modelo PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
de negocio con efectos de red en el que un ¿Cómo podríamos crear
gran número de usuarios representa valor una plataforma múltiple
para, uno o más, de otros usuarios que se base en dos o
distintos, y viceversa. Eso hace que sea más grandes bases de
difícil para alguien con menos usuarios usuarios?
poder competir o aproximarse.
165

MARCA
I+D
MARKETING & LOVEMARK
PROPUESTA BRANDING
DE VALOR SEGMENTO
DIFERENCIADA DE CLIENTE PV DE SEGMENTO
BASADA EN PI BRANDING DE CLIENTE

PROPIEDAD MARCA
INTELECTUAL LOVEMARK

PRECIO COSTE DE PRECIO

COSTE MARKETING & PREMIUM
PREMIUM
DE I+D BRANDING

Castillos de PI – usa propiedad
intelectual protegida (PI) para competir
con otros. Ofrece propuestas de valor
distintas que son difíciles o imposibles
de copiar si no se posee la PI.
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos usar
una propiedad intelectual
como ventaja competitiva
(en sectores donde no ha
importado antes)?
Castillo de la marca – utiliza una PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
marca fuerte para superar a los ¿Cómo podríamos hacer
demás. Céntrate en propuestas de que la marca sea una ven-
valor en las que una marca fuerte es taja competitiva relevante
esencial. (en un sector donde no lo
ha sido hasta ahora)?
 Castillo de base de usuarios 3

2008 2013

Captación

Waze de usuario 1
2 4 Conductores /
Desarrollo editores
En 2008, Waze desarrolló un sistema de aplicación Navegador
en tiempo
navegador de tráfico que mejora con real
cada usuario adicional. La información
Impulsado por
en tiempo real de los usuarios ayuda a la comunidad
acortar los desplazamientos y reducir la
Algoritmos 5
congestión del tráfico. y datos
de tráfico
Ehud Shabtai, Amir Shinar y Uri Levine funda-
ron Waze en 2008. La idea de negocio se
Coste desarrollo Coste de
originó en un proyecto de crowdsourcing de la aplicación Gratis
captación
desarrollado por Ehud Shabtai en 2006. El
proyecto estaba destinado a crear un mapa
166 digital gratuito de Israel, con actualizaciones y
distribución gratuitas. 1 Identifica una base de 2 Resuelve frustraciones y 3 Capta usuarios
PATRONES DE INVENCIÓN

Waze luego se convirtió en un navegador
que combina, el alcance de una red social con
datos GPS, para acortar el desplazamiento de
sus usuarios y reducir la congestión de tráfico
a nivel mundial. Es un gran ejemplo de efectos
de red, donde el servicio se convierte en más
valioso a medida que más personas lo usan.
Waze tenía más de 50 millones de usuarios
globalmente cuando Google la compró en 2013
por $ 966 millones, para mejorar su servicio de
mapas.³⁰
usuarios que te dé una crea alegrías para esos agresivamente
ventaja competitiva usuarios
Para construir su base de
Waze identifica a sus usuarios Waze no es solo un sistema de usuarios rápidamente, Waze
como un recurso crítico para navegación. Su algoritmo de tomó la decisión estratégica de
mejorar sus mapas digitales. tráfico optimiza rutas para ofrecer la aplicación de forma
Ellos instrumentalizan a los ayudar a los usuarios a evitar gratuita. Los usuarios son
usuarios mediante la la congestión y resuelve la atraídos por la herramienta
recopilación de los datos que frustración de largas demoras gratuita y se quedan por la
generan y pidiéndoles que en los desplazamientos de propuesta de valor constante-
ayuden activamente a mejorar millones de conductores a mente mejorada (es decir, por la
los mapas. nivel mundial. efectividad del algoritmo).
4 Usa a los usuarios en tu propuesta de valor 5 Cosecha la ventaja competitiva
Los usuarios contribuyen de tres maneras: (1) Con cada nuevo usuario, los algoritmos de Waze
Waze recoge los tiempos de conducción y los se convierten en más inteligentes, creando una
datos de GPS de todos los usuarios, (2) los propuesta de valor aún más atractiva para los
usuarios activos publican actualizaciones de usuarios existentes y los nuevos. La gran base de
tráfico, y (3) un ejército voluntario de editores usuarios activos de Waze es difícil de replicar por
actualiza mapas y los traduce a otros idiomas. un competidor.
 Efectos de la red
Se produce un efecto de red cuando un
producto o servicio se vuelve más valioso
para sus usuarios a medida que más
personas lo usan.
Un efecto directo de red ocurre cuando el
aumento en la base de usuarios de un
producto o servicio crea más valor
basado en el mayor número de conexio-
nes directas entre estos usuarios. Los
ejemplos incluyen el teléfono, WhatsApp,
Skype o Facebook.

2 usuarios activos
= 1 conexión

167

DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
Ejemplo de un mapa Waze en vivo de Toronto, generado a partir de información reportada
por su base de usuarios. 5 usuarios activos
= 10 conexiones

130
Base de usuarios de Waze³¹ Editores volunta-
En millones
rios de Waze
contabilizados en
120 millones 2016:

420
de usuarios 12 usuarios activos
80 mensuales activos = 66 conexiones
en 2019. La base
40
creció desde los 7 mil³³
millones de
usuarios de 2011.³²
2011

2012

2013

2017

2018

2019

Adaptado de Andreessen Horowitz

 Castillo de plataforma
2012­  2019 3

Servicio bajo

DiDi
Captación Pasajeros
de usuarios demanda

2
En 2012, DiDi lanza un servicio de 1 3
transporte y adquiere rápidamente el 1
grupo más grande de conductores y Plataformas Oportunidad
pasajeros del sector, lo que dificulta a laboral bajo Conductores
Base de demanda para
cualquier otro competir en este espacio. conductores
4 pasajeros
Base de
conductores
DiDi es el equivalente chino de Uber, nació del
Acceso
deseo de mejorar la enorme congestión de gratis
tráfico y transporte en Beijing. Antes de la Mantenimiento Coste de Pago a
introducción de servicios de transporte en plataforma captación conductores
de usuarios Pago
China, el pasajero se peleaba por taxis y las por viaje
168 tarifas exorbitantes cobradas por taxis
ilegales eran comunes en centros urbanos 1 Identifica cómo puedes conectar dos grupos 2 Crea la propuesta de valor para cada grupo
PATRONES DE INVENCIÓN

abarrotados. China tenía un problema único: a través de una plataforma

una población masiva que ya estaba conec-
tada a través del móvil, combinada con
ciudades altamente congestionadas con
necesidad de aliviar el tráfico.
La palabra DiDi significa «bocina o claxon»
en chino, un guiño al tráfico y la perpetua
congestión. Si bien fue fundado como un
servicio de taxi, se transformó rápidamente en
una plataforma de transporte.
El dominio de DiDi es el resultado de una
estrategia agresiva de adquisiciones. Compró
a sus dos principales rivales (Uber China y
Kuaidi Dache) y ahora une la mayor base de
pasajeros con la mayor base de conductores.
DiDi identificó la oportunidad de mejorar la
movilidad personal mediante la combinación
de pasajeros y conductores. Originalmente,
DiDi comenzó como un servicio de parada de
taxis, pero se expandió rápidamente a
conductores ocasionales para ampliar sus
vehículos disponibles.
3 Adquiere agresivamente ambos grupos
DiDi siguió una estrategia muy agresiva para
crecer sus grupos de pasajeros y conductores,
en particular comprando sus dos principales
rivales (Uber China y Kuaidi Dache). A partir de
enero de 2019, DiDi tenía más de 31 millones de
conductores atendiendo a 550 millones de
pasajeros registrados.
DiDi atrae pasajeros con su gran base de
conductores, precios consistentes, tiempo de
espera reducidos, e interacciones con WeChat y
Alipay. Atrae a los conductores con un gran
grupo de pasajeros, reduciendo tiempo de
inactividad y dando descuentos (por ejemplo,
gas, seguros, etc.).
4 Cosecha la ventaja competitiva
El gran tamaño de los dos grupos de clientes
interdependientes, ha creado una ventaja
competitiva para DiDi, lo que dificulta que alguien
más pueda competir en el sector del transporte
en China.
 550 Efectos de la red
millones de Los efectos en una red de dos lados,
usuarios ocurren cuando el aumento del uso de
un grupo de usuarios, mejora el valor
registrados³⁵ complementario del otro grupo de
usuarios. Los ejemplos son DiDi, Uber,
AirBnB. eBay, Open table y Craiglist.

23 millones
de vehículos particulares

30
millones de viajes
3 millones
por día compartidos
(17 000 viajes solicitados cada
minuto en China en DiDi)³⁵ 31 169

DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
3 millones millones de
de taxis conductores
registrados³⁶

340 mil
viajes con chófer
= 13 750 000 usuarios

11 48 800
mil millones de viajes viajaron los

En 2018 DiDi gestionó unos 11 mil

millones de viajes comparado con 7400
millones de
kilómetros
usuarios de Didi
en 2018, de los
cuales…
800 en viajes compartidos, aho-
millones en 2017.³⁴ millones de rrando 43 millones de litros de
gasolina y 97 000 toneladas de
kilómetros CO2 emitidas.³⁶
 Castillo de PI
1
1993­  2019
Investigación

Dyson
& desarrollo 3

Accesorios Mercado de
Diseño & de consumo Gama alta
Después de comenzar con una aspira- fabricación Premium
dora en 1993, Dyson actualmente tiene
Marca
una amplia gama de productos que son
desafíos de ingeniería resueltos ingenio- Propiedad
samente. Invierte mucho en I + D para Intelectual y 2
patentes
lanzar productos innovadores de alta
calidad, que vende a precios premium y Ingenieros
protege con patentes industriales.
Coste de 4
Investigación
& desarrollo Precio
En la década de 1980, James Dyson desarrolló
premium
una revolucionaria aspiradora con tecnología
170 ciclónica, que no necesitaba bolsa. Intentó
licenciar su invento a fabricantes de aspirado- 1 Invierte fuertemente en 2 Patenta agresivamente 3 Diferénciate con los
PATRONES DE INVENCIÓN

ras, pero las empresas le rechazaron. La I+D mejores productos y

tecnología era realmente mejor pero este La visión de Dyson es
producir lo mejor en cada
producto eliminaría los recurrentes ingresos por clase o gama de productos
ventas de bolsas y filtros. en las que ingresa, o mejor
Dyson no se rindió y fabricó su propia no hacer nada. La empresa
reinvierte aproximada-
aspiradora en 1993, peleando con varias mente el 20% de sus
demandas por infracción de patentes a lo ganancias en investigación
largo del tiempo. Posteriormente, el negocio de y desarrollo.
Dyson protege sus innovadores
productos con muchas
patentes. Para el desarrollo del
secador de pelo supersónico,
Dyson gastó $ 71 millones y
presentó 100 solicitudes de
patente. La empresa, según los
informes gasta más de $ 6,5
millones por año en litigio de
patentes.³⁷
servicios
Dyson usa su PI para crear el
mejor producto dentro cada
categoría en la que compite.
Sus aspiradoras, por ejemplo,
incluyen tecnología que
nunca se han incorporado en
los productos de la
competencia.

Dyson siguió creciendo al continuar fabricando

productos superiores con su propiedad
intelectual patentada. La compañía se
expandió a secadores de manos, ventiladores,
purificadores de aire, secadores de pelo,
aspiradoras robotizadas, e incluso vehículos
eléctricos. Cada producto es el resultado de un
salto en la tecnología (con PI patentada).
4 Vende premium
Dyson vende sus electrodomésticos de primera
calidad a un alto precio. Con un precio de $ 700
por su aspirador vertical, Dyson es la aspiradora
más cara en el mercado, la alternativa más
barata se vende por $ 40.
Marca
Dyson desarrolló una marca fuerte al transformar
el soñoliento mercado de electrodomésticos en
uno lleno de tecnología punta y elegante diseño
industrial. Dyson a menudo ha sido apodada la
«Apple de los electrodomésticos», por como la
compañía se esfuerza por la perfección antes de
lanzar un producto.
 Castillo de Marca

6x 1765 2019

más
Inversión en I + D
Wedgwood
que el promedio En 1765, Josiah Wedgwood ganó un concurso de la casa real británica
de sus y es declarado proveedor de cerámica de Su Majestad. A partir de
competidores.³⁸
entonces, usa ese reconocimiento para construir una marca fuerte y
poder defenderla de la competencia, vende sus piezas como
Queensware (vajilla de la Reina), y genera una fortuna de $ 3400
millones en valor de mercado actual.

Inversión promedio inversión en CASO HISTÓRICO

competencia I + D de Dyson Patrones
Innovador
comercialización Cerámica reales de
de Queensware Real la reina de
Inglaterra

100 Cerámica fina

Queensware
171

millones Alfarero Hogares

DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
de Su Aspiracional
de máquinas Majestad

Fueron fabricadas por

Dyson hasta 2017 a un Márketing Venta de
ritmo de 80 000 por día.³⁹ y costes de Gama alta
marca

Wedgewood usa su reconocimiento real para

dirigirse a consumidores aspiracionales que
quieren beber el té como la clase alta, pero no
245
necesariamente pueden permitirse una cara
años
porcelana. Creó una marca en un área donde Los jarrones Jasper de
Wegewood se vienen
no había ninguna anteriormente. Wedgwood
produciendo ininterrumpi-
también convenció a los consumidores de damente desde 1774.⁴⁰
comprar cerámica para exhibir en lugar de usar,
y usó la fuerza de su marca para proteger su
negocio de la competencia durante décadas.
 CONFIGURAR

Diferenciadores
ACTIVIDAD
DISRUPTIVA

de actividad
Configurar
mejor las
actividades ESTRUCTURA
DISRUPTIVA
DE COSTES

172
Cambiar radicalmente
qué actividades se
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
realizan y como se ¿Podríamos crear (significativamente más) valor para los clientes realizando
combinan para crear y nuevas actividades o configurando las actividades de formas innovadoras?

dar valor a los clientes.

Crea propuestas de valor Pregunta de evaluación
¿Creamos un valor significativo para los clientes porque realizamos y configuramos actividades
innovadoras basadas en la de manera disruptivamente innovadora?
diferenciación de actividad.
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3

Operamos actividades convenciona- Nuestras actividades clave no se pueden copiar

les que funcionan de manera similar fácilmente o emular por los próximos años y eso
o peor que organizaciones nos da una ventaja competitiva significativa (por
comparables. ejemplo, rentabilidad, escala, etc.).
 CONFIGURACIÓN
DE ACTIVIDAD
IMPULSADA POR LA
EFICIENCIA
ESTRUCTURA
DISRUPTIVA DE
BAJO COSTE
Disruptores de eficiencia – Cambia
sustancialmente qué actividades
realizas y cómo configurarlas para
hacerlas radicalmente más eficientes.
Usa esto para crear una estructura
disruptiva de bajo costo. Puedes o no
pasar el ahorro de costes a los clientes.
CONFIGURACIÓN
DE ACTIVIDAD
IMPULSADA POR LA
SOSTENIBILIDAD
PROPUESTA
DE VALOR
SOSTENIBLE
ESTRUCTURA
DE COSTES
BASADAS EN EL
IMPACTO
Maestros de la sostenibilidad – Ajusta
las actividades de tal manera que sean
amigables con el medio ambiente, e
impacta positivamente a la sociedad,
incluso si eso implica mayores costes.
Recorta actividades que puedan
lastimar al planeta y a la sociedad, y
participa en aquellas que los benefician.
CONFIGURACIÓN DE
ACTIVIDAD BASADA
EN LA VELOCIDAD
PROPUESTA DE
VALOR EN DONDE
EL TIEMPO ES
CRÍTICO
ESTRUCTURA DE
COSTES BASADAS EN
LA VELOCIDAD
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN Maestros de la velocidad – Crea PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podemos cambiar configuraciones de actividad radical- ¿Cómo podríamos poner
radicalmente la configura- mente nuevas centradas en la veloci- a la velocidad en el centro
ción de nuestras activi- dad. Crea nuevas propuestas de valor de nuestras actividades
dades para competir con en las que el tiempo sea crítico y para desarrollar nuevas
una estructura de costes acelera el tiempo de comercialización. propuestas de valor?
disruptiva?
173
RELACIONES
BASADAS EN CONFIGURACIÓN DE
ACTIVIDAD BAJO
VALORES PEDIDO
SEGMENTO
PROPUESTA SEGMENTO
DE CLIENTES DE CLIENTE
DE VALOR
PERSONALIZADA
COBRAR ANTES FLUJO DE INGRESOS PAGA
DE CREAR ESTRUCTURA PRIMERO / OBTÉN DESPUÉS
DE COSTES
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN Hecho bajo pedido – Configurar PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos reconfig- productos o servicios para que ¿Cómo podríamos reconfig-
urar nuestras actividades coincidan con las especificaciones urar nuestras actividades
para tener un impacto exactas de los clientes. Ajustar para actuar bajo pedido y
social positivo? actividades que solo se ponen en solo comenzar a fabricar
movimiento cuando se recibe el después de la confirmación
pedido. y pago del pedido?
 Disruptor de eficiencia
1913­  1927
Ford Model T
En 1913, Henry Ford presentó la línea de
montaje para la producción de automó-
viles, recortó el coste de producción por
un factor de tres, y en el camino disrum-
pió a la industria.
A principios del siglo XX, se consideraban a los
automóviles como juguetes para los ricos, eran
a menudo demasiados complicados de conducir
y algunos requerían un chofer profesional.
Henry Ford estaba decidido a construir un
174 automóvil seguro y asequible para las masas, y
buscó cualquier eficiencia en la producción para
PATRONES DE INVENCIÓN
conseguirlo. Ford miró fuera de su propia
industria, lo que lo llevó a inventar la línea de
ensamblaje.
La introducción de la línea de montaje redujo
el tiempo de ensamblaje de cada automóvil de
más de 12 horas a tan solo unos 90 minutos. La
formación de los empleados en una sola tarea
de la línea de montaje, permitió a Ford contra-
tar personal poco calificado y recortar costes
adicionales. La producción del Modelo T pasó
de 100 coches al día hasta 1000, —que es
similar a una fábrica moderna — y permitió una
caída de precios desde $ 850 a $ 300.⁴¹
Después de solo 10 años de usar la línea de
ensamblaje, salió de la fábrica el Ford modelo T
número 10 millones.⁴²
CASO HISTÓRICO 1 2
Producción
en línea de
montaje
4 4
Automóvil para
las masas
Maquinaria
estandarizada
3
Costes de
producción
reducidos
1 Mira en otros sectores en busca de activida-
des innovadoras basadas en la eficiencia
Ford se inspiró en la producción de flujo continuo
utilizados por molinos harineros, cervecerías,
fábricas de conservas y empacadoras de carne
de la época. Creyó que podía adaptar estas
configuraciones de actividad a la industria del
automóvil.
3 Cosecha los beneficios
Rápidamente, los costes de producción de
automóviles disminuyen con esta nueva forma de
trabajar, mientras aumenta la productividad. Las
máquinas estandarizadas conducen a una mayor
calidad y un coste de producción más confiable.
Los trabajadores pueden ahora ensamblar un
automóvil en aproximadamente 90 minutos en
comparación a más de 12 horas anteriormente.⁴³
Mercado
masificado
4
Precio
reducido
2 Adapta ideas externas a tu industria
Ford presenta la línea de montaje a la industria
del automóvil. El montaje del vehículo se hacía
con un proceso estandarizado, dividido en 84
pasos. Los trabajadores permanecen en una
zona y se enfocan en una tarea mientras el
chasis se mueve por una línea mecanizada, en
lugar de que un equipo trabaje en solo un coche.
4 Disrumpe tu industria
En 1914, los 13,000 trabajadores de Ford
construyeron alrededor de 300 000 vehículos,
más de los que sus casi 300 competidores
lograron construir con 66 350 empleados.⁴⁵ A
medida que bajan los costes de producción,
baja el precio de un automóvil que pasó de
$ 850 a menos de $ 300 disrumpiendo la
industria del automóvil.
 Observación
Maestro de la velocidad Tendencia
1980­  2019 Distribución
y logística Justo

Zara
a tiempo 2 Mercado de
1 Moda rápida amantes
Diseño & asequible de la moda
En la década de 1980 Zara disrumpió la producción Justo
a tiempo
industria de la moda mediante la
reconfiguración radical de la cadena de Cadena de
suministro
suministro y la creación de la categoría Integrado
de moda rápida. Es capaz de reaccionar
Sistema de
casi instantáneamente a las tendencias comunicación
de moda integrando verticalmente su y datos de clientes
cadena de suministro.
3
Costes de
Zara es una empresa minorista de moda global la cadena de Reduce Menos
suministro justo inventario liquidaciones
cuyo éxito proviene de su capacidad para reducir a tiempo y stock no
los tiempos y reaccionar a las tendencias casi vendido
instantáneamente. Zara es propiedad de Inditex, 175
el grupo de moda más grande del mundo. 1 Reconfigura radicalmente las actividades hacia 3 Abraza una nueva estructura de costes

La empresa no tenía miedo de ir en contra de
la sabiduría convencional, integrar vertical-
mente su cadena de suministro, y tener su
producción en Europa (aprovechar cercanía),
mientras que muchos competidores de la moda
eligieron externalizar su producción a fábricas
de bajo coste en Asia.
Zara disrumpió la industria de la moda al
acortar el tiempo de comercialización a menos
de tres semanas, desde la inspiración hasta
llegar al comercio minorista. Zara creó una
nueva categoría de moda rápida y asequible.
Este modelo permitió a la empresa convertirse
en un peso pesado en el altamente competitivo
sector de la moda: En 2018, Zara vendía en línea
y en 96 países, gestionaba 2238 tiendas físicas y
obtuvo ingresos anuales de € 18 900 millones.⁴⁶
la velocidad
Zara decide producir más de la mitad de sus artículos
de moda localmente y en sus propias instalaciones
para alcanzar velocidad. En ese momento, la mayoría
de fabricantes de moda confiaban en la producción
externa en Asia por razones de coste. Esta diferencia-
ción de actividad le permite a Zara reaccionar a la
velocidad de un rayo a las tendencias de la moda.
2 Desarrolla una propuesta de valor basada en
el tiempo
La propuesta de valor de Zara se centra en
mantenerse al día con tendencias de moda que
cambian rápidamente. La configuración de su
actividad le permite detectar tendencias y lanzar
nuevas piezas en menos de tres semanas. Los
competidores muestran dos colecciones por año y
les lleva más de nueve meses llevar artículos a las
tiendas. Zara envía solo unos pocos artículos de
cada estilo a sus tiendas, por lo que el inventario
siempre es escaso. Esto lleva a que la colecciones
cambien constantemente y que los clientes tiendan
a «comprarlo cuando lo ven», porque la ropa no
estará expuesta por mucho tiempo.
DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
El mayor coste laboral fue el precio a pagar por la
flexibilidad, control total y la velocidad requerida en
su diseño y procesos de producción. Zara reserva el
85% de su capacidad de fábrica para ajustes de
temporada y más del 50% de su ropa está
diseñada y fabricada a mitad de temporada.⁴⁷
Tendencias, datos y comunicación
Zara entrena a sus empleados de tienda para
transmitir las preferencias de los clientes, y enviar
datos de ventas, en tiempo real a los diseñadores a
través de un sistema de comunicación efectivo. Los
últimos diseños y previsiones de producción se
ajustan en consecuencia. Puesto que Zara fabrica solo
un suministro limitado de artículos, no tiene que lidiar
con el exceso de inventario o rebajas constantes.
Poder de fijación de precios
Cada tienda tiene un inventario limitado de artículos
de cada estilo que se reponen en función de la
demanda. Llegan nuevos estilos basados en las
últimas tendencias constantemente. Como conse-
cuencia, Zara rara vez descuenta su ropa, al contrario
de lo que hace la mayoría de las casas de moda.
 Maestro de la sostenibilidad Diseño para
1973­  2019 durabilidad
1
Equipo para Basado

Patagonia
Fabricación en valor
exteriores Entusiastas
Sostenible
sostenible del aire libre
en una misión
Reparación Vender 2
En 1973, Yvon Chouinard creó una y reciclar
empresa de ropa para el aire libre Ropa
segunda
cuyas actividades se configuraron mano Tiendas
enfocadas en la protección del medio Marca minoristas y Entusiastas del
sitio web aire libre bajo
ambiente. presupuesto
Plataformas para
acción ambiental Plataforma
Patagonia fue fundada por Yvon Chouinard en ropa usada
1973 para hacer ropa y equipo para escalado-
res. Chouinard era un ávido escalador que creía 3 Precio
en la escalada libre con poco impacto en el asequible
Mayores costes
exterior. actividad
Desde el principio, Patagonia tuvo claro 4 Precio premium
176 centrarse en la protección del medio ambiente,
lo que reflejaba la ética personal de su funda- 1 Alinea tus actividades con objetivos 2 Desarrolla propuestas de valor sostenibles
PATRONES DE INVENCIÓN

dor. Fue la primera compañía de California en
usar fuentes de energía renovables para
alimentar sus edificios, y uno de los primeros en
imprimir sus catálogos en papel reciclado.
Patagonia utiliza desde 1994 algodón 100%
cultivado orgánicamente, y eliminó el cloro de
sus productos de lana.
El éxito comercial de la Patagonia le permitió
convertirse en una empresa visiblemente
activista. En 2018 cambió su declaración de
3 Acepta mayores costes de actividad
misión a «Estamos en el negocio para salvar
nuestro planeta». También proporciona herra-
mientas y financiación a organizaciones verdes.
El crecimiento no es el objetivo final de
Patagonia, sin embargo, su diferenciación y
enfoque ambiental los ha ayudado a crecer en
forma sostenida.
ambientales
Patagonia hace de la durabilidad un fuerte
condicionante del diseño y de la fabricación de su
equipo y ropa. Para alinearse con sus objetivos
ambientales, el objetivo es reducir el consumo y el
desperdicio. Adicionalmente, la empresa limita su
impacto ambiental maximizando el uso de
productos orgánicos y materiales reciclados,
reparando ropa dañada, y cumpliendo con fuertes
estándares de protección del medio ambiente, en
toda su cadena de suministro.
4 Aplica precios premium
Los altos estándares de sostenibilidad de Patagonia
ocasionan mayores costes. Utiliza productos más
costosos como el algodón orgánico, desarrolla
infraestructura para reciclar materiales y educa al
público (Huella ambiental). También conlleva el coste
de hacer que la cadena de suministros sea más
ecológica educando a los proveedores sobre
prácticas sostenibles.
Patagonia hace que los clientes sientan que están
contribuyendo a proteger el medio ambiente,
extendiendo su propuesta de valor más allá de la
propuesta de valor funcional de brindar ropa y
equipamiento de alta calidad para exteriores.
Comprando productos de Patagonia, los clientes
sienten que están contribuyendo con los más altos
estándares medioambientales. Patagonia incluso
lanza una propuesta de valor de ropa de segunda
mano para limitar su huella ambiental y hacer sus
productos accesibles a un mercado más amplio.
Patagonia puede cobrar una prima, porque los
clientes aceptan que la producción amigable con
el medio ambiente tiene un coste. Los clientes de
la empresa están más preocupados por el medio
ambiente que por el precio.
 Hecho bajo pedido
1984­  2007
Dell
Computers
En 1984, Dell disrumpió el mercado de
informática con máquinas PC de alta
calidad y bajo coste, armadas bajo pedido
y vendidas directamente a los clientes.
En 1984, Michael Dell lanzó su empresa desde
su dormitorio universitario. Él reconoció la
existencia de compradores sofisticados de
informática, que querían máquinas técnicas
personalizadas de alta calidad a un coste
accesible. No era algo que pudieran obtener de
IBM, que dominaba el mercado en ese momento.
Dell apuntó a los usuarios ofreciendo servicios
personalizados con máquinas que eran arma-
das bajo pedido. Los clientes simplemente
marcaban un número gratuito de teléfono para
hacer un pedido personalizado y esperaban a
que su máquina fuese entregada por el correo.
Dell puso patas para arriba el modelo
tradicional de venta de PC. Disrumpió la
industria de la PC con máquinas personalizadas,
de alta calidad y asequibles, gracias a evitar a
los minoristas y minimizar el inventario y sus
costes de depreciación.
Dell creció desde una PC ensamblada en un
dormitorio en 1984 a un negocio de $ 300
millones tan solo cinco años después.⁴⁸
CASO HISTÓRICO 2
Producción y
distribución Justo
a tiempo
PC de bajo coste
personalizado
3
Costos de produc-
ción hecho bajo
pedido
1 Toma pedidos personalizados y cobra
En 1984 Dell comienza a tomar pedidos por
teléfono de PC personalizadas. Los compradores
determinan las especificaciones exactas que
desean y eligen entre una variedad de componen-
tes de PC. En 1996, la compañía llevó su modelo
directo a la web y automatizó los pedidos.
3 Administra su cadena de suministro justo a
tiempo
A diferencia de un fabricante de PC tradicional,
Dell se mantiene alejado de los altos costes de
gestión de inventario, venta minorista y
logística. Los productos se arman bajo pedido.
Esto requiere que Dell desarrolle excelencia en
torno a un nuevo conjunto de actividades:
cadena de suministro y producción justo a
tiempo.
Clientes expertos
en tecnología
Directo a
consumidor
1 4
Ventas y armado
bajo pedido
177
2 Construye el producto
DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
Dell compra componentes de equipos de PC a
mayoristas y arma la máquina personalizada él
mismo (producción justo a tiempo) basada en la
orden del cliente. Es capaz de mantener el coste
de sus máquinas en menos de $ 1000.
4 Pasa su ahorro de costes a los clientes y
disrumpe el mercado
El modelo a medida de Dell evita tener
máquinas sin vender y la depreciación de valor.
Además, el modelo directo de Dell y las
compras de los componentes a mayoristas
reducen aún más los costes de producción y
distribución. Esto le permite transferir ahorros
de costes en forma de precios disruptivos para
PC de alta calidad.
 ACTIVIDADES
DE TERCEROS

Escaladores
ASOCIADOS
Y

Crece
TERCEROS

más rápido RECURSOS

DE TERCEROS

Encuentra nuevas y
radicales formas de
escalar mientras otros se
178
estancan en modelos de
negocio convencionales PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Qué podríamos hacer de manera diferente para hacer que nuestro modelo de negocio
que no escalan. sea más escalable (por ejemplo, eliminar cuellos de botella de recursos y actividades)?

Pregunta de evaluación
¿Con qué rapidez y facilidad podemos hacer crecer nuestro modelo de negocio sin un conside-
rable aumento de recursos y actividades (por ejemplo, construir infraestructura, encontrar
talento)?

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3

Hacer crecer nuestro negocio y Nuestros ingresos y base de

clientes requiere muchos recursos clientes pueden crecer
(por ejemplo, más personas) y fácilmente y escalar sin
requiere mucho esfuerzo (por muchos recursos y actividades
ejemplo, actividades no escalables). adicionales.
 ACTIVIDADES
Delegadores – aumenta la escalabilidad al
REALIZADAS
POR TERCEROS conseguir que otros hagan algunas de las activida-
des clave (gratis) que antes realizabas tú mismo.

OTROS EJEMPLOS
HACEN EL
TRABAJO
IKEA, Facebook, Twitter, Instagram, Red Hat, Zinga

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿En qué áreas podríamos aprovechar que clientes o
terceros nos ayuden a crear valor gratis?
ACTIVIDADES
GRATIS POR
ASOCIADOS

PI QUE
CREA VALOR
Licenciadores – aumenta la escalabilidad obte-
I+D CLIENTE
CLIENTE niendo licenciatarios para realizar la mayor parte de
las actividades de creación de valor, como la
LICENCIATARIO fabricación y comercialización de productos.
QUE LLEVA PI PI QUE FORTALECE
AL MERCADO PROPUESTA LICENCIADOR
DE VALOR LICENCIA- EJEMPLOS
LICENCIATARIO TARIOS ARM, Disney
179
PROPIEDAD
INTELECTUAL FUERZA
(PI) DE VENTAS PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos usar las licencias para hacer
que nuestro modelo de negocio sea más escalable,
TASA DE o monetizar propiedad intelectual (por ejemplo,
LICENCIA marca, patentes, etc.)?

CREAR Y
MERCADEAR
CAPTAR, MARCA Franquiciadores – crea escalabilidad al otorgar
ENTRENAR PROPUESTA franquicias de tu concepto de negocio, marcas
Y GESTIONAR DE VALOR registradas, productos y servicios a franquiciados
FRANQUICIADOS CONSUMER
CLIENTES que administran franquicias.
FRANQUICIADO
QUE LLEVA PV EJEMPLOS
MARCA FRANQUICIADO
AL MERCADO Harper, Ritz Carlton, McDonald’s
OPORTUNIDAD CLIENTE
RED DE
DE NEGOCIO FRANQUICIADO
FRANQUICIADOS
FUERZA PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
DE VENTAS ¿Cómo podríamos usar la franquicia para hacer
que nuestro modelo de negocio sea más escalable y
OPERACIONES COSTE DE VENTAS A FRANQUICIADO O aumente nuestro alcance de mercado?
DE RED DE MARKETING & PARTICIPACIÓN DE INGRESO
FRANQUICIADOS BRANDING
 Delegadores
1956­  2019 2
Montaje Mueble

IKEA
y transporte moderno
por el cliente 1 Fabricación asequible
modular embalaje
Mercado
plano
En 1956, IKEA introdujo el «embalaje masivo

plano» y convirtió a los clientes en una

fuerza laboral gratuita, que forma parte
de la cadena de valor de fabricación de Tienda e
inventario Tiendas
muebles tradicionales. Los clientes de IKEA IKEA
compran muebles desarmados en las
tiendas y tienen que montarlo en su
casa.
3
Reducción Red tiendas IKEA &
IKEA fue fundada en 1943 con la visión de costes de coste de
operación almacenamiento
ofrecer «una amplia gama de productos
180 funcionales para el hogar, bien diseñados y a
precios tan bajos que tanta gente como sea 1 Identifica cómo otros 2 Desarrolla una pro- 3 Cosecha los ahorros operativos
PATRONES DE INVENCIÓN

posible sea capaz de pagarlos».
En 1956, las tiendas introdujeron muebles a
través del método de «embalaje plano»:
muebles que se vendían en piezas y los clientes
tenían que ensamblarlos en su casa Al reducir
el transporte, montaje y costes de inventario,
IKEA fue capaz de escalar agresivamente,
localizando tiendas allí donde tuviese clientes
dispuestos.
La capacidad de IKEA de aprovechar el
trabajo realizado por sus clientes le permitió
crecer a 433 tiendas en 49 mercados del
pueden crear valor para ti,
gratis
En 1956, IKEA adopta el
paquete plano de muebles
listos para armar que son
más fáciles y más baratos de
transportar desde la fábrica
a los centros comerciales. La
empresa ve una oportunidad
en conseguir que el cliente se
haga cargo de esa parte de
la cadena de valor.
Diseño Modular y Fabricación
puesta de valor
Debido al embalaje plano,
IKEA puede guardar más
muebles en stock y ofrecer
precios más asequibles
que sus competidores. Los
clientes encuentran lo que
quieren comprar en las
tiendas de IKEA, luego lo
transportan y ensamblan
ellos mismos en su casa.
Ahorro general del embalaje plano
que obtienes por hacer que
otros hagan el trabajo gratis
IKEA cosecha sustanciales
ahorro de costes operativos al
conseguir que los clientes
realicen parte del trabajo. Puesto
que las tiendas también son
almacenes, los clientes
seleccionan los muebles, recogen
el paquete plano, luego lo
transporte y arman a su propio
coste.

mundo, sirviendo a más de 957 millones de
clientes con ingresos de € 41 300 millones en
2019.⁴⁹, ⁵⁰
Embalaje plano, diferenciación de precios y
montaje por parte del cliente llevaron a IKEA
a abrazar un diseño modular, simple, limpio
y minimalista por el cual la empresa es
conocida a nivel mundial, lo que también
simplifica la fabricación.
Los embalajes planos no solo permiten ahorrar
costes por el montaje que hace el cliente, sino que
también conllevan un ahorro general de costes en
la fabricación, almacenamiento y transporte
masivo de muebles desde fábricas hasta centros
comerciales.
 $ 500 Red Hat
El coste de transportar
un sofá en EE UU Red Hat fue creada en 1993
dependiendo del como una empresa de software.
tamaño y la distancia. Su principal propuesta de valor
está basada en el sistema
operativo de código abierto de

$ 20 Linux. La particularidad del

software de un código abierto
como Linux es que es creado por
El coste de transportar
un camión lleno de sofás una comunidad de desarrollado-
de IKEA puede ser de res y puesto a disposición de
solo $ 20 por sofá.⁵¹ cualquiera, gratis.
Red Hat encontró la manera
de crear un modelo de negocio
basado en Linux, cuando el
sistema operativo se volvió muy
complicado. Reconoció que había
significativas barreras para su 181
adopción por parte de clientes

DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
empresariales. Red Hat hizo que
Linux fuese más accesible para
las empresas, ofreciéndoles una
En 2010 IKEA cambió el
suscripción para la prueba,
diseño de su sofá Ektorp y
certificación y soporte de Linux.
redujo el tamaño del
embalaje plano un Encontró la manera de
monetizar efectivamente el
trabajo realizado por la comuni-
dad de desarrolladores de Linux

50%
en una manera que fuese
mutuamente beneficiosa para
Red Hat y para la comunidad de
desarrolladores.
En 2019, IBM completó su
adquisición de Red Hat por
por lo que pudo cobrar
14% menos.⁵² 16% de los hogares norteame-
ricanos entrevistados,
han comprado más de
¼ de sus muebles en
IKEA en los últimos
10 años.⁵³
$ 34 000 millones.⁵⁴
 Licenciadores
1990­  2019 2

I+D

ARM Improved
device
performance
Cliente
final
Fabricantes
En 1990, ARM se lanzó como una separa- Semiconductores
1

ción (spin-off) de un fabricante informá-

tico para enfocarse enteramente en el Equipo de
investigación PI para Device
diseño y licenciamiento de propiedad diseños
Fabricantes
Semiconductor
intelectual para chips de silicio. Hoy, casi 4 de chip
PI y
todo el mundo tiene en sus teléfonos patentes Sales force
inteligentes y tabletas, diseños de ARM.

3
ARM Holdings desarrolla propiedad intelectual Costes Upfront
I+D Regalías / Chips
licensing vendidos
(PI) utilizada en chips de silicio. Fue fundada en
fee
1990 como spin-off del fabricante británico Acorn
182 Computers. La primera vez que se utilizaron
diseños de ARM en un teléfono móvil fue en 1994, 1 Detecta y resuelve problemas difíciles 2 Invierte fuertemente en I + D
PATRONES DE INVENCIÓN

para el Nokia 6110.
Los fabricantes de semiconductores combinan
PI de ARM con su propia PI para crear diseños de
chips. Chips que contienen PI de ARM funcionan
en la mayoría de los dispositivos móviles
actuales, debido a su bajo consumo de energía.
En 2014, el 60% de la población mundial usó un
dispositivo con un chip ARM a diario.⁵⁵ En 2012, el
95% de los chips instalados en teléfonos inteli-
gentes y tabletas tenían diseños de ARM.⁵⁶
ARM otorga licencias de IP a más de 1000
socios globales (incluidos Samsung, Apple,
Microsoft). La empresa no fabrica ni vende chips,
a diferencia de los fabricantes de semiconducto-
res como Intel o AMD.
SoftBank compró ARM en 2016 por £ 24 300
millones.⁵⁷
ARM reconoció que las tabletas, computadoras
portátiles y teléfonos inteligentes eran la
próxima ola de tecnología. Para crear chips
atractivos y propiedad intelectual para
dispositivos portátiles, ARM se centra en
velocidades de procesamiento más rápidas,
menor consumo de energía, y menores costes.
3 Licencia inteligentemente
ARM cobra tanto montos fijos de licencia por
adelantado cuando entrega PI a sus socios, como
regalías variables por cada chip que contiene PI
de ARM. Las tarifas de licencia varían entre un
estimado de $ 1 millón a 10 millones. La regalía
suele ser del 1 al 2% del precio de venta del chip.
En 2018, ARM invirtió $ 773 millones en I + D (42%
de los ingresos de 2018).⁵⁸ ARM puede invertir en
I + D durante muchos años antes de que
comiencen los ingresos (ocho años en promedio).
En 2008, la I + D de ARM fue de £ 87 millones o el
29% de los ingresos. Los gastos continúan
creciendo con el tiempo.⁵⁹
4 Escala sin fabricar
Las licencias le permiten a ARM escalar el
negocio eficientemente. Los diseños se pueden
vender varias veces y reutilizarlos en múltiples
aplicaciones (por ejemplo, dispositivos móviles,
de consumo, equipos de redes, etc.) ARM no tiene
costes de fabricación.
Aumentar ganancias con
regalías durante un largo
período
Las licencias y sus regalías
permiten obtener ingresos
durante muchos años. En
particular, las regalías
dependientes de las ventas
constituyen un ingreso
recurrente. La creación de
nuevas licencia y royalties de
PI sobre ya existentes, crean
un poderoso motor de
ingresos a largo plazo.
Crecimiento del teléfono
inteligente
Las arquitecturas de chips
basados en ARM son
particularmente adecuadas
para dispositivos móviles,
debido a su bajo consumo de
energía. Eso permite que
ARM navegue junto al
crecimiento exponencial de la
industria del móvil.
Ingresos 2018
de ARM⁶⁰
Disney
Walt Disney creó al ratón Mickey
en 1928, y rápidamente licenció
al personaje icónico en 1930 para
la portada de un cuaderno para
95% escribir. En 1929, Disney creó
Walt Disney Enterprises con el
propósito de separar el merchan-
de los teléfonos
inteligentes dising de las producciones del
tenían en 2012 estudio.
diseños de ARM.
6 de cada 10
La Walt Disney Company poseía
en 2017, seis de cada diez
franquicias de merchandising
de entretenimiento en el
60%
mundo.⁶¹
183
Disney comenzó por licenciar
de la población mundial se
DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
estimó en 2014 que ha juguetes, muñecas y relojes. Luego
interactuado con un en 1934, el ratón Míckey se
dispositivo. convirtió en el primer personaje
que aparecía en una caja de
cereal. Walt Disney Enterprises fue
la precursora de Disney Consumer
60%
regalías provenien-
90%
proviene de regalías
Products.
Disney Consumer Products
continúa creciendo, especialmente
tes de ventas
y de la licencia a través de sus franquicias Princess
30% (establecidas en 1999). Las
tasas de licencias hoy no se limitan a los
42%
otorgamiento de
tradicionales juguetes y libros para
la licencia
niños. Disney vende comida, ropa,
10% de los ingresos artículos para el hogar, dirigidos a
software reinvertidos en I + D «niños de todas las edades».
de apoyo
 Franquicia Servicio
1888 1956 CASO HISTÓRICO salón de belleza
Mujeres

Harper
Captación Crear y de clase media
y operación merca- Productos y
y alta
de la red de dear la servicios para
franquiciados marca el cuidado
En 1891, Martha Matilda Harper crea el del pelo
1
sistema moderno de franquicia, alen- Franquiciados Usar Salón
tando a mujeres emprendedoras para clientes original
famosos y
gestionar sus propios salones de 2 Mujeres
métodos Salones
4 Red de emprendedoras
belleza, bajo la marca Harper. de cuidado Pequeños franquiciados
salones y (franquiciadas)
del pelo propietarios
escuelas
de belleza 3 Boca
a boca
Martha Matilda Harper abrió su primer salón de
belleza en 1888, y su enfoque en el servicio al Captación,
entrenamiento, Marketing,
cliente llevó al éxito inicial del negocio. Harper certificación y Branding, y Equipamiento Venta de
creó el moderno sistema de franquicias operación operar salones de salón productos
franquicias propios
desarrollando una red de salones para escalar
184 su negocio, mientras alentaba a las mujeres a
ser empresarias. 1 Crea una propuesta de 2 Crea una oportunidad para 3 Invierte en su marca
PATRONES DE INVENCIÓN

Las clientes de Harper eran sufragistas y
feministas, y el boca a boca ayudó a construir
su expansión en el mercado. Pronto las mujeres
fueron pidiéndole que abriera salones a través
de todo el país.
Harper estaba decidida a crear una red de
franquicias de propiedad y operadas por
mujeres de clase trabajadora como ella. En
1891 abrió los dos primeros salones de franqui-
cias. En la década de 1930, Harper escaló a 500
salones activos en todo el mundo, junto con una
cadena de escuelas de formación.⁶²
valor exitosa y un negocio emprendedoras a través de
La marca Harper se convierte en
que sea referencia una franquicia
famosa gracias a la publicidad
Harper comienza con un Harper aprovechó esta generada por la fiel clientela
solo salón donde ofrece demanda para hacer crecer conformada por políticos de alto
cuidado del cabello, una red de salones operados rango, estrellas de Hollywood y
servicios y productos. El por mujeres de clase trabaja- la familia real británica. Para
salón inicial es un éxito y la dora como ella. Apoya a las asegurar la consistencia de la
demanda se desarrolla propietarias de estas franqui- marca, Harper inspecciona
rápidamente para otros cias con préstamos, soporte de regularmente sus franquicias y
salones. marketing, y entrenamiento en brinda continuos cursos de
el método de belleza de Harper. actualización.
4 Escala a través de franquiciados Innovación en cuidado del cabello
Con el modelo de franquicia, Harper es capaz de Harper disrumpió los hábitos y las normas sociales
escalar rápidamente. Para generar más ingresos, existentes alrededor del cuidado del cabello.
vende también sus productos para el cuidado del Presentó un enfoque científico para el cuidado del
cabello y el equipamiento del salón a 500 salones cabello. Su invención del sillón reclinable y su
en todo el mundo, el máximo a lo que llegó en la enfoque en el servicio al cliente, eliminó un poco el
década de 1930. estigma existente en torno a lavar el pelo fuera de
casa, y desencadenó la expansión del mercado de
los salones de belleza.⁶³
$ 360 Franquiciamiento
La franquicia se ha mantenido como una
forma para escalar a través de distintos
Ahorros de su vida para abrir
su primer salón en 1888.⁶⁴ sectores industriales y geográficos. En
2018, solo en los EE UU había cerca de
Harper creció siendo una pobre sirvienta y 740 000 franquicias que emplean a 7600
sus clientes incluían mujeres importantes 000 de personas y generan más de
en el movimiento sufragista. Ella decidió $ 800 000 millones a la economía.⁶⁶
que sus primeros 100 salones deberían Las franquicias son una fuente
abrirse y ser operados por mujeres como sustancial de crecimiento económico y
ella para empoderarlas. Ella les proporcio-
estabilidad. Durante los primeros cinco
naba préstamos iniciales y capacitación
sobre el método de cuidado del cabello y años, 50% de las nuevas empresas
servicio al cliente.⁶⁵ fracasan, mientras que las franquicias
son mucho más probables que estén
Perfil de los franquiciados de Harper operando después de cinco años.
Trabajos:
– Lograr independencia financiera
N.º de franquicias
– Obtener un trabajo calificado fuera del hogar o 185
en EE UU desde 1900
fábrica

DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
Frustraciones: 1 000 000
– Falta de habilidades y educación
– Falta de oportunidades laborales

Alegrías: 500 000

– Empoderamiento
– Independencia financiera Harper usó sus famosas trenzas largas como
herramienta de marketing para demostrar la
1900 2018
salud de su cabello y la eficacia de sus productos.

500
Salones en todo el mundo 750 000 7 600 000 $ 800 000
Harper llegó a tener 500 salones en todo el establecimientos empleos millones
mundo en su pico más alto en los años de 1930. generados
 DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE

Preguntas
186
para líderes
PATRONES DE INVENCIÓN
Castillos Pregunta de evaluación
¿Poseemos recursos clave que son difíciles, o imposibles de copiar,
de Recursos que nos den una ventaja competitiva significativa?

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
−3
¿Cómo podríamos hacer que sea
difícil copiar los recursos clave de
nuestro modelo de negocio?
−2 −1 0 +1 +2 +3
¿Poseemos recursos clave que son Nuestros recursos clave no se pueden ser
difíciles, o imposibles de copiar, que copiados o emulados en los próximos años, y
nos den una ventaja competitiva eso nos da una ventaja competitiva significa-
significativa? tiva (p.e. propiedad intelectual, marca, etc.).

Diferenciadores Pregunta de evaluación

¿Creamos un valor significativo para los clientes, gracias a realizar
de Actividad y configurar actividades de forma innovadora y disruptiva?

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN 187

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Podríamos crear (significativamente

más) valor para los clientes, realizando
nuevas actividades o configurando las
actividades de forma innovadora?
DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
Operamos actividades de Nuestras actividades clave no pueden copiarse
manera similar o peor que fácilmente en los próximos años, y eso nos da una ventaja
empresas comparables. competitiva significativa (p.e. rentabilidad, escala, etc.).

Escaladores Pregunta de evaluación

¿Con qué rapidez y facilidad podemos hacer crecer nuestro modelo de negocio, sin aumentar
considerablemente recursos y actividades (p.e., construir infraestructura, encontrar talento)?

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
−3
¿Qué podríamos hacer diferente para
hacer nuestro modelo de negocio más
escalable (p.e. eliminar recursos y
cuellos de botella de actividad)?
−2 −1
Hacer crecer nuestro negocio y conseguir
clientes requiere muchos recursos
(p.e. más personas), y mucho esfuerzo
(p.e. actividades no escalables).
0 +1 +2 +3
La base de nuestros ingresos y
clientes puede crecer y escalarse
fácilmente, sin necesidad de muchos
recursos y actividades adicionales.
188

Disrupción en la fórmula
de ganancias
 Diferenciadores de ingresos
pág. 192 Ingresos recurrentes Xerox
pág. 194 Cebo y Anzuelo Kodak
pág. 196 Proveedores Freemium Spotify
pág. 197 Subsidiadores Fortnite

Diferenciadores de costes
pág. 200 Aprovechadores de recursos Airbnb
pág. 202 Tecnólogos WhatsApp
pág. 203 Bajo coste easyJet

Maestros del margen

pág. 206 Divergentes CitizenM
pág. 208 Gama alta iPhone
189

Un cambio radical en cómo

se generan ganancias, en
cuanto a ingresos y costes.
 Diferenciadores PROPUESTA SEGMENTO
DE VALOR DE CLIENTE

de ingresos
Impulsa
los ingresos
NUEVA FORMA
DE MONETIZAR
Encuentra formas
190 innovadoras de capturar
valor; desbloquea mercados
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
antes no rentables, o ¿Qué nuevas fuentes de ingresos o mecanismos de fijación de precios, podríamos
aumenta sustancialmente ofrecer para capturar más valor de nuestros clientes, o para desbloquear mercados no
rentables?
los ingresos.
Pregunta de evaluación
¿Utilizamos flujos de ingresos fuertes, y mecanismos de fijación de precios, para monetizar la
creación de valor para los clientes?

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3

Tenemos principalmente ingresos Tenemos ingresos previsibles y

transaccionales impredecibles, y que recurrentes en los cuales una venta
requieren un coste constante de ventas. genera ingresos durante varios años.
 GESTIÓN
DE ROTACIÓN RELACIÓN
A LARGO PLAZO HACER QUE EL BLOQUEO
CLIENTE PRUEBE PRODUCTO
EL PRODUCTO BASE
ADQUIRIR (CEBO)
CLIENTE POR
PRIMERA VEZ PROPUESTA TAREAS A
CONSUMIBLE SEGMENTO
DE VALOR REALIZAR
(ANZUELO) DE CLIENTE
RECURRENTE RECURRENTES

INGRESO
RECURRENTE
COSTE COSTE CAPTACIÓN
DE CAPTACIÓN INGRESOS
RECURRENTES CLIENTE VENTAS TRANSACCIONALES
DEL CLIENTE
A CLIENTE BLOQUEADO

Ingresos recurrentes – Genera ingresos PREGUNTA DE Cebo y Anzuelo – Bloquea a los clientes PREGUNTA DE
recurrentes de ventas únicas. Las ventajas ACTIVACIÓN con un producto base (el cebo) para ACTIVACIÓN
incluyen el crecimiento compuesto de los ¿Cómo podríamos gen- generar ingresos recurrentes de un ¿Cómo podríamos crear
ingresos (nuevos ingresos se acumulan erar ingresos recurrentes consumible (el anzuelo), que los clientes ingresos recurrentes con
sobre los ingresos existentes), menor coste a largo plazo en lugar de necesitan de forma recurrente para un producto o servicio
de ventas (vender una vez y ganar de los transaccionales? poder utilizar el producto base. base, y otro consumible?
forma recurrente), y previsibilidad.

191
GESTIÓN PROPUESTA
CAPTACIÓN
DE ROTACIÓN DE VALOR
PROPUESTA CLIENTE
DE VALOR SUBSIDIADA
CAPTACIÓN GRAN GRUPO
GRATIS
DE USUARIOS DE USUARIOS CONVERSIÓN A
GRATIS PROPUESTA
CONVERSIÓN
DE VALOR
A USUARIOS
ALTERNATIVA PROPUESTA CLIENTE
PREMIUM PROPUESTA
DE VALOR DE VALOR
PREMIUM USUARIOS ALTERNATIVA
GRAN QUE PAGAN
GRAN BASE
BASE DE PREMIUM
DE CLIENTE
USUARIOS

COSTE DE PROPUESTA
COSTE DE PROPUESTA PRECIOS DE FLUJO DE BAJO, GRATIS
ALTERNATIVA
DE VALOR PREMIUM SUSCRIPCIÓN INGRESOS O PAGAR, PARA
PREMIUM SUBSIDIADOS ADQUIRIR
COSTE DE PROPUESTA
COSTE DE PROPUESTA $0 CLIENTES
DE VALOR SUBSIDIADA
DE VALOR GRATIS

Proveedores de Freemium – ofrece PREGUNTA DE Subsidiadores – ofrece la totalidad de PREGUNTA DE

productos o servicios básicos gratuitos, y ACTIVACIÓN la propuesta de valor de forma gratuita, ACTIVACIÓN
servicios premium pagos con característi- ¿Cómo podríamos dividir o muy barata, subsidiándola con un ¿Cómo podríamos entregar
cas avanzadas del producto. Los mejores nuestra propuesta de fuerte flujo alternativo de ingresos. nuestra principal propuesta
modelos freemium, adquieren una gran valor en una gratis y Difiere del freemium, en que este último de valor gratis, generando
base de clientes y consiguen convertir, a un una oferta premium? solo da acceso gratuito a una versión un flujo suficiente de
porcentaje sustancial, en usuarios de pago. básica de productos y servicios. ingresos alternativos?
 Ingresos recurrentes
1959 1976 CASO HISTÓRICO Servicio de
la máquina

Xerox
4 Relación
de leasing
Máquinas en
leasing 1
3
En 1959 Xerox lanzó al mercado la Oficinas
primera fotocopiadora con papel Copiado
conveniente
normal, la Xerox 914. En lugar de solo
vender la máquina, generaba ingresos 2 Demostraciones
recurrentes a largo plazo con cada Xerox 914 públicas
fotocopia realizada.

En 1959 Xerox revolucionó el acceso a la

5
información, inventando y comercializando la
Fabricación e I + D Capital para
primera fotocopiadora de papel normal, la Xerox financiar máqui- Tasa mensual Pago por
de la máquina copia
914. La 914 necesitó más de una década y un nas en leasing $ 95 por mes
importante presupuesto de I + D para
192 desarrollarse.
La máquina fue revolucionaria: promediando 1 Identifica tareas que sean 2 Crea un activo que puedas 3 Diseña la propuesta de
PATRONES DE INVENCIÓN

2000 copias al día, o 100 veces más que la recurrentes monetizar continuamente valor

copiadora comercial promedio en ese momento.⁶⁷ Chester Carlson, un
empleado de la oficina de
Como la 914 era cara, se adoptó un modelo patentes, luchaba cada día
de leasing para hacerla más asequible. Los con el engorroso trabajo de
clientes podían cancelar el contrato con solo 15 copiar documentos. Por
entonces, la copiadora
días de antelación, demostrando la confianza promedio podía producir solo
que tenía Xerox en su propuesta de valor. de 15 a 20 copias por día.
Xerox agregó un plan de pago por copia,
Para modificar eso, Carlson
inventó y patentó una nueva
técnica llamada xerografía.
Junto a otros con quienes
constituiría Xerox, desarrolló
la primera fotocopiadora que
utiliza papel normal, la Xerox
914, que promedia 2000
copias por día.
Xerox creía que una vez que
los trabajadores se
familiarizan con el poder de
las fotocopias, se volvería
adictos a ellas, y copiarían
más que nunca antes. Xerox
ofrecía las primeras 2000
copias gratis y un pago por
cada copia posterior.

para monetizar lo que creían que se convertiría

en una adicción a la copia, y por eso incluía las
primeras 2000 copias gratis. Gracias a este
innovador modelo de negocio, las ganancias
superaron con creces las que hubiesen tenido si
solo hubiesen vendido la máquina.
Para 1962, el negocio de copia comercial
valía $ 400 millones, en comparación con $ 40
millones una década antes. El nombre de Xerox
se convirtió en sinónimo de fotocopiado.⁶⁸
4 Capta Clientes
Xerox reconoce que su copiadora es demasiado
cara y nueva como para que se adopte
masivamente. Por eso, utiliza un modelo de
leasing para hacer que la máquina sea asequible
y penetre en las oficinas. En lugar de que Xerox
las venda por $ 29 500, los clientes la alquilan por
$ 95 al mes.⁶⁹
5 Gana ingresos recurrentes
Cada máquina está equipada con un contador
para contar el uso mensual. Después de las
primeras 2000 copias, los clientes pagaban 4
céntimos por copia. Esto permite a Xerox
monetizar continuamente su propuesta de valor,
a través de ingresos recurrentes.
Demostraciones públicas para impulsar su uso
El modelo 914 era grande y difícil de transportar, y la El aumento de ingresos
tecnología tiene que ser vista para ser creída. En lugar de recurrentes a través
utilizar un modelo de ventas tradicional, Xerox eligió hacer
demostraciones públicas (incluso en la Estación Grand de suscripciones
Central de Nueva York). Estos eventos ayudaron a exhibir la Una forma más convencional de generar
productividad de la máquina y estimular su uso. ingresos recurrentes es a través de
suscripciones. Históricamente populariza-

100 Xerox Revenue⁷²

En millones de dólares
das a través de las suscripciones a
periódicos, el modelo se ha extendido a
innumerables dominios.
mil
30
El promedio mensual de
copias de la 914, que se 15% de suscripción
diseñó originalmente para
un promedio mensual de
a productos
20
10 000 copias.⁷⁰ El 15% de los compradores online
se ha suscrito a algún plan
para recibir productos
recurrentemente.⁷³

$ 12,5
10
193
En particular, con el surgimiento de
Internet, el modelo de suscripción se
millones expandió. En 2018, Interbrand atribuyó
1959 1960 1961 1962 1963

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

El coste de desarrollo de la que, el 29% del valor total de las 100
914 (equivalente a 110
mejores marcas, se debía a negocios
millones actuales). Eso fue
basados en suscripción, versus 18% en
más que todas las ganan-
cias de la empresa desde 2009.⁷⁴
1950 a 1959.⁷¹ Los clientes pueden suscribirse a
innumerables servicios de reposición
(comida, ropa, etc.), o suscribirse a los
servicios donde el acceso reem-

300 plaza a la propiedad (p.e. software

como servicio) [SaaS], ropa,

kilos
entretenimiento). El modelo de
suscripción ha conquistado no solo
El peso de la primera 914 al consumidor, sino también a los
que tenía que ser mercados industriales, y a los
ladeada y estrujada negocios entre empresas.
para pasar las puertas
de las oficinas.⁷¹
 Cebo y Anzuelo
3
1900 2012 CASO HISTÓRICO Impulso 1
del uso de Bloqueados

Kodak
la cámara

Fabricación Cámara Mercado

y servicios masivo
En 1900, Kodak tentó a los clientes con
2 3
cámaras baratas que le permitieran Revelado
de fotos
después, generar grandes beneficios
vendiendo sus películas y procesos de Cadena de
Red de
suministro de
revelado. cámaras y películas distribución
global

4
George Eastman fundó Kodak en 1888 con el
objetivo de hacer que «la cámara fuese tan Coste de Ventas recurrentes de
producción y películas y revelados
práctica como un lápiz». Se puede afirmar que Coste de distribu- servicio
tuvo éxito con la introducción de la Brownie, una ción de la cámara Ventas
cámara económica, en 1900. Con la Brownie, de cámaras
194 Kodak hizo que las cámaras fuesen accesibles
a las masas ya que eran: asequibles, portátiles 1 Lanza un anzuelo al cliente con un 2 «Engancha» a los clientes con un producto o
PATRONES DE INVENCIÓN

y fáciles de usar. producto base servicio consumible

Kodak creó el mercado de la fotografía
amateur y mantuvo una posición dominante
durante la mayor parte del siglo XX. Solo la
introducción de la cámara digital en 1999 —que
la propia Kodak ayudó a inventar— desenca-
denó el final del dominio de Kodak en el sector
fotográfico.
En 1900, Kodak presentó la Brownie, la
primera cámara de mercado masivo. Se
vendía por solo $ 1 (equivalente a $ 30 en 2019)
e introducía la fotografía amateur para las
masas.⁷⁵
3 Capta clientes
En 1900 la fotografía era muy nueva. Kodak
utilizó el bajo precio de la Brownie, y extensas
campañas de marketing dirigidas a los
aficionados a la fotografía, incluidas mujeres
y niños, para impulsar la captación de
clientes. Se vendieron 250 000 cámaras el
primer año.⁷⁶
La Brownie venía precargado con película. Una
vez se utilizaba la película, los fotógrafos
aficionados la enviaban a Kodak para su
procesamiento. Los fotógrafos se enganchaban y
necesitan recurrir a la empresa si querían
continuar con su hobby.
4 Disfruta de los ingresos recurrentes de los
consumibles
En ese momento, la película costaba 15 ¢ por
rollo. Por un extra de 10 ¢ la foto, más 40 ¢ del
revelado, y franqueo postal, los usuarios podían
enviar su película a Kodak para su revelado. Las
compras repetidas de películas y el revelado y
procesamiento generó significativos ingresos
recurrentes para Kodak.
 Disrupción de un innovador
Construir el Backstage para Kodak se declaró en quiebra en 2012 debido a
el procesamiento de fotos la disrupción del modelo de negocio de Kodak,
Kodak construyó un backstage causado por las cámaras digitales y los
para apoyar el complejo
proceso de fabricación de teléfonos inteligentes. Ambos hicieron que el
películas. Kodak poseía la motor de ingresos de Kodak (la película
mayor parte de su cadena de analógica) quedase obsoleta. Irónicamente,
suministro, incluyendo materias
primas tales como productos fue el ingeniero de Kodak, Steven Sasson,
químicos de procesamiento, que quien inventó la primera cámara digital en
creaban barreras significativas 1975.
a la entrada de competidores.
Kodak no supo adaptar su modelo de
negocio basado en cámaras y películas
Distribución y marca
analógicas, al mundo digital. En 2001, adquirió
A lo largo de las décadas,
un sitio para compartir fotos llamado Ofoto. En
Kodak estableció una red de
distribuidores global, que apoyó lugar de usar un modelo de negocio basado en
con una marca fuerte y publicidad (como Facebook), Kodak posicionó
sustanciales inversiones en
a Ofoto con el fin de atraer más personas para
marketing.
imprimir imágenes digitales, cuando el
mercado de la impresión ya era altamente

5.ª 70% 90% competitivo y estaba en declive. 195

Marca más valorada

mundialmente en 1996.⁷⁹ Impresión de fotos

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

por consumidores en EE UU
margen de ganancias de la venta de películas Impresiones digitales
que disfrutaba Kodak sobre en Estados Unidos en Impresiones de películas
sus películas en 1980.⁷⁷ 1976 fueron de Kodak.⁷⁸

Fotos tomadas cada año

Todas las fotos Fotos analógicas 2000

El ascenso El declive

2002 2011

1826 1918 2011

 Proveedor Freemium 2 3
1
2006 2019 Gestión de
conversión y
cancelaciones

Spotify
Streaming de Amantes
música gratis de música
1
Captación
Sellos de usuarios 2
En 2006 Spotify lanza un servicio gra- musicales
tuito de música online, para competir Usuarios
con la música disponible gratuitamente Base de Streaming premium
usuarios gratis de música
en sitios piratas. Su principal fuente de Premium
& premium
ingresos proviene de usuarios que optan
por una suscripción premium. Plataforma
Usuarios Anunciantes

Spotify es una plataforma de transmisión de 5

Suscripción Ingresos por
música que da a los usuarios acceso a un gran Regalías
premium publicidad
catálogo de música. Utiliza un modelo de ingresos 4 de usuarios
Regalías por premium
freemium que ofrece un servicio básico gratis, usuarios Servicio
gratuitos Gratis
pero limitado y con publicidad, y un servicio
196 premium ilimitado por una tarifa de suscripción.
Spotify depende en gran medida de sus 1 Atrae una gran base de 2 Convierte usuarios 3 Administra la retención y las
PATRONES DE INVENCIÓN

usuarios con un servicio gratuitos en premium con cancelaciones

algoritmos musicales, y su comunidad de
usuarios y artistas, para mantener su gran
experiencia premium. Su base de suscriptores
premium ha crecido desde 10% del total de
usuarios en 2011 a 46% en 2018.⁸⁰
Desde el principio, Spotify se vio a sí misma
como una alternativa legal a la música
pirateada o la compra de canciones en iTunes.
Spotify paga una porción significativa de sus
ingresos en forma de regalías a las discográfi-
cas. Ha pagado cerca de $ 10 mil millones en
4 Equilibra los costes de gratis y Premium
regalías desde su lanzamiento en 2006.⁸¹
La compañía aceleró el cambio de descargar
música a escuchar en streaming, lo que
disrumpió el modelo de Apple iTunes.
Por primera vez en la historia de la empresa,
Spotify obtuvo ganancias en 2019.⁸²
gratuito una Propuesta de valor
Como en cualquier modelo de
El servicio de música gratuita Spotify ha sido extremada- suscripción, el valor del tiempo de
de Spotify da a los usuarios mente exitosa en la conversión vida del cliente (LTV): cuánto puede
acceso a un catálogo de de usuarios gratuitos a ganar Spotify de un usuario,
millones de canciones. El usuarios de pago. Su servicio depende de cuanto más tiempo la
servicio gratis tiene una premium tiene características empresa pueda retenerlo. Esto se
funcionalidad básica y los adicionales y elimina la llama gestionar las cancelaciones
usuarios tienen que escuchar publicidad. En 2018, el 46% de de los clientes. En el primer semestre
mensajes de anunciantes que los usuarios de Spotify eran de 2019, la tasa de cancelación de
subsidian parcialmente ese premium, que generan el 90% suscriptores de Spotify, cayó a un
servicio. de sus ingresos totales. mínimo histórico de 4,6%.⁸³
5 Financia todo con el flujo de ingresos de
Premium
Spotify paga a las compañías musicales cerca del
52% de los ingresos generados por cada escucha La particularidad del modelo freemium es que
online. Más del 85% de la música transmitida desde necesita poder cubrir los costes, tanto de los
Spotify pertenece a cuatro sellos discográficos: usuarios gratuitos como de los de pago. La base
Sony, Universal, Warner y Merlin. En 2018, Spotify de usuarios de Spotify creció hasta 248 millones
pagó € 3 500 millones en regalías por los usuarios de usuarios en 2019, por los que tiene que pagar
premium y € 500 millones por los gratis, lo que regalías. De esos usuarios, el 54% consume
equivale al 74% de los costes generales.⁸⁴ música (limitada) gratis.⁸⁵
N.º 1 Subsidiadores

en aplicaciones
2017 2019

musicales más descargada

En EE UU en 2018 Fortnite
en APP Store.⁸⁶
En 2017, la empresa Epic Games lanzó el videojuego Fortnite: Battle
Streaming de audio bajo demanda en EE UU⁸⁷ Royale en una multiplataforma totalmente gratuita, que se subsidia
En mil millones con las compra de bienes digitales que se incorporan en la propia
aplicación.
1.000
Atraer jugadores

1000
gratis juego gratis
multijugador
Conseguir
compras en Mercado
la app masivo
400 Coleccionables
jugadores
500
Millones de
2017 2019 jugadores 197

Compras
Coste de en app.
Coste de
coleccionables Jugar gratis
juego gratis

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

Fortnite: Battle Royale se convirtió en un fenómeno
cultural después de su lanzamiento. Es un video- Festivales
juego gratuito, donde cientos de jugadores luchan Los festivales de música, a
menudo usan la misma
hasta la muerte en una isla. mecánica de subsidios.
Epic Games lo monetiza a través de las compras Para algunos festivales, la

46% de la aplicación que permite a los jugadores venta de comida y bebidas

subsidia el festival de
adquirir coleccionables —como aspectos persona- entrada gratuita. En otras
lizados o movimientos de baile— que no proporcio-
Tasa de Comparado con
nan una ventaja estratégica para avanzar en el
instancias, un festival de
pago puede subsidiar a un

conversión a 30% para Slack,

4% Evernote, 4%
juego. Fortnite fue originalmente lanzado como
festival al aire libre, tal
como sucede con el
una versión de pago de $ 40 en Julio de 2017.
servicios de Dropbox y 0,5%
Después cambió a una versión gratuita subsidiada
Montreux Jazz Festival en
Suiza.
para Google
pago Drive.⁸⁸ por las compras en la aplicación.⁸⁹

Diferenciadores
de costes
Aniquila
los costes
Crea un modelo de negocio
198 con una estructura
de costes totalmente
diferente, no solo afinando
actividades y aprovechando
recursos, sino haciendo las
cosas en forma disruptiva.
ACTIVIDADES
MÁS
BARATAS
ACTIVOS
MÁS
BARATOS
ESTRUCTURA DE
COSTE DISRUPTIVA
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Podríamos cambiar nuestra estructura de costes significativamente, creando y
entregando valor con recursos y actividades diferentes, o configurados de manera
distinta?
Pregunta de evaluación
¿Nuestra estructura de costes es convencional o disruptiva?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Tenemos una estructura de costes Tenemos una estructura de costes disruptiva
convencional que funciona de manera similar, que funciona de manera diferente y,
o peor, que otras organizaciones sustancialmente mejor, que organizaciones
comparables (p.e. peor por un factor de dos). comparables (p.e. mejor por un factor de dos).
 SOCIO Aprovechadores de recursos – elimina los recursos
DE GESTIÓN
más costosos, y que requieren capital de tu modelo
negocio, para crear una estructura de costes que
SOCIO cambie todo.
PROVEEDOR DE
RECURSOS EJEMPLOS
Airbnb, Uber, Bharti Airtel
RECURSOS
DEL SOCIO
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos crear un modelo de negocio
COSTE
con pocos recursos, y evitar los más costosos
DEL SOCIO que requieran capital intensivo?

TECNOLOGÍA,
DESARROLLO Y Tecnólogos – utilizan la tecnología en formas
MANTENIMIENTO radicalmente nuevas, para crear una estructura de
costes que cambie todo.
PROPUESTA DE
VALOR BASADA EJEMPLOS
EN TECNOLOGÍA WhatsApp, Skype

TECNOLOGÍA 199
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos usar la tecnología para reempla-
zar actividades y recursos que nos permita tener
una estructura de costes disruptiva?
COSTE DISRUPTIVO
DE TECNOLOGÍA

CONFIGURACIÓN Bajo coste – combina actividades, recursos y socios

ACTIVIDADES
BAJO COSTE de formas radicalmente nuevas, para crear una
estructura de costes que modifique las reglas del
MERCADO juego con precios bajos.
PROPUESTA MASIVO
DE VALOR BAJO
COSTE EJEMPLOS
easyJet, Ryanair, Trader Joe’s
ACTIVOS
BAJO COSTE
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos recombinar radicalmente
las actividades, recursos y socios, para reducir
ESTRUCTURA BAJO PRECIO BAJO Y
ALTOS VOLÚMENES significativamente costes y precios?
COSTE DISRUPTIVA
 Aprovechadores de recursos
2008 2019
Gestionar
relaciones con 3 Comunidad

Airbnb
anfitriones /
Alquilar Anfitriones
propietarios
propiedad
2
ociosa
En 2008 Airbnb lanza una plataforma Desarrollo
Anfitriones /
que se asemeja a una cadena hotelera, propietarios
1
pero que no tiene propiedades, solo
Base global
conecta a viajeros con propietarios de de propietarios Lugares
Viajeros
interesantes
activos adecuados. para pernoctar

Plataforma
Airbnb fue fundada en 2008 como un mercado online
para conectar a viajeros que buscan un lugar
auténtico y único para alojarse, con anfitriones que 4
tenían espacio extra para alquilar. Airbnb opera Pagos a Desarrollo y
anfitriones / mantenimiento de Coste de
como intermediario, emparejando estos dos transacción
propietarios plataforma
segmentos distintos de clientes.
200 La empresa tiene una estructura de costes
radicalmente menor que cualquier cadena 1 Identifica el recurso más 2 Identifica propietarios de 3 Desarrolla una propuesta de
PATRONES DE INVENCIÓN

hotelera con las que compite, porque no posee costoso de un modelo de activos que te puedan valor innovadora para adquirir
negocio o sector proporcionar lo que recursos de socios
ninguna de las habitaciones que expone en su sitio necesitas
Los elementos más costosos Airbnb ofrece a dueños de
web, ni administra un gran personal de hostelería. en el sector hotelero son las Airbnb supo ver que propiedades, la oportunidad de
Los principales costes de Airbnb son la gestión de propiedades, su manteni- muchos propietarios tenían convertirse en anfitriones para
plataformas y marketing, lo que explica cómo miento, personal y servicios. activos sin usar (dormito- generar un ingreso extra
Además, cuando las rios, apartamentos, casas (promedio $ 924 / mes en 2017).⁹⁰
tuvieron un escalado tan rápido. habitaciones del hotel no se de playa, etc.), que eran Airbnb da a los anfitriones,
El éxito del modelo de negocio de Airbnb se basa alquilan en una noche relativamente difíciles para acceso a un grupo de viajeros a
en una estructura liviana de costes de recursos. determinada, son un coste un individuo alquilar través de la plataforma, y alivia
hundido. La industria continuamente por una de las mayores frustracio-
Encontró una forma innovadora de asociarse con hotelera es muy intensiva en períodos cortos de tiempo. nes de los dueños de
propietarios de activos inactivos (habitaciones capital. propiedades.
vacías) y ayudarlos a monetizar esos activos a
través de su plataforma de emparejamiento.
4 Compite con una nueva estructura de costes Plataforma de doble cara
Airbnb difiere de otros sitios de emparejamien-
Airbnb compite en una estructura de costes mucho Para que Airbnb sea atractiva para los
tos como booking.com o hotels.com, en que los más ligera que los hoteles, porque no posee edificios, anfitriones, necesita una gran base de
viajeros asocian las propiedades y habitaciones ni emplea personal de limpieza o servicio. Los costes viajeros. Desarrollar ese «otro lado de
operativos de Airbnb son principalmente la gestión su plataforma» es un factor clave de
con la marca Airbnb, como si fuera una cadena
de la plataforma, el marketing y promoción, y otras éxito en la propuesta de valor para los
hotelera tradicional. actividades de apoyo a anfitriones y viajeros. anfitriones.
Marca Lovemark
Airbnb desarrolló una marca muy fuerte
para unir a este tipo particular de
experiencia de viaje. Cambió profunda-
mente las normas y hábitos sociales. Si
bien es un lugar común ahora, en 2008
era inaudito estar dispuesto a dormir en
la casa de un extraño.

La importancia de la comunidad y la
economía colaborativa
Airbnb fomenta la conexión de anfitriones
y viajeros de una manera más personal
que lo que experimentarían en un hotel, y
así construye una comunidad global de
Airbnb. Este tipo de conectividad da lugar
a la economía colaborativa, también
conocida como consumo colaborativo.

Listado global de

7 201

millones
A comienzos de 2019 Airbnb tenía

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

un listado de más de 7 millones
de ofertas, más habitaciones que
todas las cadenas de hoteles de
5 estrellas juntas.⁹¹ Porcentaje de viajeros que usan Airbnb⁹²
Viajeros de negocio y placer en EE UU y Europa

+2
millones 25%
29% 20%
Promedio de personas alojadas
en un Airbnb por noche en 2019.⁹¹
22%

14%
Cero porcentaje del gasto de
viajeros de EE UU en 2018
que se hizo en Airbnb.⁹³
Propiedades que posee Airbnb.
2015 2016 2017 2018
 Tecnológicos
2009 2014

WhatsApp
2

Desarrollo y
mantenimiento 4
En 2009, WhatsApp lanzó un servicio de aplicación 3
Usuarios
mensajería gratuita que funcionaba en Servicio teléfonos
mensajería inteligentes
cualquier dispositivo, lo que disrumpió el gratis
mercado de los SMS y los mensajes
Aplicación
gratuitos de escritorio.

WhatsApp fue creada originalmente en 2009, como Desarrolladores

una aplicación para saber el estado de otra persona.
Después se transformó en un servicio de mensajería
gratuito e ilimitado. La compañía estaba dirigida a 1 Costes
cualquier persona con un teléfono inteligente y una operacionales $0
conexión a Internet, independientemente de disposi- bajos
tivo o ubicación.
202 Cuando se lanzó WhatsApp, disrumpió un mercado
de mensajería muy competitivo. Los mensajes de 1 Identifica una Estructura 2 Construye la tecnología 3 Disrumpe con una estructura de
PATRONES DE INVENCIÓN

texto estaban dominados por servicios de pago, de costes e ingresos que costes radicalmente diferente
A principios de 2009, Jan
puedas disrumpir con
como el SMS de los operadores de telecomunicacio- Koum comienza a trabajar en WhatsApp no tiene ningún coste
tecnología
una nueva aplicación de fijo o variable para enviar
nes, o por los gratuitos de escritorio, como Yahoo! Los operadores de mensajería para el iPhone, mensajes de los usuarios. Sus
Messenger, MSN Messenger y Skype. telecomunicaciones basada en Internet. A principales costes están en el
WhatsApp usó software e Internet, para externali- cobraban un sobrecoste diferencia de los mensajes desarrollo de software y no en la
aproximado de 6000% SMS, que usan una red de infraestructura. Con solo unos
zar el hardware y la propiedad de los costes de para los mensajes SMS. operador de telecomunica- pocos desarrolladores de
infraestructura que tenían que tener los operadores WhatsApp disrumpió esta ciones, WhatsApp aprovecha programas, sirve a millones de
de telecomunicaciones para ofrecer servicios de SMS. fuente de ingresos con un la conexión del teléfono usuarios y destruyó miles de
servicio gratuito.⁹⁷ inteligente del usuario, para millones de dólares del lucrativo
Esto les permitió beneficiarse del crecimiento de entregar mensajes de forma negocio de los SMS de los
usuarios de teléfonos inteligentes a nivel mundial, gratuita. operadores de telecomunicaciones.
operando con una estructura de coste radicalmente
menor, y pasar el ahorro de costes a los usuarios en
4 Cosecha los beneficios Crecimiento de teléfonos inteligentes
forma de servicio gratuito. En febrero de 2013,
WhatsApp crece a una velocidad impresionante WhatsApp se enfoca primero en dispositivos móviles
WhatsApp atendió a 200 millones de usuarios activos sin tener que aumentar su estructura de costes y se beneficia del rápido crecimiento del mercado de
con solo 50 empleados. Para diciembre de ese año, sustancialmente. En diciembre de 2013 teléfonos inteligentes. Se expande a múltiples
tenía 400 millones de usuarios.⁹⁴, ⁹⁵ WhatsApp afirma que han alcanzado los 400 plataformas y dispositivos, pero al contrario que los
millones de usuarios activos con solo 35 competidores de mensajería gratuita (como Yahoo!
En 2014, Facebook adquirió WhatsApp por más de ingenieros. Messenger, MSN Messenger y Skype) el foco principal
$ 19 000 millones.⁹⁶ de WhatsApp siempre fue el teléfono móvil.
Usuarios activos mensuales Bajo coste

1500
En millones
1995 2002

1000
millones easyJet
usuarios globales En 1995 easyJet disrumpe el mercado de viajes
en 2019.⁹⁸ europeo con una experiencia de viaje sin adornos, de
bajo coste.
500

65 000 Estancias
cortas en tierra

millones Mantenimiento
Viaje sin Viajeros
de mensajes enviados y entrenamiento
adornos bajo
estandarizado
2009

2010

2011

2012

2013

2014

por día en 2018.⁹⁸ presupuesto

Aeropuertos
secundarios Ventas
directas
Volumen de mensajes Flota
móviles en EE UU en 2018⁹⁹ estandarizada
Boeing 737-200

34 000
En mil millones
Viajes 203
baratos
Estructura de
3000
millones aerolínea bajo
coste

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

ingresos perdidos
2000 por las telefónicas
easyJet se lanzó en 1995, popularizando el modelo de transportista
debido a
aplicaciones bajo coste en el mercado europeo. El modelo de negocio de
como Whatsapp easyJet aplica el siguiente plan de bajo coste hasta que diversifica
1000 en 2013.¹⁰⁰ en 2002:
• Experiencia aérea sin lujos para viajeros con poco presupuesto.
• Aeropuertos secundarios: a menudo aterrizan en aeropuertos
secundarios que cobran tarifas más bajas.
2009

2010

2011

2012

2013

2014

• Estandarización de flota: un modelo de avión con configuración

de cabina simple para reducir el mantenimiento y costes de
Cantidad que pagó capacitación.

19 000 Facebook en febrero de

2014 por WhatsApp, cinco
años después de su
• Tiempos cortos en tierra: minimizando el tiempo de espera de
la aeronave. En tierra no genera ingresos.
• Ventas directas: venta directa a clientes para evitar honorarios
millones lanzamiento de agente de viajes.
 MARCA
LOVEMARK

Maestros
del margen PROPUESTA
VALOR
DIFERENCIADA
SEGMENTO
DE CLIENTES

Impulsa tus
márgenes COSTES PRECIO CLIENTE
MANEJABLES ALTO ESTÁNDAR
Lograr márgenes
204 significativamente más
altos que la competencia
al enfocarse en lo que los PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos encontrar formas innovadoras de eliminar los aspectos más costo-
clientes están dispuestos sos de nuestro modelo de negocio, mientras nos enfocamos en los valores que más le
a pagar, mientras interesan a los clientes, y por los cuales están dispuestos a pagar un alto precio?

mantienes tu estructura
de costes bajo control. Pregunta de evaluación
¿Tenemos amplios márgenes por los bajos costes y altos precios?
Priorizar la rentabilidad
sobre la cuota de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
mercado.
Tenemos márgenes muy estrechos Tenemos márgenes muy grandes gracias
debido a nuestra estructura de costes y a una gestión optimizada de costes, y
un poder de fijación de precios débil (p. e. poder de fijación de precios (p.e., nos
tenemos un rendimiento peor que la desempeñamos mejor que la
competencia en al menos un 50%). competencia en al menos un 50%).
 CONFIGURACIÓN MARCA
Divergentes – Reduce significativamente los costes
DE ACTIVIDADES LOVEMARK
y aumenta el valor al mismo tiempo. Elimina al
DE BAJO COSTE
máximo recursos actividades y socios de tu modelo
SEGMENTO de negocio que sean costosos, incluso si eso significa
PROPUESTA limitar la propuesta de valor. Compensa centrándote
CLIENTE
DE VALOR
BIEN en las funciones de la propuesta de valor que más
ATRACTIVA
ACTIVOS DE DEFINIDO importan a un segmento de cliente bien definido, y
BAJO COSTE
que está dispuesto a pagar, pero que son relativa-
mente baratos de proporcionar.

EJEMPLOS
CitizenM, Cirque de Soleil, Nintendo Wii
BAJO PRECIO
COSTE GAMA ALTA
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Qué elementos costosos de nuestro modelo de
negocio y propuesta de valor podríamos eliminar, y
compensar con elementos extremadamente
valiosos, pero asequibles?

205
OPERACIONES
EFICIENTES
MARCA Gama alta – Crea productos y servicios en lo más
LOVEMARK alto del mercado, para una amplia gama de clientes
MARKETING & de altos estándares. Úsalos para maximizar
BRANDING márgenes y evitar el tamaño pequeño o la estruc-
PROPUESTA SEGMENTO tura de costes altas de un nicho de lujo.
DE VALOR CLIENTE
MARCA GAMA ALTA GAMA ALTA EJEMPLO
LOVEMARK iPhone
CONTROL
DE CANAL

PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Qué podríamos modificar en nuestro modelo de
COSTE COSTES DE PRECIO negocio para aumentar significativamente el valor
OPERATIVO MARKETING & GAMA ALTA y el precio al cliente, sin aumentar sustancialmente
EFECTIVO BRANDING
nuestra estructura de costes?
 Divergentes
2005 2019 Actividades
ágiles por
pequeños equipos

citizenM
Marca
Lovemark
Equipos 3 4
para todo
En 2005 Citizen M lanza un concepto de Socios
servicio 1 Lujo
asequible Ciudadano
hotel que reduce costes pero aumenta operacionales
optimizados móvil
el valor para los «ciudadanos móviles».
All-round
teams Distribución
directa
En 2005, los fundadores de citizenM se dieron Room
factory
cuenta de que la industria hotelera moderna no
había cambiado en décadas, a pesar del
cambio de gustos y costumbres del viajero
2
global. Costes bajos Costes
laborales Alto margen
de construcción 5 por habitación
citizenM se centró en el «ciudadano móvil» reducidos
—la persona que viaja con frecuencia y
206 depende de la tecnología móvil. citizenM supo
ver que los viajeros globales tienen algunas 1 Elimina los elementos 2 Reduce costos 3 Incrementa el valor
PATRONES DE INVENCIÓN

necesidades esenciales y lujos por los que
están dispuestos a pagar, mientras que otras
comodidades tradicionales no siempre son
necesarias.
En base a estas ideas, los fundadores
lanzaron un primer hotel en el aeropuerto de
Schiphol en Amsterdam que minimizaba los
costes y maximizaba el valor para el ciudadano
móvil, sin que pareciese algo barato. citizenM
encontró una manera de crear más por menos
y pudo mantener altos márgenes de ganancia
por habitación.
En 2019, la empresa privada citizenM
operaba 20 hoteles en 13 ciudades en tres
continentes, con 10 hoteles adicionales
planificados.
más costoso, y deseados, sin que parezca barato de lo que interesa a los
pero no esenciales para el clientes a bajo coste
citizenM reduce drástica-
cliente
mente costes de construcción citizenM se enfoca en lo que
citizenM se lanzó en y mantenimiento al construir realmente importa a los
Amsterdam en 2008. Eliminó habitaciones de 14 metros ciudadanos móviles: grandes
los elementos más costosos cuadrados en una fábrica de colchones, almohadas y
de un hotel de gama alta, que habitaciones, que luego son habitaciones insonorizadas.
no son esenciales para los enviadas en contenedores Su personal tiene solo una
ciudadanos móviles a los que para formar el hotel.¹⁰¹ tarea: hacer feliz al cliente. El
se dirige: no hay restaurante, Reduce los costes de lobby es vibrante, equipado
no hay spa o sofisticados recursos humanos traba- con muebles de diseño, y
gimnasios, sin minibar, y no jando con pequeños equipos comida y bebidas las 24
hay servicio de habitaciones. multifuncionales. horas.
4 Crea nuevos elementos 5 cosecha los beneficios
que aumenten el valor a menor coste de crear más valor a menor coste
CitizenM creó su propia fábrica de habitaciones La rentabilidad de citizenM por metro cuadrado
para poder expandirse de Amsterdam a Nueva es el doble que en hoteles de lujo comparables.¹⁰³
York o Taipei. Agiliza la limpieza y ropa de cama Lo logra eliminando al máximo elementos
con socios de operaciones.¹⁰² costosos del negocio hotelero, sin que a su
Las habitaciones están equipadas con banda cliente, el ciudadano móvil, le parezca algo
ancha gratuita, WiFi y películas bajo demanda. barato.
 Optimizado para ciudadanos móviles
Desde el principio, citizenM optimiza su
experiencia hotelera para el ciudadano móvil:
viajeros que visitan una ciudad de 1 a 3 días,
99%
ya sea por cultura, compras, entretenimiento o de cada habita-
trabajo. Utilizan principalmente el hotel como ción se termina
una base para dormir y recorrer la ciudad, y en una fábrica.¹⁰⁴
no necesitan muchos de los servicios que
ofrecen otros hoteles.

Empleados empoderados, Fuerte relación

2x
con el cliente y una marca Lovemark
rendimiento
citizenM contrata a personas que están
altamente orientadas al cliente y luego les da El rendimiento por
autonomía para brindar a cada huésped una metro cuadrado de
gran experiencia. Tiene una de las rotaciones citizenM es el doble
de empleados más bajas de la industria. que otros hoteles de
Adicionalmente, citizenM alienta a los equipos alta gama
a establecer una fuerte relación con el cliente
comparables.
para hacer de la marca, una lovemark.

207
A. Construye

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

B. Ensambla

7000 30 3
habitaciones en hoteles en continentes ¹⁰⁵ C. Disfruta
 Gama alta Operaciones
2007 2019 eficientes
Marca
Desarrollo nuevos Lovemark

iPhone
4
productos 1
Smartphone
Marketing gama alta
Entusiastas
(apps y
En 2007, Apple lanza el iPhone y combina 2 contenido)
tecnológicos
un navegador de Internet, un reproductor
de música y un teléfono móvil, en un solo Socios de
fabricación Plataformas Tiendas
dispositivo multitáctil de gama alta sin iOS. Apple
teclado. Comienza la era del Smartphone
Acceso a base Desarrolladores
(teléfono inteligente). Marca de usuarios App Store de apps
de iPhone

En 2007, el fundador de Apple, Steve Jobs, Ingresos por

presentó el iPhone en la convención Macworld 3 aplicaciones (30%)
2007 como un dispositivo revolucionario que «lo Costes Marketing
cambiaría todo». Su precio de venta inicial fue operativos & branding Smartphones
efectivos gama alta
de $ 499, aun así, 270 mil unidades se vendieron
208 su primer fin de semana y 6 millones unidades
en su primer año de producción.107, 106 1 Deleita y sorprende al 2 Controla costes 3 Maximiza márgenes y
PATRONES DE INVENCIÓN

El iPhone de Apple marcó el comienzo de la
era del teléfono inteligente, el mundo de la
conexión constante a través de dispositivos
móviles, liderando el camino para tecnología
móvil para dominar y reformar nuestro día a
día. El iPhone de Apple siempre ha sido un
dispositivo más caro que la competencia. Sin
embargo, Apple continuamente incluye nuevas
características y tecnología en su iPhone para
evitar que sus productos parezcan imitables.
A pesar de los altos precios, Apple mantiene
un alto grado de control sobre los costes de
producción en su cadena de suministro. Esta
combinación de costes controlados, posiciona-
miento de alta gama y continua innovación
tecnológica ha dado como resultado márgenes
brutos del 60 al 70% en los últimos 10 años.10⁸
sector alto del mercado Beneficios de la cuota alta
Apple no fabrica el iPhone,
del mercado
Apple posiciona el iPhone en pero mantiene sus costes de
el extremo superior, sabiendo producción bajos controlando Los márgenes de ganancia
que el precio lo pondrá fuera su cadena de suministro. del iPhone han permanecido
del alcance de la mayoría del Debido a la popularidad del entre 60 a 70% en los últimos
mercado. El teléfono combina dispositivo, Apple obliga a 10 años. En su apogeo, Apple
una sensación de aspiración sus proveedores a mantener capturó el 94% de las
con diseño, tecnología y los costes bajos, así como a ganancias del sector de los
simplicidad, y capitaliza su mantener la privacidad y el smartphones a pesar de solo
lovemark. secreto sobre sus tener el 14,5% de las
dispositivos. ventas.¹⁰⁹
4 Continuamente reinventa y sorprende La App Store
a la parte alta del mercado
El iPhone se lanzó inicialmente sin tener un lugar
Desde 2007, Apple ha lanzado 12 generaciones para bajar aplicaciones. La App Store se abrió en
de iPhones. Si bien Apple no siempre es el primero 2008 con 500 aplicaciones. A partir de 2019, la
en desarrollar muchas de las innovaciones tienda presentó más de 1,8 millones de aplicacio-
tecnológicas del iPhone, a menudo ofrece la nes. Las aplicaciones disponibles y varios
mejor experiencia: pantalla multitáctil, cámaras desarrolladores proporcionan a Apple una ventaja
duales, Apple Pay, Siri, iMessage, FaceTime, competitiva adicional, como se describe en el
reconocimiento facial. castillo de plataforma de recursos (pág. 164).¹¹⁰
2200 60–70% A pesar de 94%
…en su cima de
2015. Apple
capturó el 94%
millones margen
14% solo contar de las ganancias
iPhones vendidos hasta de ganancias con el 14,5% del sector de
noviembre de 2018.¹¹¹ de las smartphones.
en iPhones en los últimos ventas…
10 años.
Ventas totales de las
smartphones ganancias
Coste de los iPhones (dólares)108
Costes producción Precio venta

$ 1000 100%
% Profit
margin

209

$ 600 60%

DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

$ 200 20%

iPhone iPhone 3G iPhone 3GS iPhone 4 iPhone 4S iPhone 5C iPhone 6 iPhone 6S iPhone SE iPhone 7 iPhone 8 iPhone X iPhone XS
2007 2008 2009 2010 2011 2013 2014 2015 2016 2016 2017 2017 2018
 DISRUPCIÓN DE LA FÓRMULA DE GANANCIAS

Preguntas
210
para líderes
PATRONES DE INVENCIÓN
Diferenciadores
de ingresos
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Qué nuevas fuentes de ingresos, o mecanis-
mos de precios, podríamos introducir para
capturar más valor de nuestros clientes o
desbloquear mercados no rentables?
Diferenciadores
de Costes
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Podríamos cambiar nuestra estructura
de costes significativamente, creando
y entregando valor con diferentes
recursos o actividades?
Maestros
del margen
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podemos encontrar formas
innovadoras de eliminar los aspectos más
costosos de nuestro modelo de negocio,
mientras se enfoca en el valor más
importante para los clientes que están
dispuestos a pagar un alto precio?
Pregunta de evaluación: ¿Utilizamos fuentes de ingresos fuertes y mecanismos de fijación
de precios, para monetizar la creación de valor para los clientes?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Principalmente tenemos ingresos Tenemos ingresos previsibles y
transaccionales impredecibles, que recurrentes, donde una venta
requieren un coste constante de ventas. conduce a varios años de ingresos.
Pregunta de evaluación: ¿Es nuestra estructura de costes convencional
o disruptiva?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
211
Nuestra estructura de costes es Nuestra estructura de costos es
significativamente menos efectiva significativamente más efectiva que
que la de nuestros competidores la de nuestros competidores (p.e.,
DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS
(p.e., por un factor de dos). por un factor de dos).
Pregunta de evaluación: ¿Tenemos grandes márgenes gracias al bajo coste
y altos precios?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Tenemos márgenes muy estrechos Tenemos márgenes muy fuertes gracias a
debido a nuestra estructura de costes y una gestión optimizada de costes y fuerte
poder de fijación de precios débil (p. e. poder de fijación de precios (p.e. nos
tenemos un rendimiento peor que la desempeñamos mejor que organizaciones
competencia en al menos un 50%). comparables en al menos un 50%).
 Preguntas
de Evaluación
212
para líderes
Evalúa tus modelos comerciales nuevos y existentes con las
preguntas de evaluación para líderes. Visualiza tus fortalezas y
debilidades y descubre oportunidades con los resultados
obtenidos. Ningún modelo de negocio logra una puntuación
perfecta. Simplemente sé consciente de dónde obtienes un buen
puntaje y dónde no, y utiliza las preguntas de activación conti-
nuamente para iluminar ideas para mejorar.
Preguntas de evaluación para líderes
Frontstage

Exploradores del mercado: ¿Cómo de

grande y atractivo es el potencial −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de mercado sin explotar que buscamos?

Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso

directo a gran escala e, idealmente, −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
a nuestro cliente final?

Creadores de gravedad: ¿Qué tan fácil

o difícil es para nuestros clientes irse o −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
cambiarse a otra empresa?

Backstage

Castillos de recursos: ¿Poseemos recursos

clave que sean difíciles o imposibles
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de copiar, y que nos den una ventaja
competitiva significativa?
213
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un
valor significativo para los clientes, porque
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
realizamos y configuramos actividades
de manera disruptivamente innovadora?

Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad

podemos hacer crecer nuestro modelo
de negocio sin un considerable aumento de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
recursos y actividades (p.e. construir
infraestructura, encontrar talento)?

Profit Formula

Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos

fuertes flujos de ingresos y mecanismos
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de fijación de precios, para monetizar la
creación de valor para los clientes?

Diferenciadores de costes: ¿Nuestra

estructura de costes es convencional −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
o disruptiva?

Maestros del margen: ¿Tenemos amplios

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
márgenes por los bajos costes y altos precios?
 Actividades
Evaluación equipos
pequeños Marca

CitizenM
Lovemark
Construir
habitaciones
Socios de prefabricada
citizenM modificó su oferta hotelera operaciones Lujo Ciudadano
optimizados asequible Móvil
para centrarse en lo que llama ciudada-
nos móviles, el viajero de corto plazo
Equipos
que, por negocios, fiesta, cultura o todo servicio
Distribución
compras, visitando una ciudad. directa
Fábrica de
Consiguió la notable hazaña de reducir habitaciones
sustancialmente costes, a la vez que
aumentar la satisfacción del cliente.
Costes Alto margen
Bajo costes laborales por
construcción reducidos habitación

214
Modelo de negocio de citizenM
INVENTAR

Evaluación Marco de cuatro acciones

El modelo de negocio de citizenM funciona
extremadamente bien en diferenciación de costes
y bien en diferenciación de ingresos, lo que lleva a
un modelo de negocio con amplios márgenes. Los
puntos débiles del modelo de negocio son el bajo
coste de cambio para el cliente, y la lenta
escalabilidad debido al gran capital y requisitos de
construcción requeridos. Los bajos costes de
cambio y requisitos de capital elevados, significan
que citizenM tiene que monitorear cuidadosamente
la satisfacción del cliente para mantener su
modelo de negocio en forma.
Adaptado de la Estrategia del Océano Azul
Eliminar (–)
– Minibar y servicio a la habitación
– FRestaurante de alta cocina con mesas
– La calificación tradicional de estrellas
– Fitness, zonas de agua, spa
Incrementar (↗)
– Tasa de ocupación e ingresos por habitación
– Uso efectivo del espacio
– Centrarse en un segmento reducido de clientes
– Márgenes
– Satisfacción del cliente y calificaciones del servicio
– Nivel de estandarización
– WiFi de banda ancha gratis y video a pedido

Reducir (↘) Crear (+)

– Personal capacitado para todo servicio
– Costes de construcción
– Nuevo segmento: ciudadanos móviles
– Costes de mantenimiento
– Fábrica de habitaciones y construcción
– Recursos humanos y costes de operación
prefabricada
Preguntas de evaluación para líderes
Frontstage

Exploradores del mercado: ¿Cómo

de grande y atractivo es el potencial de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 citizenM no consigue bloquear clientes. Poco les
mercado sin explotar que buscamos? impide cambiarse a otra cadena hotelera.
La inversión en compra de parcelas en la ciudad
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso y los costes de construcción, hacen que el
a gran escala, e idealmente, directo a −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 modelo de negocio sea difícil de escalar.
nuestro cliente final?

Creadores de gravedad: ¿Qué tan fácil

o difícil es para nuestros clientes irse o −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
cambiarse a otra empresa?

Backstage

Castillos de recursos: ¿Poseemos recursos

clave que sean difíciles o imposibles
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de copiar, y que nos den una ventaja
competitiva significativa?
215
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un El alto índice de ocupación y uso efectivo del
valor significativo para los clientes, porque espacio de citizenM conducen a mayores

INVENTAR
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
realizamos y configuramos actividades ingresos por habitación y metro cuadrado
de manera disruptivamente innovadora? que los de sus competidores.112

Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad

podemos hacer crecer nuestro modelo de
negocio sin un considerable aumento de −3 −2 −1
recursos y actividades (p.e. construir
infraestructura, encontrar talento)?
Profit Formula
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos
fuertes flujos de ingresos y mecanismos
−3 −2 −1
de fijación de precios, para monetizar la
creación de valor para los clientes?
0 +1 +2 +3
Debido a una configuración de actividad innovadora
y nivel extremadamente alto de estandarización,
citizenM es capaz de mantener los costes de
construcción y mantenimiento extremadamente
bajos.113 Un pequeño, empoderado y versátil
personal del hotel, mantiene mágicamente bajos los
costes de recursos humanos, a pesar de las altas
calificaciones de servicio al cliente.114
0 +1 +2 +3

Diferenciadores de costes: ¿Nuestra

estructura de costes es convencional −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
o disruptiva? La combinación de menores costos y mayores
ingresos por habitación llevan a un nivel de
Maestros del margen: ¿Tenemos amplios margen inaudito en la industria hotelera.
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
márgenes por los bajos costes y altos precios?
 Preguntas de evaluación

OneConnect
I+D
Alto
coste de
Desarrollo de cambio
En 2015 el conglomerado de servicios Plataforma y
Instituciones
tecnología
financieros Ping An, lanzó OneConnect Empresas Fintech financieras
fintech SaaS pequeñas o
para vender la tecnología que usa medianas
internamente a otras instituciones
Plataforma Plataforma
financieras. financiera online
propia
Otras
OneConnect es una subsidiaria del conglome- plataformas
Doctorados
rado bancario y de seguros más grande de fintech
China. Ping An lanzó OneConnect como una
startup interna para suplir al mercado finan-
Gestión de
ciero de extremo a extremo, con soluciones Captación plataformas Cuota Adicional Cuota
clientes por servicios Anual
tecnológicas para pequeñas y medianas
I+D
empresas. Al 30 de junio de 2019, OneConnect
216 ha servido a más de 600 bancos y 80 compañías
Modelo de negocio de OneConenect
de seguros en China.115
INVENTAR

La tecnología y plataforma que OneConnect

ofrece a sus clientes inicialmente fue desarro-
llada para uso interno de PingAn. OneConnect
Evaluación
se enorgullece de ser una industria líder en OneConnect creó un poderoso modelo de negocio
términos de capacidades técnicas, con un SaaS que funciona bien en varias dimensiones.
enfoque en preparar a sus clientes para la Las inversiones sustanciales en la contratación
de desarrolladores, dirección de investigación y
consiguiente transformación digital en el sector desarrollo fintech, y construcción y manteni-
financiero. Las soluciones van desde verificacio- miento de su plataforma, son compensados por
nes de crédito y transacciones interbancarias el bloqueo del cliente, la escalabilidad de sus
servicios, los ingresos recurrentes y una fuerte
hasta servicios biométricos, ventas de produc- protección de su modelo de negocio.
tos y aplicaciones de banca minorista móvil.
Después de un exitoso lanzamiento en China,
en 2018, OneConnect estableció filiales en Hong
Kong, Singapur e Indonesia para dar servicio a
instituciones financieras locales. OneConnect116
también se asoció con otras instituciones
fintech para ofrecer su software como servicio
(SaaS) al mercado global.117
 Las instituciones financieras que adoptan la
Preguntas de evaluación para líderes plataforma tecnológica de OneConnect incurren en
grandes costes si luego la quieren cambiar.
Mudarse a otra plataforma podría crear tiempos
Frontstage de inactividad sustanciales y costes de
reentrenamiento para los clientes.118 Como
Exploradores del mercado: ¿Cómo cualquier proveedor de SaaS, el bloqueo puede ser
de grande y atractivo es el potencial de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 sustancial. En la industria financiera es incluso
mercado sin explotar que buscamos? mayor, por razones de seguridad, confidencialidad
de datos y regulación.
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso a
gran escala, e idealmente, directo a nuestro −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
cliente final?

Creadores de gravedad: ¿Qué tan fácil

o difícil es para nuestros clientes irse o −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
cambiarse a otra empresa? La tecnología patentada de OneConnect es muy
difícil de copiar e innova constantemente. La
plataforma inicial fue construida para Ping An antes
Backstage
de que la organización decidiese aprovecharla para
clientes externos a través de os servicios de
Castillos de recursos: ¿Poseemos recursos
OneConnect. Esta expansión le permitió a
clave que sean difíciles o imposibles
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 OneConnect invertir sustancialmente en avanzada
de copiar, y que nos den una ventaja
infraestructura de propiedad intelectual, ya que las
competitiva significativa?
inversiones sirven a cientos de instituciones
217
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un financieras, incluida su propietaria, Ping An.
valor significativo para los clientes, porque

INVENTAR
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
realizamos y configuramos actividades
de manera disruptivamente innovadora?
La compañía emplea legiones de científicos de
Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad datos y posee miles de patentes.
podemos hacer crecer nuestro modelo de Constantemente desarrolla y actualiza su
negocio sin un considerable aumento −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 tecnología y plataforma para mantenerse por a
de recursos y actividades (p.e. construir la vanguardia. OneConnect tiene uno de los
infraestructura, encontrar talento)? sistemas de identificación biométrica más
precisos en el mundo, con 99,8% de precisión.119

Profit Formula
El modelo de negocio SaaS requiere
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos
considerables inversiones iniciales para poner la
fuertes flujos de ingresos y mecanismos
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 plataforma en funcionamiento. Sin embargo,
de fijación de precios, para monetizar la
después de esta inversión inicial, OneConnect
creación de valor para los clientes?
puede expandirse fácilmente en nuevos
territorios geográficos con relativamente bajas
Diferenciadores de costes: ¿Nuestra
inversiones. Los cientos de productos de
estructura de costes es convencional −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
OneConnect se puede implementar en cualquier
o disruptiva?
parte del mundo.120

Maestros del margen: ¿Tenemos amplios

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
márgenes por los bajos costes y altos precios?
 Preguntas de evaluación

Salesforce
Marketing Empresas
& ventas CRM como de todos los
Asistencia
servicio tamaños
personal
En 1999 Salesforce.com disrumpe el Proveedores de Desarrollo de
soluciones de plataforma
sector de la gestión de relaciones con
software at Plataforma
clientes (CRM). Al ofrecer su servicio a terceros como
Infraestructura Plataforma
través de Internet. Salesforce desblo- en la nube servicio
de CRM
quea un nuevo mercado y continua-
Plataforma de CRM Nube
mente fortalece su modelo de negocio
con nuevas innovaciones. Force.com Acceso a
AppExchange Desarrolladores
usuarios
Einstein

Infraestructura Porcentaje
en la nube ingresos Apps
Salesforce.com fue fundada en 1999 con el Marketing
objetivo de «hacer que el software empresarial & ventas Desarrollo Tasas de
fuese tan fácil de usar como el sitio web de de software suscripción
218 amazon.com». Salesforce fue pionera en el
Modelo de negocio de Salesforce.com
software como servicio (Saas) para gestionar la
INVENTAR

relación con el cliente. La empresa no paró allí

y ha mejorado constantemente sus servicios y
modelo de negocio. Hemos destacados dos
fases y modelos de negocio: el primer modelo
de negocio, el de1999, y el posterior a partir de
2005.
Evaluación
Salesforce fue pionero en el modelo SaaS, que
realiza bien en varias dimensiones del modelo de
negocio, lo que compensa en gran medida algunas
de sus deficiencias. Una vez que su plataforma
está en su lugar, puede escalar sus servicios
fácilmente y mantener una constante y directa
relación con sus clientes. El modelo de suscripción
conduce a ingresos predecibles y recurrentes da
mayor valor del tiempo de vida del cliente. Esto
compensa los márgenes más bajos debido a la
infraestructura de costes.
Salesforce amplía su modelo de negocio en 2005,
entonces aborda algunas de sus debilidades
iniciales como costes de cambio relativamente
bajos y la baja capacidad de protección de su
modelo de negocio.
Modelo comercial inicial (1999) - Sin software
La plataforma de Salesforce era exclusiva dentro
del sector de CRM ya que sus servicios podían
desplegarse rápidamente sin inversiones en
infraestructura. Los clientes no requerían
inversiones en hardware e instalaciones de
software como otros proveedores de CRM. Los
clientes de Salesforce acceden el servicio de CRM a
través de la nube, y pagando una tarifa de
suscripción recurrente.
Extensiones de modelo de negocio:
AppExchange, Force.com y Einstein
Salesforce no se detuvo en ser pionero del software
como servicio. La empresa continuamente
evolucionó y fortaleció su modelo de negocio en
tiempo extraordinario.
 Salesforce fue visionaria al predecir el potencial
= Early business
Preguntas de evaluación para líderes model
de la nube. Pionera en la utilización de SaaS, da la
posibilidad a que empresas de cualquier tamaño
= Business model tengan servicios de CRM, y no solo las compañías
extensions de Fortune 500.
Frontstage
Dado que los clientes acceden a Salesforce
Exploradores del mercado: ¿Cómo directamente a través de la nube, la empresa
de grande y atractivo es el potencial de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 mantiene una relación permanente con el cliente.
mercado sin explotar que buscamos? Salesforce realiza continuamente actualizaciones
y brinda nuevas funcionalidades a toda su
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso extendida base de clientes.
a gran escala e, idealmente, directo a −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
nuestro cliente final? Puesto que Salesforce ofrece su servicio en la nube,
puede escalar fácilmente y con un coste mínimo.
Creadores de gravedad: ¿Qué tan fácil
o difícil es para nuestros clientes irse o −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Salesforce cambió el modelo de licencias
cambiarse a otra empresa?
transaccionales que se vendían por los proveedores
del servicio, a uno de ingresos recurrentes a través
Backstage de una suscripción. Eso aumenta el valor del tiempo
de vida del cliente.
Castillos de recursos: ¿Poseemos recursos
clave que sean difíciles o imposibles Los márgenes netos de Salesforce son
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 significativamente más bajos que los de su
de copiar, y que nos den una ventaja
competitiva significativa? competencia. Ofrecer CRM como un servicio
requiere inversiones en hosting, monitoreo, 219
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un atención al cliente y gestión de cuentas. Sin
valor significativo para los clientes, porque embargo, compensa en gran medida esta

INVENTAR
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 debilidad, con fortalezas en otras áreas.
realizamos y configuramos actividades de
manera disruptivamente innovadora?

Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad En 2008 Salesforce lanza Force.com (ahora
podemos hacer crecer nuestro modelo de llamada Lightning Platform) que permite a los
negocio sin un considerable aumento de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 clientes construir sus propias aplicaciones
recursos y actividades (p.e. construir personalizadas en la plataforma. Esto aumenta
infraestructura, encontrar talento)? sustancialmente la adherencia de los clientes y
aumenta los costes si quisieran cambiar.
También extendió esa adherencia con Einstein,
Profit Formula un servicio que ofrece capacidades de
inteligencia artificial (IA) y permite a los
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos desarrolladores construir aplicaciones.
fuertes flujos de ingresos y mecanismos
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de fijación de precios, para monetizar la
creación de valor para los clientes?
En 2005, Salesforce lanza AppExchange, una
Diferenciadores de costes: ¿Nuestra plataforma para software de terceros que integra
estructura de costos es convencional −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 con su CRM. Construye una gran biblioteca de
o disruptiva? software de terceros difícil de copiar y cambia de
ser un simple proveedor de servicios a tener un
castillo de plataforma.
Maestros del margen: ¿Tenemos amplios
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
márgenes por los bajos costes y altos precios?
 Industria Disruptor

Mensajería WhatsApp, WeChat

Automóvil Tesla
Al por menor Amazon, Alibaba
Hotel Airbnb
Taxi Uber, DiDi
TV & movie Cine y televisión Netflix
Teléfonos móviles Apple, Xiaomi
Spotify
220
Música
Telecomunicaciones Skype
Reclutamiento LinkedIn
Reserva de viaje Expedia
Capital de riesgo Andreessen Horowitz
 …para ser disrumpidas

Banca
Productos farmacéuticos
Servicios jurídicos
Educación
Fabricación
Cuidado de la salud
Seguros
Bienes raíces
221

Construcción
Producción y distribución de energía.
Transporte y distribución

¿Y qué pasa con tu

industria o sector?
4
Mejora
Cambios de modelo
de negocios
Un cambio de modelo de negocio
describe la transformación del
modelo de negocio en declive de
una organización, por uno más
competitivo. Por ejemplo, el cambio
de producto a servicio. Sin embargo,
en algunos contextos, el cambio
inverso, de servicio a producto,
también podría tener sentido.
226

Biblioteca de cambio
de patrón
Cambios en la Cambios Cambios
propuesta impulsados impulsados
de valor en el Frontstage en el Backstage
Pág. 231 De producto Pág. 243 Del mercado de nicho Pág. 255 De recursos
a servicio recurrente al mercado de masas específicos a recursos
de usos múltiples
Pág. 234 De baja tecnología Pág. 246 De B2B a B2 (B2) C
a alta tecnología Pág. 258 De muchos activos
Pág. 247 De poco contacto a pocos activos
227
Pág. 235 De ventas a plataforma a mucho contacto
Pág. 259 De cerrado a abierto
(Innovación)

Cambios impulsados
en la fórmula
de ganancias
Pág. 267 De alto coste a
bajo coste

Pág. 270 De transaccional

a ingresos recurrentes

Pág. 271 De convencional

a divergente
 r
nterio
neg ocio a
lo de
mode
De un

gocio
de ne
delo
d e mo
a t ró n
n nu e vo p
Ap lica u

gocio
228 de ne
mo delo
n n u e vo
ia a u
Camb

Cambia
patrones
De un modelo de negocio anterior…
Todas las empresas que mostramos en esta sección tenían un
modelo de negocio. Este modelo de negocio existente, a menudo
estaba desactualizado y en declive, y requería una revisión.

Aplica un nuevo patrón de modelo

de negocio
Doce diferentes cambios de patrón, que usaron estas empresas
para mejorar sustancialmente, y renovar un modelo de negocio
existente. Describimos cada patrón para que puedas usarlo Leyenda
como una biblioteca de referencia.
– Del Modelo
de negocio original

– Aplica nuevo patrón 229

…Cambia a un nuevo modelo de de modelo de
negocio
negocio
– Cambia a nuevo
Cada caso sirve para resaltar un patrón en acción. No se
modelo de negocio
describe el modelo de negocio completo de la empresa,
simplemente se muestra cómo se aplica un patrón particular – Bloques de
construcción
para pasar de un viejo modelo de negocio a uno nuevo más
de patrón
competitivo. En realidad, un modelo de negocio está compuesto
por muchos bloques que omitimos para centrarnos en el – Bloques de
construcción patrón
cambio.
opcionales

– Bloques del modelo

de negocio original

– Otros Bloques de
modelo de negocio
 De producto a servicio recurrente
pág. 232 Hilti

De baja tecnología a alta tecnología

pág. 236 Netflix

De ventas a plataforma
pág. 238 The App Store

230

Cambios en la propuesta
de valor
Un cambio radical de la propuesta
de valor creada para los clientes.
De producto a servicio REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos tener más

recurrente
ingresos recurrentes y predecibles
proporcionando un servicio
constante, en lugar de vender un
producto?

Los costes iniciales de captación

de clientes pueden ser más altos,
Es el cambio de fabricar (o comprar) y vender productos a proporcionar un servicio recurrente. pero los ingresos se vuelven más
Vender productos de forma transaccional requiere un esfuerzo continuo para cada venta y a predecibles, y el valor del tiempo
de vida del cliente. aumenta. La
menudo es impredecible. Los servicios recurrentes requieren un coste de captación inicial del innovación tecnológica o del
cliente, que luego conduce a ingresos recurrentes. Los ingresos se vuelven más predecibles y producto puede a menudo
crecen exponencialmente, porque se construyen sobre una base de clientes en continuo proporcionan la base para nuevos
servicios.
crecimiento.
EJEMPLO
HILTI

l
origina
ducto
nego cio pro
Mod elo de
231

QUE
HACER USE
N T E
ADES NTO C L IE
ACTIVID NA- SEGME TE EL SERV
ICIO
IO N NTO
REL AC DE CLIE SEGME TE
N EL
DAS CO TO IONAR D E C L IE N
PRODU
C APROVISVICIO
CTO EL SER
PRODU SERVIC
IO
DE S
CANAL CANALE GA
VENTAS E E N T RE
D
OS DEL
RECURS DOS OS SERVIC
IO
NA
RELACIO EL RECURS ICIO
S E R V
CON DEL
CTO
PRODU
OS
VENTAS INGRES TES
U R R E N
REC
COSTE N
NADOS ICIÓ DEL
COSTE IO
RELACIO ADQUIS L recurre
ntes
COSTES L PRODUCTO INICIA SERVIC rvicios
CON E de se
CLIENT
E Patrón
 el…
De producto a servicio recurrente ct mod
gina l produ
2000­  2003 From the ori

Hilti ción y
Transac
cional

Hilti pasó de vender herramientas de alta Fabrica n de ctores

tr ib u c ió Constru
dis
calidad a vender servicios de gestión de ientas
herram
herramientas a empresas constructoras, ientas
Herram lta
luego de que un cliente importante le de a
calidad Fuerza
d e
solicitase un sistema de gestión integral de ventas
herramientas para aumentar la
productividad.

s
cionale
En el año 2000, uno de los clientes de Hilti le solicitó transac
Ventas rramientas
una solución integral de gestión de herramientas. de he
Fue entonces que Hilti se dio cuenta de que los n de
aptació
clientes no quieren tener herramientas, sino que lo Coste c entes
cli
que quieren es que siempre sus trabajadores
232 puedan trabajar productivamente. Hilti comenzó un
programa piloto inicial para la gestión integral de
CAMBIA PATRONES

herramientas en Suiza, y finalmente trasladó el

servicio a todo el mundo en 2003.
Con la gestión integral de herramientas, Hilti se
convirtió en más relevante para las empresas constructo-
ras, ayudándolas a reducir el tiempo improductivo de sus
trabajadores, y a su vez aumentó los trabajos que hace
1 De producto a servicio
para su clientela (p.e. reparación de herramientas).
Hilti también descubrió que los clientes estaban
dispuestos a arrendar más herramientas de las que
alguna vez hubieran comprado. Algunos, incluso, le
pidieron a Hilti que incluyera herramientas de otras
marcas en el servicio integral, para evitar tiempo impro-
ductivo por herramientas rotas.
Cuando la crisis financiera de 2008 golpeó el sector de
la construcción, muchos dejaron de comprar nuevo
equipamiento. Sin embargo, el cambio de modelo de
negocio de Hilti a un servicio recurrente, le permitió
superar la crisis y continuar creciendo desde entonces.
s
urrente
servic ios rec
trón de
Pa
2 De actividades relacionados
e Ingresos recurrentes con el producto a provisión
Los gerentes de las empresas constructoras
de servicios
tienen mucho más de qué preocuparse, que de Hilti evolucionó sus actividades
comprar herramientas. Hilti se percató de ello en clave, de la fabricación y venta
el año 2000 y comenzó a ofrecer el servicio de de herramientas, a actividades
buscar, reparar, reemplazar y actualizar todas las de gestión integral de
herramientas que necesitaran sus clientes. Esto herramientas que permiten su
aumenta su productividad ya que les asegura seguimiento, reparación,
tener siempre las herramientas adecuadas, bien reemplazo y actualización.
mantenidas y confiables en todo momento. Hilti
permite a los clientes arrendar las herramientas a
través de una suscripción mensual en lugar de
pagar por adelantado, lo que permite previsibili-
dad de costes para la empresa constructora, e
ingresos recurrentes para Hilti.
3 Del canal de ventas
a canales de servicios
Hilti capacitó a su fuerza de ventas para hablar
más con los ejecutivos que con los directores de
proyecto, y más sobre logística que sobre la
eficiencia de las herramientas. Eso agregó
nuevos canales de servicio online a los tradicio-
nales canales de ventas, sensibilizando sobre el
servicio, ayudando a los clientes a acceder a su
inventario online y a acceder fácilmente a Hilti en
caso de un problema con sus herramientas.
4 De un producto a una estructura de costes de
servicio
La estructura de costes de Hilti se adapta a este
nuevo servicio, orientándose a una gestión
integral de herramientas. Hasta la fecha, este
cambio ha agregado más de mil millones de
1 500 000
francos suizos al balance de Hilti. Aunque los
costes de adquisición de clientes (CAC) aumenta-
de herramientas
ron, debido a la mayor duración del proceso de Tenía Hilti en gestión integral
venta y contratación con los ejecutivos de las en 2015.1
constructoras, sin embargo, ahora es un coste
único, que conduce a una relación a largo plazo

2000
con ingresos recurrentes, y oportunidades de
ingresos adicionales.

millones de CHF
Valor total de toda la gestión
de herramientas contratadas
en 2018.2
ccional ctores
Transa Constru
ción y «El gran beneficio de los
Fabrica ión de
ib u c
distr ientas ientas o ingresos recurrentes por
herram Herram alidad s a larg
Contrato zo
ng y ve
ntas de alta
c pla servicios, nos ayudó a 233
Marketi s al servicio os de
enfocad
a Ejecutiv as estabilizar nuestro negocio
emp s ras

CAMBIOS EN LA PROPUESTA DE VALOR

re
1 cto durante la crisis [financiera
2 Gestión tas
de l c nstru
o
integra global], un momento en que
he rra m ie n Gestión mientas Fuerza
de
e rra
de h ventas la mayoría de contratistas
rio de 3 no compraba nuevos
Inventa ntas
h e rra m ie Online equipos».
—DR. CHRISTOPH LOOS
tructura
Infraes stión CEO de Hilti
para e ntas
g
transac
-
herram
ie Ventas s de
s io n a le
Ingreso por c
ientas
s u a le s herram
men s
servicio
de
Costes e ente
d recurr
n 4 gestión tas de s ervicio
aptació herram
ien modelo
Coste c entes …a nue
vo
de c li
 De baja tecnología a alta REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos escalar nuestro

tecnología
alcance, aumentar el precio y
aumentar los ingresos transfor-
mando una propuesta de valor de
baja tecnología a una de alta
tecnología? ¿Qué nuevas
actividades tecnológicas,
habilidades y recursos son
Es el cambio de una propuesta de valor básica, a menudo intensiva en mano de obra y de baja necesarios para lograr este
tecnología, hacia propuestas de valor basadas en la tecnología. Este cambio permite ampliar el cambio? ¿Qué nuevos costes
tecnológicos tendríamos? ¿Qué
alcance y aumentar el precio, lo que lleva a un aumento en los ingresos. El aumento en el precio y tan atractivos serían los
los ingresos compensa los nuevos costes relacionados con la tecnología y, a menudo, conducen a márgenes resultantes?
márgenes más amplios. EJEMPLO
Netflix

nología
aja tec
egoc io de b
Mode lo de n
234

NTO
ADES SEGME TES
ADES NTO ACTIVID TA DE CLIE
N
ACTIVID JA SEGME TES DE AL ÍA
DE B A C L IE N LOG
DE TECNO
LOGÍA ESTA ESTA D
E
TECNO PROPU OR PROPU E ALTA
E VA L O R D
D
A VAL LOGÍA
DE BAJ ÍA TECNO CANAL
LOG CANAL
TECNO A
DE BAJ ÍA
A
DE ALT ÍA
LOG N O LO G
TECNO SOS Y TEC
RECUR A
SOS RECUR DES
B IL IDA
B A J HA S
D E LÓGICA
TECNO
LOGÍA TECNO
OS
AJA INGRES
A
OS DE B D E A LT
INGRES OLOGÍA LOGÍA
TECN TECNO
COSTES
COSTES DE ALT ÍA
A
A nología
DE BAJ ÍA E C N O LOG io de a
lta tec
LOG T egoc
TECNO Mode lo de n
De ventas a plataforma REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos sacar ventaja a
la competencia estableciéndonos
como la plataforma que conecta
nuestros clientes con terceros
proveedores de productos y
Es el cambio de actividades desde la cadena de valor y venta de productos, a productos que se servicios?

convierten en una plataforma para la venta de productos de terceros, y para servicios de valor Esto nos permitirá aumentar el
agregado. Aumenta el valor para los clientes. porque no solo compran un producto, sino que valor para nuestros clientes y
compran un ecosistema de plataforma. El valor para los terceros proveedores de productos y construir un ecosistema de
proveedores de productos y
servicios, es el acceso a una base de clientes. Las plataformas son más difíciles de disrumpir que servicios. Los ecosistemas de una
los productos simples, porque crean un efecto de red de castillos de recursos (ver pág. 164). plataforma son más difíciles de
replicar que copiar un producto.

EJEMPLO
iPhone & App Store

ventas
cio de
d e nego
Modelo
235
NTO
SEGME TES
ADES L IE N
ACTIVID DE ESTA DE C
E N A PROPU R DE
A D O
C DE VAL A
ADES NTO VALOR VENT
ACTIVID A SEGME TES
CA D E N
DE CLIE
N ADES DO
SEGUN O
OR E ACTIVID RMA
DE VAL ESTA D A F O DA NT
SEGME TES
PROPU DE PL AT SEGUN TA DE
LO R ES CANAL DE CLIE
N
VA PROPU OR VENTAS
VENTA DE VAL
CANAL
TAS A
DE VEN PLATAF
ORM DE
CANAL MA
OR
PLATAF
E E
BASE D BASE D
L IE N T ES L IE N T ES
C C
DA
SEGUN E
BASE D S OS
O POR INGRES LES
INGRES AS CLIENT
E
IC IO N A
VENT O POR AD
INGRES AS
CADEN
A
A VENT
COSTES ALOR CADEN COSTES MA
DE
taform
a
D E V COSTES LOR R de pla
DE VA PL ATA F O Patrón
 gía
tecnolo
l baja
origina
De baja tecnología a alta tecnología Modelo
1998 2007

Netflix ay Mercad
o
Netflix pasó de ser una empresa de Logístic ión m a s iv o
c
Socios distribu
alquiler de DVD, servidos por correo, a ción s
Película o
distribu e
ser una plataforma online de streaming por corr
en 2007, cuando la velocidad de Internet Sitio
Inventa
rio Web
y los dispositivos se alinearon con la idea dores
Provee nido DVD
de Reed Hastings de brindar «películas de con te
en Internet». Datos
clientes
D
ción DV
Suscrip
En 1998 Reed Hastings y Marc Randolph lanzaron
ición
Netflix como un servicio de alquiler de DVD online. Adquis ido
de te n
Costes y de co n
Creían que era el producto y servicio adecuado rio
inventa ión
c
para Internet en ese momento. Sin embargo, distribu
236 desde el principio, los fundadores tuvieron la
visión de una plataforma de transmisión de
CAMBIA PATRONES

video. Netflix invirtió del 1 al 2% de sus ingresos,

en servicios de descargas, esperando paciente- cnolog
ía
alta te
mente para transformar su modelo de negocio Patrón
hacia el streaming con el aumento del ancho de
banda de Internet.³
1 De baja tecnología 2 De baja tecnología 3 De baja tecnología recursos y
En 2007, Netflix cambió exitosamente de ser una a una Propuesta de valor a actividades de alta habilidades
empresa de baja tecnología a una de alta tecnolo- tecnológica tecnología de alta tecnología
gía, reemplazando los DVD físicos con transmisión Netflix se lanza como un Para poder ofrecer el El streaming requería de cambios
online como su principal fuente de ingresos. negocio de alquiler de DVD streaming, Netflix ejecuta importantes en los recursos clave,
online en 1998, con la visión un importante cambio en para reemplazar el inventario de
Los ingresos se multiplicaron por diez en la de pasar a la transmisión sus actividades clave. DVD con la plataforma de
siguiente década, una vez que el envío físico de DVD tan pronto como lo permitan Pasan de actividades de transmisión. El Software y la
ya no restringió su escalabilidad restrictiva. Para las velocidades de Internet. trabajo intensivo, tales ingeniería de redes se convierten
En 2007 hace realidad esa como envío y logística, a en habilidades centrales. Los
2018, el 96% de los ingresos provenían de la visión y cambia al streaming actividades tecnológicas datos de visualización de los
transmisión (streaming). de contenido online. tales como plataforma de clientes, así como los algoritmos
Netflix volvió a adaptar su modelo de negocio en transmisión, desarrollo y de recomendación ganan aún más
mantenimiento. Netflix importancia con el cambio hacia el
2013 y comenzó a producir contenido original. En también se expande en streaming. Los datos determinan
2019, se estima que Netflix gastó $ 15 000 millones licencias y produciendo las decisiones de inversión y
en contenido.⁴ contenido. ayudan a los clientes a encontrar
contenido relevante.
 4 De costes de baja tecnología a costes
de alta tecnología
Con el gran cambio en actividades y recursos, la
estructura de costes de Netflix evolucionó de la
de una empresa de logística, a una de software y
plataforma. Los costes principales son ahora de
desarrollo y mantenimiento de plataformas. En el
futuro Netflix también aumentará sus inversiones
en licencias de contenido y su propia producción.
5 De ingresos de baja tecnología a alta
tecnología
Netflix experimentó con varios planes de
suscripción. Para impulsar el crecimiento en 2007,
redujo el precio de su plan de transmisión a $ 9,99
por mes (en comparación con su suscripción de
DVD de $ 19,95 por mes en 2004). Mientras que los
ingresos por cliente disminuían, la facilidad de
acceso y el alcance global condujo a un alto
crecimiento de clientes y posteriormente mayores
10%
ingresos de su propuesta de valor de streaming
con alta tecnología.
visualización de EE UU
Netflix actualmente representa el 10%
de visualización en TV. Netflix dice que
baja 100 millones de horas por día a las
pantallas de TV de Estados Unidos.5

a
Logístic ión
y distrib
uc
158
Licencia o
s
Película o
e
millones
nid por corr
237
de conte de suscritores de pago
llo y
Desarro nto de o globalmente en septiembre

CAMBIOS EN LA PROPUESTA DE VALOR

o masiv
2 n im ie 1 Mercad bal de 2019.6
mante rma de glo
Socios Platafo ing rma
ción stream Platafo o en Sitio W
eb
d tribu
is n te
de co ming
n id
rio DVD strea
Inventa
dores lientes ing
«Los DVD continuarán
Provee nido Datos c Stream
e co n te online generando grandes
d rma 3
Platafo ing ganancias en el futuro
am
de stre
ros de
cercano. Netflix tiene al
Ingenie aming
red & s tre 5 menos otra década de
ción
Suscrip g
dominio por delante. Pero
in
stream las películas por Internet
de
4 llo Licencia o se acercan y en algún
Costes o
de Desarro iento id tecnolo
gía
ta ri n te n im conten elo d e alta
inv e n ym a e o mod momento se convertirá en
ución forma d …a nue
v
y distrib de Plata ming
ición s tre a un gran negocio».
Adquis nido
d e co n te
—REED HASTINGS EN 2005,
Fundador de Netflix
 tas…
d e ve n
elo o riginal
De ventas a plataforma D el mod
2007 2008

La App Store s m a
de valo
Cadena rtphone
r
dores
Compra one
h
Con el lanzamiento de la App Store en del smartp
2008, Apple cambia su modelo de hone
Smartp ama
negocio de vender hardware y música, a a g
de alt s
Tienda
ser una plataforma de negocios que Apple
conecta a millones de desarrolladores
de aplicaciones, con usuarios de iPhone. Marca
Este cambio aumenta significativamente
one
el valor para el cliente, crea un bloqueo, s martph
Ventas
y produce fuertes efectos de red.
ción
Fabrica ardware
Apple lanzó el iPhone en 2007 y la App Store, o d e h
y diseñ
su plataforma de aplicaciones para teléfonos
238 inteligentes, en 2008. Steve Jobs inicialmente
dudaba en dejar entrar a otros desarrollado-
CAMBIA PATRONES

res en la App Store, pero cambió de opinión ya

que finalmente encajaba en su visión de
agregar valor al iPhone. La App Store se
1 De una propuesta de valor de producto único
convirtió en un atractivo, complementario de la
propuesta de valor para el iPhone. Los dos
fueron promovidos como uno, con el memora-
ble lema de 2009: «Hay una aplicación para
eso».
La App Store permitió a Apple cambiar su
modelo de negocio de vender un teléfono a
gestionar una plataforma. Esta plataforma se
convirtió en tan poderosa que en 2019, la Corte
Suprema de EE UU admitió una demanda
antimonopolio contra Apple (bajo la premisa
de que Apple tiene un monopolio efectivo
sobre la App Store).
a
taform
de pla
Patrón
para un segmento, a una segunda propuesta de
valor de plataforma para otro segmento
Un año después de lanzar el iPhone, Apple lanza la
App Store, pasando de vender teléfonos a conver-
tirse en una plataforma. Esto tiene dos
Consecuencias:
1. El atractivo del iPhone crece con cada aplicación,
2 Del canal de ventas
juego, utilidad y aplicación de entretenimiento
a la plataforma como canal
agregada a la App Store.
Apple también extiende sus canales de
2. La gran cantidad de usuarios de iPhone
ventas hasta la plataforma. La App
dispuestos a pagar aplicaciones se convierte en
Store se convierte en un canal de
una propuesta de valor atractiva para atraer
plataforma continua, que conecta a los
desarrolladores de aplicaciones.
propietarios de iPhone con desarrolla-
Apple es el primer fabricante de teléfonos móviles en dores de aplicaciones. Las tiendas
convertirse en una plataforma móvil, que conecta a donde los compradores compran sus
los consumidores con los desarrolladores de teléfonos, es un canal de ventas
aplicaciones a gran escala global. transaccionales mucho más tradicional.
3 De las actividades de la 4 De inexistentes a fuertes 5 De ventas a flujo de ingresos
cadena de valor a las efectos de red adicionales

actividades de la plataforma
Apple sigue gestionando
actividades de la cadena de
valor para sus teléfonos
inteligentes, pero agrega
actividades clave como el
desarrollo y mantenimiento de
la App Store, para permitir su
plataforma de negocios.
La App Store se convierte en una
parte importante del modelo de
negocio de Apple y crea fuertes
efectos de red. A más usuarios
de iPhone, más atractiva es la
propuesta de valor para
desarrolladores de aplicaciones.
Cuanto más desarrolladores de
aplicaciones, más aplicaciones
en la plataforma y, consecuente-
mente, más atractiva la
propuesta de valor para los
2
La App Store genera una nueva
fuente de ingresos para Apple:
Se queda entre un 15 a un 30%
de comisión en cada aplicación y
suscripción comprada dentro de millones
la tienda de aplicaciones. Esto La App Store se lanzó con 552
ayuda a Apple a diversificarse aplicaciones y creció a dos
de un modelo puramente
millones con más de 180.000
transaccional a un modelo de
millones de descargas en la
ventas de hardware con
mayores ingresos por servicios. pasada década.7

$ 120 000
compradores de iPhone.

millones
dores El monto que pagó Apple a los
Comprahone desarrolladores desde que se
smart p
Cadena el Apps abrió la App Store.⁸
rd
de valo one
m a rt p h
s 239
s
hone olladore
3
imiento Smartp ama Desarr pps
Manten ollo de g de a

CAMBIOS EN LA PROPUESTA DE VALOR

rr
y desa tore de alta
Número de apps disponibles
APP S 1 s
Tienda en la App Store⁹
úmero
de Apple
Gran n iPhone
due ñ o s 2
re
App Sto rma 3 000 000
Platafo re
Base App Sto
s,
usuario one
iPh
dueños 4 5
2 000 000
Apps nes
Comisio 5-30%)
s a p p (1
venta
Pago Ventas e
lla- hon
imiento desarro e smartp
Manten rrollo d o re s d taform
as 1 000 000
ción yd e s a de pla
Fabrica o apps odelo
Store u e vo m
y d is e ñ de APP …a n
ware
de hard
2008 2017
 gía…
tecnolo
e alta
De alta a baja tecnología delo d
Del mo
2003 2006
REVERSE

Nintendo Wii
I+D res
Jugado s
caro
experto
Consola a
o alt
d jueg gía
e
A principios de la década del 2000, c n o lo
Socios
te Venta
Nintendo ya no tenía los medios para tecnoló
gicos minoris
ta

competir con la alta tecnología de las PI cara

consolas de videojuegos. En 2006, Venta
olas
convirtió esa debilidad en una oportuni- Venta de cons
os
dad y lanzó la Wii. La Wii usaba tecnolo- de jueg
ostes
ra de c 1
gía inferior, pero fue un éxito instantáneo Estructu cnología I+D res
alta te
ca d o Jugado s
con los jugadores casuales. simplifi 1 casuale
Consola
a
2 divertid a
ad Venta
s implific
ta
En 2003, los beneficios del desarrollador de minoris
gía
240 consolas de juego japonés Nintendo cayeron un Tecnolo le
ib
dispon
38%. Varios desarrolladores de juegos importan- la s
e co n s o
Venta d altos
CAMBIA PATRONES

tes dejaron de diseñar para la GameCube, la co n

es
principal consola de Nintendo en ese momento. 2 Venta márgen
os
ra de de jueg
La empresa estaba en «estado de crisis». Tuvo Estructu aja tecnolo
gía
b
costes ía delo de baja
que reaccionar y decidió adoptar un enfoque tecnolo
g vo m o
nue
diferente. …a un

Nintendo se reenfocó en su misión principal,

más juego, menos potencia. Reconoció que ya no 1 De alta tecnología para el segmento 2 De una estructura de costes de alta
podía competir en la carrera para construir la de clientes tradicional, a baja tecnología tecnología a una de baja tecnología

consola más potente, con los mejores gráficos y
al menor coste. Se apartó de la competencia y
lanzó la Wii en 2006— una consola simplificada
dirigida al masivo mercado de jugadores
casuales.
Nintendo vendió cinco veces más Wii que
Consolas GameCube. Recuperó el liderazgo del
mercado durante los siguientes años cambiando
la alta tecnología de las consolas, por una de
baja tecnología y componentes sencillos.¹⁰
para un segmento de cliente sin explotar
Con la Wii, Nintendo decide romper las reglas de la
competencia en el mercado de consolas de videojue-
gos. Evita competir en rendimiento tecnológico para
jugadores incondicionales, y crea un juego divertido
con control de movimientos, para jugadores casuales,
todos realizados con tecnología barata y accesible.
Los principales competidores de Wii, la Xbox 360 de
Microsoft y PS3 de Sony, tenían 20 veces más potencia
de procesamiento gráfico y más de cuatro veces más
poder de computación. Sin embargo, la Wii de baja
tecnología permitió acceder al gran mercado, sin
explotar, de los jugadores casuales.
Nintendo cambia las costosas actividades y
recursos que requiere la alta tecnología, por
otros de menor coste, ya que la Wii se
conforma con menos poder de procesamiento
y gráficos de menor calidad. Fabricar la Wii es
mucho más simple y más barato porque usa
componentes estándar. Los cambios
significativos en la estructura de costes,
permiten a Nintendo obtener ganancias en
cada consola Wii vendida, a diferencia de
Sony y Microsoft, que necesitaban subsidiar
sus consolas.
 …
forma
elo d e plata
De plataforma a ventas D el mod
2007 2009
ores
REVERSE Vended s
ex te rn o
iones
Operac rma

Marcas p la ta fo n
de Conexió
de idores
rma Consum
platafo io

propias de m e rc rma
ores de co Platafo io
Vended s nico e rc
ex te rn o Datos d
el electró de co m
nico
usuario electró

Amazon Platafo

electró
rma
comerc o
io
nic Comisio s
nes
ta
En 2009, Amazon se expande desde la plata- p o r v e n
n de
iones
Operac rma Conexió a ores
forma a las ventas lanzando productos de Costes fo platafo io
rm Vended s
rma de plata erc externo
marca propia. Imita a otros vendedores que platafo de com ico
amiento le c tró n
Proces tos e
crearon negocios exitosos gracias a proveer de da idores
1 Co n s u m
productos ausentes de la plataforma de 2
ores Datos d
el Marcas rma
Amazon. La empresa vio esto como una oportu- Vended s de Platafo
usuario propias comerc o
io
externo a m a zo
n
nic
nidad para crear su propia línea de productos. Marca e le c tró
propia 241
mercio
rma co
Platafo trónico 3

CAMBIOS EN LA PROPUESTA DE VALOR

nes
En 1999, Amazon lanzó su mercado abierto a e le c d e Comisio s
Ventas r v e n ta
terceros y se convirtió en una plataforma de marcas po
Costes
1 De Propuesta de valor de marc
a propias
comercio electrónico muy efectiva para otros ventas
Costes a propia elo de
minoristas. En 2007 Amazon comenzó a usar su
de plataforma a
form nuev o mod
propuesta de valor de de plata …a un
plataforma para vender sus propios dispositivos venta
electrónicos (Kindle e-reader) y para expandirse Gracias a su mercado
a la venta de productos propios, bajo la marca electrónico, Amazon se
2 De las actividades de plataforma, a 3 De ingresos de la
convirtió en la plataforma
AmazonBasics. líder en venta de
actividades enfocadas en ventas plataforma a ingresos
Mientras que muchas compañías se orientan en por ventas
productos de terceros. En Amazon usa los datos de los consumi-
cambiar de ventas a tener una plataforma, Amazon 2007 Amazon decidió dores de su plataforma para identificar Amazon expande sus
cambiar y vender los productos que pueden interesar a ingresos, de tener
ejecutó un cambio inverso: de plataforma a ventas. productos bajo su propia los clientes. Amazon dirige sus exitosos comisiones por
Con su negocio de marcas propias, Amazon comenzó marca. El Kindle e-reader productos de marca AmazonBasics transacción realizada en
a competir con proveedores, que son también sus fue el primero. En 2009, directamente a los potenciales clientes. su mercado, a tener
Amazon lanza su negocio Compra productos en grandes ingresos por ventas. Los
clientes, en el negocio de comercio electrónico. de productos propios bajo cantidades a las empresas que ya ingresos por vender
Amazon expandió continuamente su catálogo de el nombre AmazonBasics. venden al detalle en su plataforma, productos de marca
productos propios con una amplia selección (desde Expande su oferta desde Vuelve a etiquetar los productos con su propia, son una adición
cables y baterías de nombre, y los vende como productos atractiva a un modelo
electrónica hasta ropa y accesorios cotidianos) y carga, hasta miles de recomendados en su plataforma de basado solo en
precios más bajos. artículos cotidianos. comercio electrónico. comisiones.
 Del nicho de mercado al mercado de masas
pág. 244 TED

De B2B a B2(B2)C
pág. 248 Intel Inside

De poco contacto a mucho contacto

pág. 250 Apple Genius Bar

242

Cambios impulsados
en el frontstage
Un cambio radical acerca de a quién
nos dirigimos, y como los productos
o servicios son entregados.
De nicho de mercado REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos simplificar

al mercado de masas
nuestra propuesta de valor
para salir de un nicho de
mercado y llegar a un mercado
masivo? ¿Como podríamos
cambiar el marketing y la
marca para poder llegar a un
mercado masivo? ¿Cómo
Es el cambio de jugar en un nicho de mercado a jugar en uno masivo. Esto a menudo requiere una podemos compensar los
simplificación de la propuesta de valor para atender a un mercado más grande. El precio más bajo menores precios y mayores
costes de marketing con
que tal propuesta de valor simplificada implica, se compensa con un mayor volumen de ingresos ingresos de un gran mercado
del mercado de masas. Este cambio requiere actividades de marketing, canales y una marca que masivo?
sea adaptada al mercado de masas.
EJEMPLO
TED

do
merca
l del n icho de
ocio origina
de neg
Modelo 243

TING
MARKE O DO TING DO
MERCA S
N IC H MERCA O MARKE AS A
DE
DE NICH DE MAS DE MAS

ESTA D
E ESTA
PROPU DE PROPU DE
LO R
VALOR S DE VA DO
NICHO CANALE A- MERCA CANALE
S
LIZ MASIVO S
ESPECIA MASIVO
MARCA DOS DE
MARCA O
NICHO D
MERCA
MASIVO

OS POR OS POR
INGRES ALTO INGRES ECIO Y
O P R
EC IO BAJ N
P R OLUME
DE ALTO V
COSTE G asivo
A R K E TIN ado m
M AS d e merc
DE MAS Patrón
 l…
origina
nicho
De nicho de mercado al mercado de masas rca do de
Del me
1990 2006
adores
Patrocin

TED Marketi
ng
Visibilid
ad

TED puso online seis charlas TED en 2006 Puesta cers

na
en esce cia Influen s
o
y el éxito fue abrumador. n ncia invitad
confere Confere
TED se transformó de ser una conferencia TED
ncia
de nicho a la que solo se podía ir por Confere ados
nc iantes Sólo inv
it
Confere D Marca
invitación, a ser un lugar en Internet, al TE
cia
cual puedan acudir en masa todos los Audien
intelectualmente curiosos. Equipo e la
Tasas d cia
n
io confere
Patrocin

TED comenzó en 1984 como una conferencia para ng

Marketi
a
personas intelectualmente curiosas sobre temas de Logístic ias
nc
tecnología, entretenimiento y diseño. La primera confere
244 conferencia en California perdió dinero y el evento no
se volvió a celebrar hasta 1990. Desde entonces, se
CAMBIA PATRONES

convirtió en un evento anual.

En 2001, una organización sin fines de lucro m asivo
rcado
de me
adquirió TED con el firme objetivo de buscar «a las Patrón
personas más interesantes de la Tierra y dejar que
ellos comuniquen su pasión». No fue hasta que se
1 De Mercado nicho 2 De canales especializados
subieron esas seis charlas TED a Internet (gratis)
a mercado de masas a canales masivos
en 2006, que TED se convirtió en un mercado de
Después del éxito de publicar Históricamente, TED utilizaba
masas. Después de un millón de visitas en tres videos de algunas charlas canales locales para vender
meses, TED relanzó su sitio web para enfocarse en online, TED decide cambiar y entradas (solo por invitación)
pasa de ser una conferencia para su conferencia. Con el
los videos de sus charlas. En 2012, TED alcanzó su
exclusiva que se realiza una éxito de las charlas TED,
visualización mil millonésima.¹¹ vez al año en California, para desarrolla una infraestruc-
TED continúa reinyectando las ganancias de proporcionar contenido de tura digital para llegar a las
video de todas sus charlas masas, que se distribuyen a
conferencias y patrocinios en su plataforma online,
online. TED pasa de impactar nivel mundial a través de su
desarrollo de contenido, y actividades de marke- localmente a 800 personas sitio web.
ting masivo. De esta manera, las ideas comparti- por año, a llegar a millones
de personas todos los días.
das en conferencias locales de TED, siguen
estando disponible para las masas, a través de las
charlas TED grabadas.
3 De las actividades de nicho al
marketing masivo
4 De marca nicho a masiva
Las charlas TED tuvieron más
1
Históricamente, las actividades de
TED se enfocaban en la organiza-
de nueve millones de visitas
por día en 2018, y la marca
millón
ción y ventas de la conferencia
anual. TED evoluciona sus
TED ha crecido hasta
convertirse en una marca de
de visualizaciones
actividades para llegar a tantos mercado masivo conocida La primeras seis charlas TED
espectadores como sea posible por las personas curiosas, y alcanzaron un millón de
con su lema «ideas que vale la un atractivo para los reproducciones en solo tres meses.¹²
pena difundir». También expande patrocinadores que se

+3200
sus actividades a producción de requieren para financiar el
video de primer nivel para captar crecimiento.
y transmitir contenido de primera
clase.
charlas TED online
En diciembre de 2019 había 3200
charlas que se podían ver gratis.¹³

d
ción de
Produc charlas
e ad
Patrocin
adores

cers
Influen s
6000
videos Visibilid invitad
o Nuevas visualizaciones
na
en esce
nciante
s Puesta rencia 1
cada minuto.14 245
Confere D confe nc ia TED
T E Confere os
3
Individu bales

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL FRONTSTAGE

ng g lo
Marketi s curioso
s
tores de mas
a
Confere ados
ncia «Cuando colgamos en la red unas
Traduc rios it
n ta lo in v cuantas charlas como un
volu Só
4 Charla
s experimento, recibimos tantas
Marca TED 2 respuestas apasionadas que
masiva b
YouTub
e Sitio we decidimos poner de cabeza la
b
Sitio we organización y pensar en
y app
ios nosotros mismos, no tanto como
Equipo Patrocin
Audiencia una conferencia sino como “ideas
e la
$0 Tasas d cia que vale la pena difundir”,
ing re n
stream co n fe
g ra ti s creando un gran sitio web a su
imiento
Manten y web do ma
sivo alrededor. La conferencia sigue
de a p p merca
Costes g de
modelo
de
a
Logístic ias m a rke ti n
…a nue
vo siendo el motor, pero el sitio web
con fe re n c masivo es el amplificador que lleva las
ideas al mundo.»

—CHRIS ANDERSON, MARZO DE 2012

Curador de TED
 De B2B a B2(B2)C REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos aumentar los
ingresos volviéndonos más
relevantes para los consumidores
si somos un Proveedor B2B
es el cambio de un proveedor B2B que es invisible para el consumidor hacia una «oculto»? ¿Como podríamos
marca que le importa al consumidor. Esto no necesariamente requiere un cambio posicionarnos para crear valor
para los consumidores? ¿Como
que elimine al intermediario y hacerlo solo. A menudo es un cambio de marca podría ese posicionamiento
para ser más relevante para el consumidor e incluye mayor marketing hacia el hacernos más atractivos para
consumidor, y un desarrollo o extensión de la marca B2C. nuestro cliente B2B e incentivarlos
a hacer nuestra marca visible en
su producto y / o servicio?

EJEMPLO
Intel Inside

l
origina
nego cio B2B
Mod elo de
246 NTO
SEGME B2B
IE N T E
CL
ESTA
PROPU B2B
G OR
MARKE
TIN DE VAL
B2B M IDOR
MARKE
TING
NTO CONSU
B2B SEGME 2B B2C
EB TING
CLIENT MARKE OR
MID CANAL
ESTA D
E CONSU L ESTA
PROPU B2B FINA PROPU B2C
VALOR A LOR (ES) B2B
CANAL D E V
(ES) B2B
CANAL
B2C
MARCA
B2B

OS
VENTAS INGRES
B2B B2C
COSTE
COSTE TING
TING COSTE MARKE B2(B2)C
MARKE TING B2B Patrón
B2B MARKE
B2B
De poco contacto REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos aumentar el

a mucho contacto
precio y los ingresos al convertir
una propuesta de valor estanda-
rizada de poco contacto, en una
propuesta de valor de alto
contacto? ¿Cómo podemos
mantener mejor los beneficios de
es el cambio de las propuestas de valor estandarizadas de poco contacto hacia escalar la estandarización, sin
propuestas de valor personalizadas y de mucho contacto. Este cambio normal- incurrir en todas las limitaciones
mente requiere nuevas actividades por parte de personas, que aumentan los para escalar que acarrea una
estrategia de mucho contacto?
costes laborales. Sin embargo, las propuestas de valor de alto impacto obtienen
precios superiores y conducen a mayores ingresos. EJEMPLO
Apple Genius Bar

to
contac
inal d e p o co
o cio orig
de neg
Modelo 247
N
RELACIÓ ADA
M AT IZ MUCHO
AUTO S TO
S MASA CONTAC
CON LA
NTO ADES
IÓN
OPERACIZADA SEGME ACTIVID AS DE
R DE E N S IV NTO
ES TA N DA
ES
INT OS SEGME TES
CLIENT HUMAN D E C L IE N
ESTA
PROPU DE
ESTA PROPU DE
OR E VA LOR
E V A L D
D
POCO MUCHO
TO
CONTAC RI-
TO CONTAC
TA N DA
ES
ZADA

OS
INGRES IOS
EC
POR PR M
ENTO PREMIU
INCREM S cto
CO E S
S T o conta
LE d e much
LABORA Patrón
 l…
origina
de lo B2B
De B2B a B2(B2)C Del mo
1990 1991

Intel Inside
ción y
Produc n de
is tr ib u ció
d or
rocesad
microp
ac ió n n tes
En la década de 1990, tanto las PC como Investig ollo Fabrica
& desa
rr de PC
sus componentes pronto se convirtieron nente
ng B2B Compo o
en una materia prima sin diferenciación. Marketi dentr Ventas
C Fuerza
de la P B B
2
Para responder a esta amenaza, Intel ntes
Fabrica tas
lanzó la campaña Intel Inside para pasar de PC Minoris
ad
Propied al de PC
de ser un proveedor de microchip que
Intelectu
nadie conocía, a ser una marca que
resultaba confiable para el consumidor. a
Ventas PC
b ri ca ntes
fa
ación
Investig ollo
ción & des a rr
En 1991, Intel creó la campaña de marketing Produc ción
tr ib u
y dis ware
Intel Inside, como un medio para diferenciar sus de hard
248 microprocesadores (y las PC que lo contuviesen)
de otras PC de menor calidad en el mercado.
CAMBIA PATRONES

Anteriormente, Intel no tenía relación directa

con el consumidor de PC: era simplemente un
productor de componentes. A pesar de ser
parte integral de la PC, Intel solo trataba con
los fabricantes de PC.
Intel decidió dividir el coste de la publicidad
con los fabricantes de PC, si acordaban colocar
el logotipo Intel Inside y su pegatina en las PC y
sus embalajes.
El adhesivo Intel Inside, se convirtió en un
«sello de garantía» para los consumidores, que
pueden no saber lo que hace un procesador
pero saben qué significaba calidad, confiabili-
dad y rendimiento.
Intel se transformó así, de ser una empresa de
ingeniería que fabrica componentes informáticos,
a ser una empresa de productos de consumo que
garantiza un determinado nivel de rendimiento.
1 Del canal B2B al B2C
En 1991, Intel lanza la campaña
de publicidad Intel Inside como
un canal B2C para llegar
directamente a los consumido-
res. Drásticamente aumenta su
visibilidad y convence a los
fabricantes de PC de agregar el
logotipo Intel Inside en sus PC,
embalajes externos, y publici-
dad, a cambio de contribuir
fuertemente en los costes de
marketing. Intel pasa de ser un
proveedor de microchips B2B
detrás de escena, a ser una
marca B2C con acceso directo al
consumidor.
B2(B2)C
Patrón
2 Del marketing B2B
al marketing al cliente final
El marketing importaba poco
cuando Intel era un jugador B2B
orientado a la ingeniería. Con el
cambio hacia los consumidores,
Intel necesita desarrollar
habilidades de marketing para
llegar al nuevo cliente final con
una marca B2C fuerte. Tiene
éxito y crea un elemento básico
de consumo que se asocia con
calidad, fiabilidad, y rendimiento.
3 De menos a más ventas B2B,
gracias a que la marca B2C $ 110
actúa como multiplicadora de
ingresos millones
El poder de su marca B2C Coste de la campaña de
recientemente conseguido ayudó publicidad los primeros tres
a Intel a diferenciarse de años.15
proveedores de microchips sin

N.º 1
nombre. Los fabricantes de PC
comenzaron a confiar en la
marca de Intel como un
diferenciador para aumentar el líder del mercado de venta de
precio al cliente final. Esto llevó a
semiconductores entre 1992-
mayores ventas e ingresos para
los fabricantes de PC que, a su
2016 con un porcentaje del
vez multiplican los ingresos de mercado de entre 10 y 15%.16
Intel por sus microprocesadores.

rocesa
dor Fabrica
n tes
3000
Microp cción Marca de PC el primer año (1991) el logo Intel
pro d u
ución nente Love m a
rk Inside apareció más de 3000
y distrib Compo e PC
e n tro d veces en la publicidad de sus 249
d
ación
Investig ollo dore s clientes (OEM).17
&d e s a rr Compra C

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL FRONTSTAGE

de P
n tes

133
Fabrica Ca m p a g
ña
de PC n Ventas
Marketi nal
2 Cliente fi PC Alta n B2B
co
calidad ide 1
co n
Propied al
ad Inte l In s balaje
PC y emompartida
mil
c
In te le c tu marca para 1993, 133 000 publicidades
ña de PC utilizaban el logo Intel
Ca m p a d
Marca a
publicid e Inside y 1400 OEM’s se habían
side sid
Intel In Intel In registrado en su programa.15

ng
3
rec o n o
bre
$ 0 (nomiento)
c im $ 1000
Hardwa n
re
ció
Marketi
B2C
Ventas PC
te
a
s o mod
elo B2
(B2)C millones
produc ción fabri ca n
nuev
u …a un
y distrib El ingreso neto de Intel alcanzó
mil millones por primera vez en
ación &
Investig ollo 1992, después de la campaña
desarr
Intel Inside.18
 tacto…
co co n
rigina l de po
De poco contacto a mucho contacto delo o
Del mo
1976 2001
cia
Asisten ado

Apple m a ti z
auto
externa
dores
Compra itivos

Genius Bar is p o s
de d gama
ivos de alta
Disposit alta
g a m a
de oyo
En 2001, Apple lanza el Genius Bar, un con ap
s ic o
componente clave de la tienda de Apple. Técnico té c n
externo
s externo
De esa forma convierten la indiferenciado
y a veces intimidante compra de un PC,
en una experiencia de mucho contacto y
un servicio de asesoramiento de alto valor Ventas s
ivo
para los clientes. disposit

Costes
dos
Costes lle emplea
deta
Antes de Apple abriera sus propias tiendas, ve ntas al
250 usaba a terceros minoristas para las ventas y
el soporte técnico. Esto derivó en inconsisten-
CAMBIA PATRONES

cias en la experiencia del cliente tanto

durante como después de las ventas.
En 2001, Apple lanzó Apple Store con el
Genius Bar incorporado, como un componente
1 De relación masiva y automatizada
clave de su estrategia minorista.
El Genius Bar brindaba soporte técnico
amigable y siempre personalizado, así como
demostraciones de producto y talleres de
capacitación. Los «Genios» usan un enfoque
de alto contacto centrado en el ser humano
para que los clientes se sientan verdaderos
maestros en el uso de sus dispositivos. El
Genius Bar hizo que acudir a la tienda de
Apple Store a solicitar ayuda fuese mucho
menos intimidante para los clientes.
a una de mucho contacto
¿Qué sucede cuando los clientes
experimentan un problema con un
dispositivo? Usualmente tienen que
llamar a un centro de llamadas de
terceros, o pasar por un doloroso
proceso de reparación a través de un
tercero (masivo, indiferenciado). En
2001, Apple lanzó el Genius Bar,
dentro de sus nuevas Apple Stores,
para controlar toda la experiencia del
cliente en su vida útil con el producto.
Si los clientes tienen un problema, o
incluso una pregunta sobre sus
dispositivos Apple, pueden dirigirse al
Genius Bar en la Tienda Apple más
cercana.
ntacto
c h o co
de mu
Patrón
2 De operaciones estandarizadas
a actividades realizadas por humanos
Apple cambia la típica estructura de soporte
estandarizada, a menudo realizada por
terceros subcontratados, a nuevas actividades
de cara al cliente. El Genius Bar ofrece ayuda
cara a cara, así como soporte, reparaciones in
situ, formación y talleres. Para poder realizar el
cambio, Apple entrena y certifica una nueva
generación de empleados: los genios. Son
preparados como si fuesen conserjes de hotel
de alta gama que proporcionan servicios
personalizados Se enfocan en construir
relaciones, no en las ventas.
3 Aumento costes laborales
Como consecuencia de su
enfoque en el contacto, Apple
acepta un aumento en el
coste de mano de obra y de
venta minorista de su Genius
Bar. Apple considera que el
valor creado adicional es
más importante que el
aumento de costes.
4 Ingresos de precio premium
En un mar de dispositivos
digitales indiferenciados y bajo
margen, el apoyo de Apple se
destaca proporcionando
consejos de expertos y
orientación a sus clientes. Este
servicio personalizado refuerza
la percepción de beneficio que
tienen los productos de Apple y
su marca En última instancia
ayuda a justificar precios y
márgenes de Apple.

1
Bar,
Genius onali-
e rs
ciones, a p
ayud , estilo
Repara iento y za d a
m
entrena icios conserj
e
251
serv
2 e
dores d
Compra ivos de

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL FRONTSTAGE

técnico disposit ama «Estoy para ayudar a que
Técnico
s Apoyo nserje
s s ti lo c o alta g el cliente y su producto,
x te rn o e ivos
e Disposit con
ga m a a lt a tengan la mejor relación
técnico
apoyo io Tienda
s que puedan tener».
p p
ro
Apple
Apple
Genios dos —LÍDER DEL GENIUS
rt if ic a
ce DE LA TIENDA DE APPLE
EN PALO ALTO (2014)
tores
Apple S
4
de
Ventas o a
p o s it iv
dis m
premiu

50
3
precio
to tacto
Au m e n e muc
h o co n
e elo d
Costos lle coste d s v o mod
do n nue
ve s
n ta al deta emplea …h acia u mil
citas diarias en los distintos
Genius bar en 2014.19
 La tendencia de vender
directo al cliente
252
Tiendas de Apple
CAMBIA PATRONES
Apple lanza sus propias tiendas minoristas
en 2001 para controlar toda la experiencia
del cliente. Anteriormente, Apple nunca había
vendido a través de sus propias tiendas
físicas a los consumidores. Siempre había
usado terceros, minoristas. Las tiendas de
Apple se convierten instantáneamente en un
éxito con una experiencia muy distinta a la
de los minoristas informáticos tradicionales.
Las tiendas Apple son espacios abiertos y
luminosos. Los clientes van a interactuar con
los dispositivos, e interactuar en el bar
Genius. Los talleres de formación y los
eventos convierten a las tiendas Apple en
mucho más que un lugar de ventas.
Boutiques Nespresso
Nespresso, una marca de café de alta
gama conocida por vender café en porcio-
nes individuales, abrió su primera boutique
en el año 2000 en París. En ese momento,
Nespresso ya estaba operando un exitoso
negocio de comercio electrónico, pero
necesitaba una presencia física para
cimentar la posición de Nespresso como
marca de alta gama. Abrió constantemente
un número creciente de Boutiques
Nespresso para dar a sus clientes «la
experiencia culminante del café» y cumplir
con su promesa de marca. Hacia fines de
2017, había más de 700 boutiques
Nespresso en ubicaciones privilegiadas en
grandes ciudades de todo el mundo.
Audemars Piguet
En 2013, Francois-Henry Bennahmias, CEO de
Audemars Piguet (AP), el fabricante suizo de
relojes, decide alejarse enteramente de
terceros minoristas. AP espera eliminar todos
sus socios minoristas multimarca por completo
para 2024. Este cambio radical ayuda a AP a
recuperar el control sobre la experiencia del
cliente, datos del cliente y la relación del
cliente con la marca. La experiencia de
compra se vuelve altamente personalizada y
utiliza ubicaciones más íntimas que las tiendas
(sus salones), como apartamentos de alta
gama en las principales ciudades. Además,
elimina al intermediario minorista, le permite a
AP quedarse con el margen completo en sus
ventas minoristas.
El auge de los nichos
Cerveza artesanal
El movimiento de la cerveza artesanal ha
venido creciendo en las últimas décadas,
incluso obligando a las grandes cerveceras a
comprar o distribuir cervezas artesanales.
Por ejemplo, en la década de 1980, la
cerveza en Estados Unidos se llegó a convertir
en una mercancía producida en masa con
poco o ningún carácter, tradición, o cultura.
Los consumidores comenzaron a volcarse
entonces en cervezas con sabor creadas por
pequeñas empresas regionales. Como
resultado, los pesos pesados de la industria
saltaron al mercado. AB Inbev (fabricante de
Budweiser) compró 10 cervecerías artesanales
independientes de EE UU entre 2011-2017.
Tarjetas de crédito de marca
compartida o fidelización
Las tarjetas de crédito solían significar Visa,
Mastercard, o American Express. Hoy, el
banco o prestamista financiero es un tema
secundario para el minorista, que ofrece
beneficios para uso de sus miembros. Los
minoristas han emitido sus propias tarjetas
desde la década de 1980, pero el actual uso
de la marca compartida ha alcanzado nuevos
nichos extremos, p.e.: Starbucks, Uber, y
Amazon Prime, todos ofrecen tarjetas Visa.
Las tarjetas de crédito de marca compartida
cubrían en 2017, el 41% del consumo estadou-
nidense de pequeño comprado con tarjeta de
crédito, y más de $ 990 mil millones en valor
de compra en 2018 (Packaged Facts).
253
Zapatillas de ediciones exclusivas
CAMBIOS IMPULSADOS EN EL FRONTSTAGE
Nike y Adidas han llevado el nicho a un nivel
completamente nuevo: lanzamientos limitados
y exclusivos, que se presentan semanalmente
en momentos concretos y en minoristas
exclusivos. Las zapatillas de deporte, que se
producen en cantidades que van desde los
cientos hasta los cientos de miles, están
dirigidos a fanáticos de las zapatillas deporti-
vas que buscan una moda exclusiva o un objeto
de colección (para reventa online). Zapatillas
que originalmente se venden por $ 120 pueden
aumentar a más de $ 4 mil en el mercado
secundario, dependiendo de la rareza y el
prestigio.
 De recursos específicos
a recursos de usos múltiples
pág. 256 Fujifilm

De muchos activos a pocos activos

pág. 260 Bharti Airtel

De cerrada a abierta (innovación)

pág. 262 Microsoft

254

Cambios impulsados
en el Backstage
Un cambio radical
en cómo se crea valor.
De recursos específicos a
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos monetizar uno
de nuestros recursos clave más

recursos de usos múltiples

importantes con una nueva
propuesta de valor para un nuevo
segmento de clientes? ¿Cómo
podrían las sinergias con nuestro
negocio existente permitirnos
disrumpir ese nuevo mercado al
Es el cambio de usar un recurso para una determinada propuesta de valor, a que apuntamos?
usarlo para una propuesta de valor completamente diferente, que se dirige a un
EJEMPLO
nuevo cliente. Esto conduce a sinergias sustanciales, mientras se abre un flujo de Fujifilm
ingresos completamente nuevo.

s
ecífico
os esp
recurs
inal de
cio orig
d e nego 255
Modelo
NTO
SEGME E
ADES C L IE N T
ACTIVID
ADES ESTA
NTO ACTIVID ADAS PROPU R
ADES SEGME E N NUEVO
ACTIVID R E L AC IO D E VA LO
CLIENT NUEVA NTO
SEGME TE
CON LA TA DE N
ESTA U E S DE CLIE
PROPU R PR O P
NUEVA CANAL
DE VA LO VALOR ESTA
PROPU R
O
CANAL DE VAL
NUEVO
OS CANAL
RECURS
OS RECURS

S
OS NUEVO INGRES
OS
INGRES OS
INGRES
COSTE A
COSTE UEV iusos
O DE LA N AD os mult
COSTE RECURS ACTIVID d e recurs
AD COSTE Patrón
ACTIVID AD
ACTIVID
 co s …
específi
l de re cursos
De recursos específicos origina
delo
a recursos de usos múltiples Del mo
2003 2006

ción

Fujifilm
Fabrica la
pelícu fos
Fotógra

ng Película a
Con la digitalización de la fotografía en la Marketi fotográ
fic
década de 2000, Fujifilm se da cuenta de
Venta
que ya no puede confiar en los ingresos ad fotogra e
fía
Propied al ta ll
tu d e
de la película analógica. El presidente Intelec al
Shigetaka Komori comienza un período de gía
Tecnolo ncia
transformación para Fujifilm con el plan y ex p e ri e
fica
VISIÓN 75. En 2006, Fujifilm pone su fotográ ulas
d e pelíc
experiencia en cine fotográfico para Venta
nuevo uso en cosméticos y lanza la de
Costes g
n
marca Astalift para el cuidado de la piel. gación
& Marketi
Investi ollo
desarr
256
Como parte del plan VISION 75, Fujifilm creó en
CAMBIA PATRONES

2006 el Laboratorio de investigación avanzada

(I + D) para buscar innovadores usos a su
tecnología. Fujifilm pronto desarrolló productos
para el cuidado de la piel, y aprovechó su marca
para comercializar la nueva línea de cosméticos.
Al crear un nuevo y exitoso modelo de negocio
alrededor de un recurso clave existente, Fujifilm
1 De recurso clave específico
pudo recuperarse del fuerte declive de la
película fotográfica, a diferencia de su antigua
competidora, Kodak.
Este éxito se convirtió en una plataforma de
lanzamiento para explorar otras empresas (p.e.,
en materiales funcionales, dispositivos médicos,
etc.) y Fujifilm se transformó en un conglomerado
de tecnología diversificada. La división
Soluciones de imágenes de Fujifilm representaba
el 54% de los ingresos de la empresa en 2001,
frente a solo el 15% en 2017.
os
multius
de re cursos
Patrón
2 De una propuesta
a multiusos de valor a una nueva
propuesta de valor para
Fujifilm se da cuenta de que el colágeno es
un nuevo segmento de clientes
un componente importante tanto de la
película fotográfica como de la piel, y que Fujifilm realizó un cambio radical de su
puede aplicar su tecnología y experiencia propuesta de valor original dirigida a
fotográfica en productos para el cuidado fotógrafos de todo el mundo. Ahora apunta
de la piel. Con los años, Fujifilm ha las mujeres asiáticas con Astalift, su
desarrollado 20 000 compuestos químicos propuesta de valor para el cuidado de la
que guarda en su biblioteca química, piel, de gama alta.
originalmente para uso en fotografía, pero
ahora aplicables a productos farmacéuti-
cos y cuidado de la piel.
3 Del canal tradicional 4 De actividades tradicionales a 5 De ingresos
a un nuevo canal nuevas actividades y costes a nuevos ingresos
relacionados con una nueva

2x
La película fotográfica y el Desde su apogeo en 2001,
cuidado de la piel de propuesta de valor
la demanda de películas
gama alta no utilizan los Fujifilm creó el Laboratorios de fotográficas cayó en
mismos canales minoris- investigación avanzada para buscar picado, casi desapareció en
tas, por eso Fujifilm abrió Astalift ayudó a duplicar el negocio de la
usos innovadores a su tecnología menos de 10 años. Para
nuevos canales minoristas fotográfica. Invirtió en el cuidado de la compensar la disminución salud de Fujifilm pasando de ¥ 288 mil
dedicados a los cosméti- piel y respaldó el negocio de Astalift de los ingresos, Fujifilm creó millones de ingresos en 2008, a ¥ 484 mil
cos para el negocio de con una significativa campaña de un nuevo flujo de ingresos millones en 2018. Se incluyen los ingresos
Astalift. marketing, ya que los cosméticos con suplementos de gama de Fujifilm Astalift en la división de
requieren de una marca fuerte. Luego alta para el cuidado de la salud.20, 21
construyó la infraestructura necesaria piel, lo que contribuye al
para la fabricación y distribución de crecimiento de su división
productos para el cuidado de la piel y de cuidado de la salud
su nueva propuesta de valor. desde el año 2006.
20 000
Compuestos químicos
Fujifilm tenía registrados 20 mil compues-
ción tos químicos en su biblioteca química,
Fabrica la fos
Fotógra originalmente todo para uso de película
pelícu
fotográfica, pero ahora es utilizada para
ng Película o productos farmacéuticos.22 257
Marketi fotográ
fic
doras
ción Compra s de
Produc cuidado

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL BACKSTAGE

a
asiátic cos
a rke ti ng 2 cosméti Ingresos de Fujifilm vs Kodak23
ym piel - 3
(produc En millones de dólares
Astalift s osméti
co s
1 to Venta c etalle
piel) al d Fujifilm Kodak
ad
Propied al para la
tu
Intelec
mético
s a al
tografí 30 000
4 Ma rca cos Venta fo talle
de

gía y
Tecnolo ncia e
1 ex p e ri e 5 Venta d s
película
fica e 20 000
fotográ Venta d s
to
produc iel
op
cuidad
de Costes sos
Costes g marketi ión
ng
cursos
multiu
rke ti n ac de re 10 000
Ma y fa b ri c
vo modelo
o piel …a nue
ación & cuidad
Investig ollo
d e s a rr

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

 De muchos activos REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos liberar capital

a pocos activos
y energía de la construcción y
mantenimiento de activos, y
centrarnos en el aprovisiona-
miento de servicios y adquisición
de clientes? ¿Cómo podría ese
cambio ayudarnos a escalar
es el cambio de un modelo de negocio basado en altos costes fijos y altos gastos de capital nuestra base de clientes y
hacia un negocio de pocos activos con costes variables. Este cambio permite enfocarse en la aumentar ingresos?
provisión de servicios y la adquisición de clientes, en lugar de construir y mantener bienes. El EJEMPLO
capital liberado y la energía se invierten para impulsar el crecimiento y aumentar ingresos. Bharti Airtel
Además, los proveedores externos a menudo pueden dividir el coste de construir y mantener
activos entre múltiples clientes. Esto lleva a un menor coste unitario que si la compañía los
construyese y mantuviese por sí misma.

vo s
os acti
l co n much
ocio origina
de neg
258 Modelo

UIR & NTO

CONSTR ER SEGME TE PROVIS IOS
IÓN
T E N E C L IE N
MAN D S E R V IC NTO
DE S EG M E T E
N
ESTA
PROPU R ESTA DE CLIE
O PROPU R
DE VAL D E VA LO
S
ACTIVO S
DO
S ASOCIA
ACTIVO
S
PROPIO
OS
INGRES LES
E N C IA
OS POT UMEN
INGRES OR VOL
DE MAY OR PRECIO
APITAL COSTE Y MEN
COSTE/C FIJO LE os acti
vo s
T IVO V RIAB
A de poc
AC Patrón
De cerrada a abierta
o
adentr
fuera hacia
n de a
ovació
de inn
Patrón

(innovación)
NTO
SEGME TE
N
DE CLIE
ESTA
PROPU R
VA LO
I+D DE
O NUEVO
EXTERN NTO
es el cambio de un enfoque cerrado para desarrollar nuevas propuestas de SEGME TE
N
valor hacia un enfoque abierto para desarrollar nuevas propuestas de NUEVA DE DE CLIE
ESTA CANAL
valor. Este enfoque (a la innovación) de afuera hacia adentro, se basa en P PU ASADA
R O
A LO R P
I + D externa y propiedad intelectual (PI). Un tipo de cambio similar es pasar V
NUEVO EN PI NUEVO
de la estricta protección de la I + D interna y la PI, hacia un enfoque de SOCIOS CANAL
OS DE
adentro hacia afuera para compartir la I + D y la PI con socios externos. RECURS IADOS
ENC
PI LIC

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA S
¿Cómo podríamos hacer un mayor uso de I + D y PI externa (de afuera hacia NUEVO
OS
adentro), o compartir la I + D y la PI interna con socios externos INGRES
(de adentro hacia afuera)? Ambos deberían conducir a un mayor retorno COSTE
IDO
del I + D a través de nuevos ingresos. REDUC
DE I+D
EJEMPLO
Microsoft da 259
n cerra
l de in novació
origina
Modelo NTO
SEGME TE
NTO C L IE N
SEGME ESTA
D E
DE PROPU R
O ES A LO
I+D INTERN CLIENT DE V
AR NUEVO
EXPLOT PI
ESTA OS NTO
PROPU OR RECURS SEGME TE
N
D E VA L DE CLIE
NUEVA DE
ESTA CANAL
PROPU ASADA
CANAL P
VALOR PI
EN
S IP OS NUEVO
SO RECURS
RECUR CANAL
DE PI

OS
INGRES S
NUEVO
OS
D INGRES
S DE I +
COSTO RNO I+D era
INTE COSTES O hacia fu
INTERN dentro
Patrón
 …
activos
uchos
rigina l de m
De muchos activos a pocos delo o
Del mo
activos
2000 2003
ir y
Constru er

Bharti Airtel in
manten tura
fraestru
c
Mercad
o
limitado
A principios de la década de 2000, Airtel n
Provisió s
icio s de
carecía del capital requerido para hacer de serv Servicio
m un icaciones
teleco
crecer su infraestructura de telecomuni-
tructura
caciones. Decidió explorar una estrategia Infraes om.
telec
sin precedentes en la industria de teleco-
municaciones. Airtel externalizó toda su tructura
Infraes
infraestructura de red, y la mayoría de de IT com.
de tele
sus operaciones, para competir en Planes
aprovisionamiento de servicios, en lugar
tructura
de desarrollo de infraestructura. Infraes com
de tele

260
A principios de la década de 2000, Bharti Airtel
CAMBIA PATRONES

quería capturar la mayor parte del creciente

mercado indio de telecomunicaciones. Sin vo s
os acti
de poc
embargo, no tenía el capital para invertir en la Patrón
infraestructura necesaria.
En lugar de competir en infraestructura como
1 De activos clave propios 2 De construir y mantener
todos los demás, Airtel decidió deshacerse de a activos de socios activos al servicio de
ese costoso activo y competir en servicios. En 2003–2004, Airtel toma la proveer actividades
En 2003, Airtel fue la primera gran empresa decisión radical de subcontra- Airtel reasignó los recursos
de telecomunicaciones en externalizar su tar las operaciones y el financieros liberados, para
mantenimiento de la expandir ventas, marketing,
infraestructura, y la mayoría de sus operacio- infraestructura física de y servicio al cliente. Aquellas
nes comerciales, a socios externos. Los costes telecomunicaciones, y la actividades permitieron un
de capital masivos desaparecieron de su mayor parte de su sistema de crecimiento más rápido y
TI, en un acuerdo de varios mejor provisión de servicios
modelo de negocio. Este cambio transformó los años con cuatro vendedores al cliente.
gastos de capital en gastos variables, según el globales. Esto fue un
uso del cliente. Airtel canalizó estos ahorros en movimiento sin precedentes
para los operadores de
recortar precios y en nuevas propuestas de telecomunicaciones que veían
valor que sostuvieran el rápido crecimiento de a su red, como la principal
su base de suscriptores. ventaja competitiva.

3 De estructura de coste fija
a variable
Airtel ya no tiene que gastar
en equipos de telecomunica-
ciones e infraestructura
propia (costes fijos). Airtel
negocia un modelo de pago
con sus socios, que se basa
en el uso y calidad de
servicio (coste variable).
N.º 3
4 De ingresos según base de clientes,
a ingresos con menor precio y mayor volumen
Airtel decide trasladar a los clientes los ahorros
obtenidos de externalizar su infraestructura,
reduciendo el precio de sus planes de telecomu- En India
nicaciones. Con precios más bajos, Airtel es Tercer mayor operador de telefonía
capaz de lograr un volumen mucho mayor de móvil en India en 2019.24
ventas, y aprovechar el rápido crecimiento del
mercado indio de telecomunicaciones. Puesto
que el crecimiento ya no está limitado por su
infraestructura, Airtel puede expandir rápida-
mente su base de clientes después de modificar
su estrategia. 325
Millones
de suscriptores en India en 2019.24

27,5%
2 o
cuota de mercado 261

n Mercad de todas las suscripciones

Provisió s masivo

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL BACKSTAGE

icio
de serv s
Servicio s
inalámbricas indias en 2019.24
le
asequib ica-
un
telecomes
cion
fraes- tructura
Red & in de
truc tu
ve n d e d
ra
or de T
I
Infraes TI
de

nes
120%
1 Relacio or
n d e d
crecimiento
ve
unica- Crecimiento anual compuesto del 120%
telecomes 4
n de
cio n volume en ingresos por ventas entre 2003 y
Mayor planes de
d e 2010 y crecimiento en utilidades netas
ventas unicaciones
telecom jo precio
3
del 282% por año.25
Costes ra de ba os
tructu o activ
infr es bles
a de poc
odelo
v a ri a n u e vo m
…a un
 …
errada
innov ación c
De innovación cerrada rig inal de
delo o
a abierta Del mo

2012 2018

Microsoft
llo
Desarro pio s
Usuario a
ft w a re pro res
s o de emp
Los usuarios de empresas y los desarrolla- Oferta
basada s Fuerza
dores no quieren estar atados a un sistema en Wind
ow s
de venta
operativo. Para superar esto, Microsoft 1
PI de
comienza a adoptar el código abierto. s
Window
Microsoft pasó de considerar al Open source
s
(código abierto) como un cáncer en 2001, a lladore
Desarro de la
unirse a su comunidad en 2014. ventas
nube
or sas
Tasas p s a empre
lice n c ia
Coste de uso
llo
En la era de Steve Ballmer, Microsoft tenía una litigio desarro ia den
tro
Costes s So ft w a re ra hac
patente e fue
postura manifiesta en contra del Open source, ov ación d
de inn
262 eran comunes los litigios de patentes y amenazas Patrón
2
abiertas contra el robo de propiedad intelectual.
CAMBIA PATRONES

En 2012, Microsoft experimentó por primera vez

con código abierto con la creación de Microsoft
Open Technologies en 2012.
En 2014, el nuevo a CEO Satya Nadella aceleró
radicalmente ese cambio hacia una apertura.
Movió el enfoque de Microsoft más allá de
ia fuera
tro hac
Windows y hacia soluciones en la nube que sirven ación de den
d e innov
para cualquier sistema operativo satisfaciendo así Patrón
a los usuarios empresariales y a los
desarrolladores.
1 De I + D interno a I + D externo
Para satisfacer las necesidades de los clientes
Microsoft reconoce que para llegar a más usuarios empresariales, no
empresariales, Microsoft cambió de innovación
puede obligar a sus clientes a usar Windows. El desarrollo cerrado de
cerrada a abierta. Ya no dependía solo de propie- Software (I + D interno) y la importancia de la propiedad intelectual de
dad del software y se aproximó a la comunidad de Windows se convirtieron en modelos anticuados. Bajo el nuevo liderazgo
de Satya Nadella a partir de 2014, Microsoft se abre a las contribuciones
código abierto. Microsoft facilitó el trabajo de los
de la comunidad de código abierto. Incorpora más y más código de fuente
desarrolladores de su software y, con Azure, abierto (I + D externo) en sus servicios en la nube de Azure para cumplir
mejoró su oferta de servicios en la nube. con las necesidades de los usuarios empresariales.
 1

60
tro
hac ia den
nd e fuera
ovació
delo de inn
vo m o
…a un nue mil patentes
ollo Oferta En 2018, Microsoft abrió el código
Desarr ropio en
a re p basada s de 60 000 patentes cuando se unió
softw Window a la OIN.26
s
Usuario sa
Gestión on Azure, re
nes c rma de emp
re cio nidad
la platafo ara

$ 7500
o m u á ti l p
la c vers as
abierta empres e
ub
en la n
idad
Comun ierto
Código
abierto Fuerza
millones pagó
s
có d ig o a b de venta por GitHub
ows
PI Wind
o ll a dores Microsoft compró en 2018 GitHub,
Desarr Hub
de G it Ventas a la plataforma líder mundial
ube
de la n as para el desarrollo de código abierto.27
Tasas s empres
ncia
Coste por lice

N.º 1
llo
Coste desarro o
llo d u c id
desarro re s
s o ft w a re Usuario sa 263
m p re
de e Microsoft es el mayor contribuyente a
ollo GitHub, con más de 4500 empleados

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL BACKSTAGE

Desarr ropio Oferta
a re p contribuyendo en 2018.28
soft w basada s
en Win
dow idad de
Comun bierto
ollo o a
Desarr códig
l
soft w a re ución a
Contrib bierto
abierto código
a
Open
Código tion
In ova
n
rk
abierto N e tw o 2 De la propiedad intelectual a la nueva propuesta
(OIN) de valor basada en PI
ows
PI Wind Microsoft se une a la Fundación Linux en 2016. La Linux
s
olladore
Foundation es un consorcio de tecnología abierta que
Desarr Hub promueve el desarrollo de código abierto. En 2018 también
de G it $0 se une a la Open Innovation Net (OIN, un consorcio de
patentes). Al ser miembro de OIN, Microsoft liberó más de 60
Tasas s mil patentes (propiedad intelectual) a la comunidad.
ncia 2
Coste po lice
r acia fu
era
tro h
desarro
llo ión de den En 2018, Microsoft compró GitHub. GitHub es una plata-
re de in n ova c forma para colaboración y control de versiones de software
softwa modelo
n u e vo para la comunidad de código abierto. Microsoft pronto se
…a un convierte en uno de los mayores contribuyentes a la
plataforma (nueva propuesta de valor basada en PI).
 De recursos específicos 1 Del uso específico: Prueba 2 A usos múltiples: 3 A usos múltiples:
a recursos multiusos genética Acceso a la base Descubrimiento
REVERSE de datos de medicamento
2006 2019 23andMe comenzó, en 2006,
a vender kits de prueba de 23andMe sabe que la base Esta riqueza de datos también
ADN directamente al de datos se convertirá en un permite que 23andMe entre en

Tendencias consumidor. Ofrecen tanto un

informe sobre tu ascenden-
cia como un análisis de
recurso clave para la
investigación científica.
23andMe anonimiza los
el campo del descubrimiento de
medicamentos. Exploran este
nuevo campo tanto por su

Big Data: salud. 23andMe le pregunta

a los consumidores que
compran sus kits, si quieren
datos y vende acceso a la
base de datos a investiga-
dores (en campos como el
cuenta, como a través de
asociaciones con empresas
farmacéuticas líderes. Al inicio

23andMe
optar por ser parte de una
investigación «mucho más
grande». En promedio, 80%
de los usuarios aceptan. Con
Big data, el análisis de conjuntos de
cada nueva venta de
datos extremadamente grandes, abre 23andMe, crece la base de
muchas oportunidades para crecer datos de usuarios, su
información de ADN y datos
utilizando el patrón «de específico a sobre el comportamiento
multiuso», como lo demuestra 23andMe. auto referenciados.
médico, gubernamental y
educativos). En 2018, más de
cuatro millones de clientes
de 23andMe acordaron dejar
que su ADN sea utilizado en
investigación. El cliente
promedio de 23andMe
contribuye a más de 230
estudios.
de 2020, 23andMe por primera
vez ha vendido los derechos a
una nueva droga que ha
desarrollado utilizando los
datos de sus clientes. Esto
allana el camino para nuevos y
sustanciales flujos de ingresos.

os
ginal Individu s
e ve n tas ori curioso ca
delo d néti
264 Del mo d e su ge
Kit
bas
de prue
CAMBIA PATRONES

Servicio s A D N adores
e dato
b a e d co
s Investig
s
Prueba s g e n é ti Acce s o
Genétic
a a base
os Descu- s as
Individu de to de dato Empres cas
Kits
s
curioso ca brimien Consult
as
farmac
éuti
I+D ti fármac
o
prueba
s Ventas su gené en línea
tas ión
ADN minoris Asociac ubrir
ra d e s c
1
rma 2 pa os
Platafo a fármac Equipo
Datos lí n e datos ejecutiv
o
s
en Base de ca
G enético genéti
3
Venta n
Minoris
ta Inversió
e datos
ng Base d ción
Marketi de
Costes tos su s c ri p
da rceros
Costes to servicio cos gació n con te
rimien genéti investi
d e s c u b a co odelo
de
fá rm n u e vo m
…a un
 s…
De pocos activos activo
l de p o co s
a muchos activos delo origina
REVERSE Del mo
1928 1955
ción
Produc las o
de pelíc
u Mercad

Disney Parks Marketi

ng
Película
Popula
s
res
masivo

& Resorts y equip

Marca
ney
Walt Dis o

Ventas
En la década de 1930, el fundador de de taqu
illa
ción des de s
Disney, Walt Disney sueña con dar a las Produc las Activida la Película
de pelíc
u Pe u
lí c res
ng popula
familias una experiencia mágica, tanto en Marketi
ir y
Constru tivos o
la pantalla como en la vida real. er ac Mercad
manten leros s, resort
s, masivo
Siguiendo el éxito de sus películas (activos hote Parque eros
y c ru c
ligeros), él se expande en parques temáti- iliario)
(inmob
Bienes
cos en 1955 y resorts (activos pesados). iarios
inmobil
ey
Walt Din
o
y equip
Walt Disney lanzó su primera caricatura de 3
Marca zación 265
Moneti
Mickey Mouse en 1928. Cuatro años más tarde u e s y resorts
2 por parq
Ventas

CAMBIOS IMPULSADOS EN EL BACKSTAGE

al
comenzó a bosquejar su idea de un parque de y capit taquilla
Costes ara
fijos p vo s
atracciones familiar. En 1955, Disneyland abrió os acti
de inmobil
iario
elo d e much
en California, y en sus primeros 10 semanas, Costes v o mod
p e lí c u la s …a nue
atrajo a un millón de visitantes. En la década
de 1960, ese número aumentaría a cinco
1 De pocos activos 2 De una estructura de coste 3 Pocos activos y muchos
millones de visitantes por año. Luego abrió con pocos activos a una activos se refuerzan
a muchos activos
Disney World en 1971, y ambos resorts con muchos mutuamente, uno al otro.
El negocio de las películas
abrieron hoteles para alojar a los turistas. En de Disney requería de pocos Película Parque Disney usa su marca y las
1983, Disney abrió su primer parque temático activos, más allá de Walt franquicias de sus películas,
Disney y su equipo creativo. La dama y el para comercializar sus
internacional en Tokio, y en 1996 lanzó la línea
Cuando Disney decide pasar vagabundo Disneyland parques, centros turísticos,
de cruceros Disney. El continuo crecimiento e a crear experiencias del cruceros y otros productos.
$ 38,1 millones $ 162 millones
inversión de Disney en activos pesados ha mundo real acepta que Al mismo tiempo, los
necesita invertir en grandes El libro Disney World parques y resorts se
valido la pena. Ha construido un negocio de
activos inmobiliarios. Disney de la selva $ 2020 convierten en un canal para
hotelería rentable al lado a su imperio abre su primer parque, $ 30,6 millones millones reforzar la conexión del
mediático. Y Disney continúa siendo la marca Disneyland, en 1955 y cliente con la marca Disney.
agrega otros 11 parques Disney
de medios más valiosa en el mundo. Se espera
temáticos, 51 resorts, 4 Hollywood
que otros $ 24 mil millones sean invertidos en cruceros y 1 isla privada a La sirenita Studios
parques temáticos hasta 2023.29 sus recursos clave. $ 82 millones $ 824 millones
 De alto coste a bajo coste
pág. 268 Dow Corning Xiameter

De ingresos transaccionales
a recurrentes
pág. 272 Adobe

De lo convencional a lo divergente
pág. 274 Apple iMac

266

Cambios impulsados por

la fórmula de ganancias
Un cambio radical acerca de cómo
se generan ganancias tanto por
ingresos como por costes.
De alto coste REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué nuevo segmento de clientes,

a bajo coste
sensibles al precio, podríamos
conquistar con una propuesta de
valor de bajo precio? ¿Cómo
podríamos reconfigurar activida-
des y recursos para disrumpir
nuestra estructura de costes y
es el cambio hacia una actividad y una configuración de recursos más eficiente, tener el precio más bajo posible?
para disminuir sustancialmente la estructura de costes y ofrecer a clientes
EJEMPLO
sensibles al precio, una propuesta de valor de bajo precio. Este cambio permite la Dow Corning Xiameter
conquista de nuevos segmentos de clientes que podrían no haber tenido acceso a
la anterior propuesta de valor.

o coste
l de alt
ocio origina
de neg
Modelo 267

AUTO-
DO
N MATIZA
URACIÓ
URACIÓ
N CONFIG AD MÁS
CONFIG IDAD ES
CLIENT A ACTIVID NTE NUEVO
ACT IV LT EFICIE NTO
GAMA A SEGME E
ESTA D
E E CLIENT
PROPU ARA ESTA D
C PROPU E BAJO
VALO R D NUEVO O
VALOR IO
PREC BAJ
CANALE
S CA AL E
N
OS COST
O RECURS
RECURS MENOS
S TO S O OS
CO COSTOS
N
OLUME
OS DE ALTO V S, BAJO
INGRES ECIO S O
INGRE CIO
TO P R
A L
TURA PRE
ALTO ESTRUC OSTE alta
PRECIO DE B A J O C s gama
TIVA Cliente
DISRUP
 …
o coste
rigina l de alt
De alto coste a bajo coste delo o
Del mo
1990s 2002
Bajo

Dow Corning
da
sy deman
Servicio ido y alto
lo r a ñad to
v a
alizado contac
person tes

Xiameter
n
Fabrica
n
Ejecució
ja
c o m p le Silicona da
liza
La silicona se convirtió en una commodity especia
Silicona da Fuerza
a finales de la década de 1990, y el s
es ecia
p liza de venta
negocio de silicona especializada de Dow Eq o
u ip
s
Corning se vio amenazado. Para respon- de venta
e n ta ri o
der al mismo, Dow Corning creó en 2002 Inv
tos
produc ione s
Xiameter, una silicona estándar, sin lujos, e soluc
silicona Venta d nalizada
pe rs o
vendida únicamente online a fabricantes
sensibles al precio. ución
de ejec
Costes enta
yv

268 En la década de 1990, la silicona se estaba

convirtiendo en una commodity y Dow Corning
CAMBIA PATRONES

podría haber cedido el extremo inferior del

mercado de silicona. En cambio, asumió el coste
de bajo
desafío de diseñar un negocio que pudiera Patrón

ofrecer silicona a un precio 15% más bajo. Esto

llevó al lanzamiento de Xiameter en 2002: una
plataforma de distribución, solo online, para
productos de silicona estándar.
Dow Corning mantuvo su negocio especial de
silicona de alto coste junto con el negocio de
silicona estándar de bajo coste de Xiameter.
Ambos modelos de negocio coexistieron
exitosamente y ayudaron a la empresa a
superar la amenaza de la «commoditización»
de la silicona.
Dow Corning fue adquirida por la empresa
Dow Chemical en 2016.
1 De estructura de alto costo
a una disruptiva de bajo coste
Xiameter cambia radicalmente la
estructura de costes respecto a la de
Dow Corning. Logra un efecto disruptivo
con una estructura de bajo coste
gracias a recursos menos costosos,
actividades menos complejas y ventas
estandarizadas.
2 De actividades
y recursos costosos
a menos costosos
Xiameter elimina los recursos
más costosos del modelo comercial
tradicional de Dow Corning. Esto incluye la
eliminación de recursos de silicona especiali-
zados, para reducir el inventario y la
eliminación de un equipo de ventas especí-
fico. También reduce la complejidad de las
actividades, como la personalización de
productos de silicona, servicios de valor
agregado o términos específicos del contrato.
El nuevo modelo de negocio está diseñado
para ventas estandarizadas y compra online.
3 De una propuesta de valor
especializada a una
4 Del canal tradicional
de precio bajo
Los recursos menos costosos y una
configuración de actividad más
eficiente permitieron que Xiameter
ofrezca una propuesta de valor de
menor precio. Vende silicona
estándar online a un precio más bajo
que Dow Corning. Esta propuesta de
valor atrae a un nuevo segmento de
clientes sensible al precio, dispuestos
a renunciar a la especialidad y
ventas de mucho contacto a cambio
de velocidad, conveniencia y precio.
(Offline) a nuevos
5 De ingresos de alto precio,
a unos de bajo precio y alto 20%
canales (Online)
El negocio original de
volumen
Dow Corning vende sus productos
más barato
Dow Corning dependía de silicona especializados a un diferencial de precio entre
completamente de un alto precio. Xiameter apunta a un Dow Corning y Xiameter.30
equipo de venta precio 15% más bajo. A cambio, los
específico y no tenía clientes tienen que comprar «Nuestra estrategia de dos
presencia online. pedidos de gran volumen y de
marcas ofrece opciones y
Xiameter crea una acuerdo a los términos de crédito y
plataforma de comercio plazos de entrega estándar. Las soluciones que los clientes
electrónico e introduce un ventas de Xiameter crecen del 0 al necesitan para resolver
nuevo canal online para 30% de las ventas totales de Dow
llegar a sus clientes. Corning en menos de 10 años. problemas y aprovechar
oportunidades».

—DONALD SHEETS
n tes
y Fabrica
manda Director financiero y presidente
Baja de ontacto del área América de Dow Corning
c h o c
mu
Silicona da
liza

0% a 30%
e ecia
s p
Silicona da rvicio
liza Autose zado
especia auto m a ti 269
ntes
Fabrica l precio
ejecució
n le s a ventas online

CAMBIOS IMPULSADOS POR LA FÓRMULA DE GANANCIAS

sens ib
Venta y arizada
esta n d
Silicona da
liza
en menos de 10 años
es ecia ter)
p
m e rma El 30% de las ventas de Dow fueron
(x ia Platafo io
rma comerc o
Platafo io online en 2011 vs. 0% antes
comerc o nic
electró del lanzamiento de Xiameter en 2002.31
nic
electró

13%
Fuerza
s
rio de venta
Inventa s
to
produc de
silicona Ventas es
n
solucio adas crecimiento
Ventas aliz
person
online de las ventas
erce Pico en crecimiento de ventas en 2006
E-commrm bajo c
oste
pla tf o elo de y crecimiento de dos dígitos cada año
de venta n a n ce n u e vo
mod
Costes ución mainte …a desde la introducción en 2002.³²
y e je c

Adaptado de Aprovechar el espacio

en blanco, de Mark W. Johnson
 De ingresos transaccionales REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué tareas recurrentes de un

a recurrentes
cliente nos podría permitir crear
una propuesta de valor recurrente
con una relación a largo plazo e
ingresos recurrentes?

EJEMPLO
es el cambio de tener que vender una y otra vez, con un coste continuo de ventas, Adobe
hacia la adquisición de clientes/usuarios una vez, para luego obtener ingresos
recurrentes. Este cambio requiere identificar a un cliente con una tarea recurrente
a la que puedas ayudar con una propuesta de valor recurrente. Debido al mayor
valor de por vida del cliente de ingresos recurrentes, te puedes permitir un coste
de captación de cliente más alto que en un modelo transaccional. Las ventajas de
los ingresos recurrentes incluyen crecimiento de ingresos compuestos y más
previsibilidad de ingresos.

l
cciona
transa
egocio
origin al de n
270 Modelo

N
RELACIÓ A
RG
NTO A MÁS LA
SEGME TE PRIMER N
DE CLIE
N ICIÓ
ADQUIS NTE
DE CLIE TAREAS ES
ENT
ESTA RECURR
PROPU DE ESTA
A LO R PROPU R
DE V DE VA LO
VENTA ENTE
RECURR NUEVO
CANAL
CANAL

O
INGRES NAL OS
INGRES TES
CCIO EN
TRANSA R EC U R R
A
PRIMER recurre
ntes
COSTE DE CLIENTE gresos
IC IÓ N de in
ADQUIS Patrón
De lo convencional REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cuál de las actividades y

a lo divergente
recursos más costosos podríamos
eliminar o reducir, aun cuando
creen valor para los clientes?
¿Cómo podríamos reemplazar ese
valor perdido (muy caro) y
aumentar nuestra propuesta de
es el cambio para reducir significativamente los costes y aumentar el valor al valor con creadores de valor más
mismo tiempo. Los divergentes eliminan los recursos, actividades y socios más baratos pero que son más
costosos de su modelo de negocio, incluso si eso significa limitar la propuesta de importantes para los clientes?

valor. Compensan centrándose en las características de la propuesta de valor EJEMPLO

que un segmento de clientes, bien definido, ama y está dispuesto a pagar, pero Apple iMac

que son relativamente baratos de proporcionar.

al
encion
egoc io conv
Mode lo de n
271

N
N URACIÓ
URACIÓ CONFIG ADES DE
CONFIG IVIDAD ES IV ID NUEVO
DE AC T CLIENT T
DE AC COSTE NTO
NORMA
L BAJO SEGME TE
N
ESTA
PROPU DE ESTA D
E DE CLIE
OR PROPU OR
DE VAL A VAL
VENT ATRACT
IVA
ES
CANAL
S DE
S
ACTIVO S ACTIVO TE
OS
NORMA
LE BAJO C

OS
OS INGRES LES
INGRES P OT E N C IA
ALTO
O PRECIO
MODEL RMAL COSTES S diverg
ente
S NO IDO Patrón
DE CO S T E REDUC
 al…
accion
rigina l trans
De ingresos transaccionales Del m odelo o
a recurrentes
2003 2012
c ional
ción Transac
Fabrica ción

Adobe is tr ib u
yd o
CD Mercad
m a s iv o
Desarro
llo dores
En la década de 2010, la distribución de a re Software de crea
So ft w
Adobe
software en Internet se hace posible y la as enor
(descarg) Al por m
industria del software comienza a de CD
cambiar hacia el software como servicio ad Online
(SaaS). Adobe aprovecha la oportunidad Propied l /
a
intelectu
re
tempranamente y cambia de ventas Softwa
transaccionales de software a un servicio e licenc
ias
Venta d ftware
de suscripción a la nube en 2012. de S o

ica
ción fís
Produc ión de CD
tr ib u c
y dis
Adobe históricamente obtuvo ingresos de la
272 venta transaccional de licencias perpetuas de
su software. Cada pocos años tenía que
CAMBIA PATRONES

convencer a los clientes para actualizar a una

nueva versión.
En 2012, Adobe lanzó su Creative Cloud y se
unió a un número creciente de proveedores de
software que ofrecen el software como servicio
(SaaS). Los clientes luego recibieron acceso a
un conjunto completo de productos que fueron
continuamente actualizado y asistidos a través
de la nube.
En 2013, Adobe dejó de vender su Creative
Suite como producto de software indepen-
diente. Los ingresos de Adobe cayeron inicial-
mente a medida que cambiaron de ingresos
transaccionales a recurrentes. Pero los ingresos
recurrentes comenzaron a crecer dramática-
mente con la adopción de la Creative Cloud por
parte del mercado masivo.
1 De Ingresos transaccionales a
recurrentes
Adobe decide pasar de ofrecer
licencias de software perpetuas
a un servicio de suscripción
mensual en 2012. En ese
momento, la colección completa
Master Software de Adobe se
vendía a $ 2500, frente a los $ 50
que costaba un mes de
suscripción para todos los
productos de Creative Cloud.
entes
s recurr
de ingreso
Patrón
2 De las ventas a la propuesta
de valor recurrente
Antes de 2012, los clientes de Adobe
compraban una licencia perpetua que
requería actualizaciones estacionales para
tener acceso al último software. Por supuesto
que los clientes quieren acceder al mejor y
último software todo el tiempo, y no una vez
cada pocos años El cambio a la Creative
Cloud satisface esa necesidad recurrente,
con actualizaciones automáticas, soporte
técnico, almacenamiento online, capacidad
de publicación y uso compartido de archivos.
3 De transaccional a relación
a largo plazo
El cambio a la nube, significa
transformar una relación transaccional
con los clientes a una relación a largo
plazo. Adobe invierte fuertemente en la
creación de una comunidad de
usuarios online. Esto llevó a abrir
debates sobre el valor y beneficios del
nuevo modelo de suscripción.
4 De la adquisición continua de clientes cada
pocos años a la adquisición de clientes
por una sola vez
Antes de 2012, Adobe tiene la actividad y el coste
Margen de beneficio neto de Adobe33
de adquisición de clientes para cada nueva venta
de software, y para cada actualización posterior.
Con el cambio de ingresos transaccionales a
recurrentes, Adobe invierte en adquirir clientes 30
solo una vez, para recaudar ingresos por
suscripción a lo largo de su vida.

20

10

3
imiento
Manten rma na
platafo be Relació zo
u o p la 2005 2019
en la n larg
ición 273
Adquis o
cliente z o masiv
ve Mercad ativos Ingresos de Adobe por segmento34
primera

CAMBIOS IMPULSADOS POR LA FÓRMULA DE GANANCIAS

2 de cre como porcentaje de los ingresos totales
llo Ad o b e
4 Desarro re e
de soft
wa Creativ Producto Suscripción
Cloud
rma
Platafo be
en la N u Online 100

idad
Comun rios
de usua
ad
Propied l del
le c tu a 1
in te
re
Softwa ciones
Suscrip ales 50
men s u
imiento
Manten rma
fo
plata be entes
ición recurr
Adquis s en la n
u
e ing resos
c li e n te o delo d
ve z e vo m
…al nu
primera
2007 2019
 l…
origina
cional
De convencional a divergente delo co nve n
Del mo
1990s 1998

Apple iMac Ventas g

& ark
M
Diseño
etin

idores
ucto Consum
En 1997, Steve Jobs regresa a Apple, que de prod
se encuentra en una grave situación c dena
a Amplio
Gestión inistro lio
portafo tos
financiera. Jobs reduce significativa- de s u m d uc
Cadena o d e p ro
mente los costes de funcionamiento, inistr
de sum s e dores
& socio n Marca Revend
mientras crea la nueva propuesta de ció Apple
fabrica
valor de Apple que se enfoca en exacta-
gama
mente lo que, los consumidores sensibles Amplia ctos
d u
de pro
al diseño, esperan de una iMac. e
Venta d ras
m p u ta do
co
ón
de gesti
Ventas g Costes ducto
etin de l p ro
A fines de 1996, Apple adquirió NeXT, la compa- & Mark
ñía lanzada por el fundador de Apple, Steve Jobs Costes o
ntari
274 luego de su desvinculación unos años antes. de inve
Apple, que estaba cerca de la bancarrota, puso
CAMBIA PATRONES

a Steve Jobs a cargo de la misma, para dar

vuelta a la empresa. Jobs actuó rápidamente en
el lado del producto, y eliminó más del 70% de la
cartera de software y hardware de Apple, para
centrarse en muy pocos proyectos. Esta decisión
1 De las actividades y recursos
resultó en el despido de más de 3000 emplea-
dos, pero permitió a Apple centrarse en reinven-
tar la PC. El Jefe de diseño recién nombrado era
Jonathan Ive, y fue el encargado de esta
reinvención. El diseñó icónico del iMac con su
carcasa azul translúcida. Un año después, Apple
volvió a cifras rentables y el éxito del iMac
allanó el camino para futuros productos de
Apple que cambiaron el panorama (iPod, iPhone,
iPad). Su nuevo sistema operativo, Mac OS X, que
se lanzó en 2001, también se originó en la
adquisición de NeXT.
2 De convencional
convencionales a actividades de bajo
coste y activos reducidos
Apple cambió las actividades y recursos
costosos y diversificados, impulsados por
un innecesariamente extenso portafolio de
productos, a una estructura de costes
centrada y reducida. Steve Jobs eliminó las
personalizaciones de productos para
diferentes revendedores, y redujo costes
de funcionamiento al eliminar el 70% del
hardware y el desarrollo de software de
Apple. En paralelo, Tim Cook lideró la
transformación de la cadena de suministro
de Apple, lo que resultó en una reducción
significativa de los costes de inventario.
ente
diverg
Patrón
a una nueva y atractiva
propuesta de valor dirigida
a un cliente sensible al diseño
y a los fans de Apple
Al lanzar el iMac, Apple rompe con la
monotonía del beige o gris, existente en el
mercado de PC. Los iMac son dramáticamente
diferentes a cualquier otra computadora anterior.
Apple aumenta tanto la potencia como la facilidad
de uso, especialmente para acceder a la ya
popular Internet. Apple también crea una estética
completamente nueva con el diseño curvo y
colorido del iMac. Con un precio razonable de
$ 1299, el iMac resuena de inmediato en un nuevo
segmento de consumidores sensibles al diseño.
3 De un negocio en pérdidas a un negocio de alto
$ 309
margen millones de ganancias
Apple simplifica su cartera de productos, mejora su
gestión de la cadena de suministro y centra sus en 1998
esfuerzos de diseño en la computadora de escritorio
para el segmento de consumidores de la nueva iMac.
vs.
Ese mismo año, Apple vuelve a obtener ganancias.

$ 1045
millones de pérdida
en fiscal año 1997 35

800 000
Ventas g
n iMacs vendidos
& Marketi
dentro de los primeros 140 días
ucto 275
de prod idores de lanzamiento. Se vendió un iMac cada
Diseño Consum diseño
ib le 15 segundos.36
ación s

CAMBIOS IMPULSADOS POR LA FÓRMULA DE GANANCIAS

se n
Optimiz de 2
e n a
ca d dor de
suminis
tro Ordena iMac e dores
e s c ri to rio Revend

tro &
de
Cadena socios
suminis cación
fabri
Marca
Apple
1
Apple.c
om 31 a 6
lio días, valor de
Portafo tos
d u
de pro ido
reduc
c
suministros
3
e
en inventario
Venta d ras En el año fiscal 1997, Apple registró $ 437
u ta d o
co m p
margen millones en inventario, o un suministro de un
Costes de alto
ente mes completo en los libros. Pero al cierre del
tión diverg
de ges cto mod elo de
ro d u n u e vo año fiscal 1998, la compañía había recor-
del p os …a un
reducid tado los niveles de inventario en un 80%, a
solo seis días.37
 ginal…
cios ori
Patrones de cambios múltiples elo d e nego
el mod
2006 2017

idores

Ørsted Consum rgía

ión
Operac a e n e
n ta s de
pla cial
, gas, (residen ial)
carbón o rc
petr le
ó y come
En 2012, el nuevo CEO Henrik Poulsen
ción Energía
lidera la transformación de Ørsted, que Distribu de
en ía
e rg a base s y idores
pasa de ser de un productor y distribui- , ga Distribu ía
carbón leo e n e rg
dor de energía de combustibles fósiles, a Know h
ow petró Fuerza d e
s
ser un proveedor únicamente de energía sobre d venta
e
el mar
verde. El cambio vino después de que la o a
Gobiern Plantas as,
caída de los precios del gas generara ó n , g
carb )
una crisis de deuda en la empresa. petróle
o ariable
de p recios (v
Fijación

CapEx
Plantas gas
2
Ørsted se estableció en la década de 1970 como
óleo /
DONG Energy, una empresa estatal danesa que de tr rbón
P e
/ ca
276 construyó plantas a carbón, y plataformas de
petróleo y gas en alta mar, por toda Europa.
MEJORA

En 2009 DONG Energy decidió dramática-

mente cambiar hacia la energía verde. Los
objetivos anunciados incluían reducir el uso de
combustibles fósiles del 85% al 15% para 2040. 3

Este cambio fue apoyado por el gobierno iples

es múlt
Patron
danés, que comenzó a subsidiar la producción
de energías renovables.
En 2012, la caída de los precios del gas llevó
a una crisis de deuda en DONG Energy, y
La transformación de Ørsted hacia 1 De recursos específicos a multiusos
contrataron a Henrik Poulsen como nuevo CEO.
convertirse en un negocio sustentable, Cuando Ørsted comienza su transformación,
Bajo su liderazgo, DONG Energy aceleró su aplica su conocimiento de años de operaciones
combina múltiples cambios:
cambio a la energía verde. En 2019, fue el de perforación en el Mar del Norte, para construir
parques eólicos marinos. Esto facilita el cambio
mayor desarrollador eólico marino del mundo. radical de su enfoque original en energía de
En 2016, DONG Energy se hizo pública en una combustibles fósiles, hacia el nuevo enfoque en
salida a bolsa por $ 15 mil millones. En 2017, la energía renovable.

empresa abandonó formalmente los combusti-

bles fósiles cuando se vendió su negocio de
petróleo y gas, y cambió su nombre a Ørsted.38
2 De baja tecnología a alta tecnología
Ørsted incurre en costes de inversión significativos
para pasar de sus operaciones de perforación, a
una nueva alta tecnología para sus plantas de
energía verde. Los subsidios del gobierno facilitan
la transición. Mientras tanto, el petróleo y gas que
perforan en el Mar del Norte se vuelve relativa-
mente caro debido a la madurez de la cuenca, lo
que hace que la transición de Ørsted a la
tecnología eólica, y a las operaciones de granjas
eólicas, sea altamente relevantes.
3 De ingresos transaccionales volátiles
a Ingresos recurrentes predecibles
Los ingresos tradicionales de Ørsted de los
combustibles fósiles eran muy volátiles, y los precios
dependían de la geopolítica, factores y precios
fluctuantes de los productos básicos. Los precios de
la energía eólica de Ørsted, sin embargo, son fijados
a precios fijos a largo plazo debido a los subsidios
del gobierno (y certificados renovables). En 2007, solo
el 13% de la producción de Ørsted se basaba en
precios fijos, versus el 81% en 2018.

75%
a
de energía producida
n basad idores
Distribu ía
ción Relació lores
e n va )
Consum ía,
de e rg les
n e de energías renovables
de e n e rg ibilidad
(sosten cia
residen iales La generación ecológica, del total 277
rc
ción y co m e de energía, aumentó del 64% al 75% en 2018.39
Produc ión 2

MEJORA
c
Gobiern
o y opera s de

81%
ja
de gran Energía
viento renovab
le ción
s Distribu ía
(granja ) de energ
to
de vien Fuerza reducción de
ntes ow s
Fabrica as Know H ar de venta
de tu rb in de alta
m
emisiones CO2
Reducción de las emisiones de carbono de
18 millones de toneladas en 2006 a 3,4
Granjas altos millones toneladas en 2018.39
de vien
to Precios ía
rg
jo para por ene
Precio fi rgía
3

87%
verde
la ene le
iones d
e renovab
Operac e viento
n ja s d negocio
gra de del capital invertido en energías renovables.
Costes vo modelo
os un nue
reducid ios CapEx …hacia En 2007, 16% del capital total empleado fue
sid
por sub invertido en energías renovables. En 2018, la
proporción de energías renovables había
aumentado al 87%.39
 De producto a servicio recurrente De mercado de nicho al masivo
1990s 1999 2013 2016

Rolls-Royce
Rolls-Royce lanza TotalCare© a fines de la década de
1990. Es el primer fabricante de motores a reacción en
pasar de vender un motor (producto), a vender el
mantenimiento para cada etapa del ciclo de vida del
producto (servicio).
El negocio aeroespacial civil de Rolls-Royce, se dio cuenta en 1990,
que su modelo de negocio estaba desalineado con las necesidades
de sus clientes de la aviación comercial: para generar una nueva
venta, los motores Rolls-Royce tenían que romperse o funcionar mal.
En 1999, American Airlines le pidió a Rolls-Royce que no solo le
entregara un gran pedido de motores, sino que también se hiciera
278 cargo de todos los servicios posventa relacionados con la reparación,
mantenimiento, transporte y suministros periféricos. De esta solicitud
MEJORA
El Washington
Post
Jeff Bezos compró el Washington Post en 2013 para
transformar el nicho de un periódico local,
en una potencia nacional, digital, de medios de
comunicación.
En 2013, Jeff Bezos compró el Washington Post. (The Post) por
$ 250 millones. El Post estaba luchando por sobrevivir como una
publicación impresa, muy centrada en la política de Washington.
Bezos usó su experiencia en Internet para transformar el
periódico en una compañía global de medios digitales, enfocada
a un mercado masivo, aprovechando la distribución gratuita de
Internet.

inicial, nació el servicio TotalCare. El Post mantuvo la integridad de su editorial y el periodismo de

TotalCare transfirió el riesgo de investigación, mientras que también ampliaba el alcance a otros
administrar un motor a reacción lectores. Instaló un muro de pago para aumentar los ingresos de
durante su vida útil, del cliente a 14 300 000 sus suscriptores, y creó una plataforma para agregar noticias a
Rolls-Royce. TotalCare realineó través de plataformas, llegando a más periodistas y más
los incentivos de Rolls Royce con
horas lectores.
los de sus clientes, con modelo de facturadas
negocios de ingresos recurrentes 14 300 000 horas de
en el cual se le paga a Rolls por
hora de vuelo de su motor a
reacción.
grandes motores
voladas durante 2018.40 1 700 000 87
Con TotalCare, Rolls- Royce ha
suscriptores millones
pasado de ser un producto a ser 90% de la digitales visitas únicas
un servicio. Sus motores a flota cubierta De 484 000 suscriptores impre- en marzo de 2019, con un
reacción se venden con pérdidas sos y 28 000 digitales que tenían aumento del 84% en tres
El 90% de la flota de
y Rolls-Royce recupera las aviones que usan sus en 2012, a más de 1 700 000 años (vs. 28 millones en
pérdidas con el contrato de motores tienen contrato millones suscriptores digitales 2010, 41 millones en
servicio a largo plazo. de mantenimiento.40 en 2019.41, 42 2012).43
 De B2B a B2(B2B)C De recursos específicos a multiusos
1976 1989 1981 1996

GORE-TEX Delta Airlines

En 1989, W.L. Gore lanza la promesa «Te mantiene seco, En 1996 Delta Airlines da a sus SkyMiles un nuevo uso y
garantizado», en cualquier producto que utilizara sus las revende a American Express para su programa de
telas Gore-Tex. Eso le permite a Gore cambiar y pasar fidelidad.
de ser un tejido B2B que nadie conoce, a ser fabricante
de una marca de confianza B2C.
Delta Airlines creó su programa de viajero frecuente SkyMiles en
1981. SkyMiles fue un recurso clave, en el modelo de negocio de
En 1969, Gore crea el primer «Una cosa es para viajes aéreos de Delta, para recompensar a sus clientes fieles.
tejido impermeable y transpira- una empresa En 1996, Delta Airlines se dio cuenta de que podía reutilizar
ble del mundo. La empresa garantizar lo que ese recurso para otra propuesta de valor. Comenzó a vender
recibió su primer pedido comer- ella hace. Otra cosa SkyMiles a un nuevo cliente, American Express (AmEx) que
cial de Gore-Tex en 1976 para es garantizar lo que distribuiría estas SkyMiles a sus propios clientes, los titulares de
desarrollar ropa impermeable y otros hacen, pero tarjetas de crédito AmEx. 279
tiendas, para una empresa de Esta asociación permitió a AmEx dirigirse a viajeros de alta
eso es exactamente

MEJORA
productos para el aire libre. gama interesados en ganar SkyMiles con sus gastos en tarjeta
lo que hacen.»
En 1989, Gore-Tex introdujo su de crédito, y permitió a Delta encontrar otro uso para sus
garantía de mantenerte seco en —LA PROMESA DE GORE-TEX SkyMiles.
sus productos impermeables, que
incluían una garantía de por vida
del producto. W.L. Gore, que no fabricaba el producto final,
convenció a los fabricantes de ropa y marcas al aire libre para
comercializar esta garantía con etiquetas colgadas de sus
prendas informando que usaban ese tejido. Esto dio a los
35% 2x
de los ingresos de Delta Delta espera que su
consumidores una sensación extra de calidad y tranquilidad, e (valor de $ 3400 millones) beneficio producto de la
hicieron que Gore-Tex estuviese omnipresente en los productos de provino de la venta de relación se duplique a casi
los principales fabricantes de ropa. millas a American Express $ 7 mil millones para
Aunque Gore no fabricaba las prendas finales, extendió su en 2018.44 2023.45
promesa a los consumidores. Si los consumidores no estaban
«completamente satisfechos» con su prenda, Gore se encargaría
de eso. Gore usó su logotipo y su etiqueta Gore-Tex para mostrar
a los consumidores finales que sus prendas podrían ser confia-
bles independientemente del fabricante.
 Preguntas para líderes
Cambios en la propuesta
de valor
Cambio ¿Cómo podríamos…
…Cambiar a un modelo de negocio
comercial construido alrededor de un
De A De
servicio recurrente que proporcione
ingresos previsible y recurrentes?
Producto Servicio
…agregar productos escalables a
nuestros servicios, para aumentar la
cuota de valor de por vida de cada
280 A Desde
cliente, e impulsar los ingresos
totales?
MEJORA
…aprovechar las actividades tecnológicas
o recursos para transformar nuestra
propuesta de valor, modificar radical-
De A
mente nuestra estructura de costes, o
ampliar dramáticamente nuestro
Baja Alta alcance?
tecnología tecnología
…aprovechar las actividades o recursos
de baja tecnología para proporcionar
valor en lo que los clientes realmente
A Desde
aprecian, pero que no cuesta mucho
proporcionar o que la tecnología no
puede ofrecer?
…convertir un producto o servicio en una
plataforma valiosa que conecta a los
De A
usuarios con terceros proveedores de
productos y servicios, y viceversa?
Plataforma Ventas
…agregar nuestros propios productos y
servicios escalables a nuestra plataforma
para aumentar el valor de por vida de
A Desde
cada cliente, e impulsar los ingresos
generales?
Cambios impulsados
en el Frontstage
Cambio ¿Cómo podríamos…
…modificar nuestra propuesta de valor,
adaptar nuestra comercialización y
A
marca, y extender nuestro alcance para
pasar de un nicho de mercado a un
Mercado Mercado mercado masivo?
de nicho masivo
…crear propuestas de valor de nicho para
una serie de segmentos de nicho con
necesidades específicas? ¿Cómo afectaría
A Desde
eso a nuestra marca, marketing y
estrategia de distribución?
…ser relevantes y visibles para nuestro
cliente final? ¿Como tenemos que modificar
De A nuestra propuesta de valor hacia nuestros
clientes directos (B2B) y consumidores
(B2C) para que eso suceda?
B2B B2C
…utilizar nuestra experiencia de relacio-
nes con el cliente B2C, infraestructura,
A Desde recursos, actividades y especialización,
para crear valor para clientes B2B e
incluso para competidores?
…crear una experiencia de mucho
contacto, mejorar nuestra propuesta de
De A valor y aumentar el precio e ingresos,
manteniendo las ventajas de estandari-
zación y escala?
Mucho Poco
Contacto Contacto
…crear o mantener el valor del cliente,
mientras pasamos de mucho contacto a
poco contacto? ¿Qué aspectos del
To From
contacto los clientes no valoran tanto,
como el precio de proporcionarlos?
Cambios impulsados
en el Backstage
Cambio ¿Cómo podríamos
…monetizar uno de nuestros recursos
clave para crear una nueva propuesta
de valor para un segmento de clientes
De A completamente nuevo? ¿Cómo podrían
utilizar nuestros recursos clave para
proporcionar una mejor propuesta de
Recursos Recursos valor que los competidores?
específico Uso
múltiple
…recortar nuestro modelo de negocio
volviendo a enfocar recursos utilizados
para servir varias propuestas de valor y
A Desde dedicarlas solamente a una? ¿Cómo
podría eso ayudarnos a mejorar nuestra
formula de ganancias?
…liberar capital y energía de construir y
mantener activos centrándose en
actividades relacionadas con el cliente?
De A ¿Cómo podríamos usar ese capital
disponible para usar y mejorar nuestra
fórmula de beneficio?
Pocos Muchos
Activos Activos …aprovechar nuestros pocos activos
como PI y marca, para invertir en
muchos activos? ¿Cómo eso podría
ayudarnos a crear una ventaja
A Desde
competitiva que nos haga difíciles de
copiar, o crear barreras a la entrada al
mercado?
…aprovechar las fortalezas de nuestro
modelo de negocio para utilizar I + D
externo, PI y recursos (de afuera hacia
adentro), o compartir I + D interna, PI y
De A
recursos con socios externos (de
adentro hacia afuera)? ¿Cómo podría
eso conducir a un mayor retorno de
Cerrado Abierto I + D o capital invertido?
…crear una ventaja competitiva al
internalizar I + D, PI, recursos y activida-
des? ¿Cómo podría eso crear mejoras en
A Desde
el costeo eficiencia de ganancias?
¿Cómo podríamos dejar de compartir
I + D, PI, recursos, y actividades con
socios externos?
Cambios impulsados
en el Backstage
Cambio ¿Cómo podríamos…
…crear valor para el segmento
de clientes sensibles al precio?
¿Cómo podríamos reconfigurar
actividades y recursos para
De A disrumpir nuestra estructura de
costes y hacer posible ese bajo
precio?
Alto Bajo
Coste Coste
…crear valor para segmentos de
clientes no sensibles al precio?
¿Cómo podríamos aprovechar
A Desde nuestros recursos y actividades
para crear un alto valor, y alto
precio en nuestra propuesta de
valor?
…centrarse en tareas recurrentes
de los clientes, para crear una
De A
propuesta de valor recurrente y
una relación a largo plazo e 281
Ingresos Ingresos ingresos recurrentes?
MEJORA
Recurrentes transaccionales
…agregar ingresos transacciona-
les a nuestros ingresos recurren-
tes para mejorar la participación
A Desde
del cliente e impulsar nuestros
ingresos generales?
…eliminar o reducir actividades
y recursos costosos, incluso si
crean valor para los clientes?
¿Cómo podríamos reemplazar
ese valor perdido con creado-
De A
res de valor menos costosos,
que interesen más a los
clientes?
Convencional Divergente
…agregar recursos y actividades
costosas a nuestro modelo de
negocio para aumentar sustan-
cialmente el valor, el precio y la
A Desde
sensación de lujo? O, por el
contrario, ¿cómo podríamos
disminuir nuestro modelo de
negocio hacia un modelo puro de
bajo coste?
 Las empresas
282 invencibles
trascienden
los límites
de su industria
Tencent redes sociales, juegos online, publici-
dad online, producción de contenido, servicios
financieros, software, música…

Apple Smartphones, computadoras

personales, tabletas, wearables, software,
música, cine, salud, fotografía, productividad
personal, tarjetas de crédito, pagos móviles…

Ping An banca, seguros, salud, servicios para 283

automóviles, bienes raíces, ciudades

inteligentes…

Amazon minorista, logística, electrónica,

streaming, infraestructura de TI, publicación,
infraestructura de comercio electrónico,
publicidad online , préstamos para pymes…

Tú…
5
Cultura
Diseña tu cultura
Para construir una empresa
invencible necesitas crear,
gestionar y armonizar, dos
culturas completamente
antagónicas bajo un mismo techo, y
ambas tienen un papel importante
que jugar. Necesitas explorar y
explotar simultáneamente.
288
Explora ++
Tu cultura de exploración cultiva la
creación, descubrimiento, validación, y
aceleración de ideas completamente
nuevas, que son ajenas a la organización.
++ Explota 289

Tu cultura de explotación aprecia

la gestión, la mejora sistemática,
y el crecimiento de los negocios
existentes.
 Cultiva la exploración
y la explotación bajo
un mismo techo
Las empresas invencibles diseñan, gestionan y mantienen ambas: una fuerte
cultura de exploración y una fuerte cultura de explotación. En ellas se
aprecia la excelencia operativa, la planificación y las mejoras constantes
para gestionar el presente. Sin embargo, saben que no pueden recortar
costes para su propio futuro. Al mismo tiempo, abrazan el riesgo, la experi-
mentación, el fracaso y la adaptación al explorar ideas para los próximos CRECER
La cultura apoya el
años y décadas. Por exitosas que sean hoy, no descansan en sus laureles;
escalado de nuevos
ya trabajan en el mañana. negocios emergentes,
y la mejora o reinvención
de los establecidos,
para reposicionarlos.
290

Explora Explota
Alta incertidumbre Baja incertidumbre

BUSCA
La cultura apoya el diseño
y prueba de modelos de
negocio, en la búsqueda
de nuevos negocios
potenciales.
 Explora Explota

Admitimos que no sabemos y adoptamos Confiamos en nuestra experiencia y adoptamos

la mentalidad de un principiante. Buscamos nuestra mentalidad de expertos. Planificamos
una solución y aceptamos que no todos los proyectos
¿Cuál es la mentalidad? y ejecutamos, y creemos que el fracaso
tendrán éxito. no es una opción.

Aceptamos el riesgo y la incertidumbre. Los gestiona- Evitamos el riesgo y la incertidumbre.

mos experimentando, aprendiendo ¿Cómo manejamos el riesgo Los minimizamos a través de la planificación, ejecución
y adaptándonos. Hacemos muchas apuestas pequeñas e incertidumbre? y gestión. Hacemos pocas apuestas,
para encontrar ganadores. y bien calculadas, en las que serán ganadoras.

Trabajamos iterativamente y hacemos prototipos

aproximados.
¿Cómo trabajamos? Trabajamos secuencialmente con alta fidelidad.

El fracaso es un producto secundario inevitable

El fracaso es inaceptable. Lo evitamos 291
de la exploración. Nosotros aceptamos, gestionamos
y aprendemos del fracaso y minimizamos el coste al
¿Cuál es nuestra actitud hacia el fracaso? y lo castigamos. Se puede evitar mediante
una planificación cuidadosa y buena ejecución.
hacer muchas apuestas pequeñas.

Definimos hipótesis para hacer explícito Definimos hitos para medir el avance de los pasos
el riesgo. Entonces medimos la reducción ¿Cómo medimos el progreso y el éxito? dados. Medimos si estamos a tiempo y dentro
del riesgo de una nueva idea. del presupuesto.

Recompensamos a las personas por intentar, aprender Recompensamos a las personas por planificar, ejecutar
y reducir el riesgo de nuevas ideas.
¿Por qué recompensamos a las personas? y ajustarse a plazos y presupuestos.

Nos tomamos el tiempo para analizar

Nos movemos rápido en las decisiones reversibles
¿Cuál es nuestra actitud hacia cuidadosamente, pensar y planear la toma
y evaluamos de la forma más rápida y económica
la velocidad en la toma de decisiones? de decisiones irreversible que acaparan grandes
posible para producir evidencia del mundo real.
costes hundidos.

Hacemos pequeñas apuestas cuando el riesgo

Nos tomamos el tiempo para planificar un proyecto
y la incertidumbre son altas. Aumentamos nuestras ¿Cómo invertimos? y liberar fondos, basado en alcanzar hitos.
inversiones basadas en la fuerza de la evidencia.

Valoramos la capacidad de lidiar Valoramos el rigor, la capacidad de planificar

con la ambigüedad, moverse rápido y adaptarse, ¿Qué valoramos? y ejecutar, y la habilidad para diseñar procesos y
y probar ideas para reducir su riesgo. cumplir con lo propuesto.
 Cómo encajar todo junto
Tu identidad corporativa define quién quieres ser y
establece el contexto para todo lo demás. Es lo que
permite especificar las directrices que guiarán todo tu
portafolio. Esta cartera es un reflejo de quién eres, en
términos de los negocios que posees (Explotas), y en
292 quién estás tratando de convertirte, en términos de los
negocios que estás explorando (Exploras).

Para gestionar sin problemas este tipo de portfolio

dual, necesitas poner en marcha una cultura ambi-
diestra que sea de clase mundial tanto en exploración
como en explotación. Este capítulo entero describe
cómo lograr eso, eliminando bloqueadores e imple-
mentando facilitadores que permitirán tu transforma-
ción cultural. Identidad corporativa
QUIÉNES SOMOS
 293

Mapa del Portafolio Mapa de Cultura

LO QUE ESTAMOS HACIENDO CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO
 Toda empresa tiene una cultura propia.

Sin embargo, muchas empresas dejan que la cultura

simplemente suceda. Las compañías invencibles analizan,
diseñan y gestionan activamente la cultura. Crean cultu-
ras de innovación y ejecución de primera clase que viven
en armonía. En esta sección, describimos cómo puedo
mapear la cultura organizacional, y lo que se necesita
para crear una cultura de innovación de primera.
294
¿Cuáles son nuestros
resultados?

¿Qué comportamientos
nos permitirán conseguir
esos resultados deseados?
295

¿Qué nos facilita o bloquea

la consecución de nuestras
metas?
 DEFINICIÓN

El Mapa de Cultura
Junto con Dave Gray, Strategyzer desarrolló el mapa
de cultura como una herramienta para diseñar una
empresa con mejor rendimiento. El Mapa de Cultura es
una herramienta práctica, simple y visual, para enten- Resultados
der, diseñar, probar y gestionar la cultura corporativa Las consecuencias positivas o negativas
que deseas llevar a buen término en tu organización. concretas, resultante del comportamiento de
En este libro usamos el Mapa de Cultura para mapear las personas.
y diseñar una cultura de innovación.

Comportamiento
¿Cómo los individuos y los equipos actúan
296 DAVE GRAY o se conducen dentro de la empresa?
Autor y emprendedor ¿Qué hacen o dicen? ¿Cómo interactúan?
CULTURA

¿Qué patrones notan?

Facilitadores /
«Si quieres entender una bloqueadores
cultura, tienes que mapearla.» Las palancas que conducen a comportamientos
positivos o negativos dentro de su empresa.
Estas podrían ser políticas formales, procesos y
sistemas de recompensas, o rituales informales
o acciones que influyan en los comportamien-
tos de las personas y, en última instancia,
influyan en los resultados de la empresa.
El Mapa de CulturaBeta Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Iteración:

Una herramienta para la gestión del cambio

Resultados

Comportamiento

297

CULTURA
Facilitadores/Bloqueadores

: Strategyzer AG & Dave Gray, 2015 :

The makers of Business Model Generation and Strategyzer davegrayinfo.com strategyzer.com
LOS LÍDERES NO CREAN CRECIMIENTO
LOS LÍDERES CREAN LAS CONDICIONES PARA EL CRECIMIENTO

Cultiva la cultura corporativa como un jardín.
No puedes diseñar mecánicamente una cultura
organizacional como lo harías, p.e., si diseñaras un
automóvil. Una organización es un sistema social que
es infinitamente más complejo que un coche. Eso no
significa que no debas diseñar los aspectos de la
organización que están bajo tu control. Nos gusta
mucho la analogía que utiliza Dave Gray, de diseñar
300 la cultura como diseñarías y cultivarías un jardín.
CULTURA
Los resultados en una cultura son los frutos.
Estas son las cosas que quieres lograr con tu
cultura, o lo que quieres «cosechar» de tu jardín.
Los comportamientos son el corazón
de tu cultura. Son las acciones positivas o
negativas que la gente realiza todos los días, y
que resultará en una buena o mala cosecha.
Los facilitadores y bloqueadores son los
elementos que permiten que tu jardín florezca o
no. Algunos están bajo tu control, como sufi-
ciente agua o fertilizante. Necesitas cuidar la
tierra, las semillas y las plantas jóvenes para
que florezca el jardín. Otros elementos, como el
clima, no están bajo tu control y solo puedes
preparar tu jardín para minimizar el daño, o
maximizar o el impacto positivo.
Mapa de cultura

RESULTADOS

COMPORTAMIENTOS

301

CULTURA
FACILITADORES Y BLOQUEADORES
 La cultura
de innovación
de Amazon
El crecimiento estelar de Amazon y su reinvención
constante no son mágicos, están arraigados en la
cultura de la empresa. Basta leer las cartas de Jeff
Bezos a los accionistas, para entender cómo Amazon
construyó una cultura empresarial que constante-
mente es pionera en nuevos espacios.

302
CULTURA

«Queremos ser una gran empresa

que sea también una máquina de
invención […] con la velocidad de
movimiento, agilidad y mentalidad
de aceptación de riesgos,
normalmente asociadas con las
start-ups emprendedoras.»
JEFF BEZOS
Fundador y CEO de Amazon
 • Tomaremo
s decisiones de
de ganar ventaja inversión audace
s s en
cualquier caso, de liderazgo en el mercado. Alg lugar de tímidas, cuando vea
nosotros habrem unas de estas inv mos una probab
os aprendido otra ersiones serán ilid
valiosa lección rentables, otras ad suficiente
• Cuando nos vea . no, pero en
mos obligados
maximizar el val a elegir entre opt
or presente de
los flujos de efe imizar la apariencia de nuestra
ctivo futuros, opt contabilidad GA
• Compartire aremos por los AP, o
mos nuestros pro flujos de efectiv
audaces (en la cesos de pensam o.
medida que las iento estratégico
estamos hacien pre
do un trabajo rac siones competitivas lo permit con ustedes cuando tomemos
ional, con inversi an), decisiones
ones de lideraz para que puedan evaluar por
• Trabajaremo go a largo plazo. sí mismos si
s
importancia de duro para gastar sabiamente
refo y mantener nuestra
incurre en pérdid rzar continuamente una cul cul tura de agilidad. Ent
as netas. tura consciente endemos la
de los costes, par
ticularmente en
• Equilibrare un negocio que
mo
capital. En esta s nuestro enfoque en el crecim
etapa, elegimo
s priorizar el cre iento con énfasis en la rentab
AS DE 1997
el potencial de ilidad a largo pla
nuestro modelo cimiento porque
S ACCIONIST de negocio. creemos que la zo
escala es fundam y la gestión del
CARTA A LOdel reporte anual de 1997) • Continuare ental para lograr
(extraído ponderando su
mos enfocándo
nos en contratar
compensación y
en gran medida con opciones sob retener empleados versátiles
afe re acciones, en y talentosos, y
de 1.5 millones
de de los cuales deb ctados por nuestra capacidad lugar de efectiv con
o. Sabemos que tinuaremos
ionistas: atendido a más e pensar, y por de
A nuestros acc año, habíamos lo tanto en realida atraer y retener una base de nuestro éxito será
1997: a fin de extendido nuestro empleados mo
muchos hitos en lones, y hemos d, debe ser un
due tivados, cada uno
eró and o a $147.8 mil No somos tan ño.
Amazo n.c om sup
ingresos del 838
%, lleg nuestra, y seríam audaces como para afirmar que
crecimiento de a competencia. os negligentes lo anterior es la
clientes, con un de una agresiv Hoy, el comerc
io adoptando. si no fuésemos filosofía de inv
mercado a pesar Amazon.com.
claros en el enf
oque que hemos ersión "correcta", pero es la
liderazgo en el os bien, en el de online acelerará adoptado y seg
de Inte rne t y, si lo hacem son aliz ació n, el comercio al Con esta base, uiremos
1 la per s y,
Pero aún estamo
s en el Día ñana, a través de l para sus cliente nuestras perspe nos gustaría pas
ero y tiempo. Ma Internet para crear un valor rea ndes. ctivas para el futu ar a una revisión de nuestro
los clientes din ro. enfoque comerc
online ahorra a rimiento. Amazo
n.com utiliza
mercados estable
cidos y gra ial, nuestro pro
greso en 1997
o de des cub ra, inc lus o en r Obsesionarse con y
el proces cia durade para aprovecha
crear una franqui
los clientes
hacerlo, espera nan los recursos ar
s empresas reú eptivos a form
ta que las grande s online, son rec Desde el princip
a de oportunidad has s, nue vos en compra s gra ndes cuenta de que io, nuestro enf
Tenemos una ven tan
el hec ho de que los clie nte
o a un ritm o rápido . Mu cho
es a cre ar la Web fue, y sigu oque ha sido ofrecer a nue
online, y por ion and cial algo que simple e stros clientes un
las oportunidades seguido evoluc recursos sustan mente no podían siendo, la World Wide Wait. val
itivo paisaje ha icado energía y nuestra más selección obtener por otro Por lo tanto, nos or convincente. Nos dimos
nes. El compet rtas, y han ded icar y ampliar que la posible propusimos ofre
nuevas relacio t con buenas ofe nte para solidif as. Vemos presentamos de en una tienda físi camino, y com cer a los cliente
res se han mudado a Interne etiv o es mo vernos rápidame io elec trón ico en otras áre una manera útil ca (nuestra tien enzamos a servirles libros. Les s 303
jug ado Nuestro obj de comerc exenta de horas del día. Ma y fác da aho trajimos mucha
ico y ven tas. opo rtun ida des ateg ia no está ntuvimos un obs il de buscar y navegar, en una ra ocuparía 6 campos de fútb
conciencia, tráf com enz am os a buscar apu nta mo s. Esta estr
ble cid os. sustancialmente tinado enfoque tien da abi ol), y los
mientras rcados a los que cia esta nue
más reseñas, con stra tienda. Ahora ofrecem
en mejorar la exp erta los 365 día
posición actual, los grandes me líderes de franqui erie ncia de compra s del año , las 24
sustanciales en nítida contra los tenido, opciones os certificados , y en 1997 me
oportunidades y una ejecución precios, aument de navegación de reg

CULTURA
una inv ersi ón seri a ando aún más y características alo de clientes, compras con joró
riesgo: requiere de clientes más
pod
el valor para el
cliente. El boc recomendadas.
Bajamos drástic
1 clic y mucha
s
o en nosotros. Las erosa que tenemos, y estamo a a boca sigue am ente los
creamos a larg compras repetid s agr siendo la
Se trata del larg
o plazo accionistas que mercado en ven as y el boca a boc adecidos por la confianza que herramienta de adquisición
el valor para los r nuestra posició
n actual ta de libros onl a se han combin nuestros cliente
stro éxito será ine.
me did a fun damental de nue acid ad de am pliar y consolida ero so será nuestro Según muchas
ado para hacer
de Amazon.com
s han puesto
s pod
Creemos que una resultado directo de nuestra cap liderazgo en el mercado, má medidas, Amazo el líder del
or será el sea nuestro resos, mayor • Las ventas n.com ha recorri
plazo. Este val anto más fuerte e en mayores ing crecieron de $ do un largo cam
el mercado. Cu rse directament tos sobre el cap
ital invertido. 15.7 millones en ino en 1997:
de liderazgo en go del me rca do puede traduci es ren dim ien 1996, a $ 147.8
ico. El lideraz secuencia, mayor • Las cuenta millones, un aum
modelo económ vel oci dad de capital y, en con os en térm inos de las
s acumuladas de
clientes crecier
ento de 838%.
yor nos medim
rentabilidad, ma oque. Primero el grado en que • El porcentaje
on de 180,000
a 1,510,000, un
temente este enf ntes e ingresos, de pedidos de aumento del 738
reflejado constan el mercado: crecimiento de clie invertido y del 58% en el mis clie %.
Nuestras dec isio nes han ma rca . Hem os mo período en ntes habituales aumentó más
stro liderazgo en rza de nuestra 1997. del 46% en el cua
icativas de nue as veces, y la fue clientes, marca
e rto trimestre de
métricas más ind prándonos repetid y aprovechar nuestra base de • En término 1996 a más
s continúan com para expandir
s de alcance de
nuestros cliente esiv am ent e fran qui cia dur adera. de los mejores la audiencia, seg
irtiendo agr a establecer una 20) ún Media Metrix
seguiremos inv avanzamos par saciones de , nuestro sitio web
, a medida que esar las compen pas ó de un puesto 90 a uno
infraestructura decisiones y sop s nuestra gestión
y • Establecim
os relaciones a
pla zo, podemos tomar partir con ustede Line, Yahoo !, largo plazo con
stro énf asis en el larg o
uen cia, queremos com s, pue dan con firmar que es Excite, Netsca
pe, GeoCities,
muchos socios
estratégicos imp
Debido a nue ías. En con sec stro s accionista AltaVista, @H orta
s com pañ ede s, nue nte s, inc
te a alguna para que ust ome y Prodigy. luida América
manera diferen a de decisiones On
ental en la tom
enfoque fundam inversión:
su filosofía de
coherente con s.
nuestros cliente
sin descanso en go de mercado
a
os enfocándonos ciones de lideraz de Wall Street.
• Continuarem de las considera
a la luz to plazo
and o dec isio nes de inv ersi ón
cor to pla zo, o reacciones a cor
• Continuarem
os tom tabilidad a
eraciones de ren líticamente, par
a
lugar de consid s inversiones ana
largo plazo. en idad de nuestra stra inversión en
stro s pro gra mas y la efectiv ace pta ble s y aumentar nue frac aso s.
os midiendo nue cionan rendim
ientos de nuestros
• Continuarem os que no propor s éxitos como
aquellos negoci tanto de nuestro
deshacernos de Co ntin uar em os aprendiendo
cionan mejor.
aquellos que fun
 Mapa de Cultura
1997­  2018

Amazon 2005
Resultados
Cada mapa cultural se basa en un Análisis de da
tos para
análisis de las cartas de Jeff Bezos a los Unidades de terceros
mejorar expe
riencia
accionistas entre 1997 y 2018. Captura- del cliente y
crecieron 23% desde estructura de
mos los principales Resultados, Compor- 2000 costes

tamientos, Facilitadores y Bloqueadores

relacionados con la innovación que Comportamientos
Toma de
Bezos menciona y visualiza en sus decisiones y
cartas. Disponibilidad Paciencia juicios basado
Obsesión s
fallar pensar a en las
por el
largo plazo matemática
Cliente s

Facilitadores / Bloqueadores

304 1997
Inversiones Incertidumbr
e
Resultados audaces sin certeza de resultado
CULTURA

Buscar
Crecimiento oportunidad
Ingresos es
$ 147,8 millo e-comm en ot
nes ras
áreas

La base de la cultura organizacional de Amazon

Comportamientos fue presentada en la carta de 1997 de Bezos a los
Empleados accionistas en el primer informe anual. Los pilares
Paciencia que piensa y
Tomar riesgos de esta cultura (obsesión del cliente, voluntad de
Obsesión Disponibilidad pensar a actúan como
por el – incertidum
bre fallar largo propietarios fracasar, paciencia para pensar a largo plazo)
Cliente de éxito plazo
permanecen fundamentalmente sin cambios, y se
ha adjuntado una copia de la carta de 1997 a
Facilitadores/Bloqueadores cada informe anual posterior. Analizamos las
Consideración cartas anuales de los accionistas para visualizar y
Inversiones Invertir en rentabilidad resaltar la consistencia de su cultura de innova-
audaces sin certeza empleados corto plazo
ción, y mostrar la progresión de resultados.
 2018 100 millones
10 tiendas Amazon Go de dispositivo
vendidos de s
Resultados en todo Estados Unidos Alexa
AWS alcanza
$ 30 mil millo ros
nes nes Membresía de Ventas de terce
$ 117 mil millo en ventas ventas
nt as propias Prime ahora 58% de las
en Ve anuales l
totales – $ 169 mi
millones

Comportamientos
Empleados
Disponibilidad que piensa y
Obsesión Siempre fallar Paciencia actúan como
por el iterando pensar a propietarios
cliente largo
plazo

Facilitadores/Bloqueadores
e
Inversiones au
daces Incertidumbr
2016 Toma de
sin certeza de resultado 305
riesgos a
Resultados Prime: 2 días gran escala
Hallar balance Aversión al

CULTURA
Mercado: 70.00 Invertir en
e1 0
AWS alcanza entrega desd empresarios co
n
empleados entre explorar y riesgo sin
Empresa más $ 10 mil millón de ventas de más
de eficiencia pensar
rápida en lle
gar a millones en artículos a 30 $ 100.000 al añ
o
$ 100 mil millo
nes ventas anua millones
les
en ventas an El mejor lugar en el
uales
mundo para fallar
Comportamientos
Empleados
Tomar riesgos Paciencia que piensa y
Obsesión Disponibilidad
– incertidum pensar a actúan como
por el bre fallar largo propietarios
cliente de éxito
plazo

Facilitadores/Bloqueadores
CDecisión Toma de
Lentitud
Cambiable y decisiones única
Individuos con
reversible para todos
mucho juicio o Aversión al
grupos pequeños Mentalidad Discrepar y riesgo sin
aceptación comprometer pensar
se
riesgos
 HERRAMIENTA Estado actual de la cultura de innovación

Aplicar
Resultados

Falta de resu
ltados de inn

el Mapa
3 ovación

de Cultura Comportamientos

os
Generamos ideas No exploram
2 id ea s
de crecimiento nu evas
De la cultura existente a la cultura
en talleres
deseada. Por supuesto, depende de ti
decidir si comenzarás de arriba hacia abajo
abordando primero los resultados y luego Facilitadores / bloqueadores
los comportamientos asociados, o los Falta de
facilitadores y bloqueadores. La práctica 1 tiempo para
la
innovación
muestra que comenzar con los comporta-
mientos es un lugar fácil para comenzar.
306
CULTURA

1. Comienza con el mapeo de comportamientos 2. Captura los resultados obtenidos 3. Identifica facilitadores y bloqueadores

Puede haber una tendencia a describir
comportamientos de una manera abstracta,
como «Nosotros no innovamos». Asegúrate
de usar ejemplos específicos y adquirir el
hábito de mapear comportamientos basado
en la evidencia y no en la opinión. Por
ejemplo: «El año pasado realizamos dos
talleres para desarrollar nuevas ideas de
crecimiento, pero nadie se tomó el tiempo
para explorarlos después de salir del taller».
Asegúrate de captar comportamientos tanto
positivos como negativos. Compórtate como
un antropólogo que capta neutralmente lo
que sucede en tu equipo u organización.
Ahora continúa captando los resultados
positivos y negativos obtenidos de los
comportamientos que acabas de mapear.
Pregúntate qué comportamientos te has
perdido, si es que surgen nuevos resulta-
dos que no están relacionados con
comportamientos ya mapeados.
Nuevamente, permanece neutral y
asegúrate de captar tanto lo positivo
como lo negativo.
Ahora que has captado comportamientos y
resultados pregúntate qué nos llevó a ellos.
Pregúntate «¿Cuáles son los facilitadores que
hicieron posibles los buenos o malos comporta-
mientos? y ¿Cuáles han sido los bloqueadores
que impidieron que emerjan comportamientos
buenos o malos?» Asegúrate de identificar
facilitadores y bloqueadores formales, como
procesos y sistemas de incentivos, e informales
como encontrar rituales o falta de conoci-
miento. Ten en cuenta que los comportamien-
tos, como los de líderes, también pueden ser
facilitadores u bloqueadores.
 Consejos y trucos

Crea un espacio seguro

4. Diseña tu cultura deseada Diseñar una cultura de innova-
ción sin la aceptación de la
dirección, es probable que falle.
Cuando hayas completado el Mapa de Cul- Asegúrate de que los líderes
están realmente interesados en la
tura actual, es hora de soñar con la cultura creación de una cultura de
deseada. Diseña los resultados deseados, innovación. Muestra a los líderes
los comportamientos requeridos y los faci- el estado actual del Mapa de
Cultura para conseguir
litadores y bloqueadores que harán posible interesarlos.
esa cultura.
Solo obstaculizadores
y facilitadores
Considera trabajar solo con los
bloqueadores y facilitadores.
Cultura de innovación deseada Primero identifica los bloqueado- 307
res que te impiden innovar.
Entonces haz una lluvia de ideas

CULTURA
Resultados para ver qué facilitadores podrían
impulsar la innovación y cómo
podrían sortearse a los bloquea-
Producimos ideas
dores. Categorizar ideas en cubos
validadas
de lo que se puede hacer
inmediatamente, dentro de un
mes, trimestre o año, o lo que es
Comportamientos prácticamente imposible de
lograr.
Generamos ideas
de crecimiento en Nos tomamos
Muestra la cultura deseada
talleres tiempo para probar 4
nuevas ideas Destaca la cultura que quieres
establecer. Coloca el mapa en un
espacio donde todos puedan
verlo, y recuerda las tareas por
Facilitadores / bloqueadores delante. Ponlo en la sala de
reuniones para que se puedan
Canales ofici tomar decisiones alineadas con
ales para
explorar nuev la información del Mapa de
as ideas
Cultura.
 Las empresas invencibles crean una fuerte cul-
tura de exploración y de explotación bajo el mis-
mo techo. En este libro describimos principal-
mente cómo crear una fuerte cultura de
308 exploración, ya que la mayoría de las empresas
ya tienen una cultura de explotación bastante
asentada. Creemos que hay tres palancas prin-
cipales, que puedes trabajar, para crear una
cultura de exploración.

Diseñar una cultura

de exploración
Resultados

Comportamientos

309

Facilitadores /
bloqueadores

Apoyo Diseño Práctica

de la dirección organizacional de la innovación
 Comportamientos
de Innovación
y resultados
Las empresas invencibles diseñan grandes facilitado-
res y eliminan los bloqueadores en cada una de estas
tres áreas: apoyo de la dirección, diseño organizacio-
nal y práctica innovadora. Esto lleva a los siguientes
comportamientos de innovación que puedes observar:

310 Comportamiento Comportamiento Comportamiento del equipo

de la dirección organizacional de innovación

Los líderes entienden cómo funciona la
innovación e invierten una cantidad sustan-
cial de su tiempo en la innovación.
Proporcionan una clara orientación estraté-
gica para proyectos de innovación, y revisan
regularmente el portafolio de exploración y
de explotación de la empresa. Están ansiosos
por explorar nuevas oportunidades de
crecimiento y entienden cómo gestionar el
riesgo relacionado.
En organizaciones con una cultura de explora-
ción, nadie es despedido por experimentar con
nuevas oportunidades de crecimiento que se
ajustan a la estrategia. Encuentras la innova-
ción en la agenda de las reuniones más
importantes y la gente elige la innovación
como trayectoria profesional. Los innovadores
comprenden las limitaciones de los líderes y
gerentes de negocios existentes y ellos, a
cambio, hacen todo lo posible para ayudar a
los innovadores. La exploración y la ejecución
forman una verdadera asociación para
gestionar el presente y explorar el futuro.
Los innovadores persiguen ideas basadas en la
evidencia de sus experimentos, no en sus
opiniones o las opiniones de su jefe. El riesgo y
la incertidumbre de las ideas se miden sistemá-
ticamente y los proyectos comienzan con
experimentos baratos y rápidos. El tiempo de
experimentación y los costes aumentan con
evidencia creciente y decreciente incertidumbre.
Las personas acumulan habilidades tras años
de práctica, y aprenden y crecen con las fallas
en cualquier proyecto.
 Mapa de Cultura: Bloqueadores de la Cultura de Innovación

Resultados Nuevos motor

es
de crecimien
to

Activos de la Mayor
Innovación y Resiliente
empresa Retención y rendimiento
crecimiento al cambio y to
Riesgo de
parte integral disrupción
apalancados para apalancamien innovación en I + D
el crecimiento futuro de talento de reducido
de estrategia
innovación

Comportamientos La gente elig

e Ideas
Afán Innovadores innovación co
mo elegidas Medición siste
y ejecutores una carrera má-
Los líderes inventar basadas en tica de reducc
ión
y pionero colaboran profesional
proporcionan evidencia de riesgos
orientación pa
ra Nadie es
innovación Embudo Innovación despedido po La gente adquiere Empezar con 311
en agenda r habilidades
Innovación experimenta experimento
r s
%+ revisado cada de importantes innovación luego de
CEO gasta 40 barato
en innovación trimestre reuniones varios proyectos
tiempo

Facilitadores /
Bloqueadores

Apoyo Diseño Práctica

de la dirección Organizativo Innovación
 Bloqueadores
de cultura
de Innovación
En las empresas que carecen de innovación, puedes
encontrar, al menos, algunos de los siguientes obstáculos
a la innovación:
Apoyo de la dirección
312
Los líderes se enfocan predominantemente en
resultados trimestrales y ven a la innovación
como una caja negra. No existe una estrate-
gia de innovación explícita, ni gestión general
de la cartera de innovación a largo plazo. La
administración está encerrada en el modelo
de negocio actual, y explorar nuevas direccio-
nes no son parte de la discusión de liderazgo
habitual.
Diseño organizacional
El sistema de recompensas está orientado a
gestionar y mejorar el modelo de negocio
existente. El fracaso no es una opción, lo que
es obligatorio para tener una gestión opera-
tiva de primer nivel, pero letal para experimen-
tar con nuevas ideas. Los equipos de innova-
ción tienen poca autonomía, se ralentiza a
causa de procesos operativos, y es difícil para
ellos acceder a clientes y recursos para
experimentar (p.e., marca, recursos de
creación de prototipos, otras experiencias).
Práctica de innovación
La innovación es una profesión en sí misma, al
igual que finanzas, marketing u operaciones. No
eres bueno de la noche a la mañana, sino con
experiencia a lo largo del tiempo. No tener un
equipo sustancial que tenga como función la
innovación como única descripción del trabajo,
evitará que una organización desarrolle una
práctica de innovación de primera. Al igual que
finanzas, ventas u operaciones, la innovación
necesita sus propios procesos, indicadores clave
de rendimiento (KPI) y cultura.
 Mapa de Cultura: Bloqueadores de cultura de Innovación

Nuevos motor
Resultados es
de crecimien
to

Activos de la Mayor
Innovación y Resiliente
empresa Retención y rendimiento
crecimiento al cambio y to
Riesgo de
parte integral disrupción
apalancados para apalancamien innovación en I + D
el crecimiento futuro de talento de reducido
de estrategia
innovación

La gente elig
Comportamientos e Ideas
Afán Innovadores innovación co
mo elegidas Medición siste
y ejecutores una carrera má-
Los líderes inventar basadas en tica de reducc
ión
y pionero colaboran profesional
proporcionan evidencia de riesgos
orientación pa
ra Nadie es
innovación Innovación La gente adquiere
Embudo despedido po Empezar con 313
en agenda r habilidades
Innovación experimenta experimento
%+ revisado cada de importantes r innovación luego de s
CEO gasta 40 varios proyectos
barato
innovación trimestre reuniones
tiem po en
Falta de
habilidades,
Facilitadores /
conocimiento y La persona
Bloqueadores experiencia mejor pagada
Burocracia selecciona Ejecución
y Miedo genera ralentiza KPI
Facilitadores Liderazgo de l las ideas
al fracaso innovación
bloqueadores corto plazo/
Falta de
enfoque trimestral Procesos
Innovación Sistema habilidades,
Falta de lineales
der recompe conocimiento
estrategia Innovac carece de po nsas o
ión es dirigido experiencia
de innovación vista co a ejecuc
mo una ión
caja ne
gra
 Evaluación
de la cultura de
Innovación
En las secciones anteriores te mostramos cómo se
comportan las empresas invencibles, y cómo la mayoría
de las empresas todavía bloquea la innovación. Ahora
déjanos mostrarte cómo puede evaluarse la prepara-
ción de la cultura de innovación con una tabla de
puntuación que desarrollamos conjuntamente con
Tendayi Viki, autor de The Corporate Startup. Entonces
te ayudaremos a reflexionar sobre cómo puedes conver-
tirte una empresa invencible si pones los Facilitadores
correctos en su lugar.
314
Para construir una empresa Apoyo de la dirección
invencible hay tres categorías • Orientación estratégica: una clara y
principales con tres explícita estrategia de innovación comunicada
Facilitadores cada una, en los que sea una parte importante de la estrategia
que necesitas trabajar: general. Define dónde competir, qué queda
dentro y qué queda fuera.
• Asignación de recursos: una institucionali-
zación de la asignación de recursos disponi-
bles para la innovación, que difiera del
presupuesto de I + D. Incluye un presupuesto,
un plazo y todo lo que se requiera para
evaluar ideas de negocios.
• Gestión del portafolio: la exploración de
todo el espectro de innovación, desde innova-
ciones de eficiencia, a innovaciones sosteni-
bles, y a innovaciones de crecimiento radical
basadas en nuevos modelos de negocio. Esto
incluye un amplio embudo de innovación.
Diseño organizacional
• Legitimidad y poder: el estatus que el
crecimiento y la innovación, y los equipos que
trabajan esos temas, tienen dentro de la
organización.
• Puente al núcleo: el acceso que el creci-
miento y la innovación tienen a los recursos y
habilidades del núcleo del negocio principal, y
la asociación que los modelos de negocio
existentes tienen con los equipos de
innovación.
• Recompensas e incentivos: : un sistema de
recompensas específico que difiere del de la
administración y operaciones, y se adapta
para experimentar en torno al crecimiento y la
innovación.
Práctica de innovación
• Herramientas de innovación: la aplicación y
dominio de los conceptos de innovación de
vanguardia, y demás herramientas que se
practican en todas las organizaciones líderes.
• Gestión de procesos: procesos específicos de
innovación y métricas que miden la reducción
del riesgo y la incertidumbre desde la idea
hasta el negocio escalable.
• Desarrollo de habilidades: la existencia de
habilidades y experiencia de innovación de
clase mundial en toda la organización, desde
equipos de innovación profesionales a unida-
des de negocio existentes.
Resultados

Comportamientos

315

Facilitadores /
Bloqueadores Proceso
Puente de gestión
al núcleo
Asignación
de recursos
Gestión Recompensas Herramientas Desarrollo
Orientación Legitimidad es
estratégica portafolio e incentivos de Innovación de habilidad
y poder
 Apoyo
de la dirección
Orientación Estratégica
En empresas con clara orientación hacia la
innovación estratégica, La dirección comu-
nica la estrategia en reuniones importantes
al menos una vez por trimestre Las directri-
ces de innovación están completamente
alineadas con la estrategia general y se
entiende ampliamente en toda la organiza-
ción. Buenos ejemplos de una orientación
316 clara son Amazon y Ping An.
Asignación de recursos Gestión del portafolio
En las empresas invencibles, los recursos para la En empresas invencibles, los líderes tienen
innovación están institucionalizados y los líderes afán de ser pioneros. Por eso invierten en
insumen una proporción importante de su tiempo un gran embudo de innovación, de peque-
en los temas de innovación. Los recursos incluyen: ñas apuestas, de las cuales las mejores
obtienen inversiones de seguimiento. El
• Tiempo de la dirección: en empresas que innovan, el portafolio cubre todo el rango de explora-
CEO o un co-CEO invierte entre 50% a 100% de su tiempo
en la innovación. Un gran ejemplo es Bracken Darrell, ción, desde innovación eficiente hasta
CEO de Logitech, o la co-CEO de Ping An, Jessica Tan. innovación de crecimiento exponencial.
• Fondos de innovación: dinero invertido en equipos de
innovación internos y externos que comienzan con
pequeñas apuestas, y obtienen inversiones de
seguimiento basadas en evidencia. Estos fondos difieren
de las inversiones en I + D.
• Equipo básico de innovación: un equipo de profesionales
e innovadores experimentados que lideran proyectos, o
entrenar equipos de proyecto, en una organización.
• Tiempo: uno de los recursos más escasos en las
organizaciones es el tiempo. Las evaluaciones
sistemáticas para la eliminación de riesgos de las ideas,
requiere una inversión de tiempo sustancial por parte de
los equipos del proyecto.
• Recursos de creación de prototipos: se ejecutan
experimentos por parte de los equipos de innovación, y
estos necesitan acceso a recursos para prototipos
físicos o digitales, diseño gráfico, camarógrafos, etc.
• Acceso a clientes, marca y a las habilidades: los equipos
de innovación necesitan acceso a recursos controlados
por el núcleo del negocio principal. Las pruebas
requieren acceso a los clientes, el uso de la marca de la
empresa, y a menudo otras habilidades y recursos del
negocio principal.
Mapa de Cultura: Facilitadores de la cultura de innovación

Resultados

Comportamientos

317

Facilitadores /
Bloqueadores

Asignación
de recursos

Orientación Gestión
estratégica portafolio
 □ Califica a tu empresa
de 1 a 5 para cada área.
□ Define qué área deseas
mejorar en los próximos
12 y 36 meses
□ Elimina los Bloqueadores
e implementa los Facilitadores
que te ayudarán a lograr tus metas

PRINCIPIANTE INTERMEDIO PRIMERA CLASE

Tenemos poca o Tenemos Trabajamos regularmente Frecuentemente Nuestra práctica es utilizada
nada de experien- alguna de esta manera, pero no trabajamos como un caso de estudio como
cia en este tema experiencia sistemáticamente de esta manera ejemplo para los demás

1 2 3 4 5

Orientación La dirección no Hay alguna La dirección

estratégica proporciona orientación estratégica proporciona orientación
318 orientación para la innovación, pero no sobre la innovación estratégica
estratégica explícita todos en la empresa en reuniones y todos
para la innovación la conocen la conocen
CULTURA

1 2 3 4 5
Puntúa el apoyo Los recursos Los recursos para Los recursos para la innovación
Asignación
de la dirección de recursos para la innovación la innovación están están institucionalizados
están atados disponibles, pero no son y los líderes comprometen
o en base a un sustanciales y no están al menos el 40% de su tiempo
proyecto ad-hoc protegidos para la innovación

1 2 3 4 5

La dirección Hacemos algunas La dirección está entusiasmada

Gestión se centra inversiones para con ser pionero, e invierte
portafolio principalmente explorar el futuro en un gran embudo de innovación
en mejorar y nuevos modelos de pequeñas apuestas, de las
el negocio de negocio, pero cuales las mejores consiguen
principal no es sistemático financiación para su seguimiento
Mapa de Cultura: Facilitadores de cultura de innovación

Resultados

Innovación y Resiliente al
crecimiento son cambio y
parte integral de disrupción
estrategia

Comportamientos
Afán
Los líderes
inventar
proporcionan
y pionero
orientación pa
ra
innovación
Embudo Inno 319
vación
%+ revisado cada
CEO gasta 40

CULTURA
tiempo de trimestre
innovación

Facilitadores /
Bloqueadores Asignación
de recursos
Apoyo
de la dirección
Orientación Gestión del
estratégica portafolio
 Diseño
Organizacional
Legitimidad y poder
Las empresas invencibles como Amazon o Ping
An brindan poder de innovación y legitimidad.
Para tener impacto, la innovación necesita
figurar en el organigrama, y en la parte
superior. Ya sea el CEO, un co-CEO, o alguien
informando directamente al consejo de
Dirección, necesita ser responsable del
crecimiento y la innovación, e insumir tiempo y
320 energía en ello. Hablar sobre el tema a altos
niveles no es suficiente.
Desafortunadamente, la innovación aún
carece de legitimidad y poder en la mayoría
de las organizaciones. Vemos muchos jefes de
innovación que están dos o tres niveles más
abajo en la organización. Son el subdeparta-
mento de un directivo, que es el subdeparta-
mento de otro directivo: ¿adivina cuánto
impacto puede tener?
Cuando el crecimiento y la innovación
carecen de poder y legitimidad, eso envía una
señal muy fuerte a la empresa y, a menudo
conduce a graves consecuencias a largo plazo:
1. La innovación no es prestigiosa y no se ve como
una prioridad, por lo que todos la ponen al final de
su lista de quehaceres.
2. Las personas evitan explorar nuevas ideas,
porque temen correr riesgos y dañar sus carreras
3. Los proyectos de innovación prometedores siguen
siendo vulnerables y son asesinados por los
anticuerpos en la organización, porque la
innovación no se percibe como crucial. Pocos de
ellos se escalan, porque prevalece la agenda a
corto plazo.
4. Tu mejor talento no elige la innovación como un
camino para su carrera y se va a la competencia o
a nuevas start ups.
Puente al núcleo
En las compañías invencibles, explorar y
explotar operan como socios iguales que viven
en armonía. Existen políticas claras que ayudan
a que los equipos de innovación y del negocio
principal colaboren.
Los innovadores obtienen fácil acceso a
valiosos recursos del núcleo. Cuando no hay un
puente claro al núcleo del negocio existente, los
equipos de innovación solo tienen acceso
limitado, conflictivo o nulo a los clientes,
recursos y habilidades del negocio principal. En
el peor de los casos, los proyectos de innova-
ción no pueden acceder a lo que necesitan para
explorar y evaluar ideas. Básicamente tienen
que operar como una start-up encadenada: con
los mismos recursos limitados que una start-up,
pero sin el ímpetu de las mismas. Por lo tanto,
abogamos por un embajador interno y un
equipo de apoyo que gestione explícitamente la
relación entre explotador y explorador, en
nombre del CEO o el Consejo (pág. 322).
Recompensas e incentivos
En nuestro trabajo de asesoramiento, a menudo
escuchamos que el impulso de innovar es
intrínseco a los innovadores y emprendedores.
Ahora imagina un innovador que es castigado
cada vez que evalúa algo que no estaba en el
plan. O imagina a un innovador que repetida-
mente crea nuevos negocios multimillonarios
para una organización y al que recompensan
con promociones y aumentos salariales. ¿Lo
hará rendir al máximo de su talento de innova-
ción? ¿Se quedará en tu organización?
Sostenemos que una doble estrategia para
recompensar e incentivar funciona mejor.
Primero y ante todo, eliminar todos los inconve-
nientes que eviten que los innovadores innoven
en la organización. Una vez que hayas logrado
eso, desarrolla un sistema de recompensas
para la innovación.
Mapa de Cultura: Facilitadores de la cultura de innovación

Resultados

Comportamientos

321

Facilitadores / Bloqueadores
Puente
al núcleo
Diseño
Organizacional
Legitimidad Recompensas
y poder e incentivos
 DISEÑO ORGANIZACIONAL
Legitimidad,
Poder,
y Puente
al núcleo
Los CEOs y los directivos tradicionales,
generalmente son excelentes para
dirigir y hacer crecer una empresa
dentro un modelo de negocio conocido.
Pero ellos a menudo se quedan cortos
en la tarea de innovar motores de
322 crecimiento futuro. Para crear y gestio-
nar nuevos crecimientos, las empresas
CULTURA
necesitan un Director de Emprendedo-
res con un personal específico. Este
nuevo equipo es responsable de crear
el futuro de la empresa mientras que
los ejecutivos tradicionales cuidan el
negocio existente. Por supuesto,
necesitan operar en armonía.
Director de Emprendedores: El Director de
Emprendedores es responsable de administrar
una cartera de intraemprendedores que
experimentan con nuevos modelos de negocio y
propuestas de valor. Es alguien con un historial y
pasión por tomar riesgos calculados para crear
nuevo crecimiento. El Director de
Emprendedores necesita ser tan poderoso como
el CEO. De hecho, en algunas organizaciones
como Amazon, el CEO es el Director de
Emprendedores. En otras, hay es un co-CEO
que se enfoca en el futuro, como Jessica Tan
en Ping An.
Gestor del Portafolio: El Gestor del Portafolio
se asegura de que la empresa se vea en una
variedad de oportunidades y modelos de
negocios que generan crecimiento futuro.
Algunas de esas oportunidades serán arriesga-
das, algunas menos. Algunos tendrán un
retorno potencial, mientras que otros tendrán
un retorno garantizado. El trabajo del Gestor
del Portafolio es establecer y gestionar una
cartera que posiciona la empresa para el futuro.
El Capitalista de Riesgo: o Chief Venture
Capitalist (VC) asigna presupuestos y gestiona
rondas de financiación interna y para equipos
externos. Un proyecto no conseguirá financia-
ción de inmediato, pero recibe dinero en cuotas.
El VC proporciona ángeles inversores para
financiar experimentos tempranos y baratos.
Cuando esos experimentos tengan éxito y
produzcan evidencia, el VC invierte más. El VC
refleja el papel del CFO en un negocio estable-
cido. El CFO asigna presupuestos para el
negocio existente, mientras que el VC asigna
dinero al descubrimiento de un negocio futuro.
Director de riesgos: algunos de los experimentos
que un equipo llevará a cabo pueden ser
perjudiciales para la marca y podría conllevar
responsabilidades legales. El tema legal puede
ser una gran restricción para la experimentación
en una empresa. El director de riesgos está ahí
para habilitar equipos y ayuda a que los
emprendedores entiendan cómo realizar
experimentos sin poner en riesgo a la empresa.
Jefe de Embajadores Internos: El Jefe de
Embajandores Internos o CIA (de Chief Internal
Ambassador) es una persona de confianza y con
influencia que sabe todo lo que ocurre a ambos
lados de la empresa. El CIA y su equipo conocen
todos los recursos, actividades y patentes que
existen en el brazo de ejecución de la organización,
y también tienen la confianza de las personas
poderosas que los manejan. El CIA, se asegura de
que el Director de Emprendedores y su equipo se
benefician de las fortalezas de la empresa
existente mediante la negociación de acceso a
elementos como clientes, la fuerza de ventas, la
marca, la cadena de suministro y otras habilidades
y conocimientos. El CIA establece y mantiene una
asociación entre negocios existentes e innovación.
Hemos visto más éxito cuando esta persona está
en la cumbre de su carrera y no tiene nada que
probar, ni ningún juego político que jugar para
avanzar en su carrera.
Emprendedores: Los emprendedores son personas
internas y externas que crean negocios, cada uno
responsable de un proyecto particular. Este papel
es mucho más fuerte que tu productor habitual o
gerente de proyecto: estos son verdaderos
emprendedores con incentivos claros y una
apuesta en los proyectos.
 Presidente ejecutivo
del Consejo Directivo

Director de Emprendedores CEO

323

CULTURA
Gestor del El Capitalista Director Jefe de COO CFO CTO CMO
Portafolio de Riesgo de riesgos Embajadores
internos

Emprendedor Emprendedor Emprendedor

 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Head hunter busca

un Director de
Emprendedores
Compañía Fortune 50 busca un Director de
Emprendedores que cree su futuro. El Director de
Emprendedores será responsable de gestionar una
cartera de emprendedores que experimentan con
nuevos modelos de negocios y propuestas de
valor. El candidato es alguien apasionado por Presidente ejecutivo
del Consejo Directivo
tomar riesgos calculados. Este no es una bús-
queda de un CTO o el de alguien que depende del
324 CEO. El Director de Emprendedores es un ejecutivo
tan poderoso como el CEO, con un liderazgo claro
CULTURA

sobre innovación radical dentro de la empresa.

Director de Emprendedores CEO

Gestor del El Capitalista Director Jefe de COO CFO CTO CMO

Portafolio de Riesgo de riesgos Embajadores
internos

Emprendedor Emprendedor Emprendedor


Estamos buscando un individuo que…
• Le apasione crear negocios.
Producir motores de crecimiento
con apuestas calculadas, no «juegos
de azar».
• C
 rea que todo es posible.
Persevere. Tenga el encanto, carisma,
entusiasmo, ética de trabajo y mentalidad
de marketing para alentar y conducir sus
equipos y pensar que todo es posible.
• Haya construido un negocio de más
de $ mil millones de la nada.
Especialmente valioso si ha conseguido
esto dentro de una gran corporación.
• S
 e sienta cómodo con la incertidumbre.
No le teme al fracaso. Ve el fracaso como
una oportunidad para aprender e iterar
hacia una solución.
• Sea tremendamente diplomático.
Aborda el conflicto teniendo claro su
propósito: asegurar el dinero y recursos que
necesita para poner a prueba sus ideas.
Las principales responsabilidades del Director
de Emprendedores
¿Crees que puedes ser tú? □ Crear el futuro para la empresa.
Veamos cuáles serían tus
tareas cotidianas.
□ Guiar y apoyar a su propio equipo
□ Diseñar y mantener un espacio
□ Introducir métricas de innovación.
□ Establecer y fomentar una
No podemos enfatizar esto lo asociación con el CEO.
suficiente. El Director de Tendrás que trabajar con el
Emprendedores es responsable de CEO para asegurar recursos y
desarrollar nuevos modelos de activos están disponibles para
negocio y propuestas de valor validar o invalidar tus ideas.
para el crecimiento futuro de la Serás responsable para
empresa. construir una unión para
discutir el progreso y
compartir nuevas ideas La
de emprendedores. Has pasado
comunicación será clave para
por esa situación y tienes
esta unión porque el CEO es la
conocimiento para compartir. El
equipo buscará y validará
persona que puede ayudar a
financiar tus futuros experi- 325
modelos de negocio y propuestas
mentos. También reconocerás
de valor alrededor de oportunida-
la importancia de entregar un
des de crecimiento. Esto significa
CULTURA
gestionar emprendedores que
modelo de negocio validado
que demuestre oportunidades
puedan navegar por las tenden-
para escalar.
cias y comportamientos del
mercado. □ Informar de su progreso
directamente a el presidente
ejecutivo del Consejo Directivo.
para la invención. Eres responsa-
No trabajas para el CEO, o al
ble de crear el hábitat para que tu
lado de CTO, CIO y CFO. Que
equipo pueda experimentar, fallar
tienen el mandato de
y aprender. Esta es una cultura
mantener el negocio existente
donde las ideas pueden ser
en buen estado. Si el DE
evaluadas a fondo. Debes
informa al CEO, entonces el
defender la cultura, procesos,
CEO podría vetar potenciales
incentivos y métricas que hayan
ideas para reservar recursos y
nacido en este espacio.
salvaguardar a la empresa
contra el fracaso.
Debes desarrollar un nuevo
proceso y medir si estás progre-
sando en la creación de constru-
yendo nuevos negocios. ¿Cómo
están tus experimentos ayudando
a tu equipo a aprender, reducir
incertidumbre y riesgo, y moverse
hacia adelante?
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

¿Dónde vive
la Innovación?
A veces los líderes dicen que todos deben ser innovado-
res. Eso es cierto y absurdo al mismo tiempo. Existen
diferentes tipos de innovación que requieren diferentes
habilidades, procesos y mentalidades.
Distinguimos entre tres tipos de innovación,
fuertemente apoyados en el trabajo del profesor de
Harvard Clayton Christensen. Distinguimos entre
innovación eficiente, innovación sostenida e innovación
transformativa, que suele ser disruptiva.

326
CULTURA
 Explora
Transformativa
Este tipo de innovación es la más radical. e
incluye modelos de negocios sustancialmente
nuevos con los que una empresa no está
familiarizada. Puede, no necesariamente
incluir la canibalización del modelo de negocio
establecido. La innovación transformativa
tiene el mayor potencial de crecimiento a
largo plazo y ayuda a posicionar a la
empresa para el futuro. Requiere las pruebas
más avanzadas y la exploración de una
amplia cartera de proyectos, debido a la alta
incertidumbre.
Impacto financiero Sustancial a largo plazo
Protección contra disrupción Muy fuerte
Lugar Fuera de los negocios nucleares establecidos,
para asegurar la supervivencia
Protagonistas Innovadores profesionales con apoyo
del negocio principal para habilidades y recursos
Incertidumbre Máxima, porque explora territorio
desconocido
Evaluación Deseabilidad, viabilidad, factibilidad, y
adaptabilidad
Sostenida
Con la innovación sostenida, mejoras y
expandes tu modelo de negocio comprobado.
Aquí la incertidumbre es mayor porque puede
involucrar nuevos segmentos de mercado,
nuevas propuestas de valor, o nuevos
canales. Como consecuencia, es posible que
también tengas que dominar nuevas
actividades y recursos. Este tipo de innova-
ción también incluye cambios de modelo de
negocio y puede tener un impacto sustancial
en la longevidad de un modelo de negocio de
la empresa.
Impacto financiero Potencialmente sustancial,
rara vez inmediato
Protección contra la disrupción Limitada
Lugar Dentro del núcleo de los negocios estableci-
dos. potencialmente fuera
Protagonistas Personal de los negocios nucleares
de la empresa con el apoyo de innovadores
profesionales
Incertidumbre Mediana, porque las innovaciones se
realizan sobre un modelo de negocio probado
Evaluación Deseabilidad, viabilidad, factibilidad, y
adaptabilidad dependiendo de la naturaleza de la
innovación
Explota
Eficiente
Este tipo de innovación consiste en mejorar la
facilidad con que los modelos de negocios
existentes funcionan. La incertidumbre es
relativamente baja, ya que se trata de mejorar
un modelo de negocio ya comprobado. Sin
embargo, la innovación eficiente o en eficiencia,
puede implicar innovaciones tecnológicas 327
altamente sofisticadas y con alto riesgo de
CULTURA
factibilidad. La innovación eficiente también
puede incluir el riesgo de deseabilidad, como
cuando creas herramientas digitales para
partes interesadas internas, como ventas,
clientes soporte, mercadeo, finanzas u operacio-
nes. El impacto financiero inmediato de la
innovación en eficiencia puede ser muy alto, p.e.
en la forma de incremento de márgenes.
Impacto financiero De pequeño a extremadamente
grande, a menudo inmediato
Protección contra disrupción Ninguna
Lugar Dentro del núcleo de los negocios establecidos
Protagonistas Personal de los negocios nucleares de
la empresa
Incertidumbre Baja
Evaluación Principalmente factibilidad, cierta
deseabilidad interna, potencial ahorro de costes
o impacto en los ingresos
 Elimina los inconvenientes
Los
Bloqueadores No… Proporciona…

…lo dificultes, en forma de …fácil acceso y poco tiempo o presu-

burocracia u otros obstáculos, que puesto financiero para que cualquiera
Barreras
los innovadores prueben nuevas pueda comenzar a probar una idea.
para comenzar
ideas. Proporciona fondos de seguimiento para
las ideas que muestren tracción.

…obligues a los innovadores a …directrices de procesos para probar

DISEÑO ORGANIZACIONAL escribir detalladamente planes de ideas y medir la reducción del riesgo e
Plan de negocios / negocios que hacen que las ideas se incertidumbre. Juzga la evidencia de las

Recompensas
Casos vean bien en las hojas de cálculo, pruebas, en lugar de ideas atractivas en
pero que enmascaran el verdadero presentaciones de PowerPoint.
riesgo de las nuevas ideas.

e Incentivos Ejecución- KPI

enfocados
…premies a los innovadores solo
por la ejecución, porque les evitará
experimentar y reducir el riesgo de
…KPI diseñados específicamente para
innovadores quienes experimentan con
nuevas ideas. Estos deben diferir de los
innovación. KPI para quienes ejecutan proyectos y
328
deben cumplir con plazos y presupuestos.
CULTURA

…pidas a los equipos de innovación …autonomía para probar ideas, encontrar

que soliciten aprobación para cada evidencia, y adaptar ideas siempre que no
Falta de autonomía experimento y cada decisión de pongan a la organización en riesgo.
Matar Bloqueadores adaptar su idea, ya que eso reduce
En muchas organizaciones, la innovación la velocidad y adaptabilidad.

equivale a suicidarse profesionalmente. No …dificultes a los innovadores …infraestructura y soporte para ayudar
tiene que ser así. En esta página describimos acceder a los recursos que a los innovadores a probar ideas en
Falta de acceso necesitan para probar nuevas forma rápida, barata y sin dolor, con
cómo eliminar los inconvenientes que sufren
ideas (clientes, marca, prototipos, experimentos apropiados.
las personas cuando innovan en la organiza- dirección, soporte, etc.).
ción. Conversando con el experto en innova-
…confundas las habilidades de …formación para la innovación y el
ción Scott Anthony, de Innosight, nos dimos gestión con las de innovación/ emprendimiento. Evita usar buenos
cuenta de que hay que recorrer un largo emprendimiento. Es un juego gerentes para explorar nuevas ideas sin
Falta de habilidades
camino para impulsar la innovación, incluso completamente diferente para equiparlos con las habilidades y
explorar y adaptar nuevas ideas. mentalidad adecuadas para evaluar
antes de poner en marcha un sistema formal nuevas ideas.
de recompensas.
…hagas que fracasar al experimen- …visibilidad y promociones para
tar con nuevas ideas, limite la personas que hayan probado nuevas
Riesgo profesional
carrera del innovador. ideas a lo largo su carrera, incluso si
esos experimentos han fallado.

Crea Facilitadores
Concéntrate en lo positivo, una vez que hayas
eliminado los inconvenientes. Diseña un
sistema de recompensas que incentive a las
personas a innovar. Asegúrate de que no solo
premias a los resultados exitosos, porque
muchos experimentos fallidos, te permiten
detectar los valores atípicos que tendrán
gran éxito. Recompensa el buen comporta-
miento en innovación tanto como los resulta-
dos. Los resultados aparecerán natural-
mente. Finalmente, asegúrate de
concentrarte en el impacto, que es una
recompensa crucial para atraer y retener al
mejor talento de innovación.
Recompensa lo conveniente
Encuentra formas creativas
Recompensa para… Incentivos
…Hacer que la innovación sea tan • Promociones de carrera
prestigiosa en tu organización
• Prestigiosas recompensas por
como la gestión de equipos
innovación (por comportamiento,
grandes y enormes presupuestos.
no solo resultados)
Promueve a las personas no solo
Comportamiento por sus méritos de gestión, sino • Visibilidad de toda la empresa y
Haz que la innovación también por su coraje para probar reconocimiento
sea sexy nuevas ideas, incluso si fallan. • Visibilidad de la alta dirección
Recompensa la innovación, no solo
• Acceso a nuevos proyectos interesantes 329
los resultados de la innovación.
Recompensa el portafolio en su • Recompensas en cada etapa del
CULTURA
totalidad, no solo los proyectos de embudo de innovación, incluso para los
innovación ganadores. fracasos
…Permitir que los innovadores • Participación financiera en una idea
participen en el aspecto financiero
• Bonificaciones dependientes del éxito
de las nuevas ideas. Hazlo a través
(p.e. cantidad de nuevos productos o
Resultados de mecanismos internos o a través
servicios vendidos; ingresos, margen o
Participación del capital de inversión. Permite a
umbrales de ganancias; etc.)
emprendedora personas o equipos explorar sus
• Capital inicial o inversiones para
ideas fuera de la organización con
la opción de invertir y potencial- explorar una idea externamente
mente recomprar el proyecto.
…Atraer talento innovador externo • Trabajar para una empresa que
con una atractiva misión de la representa alguna cosa
empresa. Muestra a innovadores
• Marca una diferencia (impacto social)
de clase mundial cómo unirse a tu
Impacto organización les permitirá hacer la • Acceder a recursos que no tiene una
Cambia el mundo diferencia en el universo y tener un start-up o la competencia (p.e.
impacto real en la sociedad. Realza infraestructura, marca, PI, alcance de
lo que hace que tu empresa sea mercado, etc.)
más atractiva que crear una, o
unirse a un competidor.
 □ Califica a tu empresa de 1 a 5
para cada área.
□ Define qué área deseas mejorar
en los próximos 12 y 36 meses.
□ Elimina los obstaculizadores
e implementa los facilitadores
que te ayudarán a lograr tus metas.

PRINCIPIANTE INTERMEDIO PRIMERA CLASE

Tenemos poca o Tenemos Trabajamos regularmente Frecuentemente Nuestra práctica es utilizada
nada de experien- alguna de esta manera, pero no trabajamos de como un caso de estudio como
cia en este tema experiencia sistemáticamente esta manera ejemplo para los demás

1 1 2 2 3 3 44 5 5

Legitimidad Los proyectos La Innovación La innovación está

y poder de innovación son existe oficialmente en la cima
330 trabajos casi a en el organigrama, del organigrama
escondidas, y fuera pero carece de poder y tiene poder
de los canales oficiales e influencia e influencia
CULTURA

Puntúa tu 1 1 2 2 3 3 44 5 5

diseño Los equipos El negocio Hay políticas claras

Puente
organizacional de innovación tienen principal que ayudan a los equipos
al núcleo acceso limitado o nulo a y los equipos de innovación y al núcleo
clientes, recursos y de innovación colaboran, de la empresa a colaborar
habilidades del pero hay conflictos como socios iguales
negocio principal

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

La innovación Tenemos algunos La innovación

Recompensas no tiene un sistema incentivos establecidos tiene un sistema
e incentivos específico de incentivos para fomentar la de incentivos específico
difiera del que utiliza innovación, y recompensar que recompensa la
negocio principal de manera diferente experimentación y
al de la ejecución creación de valor
Mapa de Cultura: Facilitadores de la cultura de innovación

Resultados
Nuevos motor
es de
crecimiento

Activos de la Retención y
to
empresa apalancamien
apalancado para de talento de
crecimiento futuro innovación

Comportamientos La gente elig

Innovadores innovación co
e
1 2tores
y ejecu carrera 3
mo una 4 5
colaborar profesional

Innovación en Nadie es
agenda de despedido po 331
r
reuniones experimenta
r

CULTURA
importantes

1 2 3 4 5
Facilitadores / Bloqueadores
Puente
al núcleo

Diseño
organizacional
1 2 3 4 5
Legitimidad Recompensas
y poder e incentivos
 Práctica
de la Innovación
Herramientas
de innovación
332 Los profesionales de la innovación necesi-
tan dominar un conjunto de herramientas
específicas, como un cirujano maneja un
conjunto de herramientas quirúrgicas.
Creemos que la calidad del conjunto de
herramientas de innovación que uses, tiene
un impacto sustancial en la calidad del
trabajo de crecimiento y transformación.
Las herramientas no son neutrales.
Influyen fuertemente en la calidad de sus
resultados. Por eso es muy importante
tener cuidado al seleccionar las herramien-
tas que se usan y aprender cómo aplicar-
las correctamente.
Gestión del proceso
Las empresas invencibles tienen procesos
específicos y toma de decisiones que están
optimizadas para la innovación. Miden la
reducción sistemática y efectiva del riesgo
de las nuevas ideas, en lugar de si se
ajustan a plazos y presupuestos, que son
KPIs típicos de la ejecución. Hemos
discutido las métricas de innovación del
proceso de innovación intensamente en el
Capítulo 2: Gestiona.
Desarrollo
de habilidades
Gestionar lo existente e inventar lo nuevo son
dos profesiones fundamentalmente diferentes.
Los innovadores suelen estar cómodos con la
alta incertidumbre y con pivotar radicalmente
para adaptarse a la realidad de las nuevas
percepciones del mercado. Las empresas
invencibles, sistemáticamente desarrollan
talento de innovación de primera clase, con
amplia experiencia en innovación en la
organización.
Mapa de Cultura: Facilitadores de la cultura de innovación

Resultados

Comportamientos

333

Facilitadores / Bloqueadores
Gestión
del proceso

Práctica
de innovación
Herramientas Desarrollo
es
de innovación de habilidad
 PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
Proceso y
herramientas
de innovación
Dominar las herramientas de innovación,
facilita radicalmente la búsqueda de
nuevos motores de crecimiento. Sugeri-
mos una caja de herramientas integra-
das para dar forma, probar y hacer
crecer ideas en la organización.
334
CULTURA
El Mapa de Alineación del Equipo
Una herramienta de gestión de
proyectos para mantener a los
equipos alineados durante el
transcurso de un proyecto (viaje de
innovación).
Triángulo de identidad corporativa
Un marco de gestión estratégica para hacer
explícita tu identidad corporativa, y para definir
las directrices del portafolio.
Directrices del portafolio
Las pautas que definen qué tipos
de innovaciones se desean
perseguir. Hace explícito lo que
queda «dentro» y lo que queda
«fuera».
Mapa del Portafolio
Una herramienta de estrategia analítica para
simultáneamente visualizar, analizar y gestio-
nar los modelos de negocio que se están
mejorando, y los modelos de negocio, en
crecimiento y futuros, que se están persi-
guiendo y evaluando.
El Mapa de Cultura
Una herramienta de gestión estratégica
para ayudar a evaluar, diseñar, implementar
y transformar la cultura (de innovación) de
una empresa.
 Diseño de negocios
Mapa del entorno empresarial
Una herramienta de previsión y
escaneo para mapear el entorno en el
que haces negocios. Capta las
tendencias que podrían disrumpir tu
organización, o representar nuevas
oportunidades de crecimiento y
transformación.

Lienzo del modelo de negocios

Una herramienta de gestión estraté-
gica para hacer explícito cómo creas,
entregas y capturas valor. Se usa para
mejorar los modelos de negocio
existentes o inventar nuevos. Sirve
como la base para identificar hipótesis
para evaluar nuevas ideas de negocios.

Lienzo de la propuesta de valor

Una herramienta de gestión de
productos para hacer explícito cómo
creas valor para los clientes Se usa
para evaluar y mejorar las propuestas
de valor existentes o inventar nuevas. 335
Sirve como base para identificar al

CULTURA
cliente y las hipótesis de producto /
servicio.

Test Card Learning Card

Evaluar
Strategyzer Innovation Metrics
Un sistema de métricas para
medir la reducción de riesgo e
incertidumbre de nuevas ideas
de negocio, visualizar el progreso Mapa de supuestos Tarjeta de pruebas Tarjeta de aprendizaje
desde la idea al negocio Una herramienta táctica para Una herramienta táctica para Una herramienta táctica para
validado, y evaluar el riesgo de identificar las hipótesis que diseñar experimentos sólidos captar las percepciones que surgen
disrupción del portafolio de debes probar primero. de negocios y poder evaluar de tus experimentos de negocio y
negocios de una empresa. tus hipótesis. definir decisiones y acciones.
 PRÁCTICA DE INNOVACIÓN

Desarrollo de
Habilidades
Entre las muchas habilidades requeridas □ Evolución
para el emprendimiento y la innovación de habilidades desde
hay tres que son cruciales en tu viaje la Idea al negocio
desde la gran idea hasta el negocio real: En el transcurso de un
viaje de proyecto, las
1. Diseñar negocios (diferente 2. Evaluar (y aprender): habilidades requeridas
de Gestionar un negocio): Es la capacidad de descomponer grandes ideas para la dirección, y
Es la capacidad de dar forma y adaptar en hipótesis que se puedan evaluar para para el equipo, cam-
constantemente propuestas de valor y modelos reducir el riesgo de insistir con ideas que no bian sustancialmente.
de negocio, para desarrollar los más promete- funcionarán. Aquí están algunas de
336 dores. las diferencias clave
• Identificar las hipótesis más importantes. entre el descubri-
miento, la ejecución y
CULTURA

Domina el lienzo de la propuesta de valor • Diseñar y ejecutar experimentos para

(VPC):
• Diseña propuestas de valor que atraigan
clientes.
• Diseña propuestas de valor que los clientes
estén dispuestos a pagar.
apoyar o refutar tus hipótesis. la escalada.
• Detectar patrones en la evidencia.
3. Liderar y ejecutar:
Es la capacidad de inspirar a un equipo,
y superar los mayores obstáculos.

• Dirige y coordina a tu equipo desde la idea

hasta el negocio real.
• Asegúrate de que cada miembro del equipo
esté siempre centrado en aquello que puede
acelerar el viaje de la idea al negocio
escalable.
• Liderar ante la adversidad y motivar el equipo
para superar los inevitables obstáculos que
aparecerán en el camino de la innovación.
 Descubrimiento Validación Aceleración Ejecución y escalado

• Tamaño de mercado • Propuesta de valor • Encaje Producto / • Crecimiento de ingresos

• Tamaño de oportunidad $ • Predisposición al pago y mercado (o usuarios)
• Trabajos, frustraciones y precios (evidencia sólida) • Factibilidad (evidencia
alegrías de clientes • Factibilidad (evidencia sólida)
Evidencia clave
• Encaje Problema / básica) • Adquisición y retención
solución • Rentabilidad
• Disponibilidad para pagar
(evidencia básica

¿Hay una oportunidad? ¿Podemos crear valor en ¿Cuál es la mejor forma de ¿Cómo podemos escalar
Preguntas clave este mercado? crear demanda y crecer? nuestra organización para
satisfacer la demanda?

Tamaño del equipo 1–3 3–8 8+ ilimitado 337

CULTURA
• Visualizar y motivar • Visualizar y motivar • Visualizar y motivar • Motivar y comprometer
• Cuestiona las asunciones • Reconocimiento • Lidera a los expertos en la • Escalar
fundamentales de patrones materia • Contratar
Habilidades de
• Reconocimiento de • Pivotar • Modelo de negocio • Gestionar
liderazgo clave
patrones • Modelo de negocio
• Pivotar
• Modelo de negocio

• Ingeniosos • Evaluadores •D ominio del tema, • Liderazgo, ejecución y

• Evaluadores • Prototipar experiencia y creación escalada
• Adaptabilidad extrema • Perseverancia • Comercialización • Profunda experiencia en la
Habilidades • Perseverancia • Perseverancia materia
de equipo • Contratación
• Experiencia funcional
(marketing, finanzas, legal,
etc.)
 PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
Liderazgo
emprendedor
y equipo
Creemos que los equipos de proyecto más exitosos de
las empresas invencibles, no son los liderados por
directores de proyecto que gestionan varios proyectos
en paralelo. Los mejores están dirigidos por personas
que se ven a sí mismas como emprendedores. Todos
están comprometidos con hacer fructificar una idea y
comportarse como emprendedores, aun cuando en
realidad sean empleados en la nómina de una
338 empresa. Basados en la investigación laboratorios del
desempeño empresarial, creemos que los innovadores
CULTURA
exitosos, y los emprendedores y sus equipos, tienen los
siguientes rasgos.
Los innovadores y emprendedores que
lideran equipos y emprendimientos a
menudo son…
Capaces de crear campos de distorsión de
realidad
• Comunicadores dotados y cautivadores que
pueden movilizar recursos y talento para su
causa.
• Saben en qué dirección quieren que vayan
las personas y hacen que el equipo y las
partes interesadas crean en lo imposible.
• Crean un sentimiento de «atracción» para
liderar al equipo en un viaje de descubri-
miento, validación, aceleración y escalado.
Incansables y resilientes
• Anhelan superar el status quo para mejorar
las cosas.
• Están predispuestos a la acción, no se
atascan en la parálisis por análisis, y
perseveran frente a la adversidad. Trabajan
persistentemente para superar obstáculos y
no se dejan amilanar fácilmente por los
contratiempos.
• Muestran una ética de trabajo alocada, y
establecen altos estándares para ellos y para
otros, aunque mantienen las reservas
mentales y físicas necesarias para hacer
frente a los desafíos.
 Creemos que los grandes equipos fundadores
deberían tener las siguientes características
para complementar al líder emprendedor:

Profundamente curiosos Inventivo Orientado al mercado

• Algunas de sus mejores ideas provienen de
la fertilización cruzada de diferentes
dominios y mercados.
• Son increíblemente ágiles intelectualmente
(Jeff Bezos: de los libros a la web a Amazon
Servicios; Steve Jobs: de computadoras a
reproductores de música, a teléfonos
móviles; Elon Musk: de software de pago a
coches eléctricos, a cohetes).
Independientes
• Están dispuestos o inclinados a actuar por sí
• Generar ideas y explorar nuevas • Ven el potencial de mercado y
posibilidades. financiero que tiene una
oportunidad, tecnología o
• Discernir patrones útiles de
necesidad del mercado, y
grandes cantidades de
convierten eso en propuestas de
información, y ser aprendices
valor y modelos de negocio
que se adaptan a través de la
concretos.
experiencia y la experimentación.
• Adaptar constantemente el
• N
 avegar fácilmente por las
modelo de negocio y las
incógnitas del panorama
propuestas de valor basado en
estratégico, y ser meticulosos
los comentarios del mercado y la
con los experimentos y con el
evidencia de los experimentos.
dominio de la materia.
• Ser oportunistas y pivotar hacia
la dirección más interesante. 339
Tolerante al riesgo
• Dividir las grandes ideas en

mismos, con mínimo apoyo de los demás. hipótesis comprobables más
pequeñas para evaluar con
• Se sienten cómodo separándose del rebaño.
experimentos de negocios.
• Prefieren controlar su entorno y es probable
• S
 entirse cómodo tomando
que no se sientan satisfechos trabajando
decisiones con información
para otros. contradictoria o incompleta y
lidiar hábilmente con la
ambigüedad y la complejidad.
• Tener, y no tener miedo al mismo
tiempo, pero pueden distinguir
entre sentimientos internos de
ansiedad y medidas más
objetivas de riesgo real.
CULTURA
Pragmáticos y (en lo posible)
experimentados
• Comprender qué acciones y
decisiones serán las que
consigan grandes resultados.
• Traer y aplicar valiosa experien-
cia de innovación previa y viajes
de emprendimiento.
• Tener un fuerte radar que
detecte los «sin sentidos».
 Biblioteca del Congreso, grabados y fotografías «Daniel Ek, CEO y cofundador de Spotify» «Beech, Olive Ann» por San Diego Air and Space
División, NYWT&S Collection, [LC-USZ62-123247] Stuart Isett/Fortune Brainstorm TECH/CC BY 2.0 Museum Archive

En la cima de su carrera, era una de Spotify ha cambiado para siempre cómo Apodada «La Primera Dama de la Aviación»
las mujeres más ricas del mundo. los consumidores interactúan con la por ser la primera mujer en liderar una
música. importante compañía de aviones.

ELIZABETH ARDEN DANIEL EK OLIVE ANN BEECH

Fundadora en 1910 de Elizabeth Arden Inc. Fundador del servicio de transmisión Cofundadora de Beech Aircraft Corporation
de música Spotify

340
CULTURA

Foro Económico Mundial Jack Ma / Ben Hider / «TechCrunch Disrupt SF 2017 - Día 2» por «Una foto del escalador Yvon Chouinard». Por
CC BY 2.0 Techcrunch/CC BY 2.0 Tom Frost/CC BY 2.0

Clasificado en el número 21 en lista El Kit de prueba de ADN Uno de los pioneros del movimiento
de las personas más poderosas del de 23andMe fue la invención del empresarial de «hacer el bien para
mundo de 2019, según la revista año 2008, según la revista Time que te vaya bien»
Forbes.
JACK MA ANNE WOJKICKI YVON CHOUINARD
Cofundador del Grupo Alibaba Cofundadora de 23andme Fundador de la marca de ropa
deportiva Patagonia
«Panel de progreso de África» por Rodger
Bosch for APP/CC BY 2.0
Clasificado en el puesto 33 de la lista
de líderes más importantes del mundo
de 2017, según la revista Fortune.
STRIVE MASIYIWA
Fundador de la empresa de medios y tecnología
Econet Wireless
«Jacqueline Novogratz» por Acumen/CC BY 2.0
Utiliza enfoques de emprendedor
para abordar el problema de la
pobreza global.
JACQUELINE NOVOGRATZ
Fundadora de Acumen Fund
«Yang Lan» por el Foro Económico Mundial
de Cologny, Suiza/CC BY 2.0
Una de las mujeres en los medios más
poderosa de China y clasificada entre las
100 mujeres más poderosas del mundo
según la lista de 2013 por la revista Forbes.
YANG LAN
Cofundadora de Sun Media Group
«El empresario mexicano Carlos Slim Helú».
Por José Cruz/ABr/CC BY 3.0
Ocupa el octavo lugar en la lista
de multimillonarios de Forbes y es
considerado la persona más rica en
América Latina en 2019.
CARLOS SLIM
Fundador del conglomerado Grupo Carso
Considerado el «Thomas Edison
de Japón» Kiichiro convirtió el telar
familiar en una fábrica de automóviles.
KIICHIRO TOYODA
Fundador de Toyota Motor Corporation
341
CULTURA
«La presidenta de HTC, Cher Wang, muestra una nueva placa
madre para teléfono móvil» por Robert Scoble/CC BY 2.0
Clasificada En el puesto 46 de la lista de
mujer más poderosa en el mundo 2013,
según la revista Forbes.
CHER WANG
Cofundadora de HTC Corporation
 □ Califica a tu empresa de 1 a 5 para
cada área.
□ Define qué área deseas mejorar en
los próximos 12 y 36 meses.
□ Elimina los bloqueadores e imple-
menta los facilitadores que te ayu-
darán a lograr tus metas.

PRINCIPIANTE INTERMEDIO PRIMERA CLASE

Tenemos poca o Tenemos Trabajamos regularmente Frecuentemente Nuestra práctica es utilizada
nada de experien- alguna de esta manera, pero no trabajamos de como un caso de estudio
cia en este tema experiencia sistemáticamente esta manera como ejemplo para los demás

1 2 3 4 5
Herramientas No utilizamos Los modelos de negocio, y las Los modelos de negocio,
para la modelos de negocio, ni herramientas de design thinking, y las herramientas de
342 Innovación herramientas de design o lean startup se utilizan en unos design thinking, o lean startup
thinking, o lean startup pocos sectores de la se utilizan y dominan en
para innovar organización toda la organización
CULTURA

Puntúa 1 2 3 4 5
la práctica Nuestros procesos son Ocasionalmente usamos Nuestros procesos están
Gestión
de la innovación del Proceso lineales y requieren procesos iterativos optimizados para la innovación,
planes de negocios y experimentos sistemáticos, y sistemáticamente miden
detallados con para evaluar las ideas la reducción de riesgo en
proyecciones financieras de negocio las nuevas ideas

1 2 3 4 5

Habilidades No contratamos según Ocasionalmente contratamos

de Innovación las habilidades y talento con experiencia en Contratamos y desarrollamos
experiencia en innovación, y entrenamos a talento en innovación de primera
innovación, y no las algunas personas para que se clase, y con extensa experiencia, a
desarrollamos especialicen en innovación través de toda la organización
Mapa de Cultura: Facilitadores de cultura de innovación

Resultados

Riesgo de Mayor
innovación rendimiento
reducido en I + D

Comportamientos Ideas
elegidas Empezar con
basadas en experimento
s
evidencia baratos
Medición
La gente mejora sistemática 343
habilidades de
reducción de
innovación tras

CULTURA
riesgos
varios proyectos

Facilitadores / Bloqueadores
Gestión
del Proceso

Práctica
de la innovación
Herramientas Habilidades
n
para la de Innovació
Innovación
 Preparados Orientación

para una
estratégica

Apoyo de la Asignación

cultura dirección
de recursos

de innovación
Gestión
portafolio

Legitimidad
y poder
¿Qué tan preparados estás para ser
344 una empresa invencible?

Diseño Puente al
CULTURA

□ Califica a tu empresa de 1 a 5 núcleo

para cada área.
□ Define qué área deseas mejorar en organizacional
los próximos 12 y 36 meses. Recompensas
e incentivos
□ Elimina los bloqueadores e imple-
menta los facilitadores que te ayu-
darán a lograr tus metas.
Herramientas
para la
Innovación

Práctica de la Gestión
del Proceso

innovación
Habilidades
de Innovación
 PRINCIPIANTE
Tenemos poca Tenemos
o nada de experiencia alguna
en este tema experiencia
1 2
La dirección no proporciona orientación
estratégica explícita para la innovación
1 2
Los recursos para la innovación están atados
o en base a un proyecto ad-hoc
1 2
La dirección se centra principalmente
en mejorar el negocio principal
1 2
Los proyectos de innovación son trabajos casi a
escondidas, y fuera de los canales oficiales
1 2
Los equipos de innovación tienen acceso limitado o nulo
a clientes, recursos y habilidades del negocio principal
1 2
La innovación no tiene un sistema específico de
incentivos que difiera del que usa el negocio principal
1 2
No utilizamos modelos de negocio,
ni herramientas de design thinking,
o Lean startup para innovar
1 2
Nuestros procesos son lineales y requieren planes de
negocios detallados con proyecciones financieras
1 2
No contratamos según las habilidades y experiencia
en innovación, y no las desarrollamos
INTERMEDIO
Trabajamos regularmente Frecuentemente
de esta manera, trabajamos de
pero no sistemáticamente esta manera
3 4
Hay alguna orientación estratégica para la
innovación, pero no todos en la empresa la conocen
3 4
Los recursos para la innovación están disponibles,
pero no son sustanciales y no están protegidos
3 4
Hacemos algunas inversiones para explorar
el futuro y nuevos modelos de negocio,
pero no es sistemático
3 4
La Innovación existe oficialmente en el
organigrama, pero carece de poder e influencia
3 4
El negocio principal y los equipos de
innovación colaboran, pero hay conflictos
3 4
Tenemos algunos incentivos establecidos para
fomentar la innovación y recompensarlo de
manera diferente al de la ejecución
3 4
Los modelos de negocio, y las herramientas de
design thinking, o lean startup se utilizan en
unos pocos sectores de la organización
3 4
Ocasionalmente usamos procesos iterativos y
experimentos sistemáticos, para evaluar las
ideas de negocio
3 4
Ocasionalmente contratamos talento con
experiencia en innovación, y entrenamos a algunas
personas para que se especialicen en innovación
PRIMERA CLASE
Nuestra práctica es utilizada
como un caso de estudio
como ejemplo para los demás
5
La dirección proporciona orientación sobre la
innovación estratégica en reuniones y todos la conocen
5
Los recursos para la innovación están
institucionalizados y los líderes comprometen
al menos el 40% de su tiempo para la innovación
5
La dirección está entusiasmada con ser pioneros,
e invierte en un gran embudo de innovación de
pequeñas apuestas, de las cuales las mejores
consiguen financiación para su seguimiento
5
La innovación está en la cima del organigrama
y tiene poder e influencia
5
Hay políticas claras que ayudan a los equipos
de innovación y al núcleo de la empresa a colaborar
como socios iguales.
5
La innovación tiene un sistema de incentivos específico
que recompensa la experimentación y creación de valor
5
Los modelos de negocio, y las herramientas
de design thinking, o lean startup se utilizan
y dominan en toda la organización
5
Nuestros procesos están optimizados para
la innovación, y sistemáticamente miden
la reducción de riesgo en las nuevas ideas
5
Contratamos y desarrollamos talento
en innovación de primera clase y con extensa
experiencia a través de toda la organización
Epílogo
 Glosario Acciones del portafolio
Las acciones que realizas en tu portafolio de
EXPLORACIÓN (idear, invertir, perseverar,
pivotar, retirarse, separar, transferir) y de tu
portafolio de EXPLOTACIÓN (adquirir, asociar,
invertir, mejorar, fusionar, desinvertir,
desmantelar).
Búsqueda
Buscar nuevas ideas, propuestas de valor y
modelos de negocio para asegurar el futuro de
la empresa. Implica maximizar los rendimientos
esperados y minimizar el riesgo de innovación.
348
Cambio de modelo de negocio
Describe la transformación de una organización
al pasar de un modelo de negocio en declive, o
caduco, a uno más competitivo.
Crecer
Actividad de mantener tu modelo de negocio
existente en una trayectoria de crecimiento.
Incluye escalar modelos comerciales emergen-
tes, renovar los que estén en declive y proteger
a los exitosos. Asegura el crecimiento mejo-
rando los retornos y minimizando el riesgo de
disrupción.
Directrices
Dan contexto y orientación para la gestión del
portafolio. Ayuda a asignar recursos y activida-
des del portafolio. Proporciona límites explícitos
para entender en qué enfocarse y en qué no,
dónde invertir y dónde desinvertir, y qué
explorar y qué no.
Diseño de negocios
Proceso para dar forma y remodelar una idea
de negocio para convertirla en el mejor modelo
negocio y propuesta de valor posible. Las
iteraciones tempranas se basan en la intuición
y el punto de partida (idea del producto,
tecnología, oportunidad de mercado, etc.) Las
iteraciones posteriores se basan sobre eviden-
cia y percepciones de las pruebas.
Embudo de innovación
Mecanismo para explorar y evaluar un flujo
constante de ideas de negocio y proyectos de
innovación. El frente del embudo contiene
muchas ideas, que reduces gradualmente
basado en la evidencia de las pruebas, y
después inviertes con financiación por etapas,
en los proyectos más prometedores.
Evaluación
Proceso de identificación y prueba de hipótesis
críticas subyacentes a una idea de negocio,
para hacer un diseño de negocio informado, y
tomar decisiones de inversión.
Evidencia
Datos generados a partir de un experimento o
recolectados en el mercado. Prueba o refuta
una hipótesis (de negocio), una percepción
sobre los clientes, o creencias que se tengan
respecto a una propuesta de valor, modelo de
negocio, estrategia o entorno ambiental.
Experimentar
Un procedimiento para validar o invalidar una
propuesta de valor, o una hipótesis de modelo
de negocio que produzca evidencia. Se utiliza
para reducir el riesgo e incertidumbre de una
idea de negocio.
Financiamiento por etapas
Práctica de financiación, proveniente de la
industria de capital riesgo, donde se aumentan
incrementalmente las inversiones en proyectos
que producen evidencia, y se dejan de lado los
que no.
Hipótesis
Una suposición sobre la que se basa tu
propuesta de valor o modelo de negocio. Qué es
lo que necesitas conocer para saber si tu idea
de negocio puede funcionar. Se relaciona con la
deseabilidad, viabilidad, factibilidad o adapta-
bilidad de una idea de negocio.
I + D de negocios
Actividades que una empresa realiza para
detectar, crear, probar, eliminar riesgos o
invertir en una cartera de nuevas oportunida-
des de negocios. Mejorar negocios existentes y
explorar otros nuevos. El corazón de la I + D de
negocios es el arte y la ciencia de crear
propuestas de valor y modelos de negocios a
prueba de riesgos. Complementa a la I + D
tradicional de productos, que se centran
principalmente en la factibilidad.
Lienzo de modelo de negocios
Herramienta de gestión estratégica para
describir cómo una organización crea, entrega,
y captura valor. Presentado inicialmente en el
libro Generación de modelos de negocio.
Mapa de Cultura
Herramienta de gestión estratégica para
entender, diseñar, probar y gestionar, la cultura
organizacional que quieres llevar a buen
término en tu empresa.
Mapa del Equipo
Una herramienta visual creada por Stefano
Mastrogiacomo, para impulsar la alineación
entre miembros del equipo, y así tener conversa-
ciones y reuniones más efectivas.
Mapa del Portafolio
Una herramienta de gestión estratégica para
simultáneamente visualizar, analizar y
gestionar modelos de negocio que están
mejorando y en crecimiento, y futuros
modelos de negocio que estás buscando y
evaluando.
Métricas de innovación (Strategyzer)
Un conjunto de herramientas para medir la
reducción del riesgo y la incertidumbre de las
nuevas ideas de negocios antes de invertir a
gran escala.
Modelo de negocio
Explicación de cómo se crea, entrega y captura
valor una organización.
Patrón de modelo de negocio
Una configuración repetible de diferentes
bloques de creación de modelos de negocio,
para fortalecer el modelo de negocio general 349
de la organización. Ayuda a nuevas empresas a
desarrollar una ventaja competitiva más allá
de la tecnología, producto, servicio o precio.
Ayuda a las empresas establecidas a pasar de
un modelo de negocio anticuado a uno más
competitivo. Un solo modelo de negocio puede
incorporar varios patrones.
Pivotar
La decisión de hacer un cambio significativo de
uno o más elementos de tu modelo de negocio
y propuesta de valor.
Portafolio de Explotación
La cartera de negocios existentes, propuestas
de valor, productos y servicios, todos mapeados
en términos de retorno y de riesgo de muerte o
disrupción.
 Portafolio de Exploración
La cartera de proyectos de innovación, nuevos
modelos de negocio, nuevas propuestas de
valor, nuevos productos y servicios, todos
mapeados en condiciones de rentabilidad
esperada y riesgo de innovación.
Portafolio de Modelo de Negocio
La colección de modelos de negocio existentes
que una empresa explota, y de nuevos modelos
de negocio que explora, para evitar disrupcio-
nes y garantizar la longevidad.
350 Retorno
Cuán lucrativo es un área de negocios para una
empresa.
Retorno esperado
Cuán lucrativa podría ser una idea de negocio
para una empresa si resulta ser exitosa.
negocio sea demasiado pequeño, que muy
pocos clientes quieran la propuesta de valor, o
que la empresa no puede alcanzar, adquirir y
retener a los clientes a los que se dirige.
Riesgo de factibilidad
El riesgo de que una empresa no pueda
gestionar, escalar u obtener acceso a recursos
clave (tecnología, IP, marca, etc.), actividades
clave, o socios clave.
Riesgo de innovación
El riesgo de que una idea de negocio (convin-
cente) pueda fallar. El riesgo es alto cuando
hay poca evidencia, más allá de lo expuesto en
diapositivas y hojas de cálculo, para apoyar las
posibilidades de éxito de una idea. El riesgo
disminuye con la cantidad de evidencia que
apoya la deseabilidad, viabilidad, factibilidad y
adaptabilidad de una idea de negocio.
Riesgo de viabilidad
El riesgo de que una empresa no pueda generar
exitosamente flujos de ingresos, que los clientes
no estén dispuestos a pagar (suficiente), o que
los costes sean demasiado altos para obtener
una ganancia sostenible.
Tipos de innovación
Distinguimos entre tres diferentes tipos de
innovación, tomando prestado del profesor de
Harvard Clayton Christensen: innovación
eficiente (o en eficiencia), sostenida (o de
mantenimiento) y transformativa (o disruptiva).

Riesgo de adaptabilidad Riesgo de muerte o disrupción

El riesgo de que una empresa no pueda
adaptarse al entorno competitivo; tecnología,
tendencias regulatorias, sociales o de mercado;
o que el entorno macro no sea favorable (falta
de infraestructura, recesión, etc.).
Riesgo de deseabilidad
El riesgo de que el mercado al cual se dirige un
El riesgo de que un negocio vaya a morir o sufra
una disrupción. El riesgo es alto cuando un
negocio está comenzando y aún es vulnerable,
o cuando una empresa está bajo amenaza de
disrupción por tecnología, competencia,
cambios regulatorios u otras tendencias. El
riesgo disminuye con la protección de los
castillos de tu negocio.
Notas
HERRAMIENTA
1. «El Grupo Bosch de un vistazo», https://
www.bosch.com/company/our-figures/
2. Nestlé, «Fusiones y adquisiciones», https://
www.nestle.com/investors/overview/
mergers-and-acquisitions
3. «Nestlé cierra la venta de Nestlé Skin
Health», 02 de octubre de 2019, https://
www.nestle.com/media/pressreleases/
allpressreleases/
nestle-closes-sale-nestle-skin-healt
4. «La historia de Gore», https://www.gore.
com/sobre/the-gore-story
GESTIONA
1. Charles Arthur, «Amazon Writes Off $170M
on Unsold Fire Phones,» The Guardian, 24 de
octubre de 2014. https://www.theguardian.
com/technology/2014/oct/24/
amazon-unsold-fire-phones
2. «Ping An Tops Global Insurance Brands for
the Third Consecutive Year,» PR Newswire
Asia, 30 de mayo de 2018, https://www.
asiaone.com/business/
ping-ranksthird-among-global-financial-
services-companies-2018-brandztm-top-
100-most
3. Shu-Ching Jean Chen, «Chinese Giant Ping An
Looks Beyond Insurance to a Fintech Future,»
Junio de 2018, https://www.forbes.com/sites/
shuchingjeanchen/2018/06/06/
chinese-giant-ping-an-looks-beyondinsuran-
ce-to-a-fintech-future/
4. Ping An, Informe provisional del 2019.
5. Ericson Chan, «FinTech, If It Doesn’t Kill You,
Makes You Stronger,» 13 de abril de 2018,
https://www.youtube.com/
watch?v=UixV7NNSgVI
6. «Ping An to Employ Micro-Expression
Technology to Deter Scammers,» 1 de
noviembre de 2018, https://www.chinak-
nowledge.com/News/DetailNews/81721/
Ping-An-to-employ-microexpression-
technology-to-deter-scammers
7. Shu-Ching Jean Chen, «Chinese GiantPing
An Looks Beyond.»
8. «Ping An Powering Ahead with World-
Leading Fintech and Healthtech,» PRNews
Asia, 7 de noviembre de 2018, https://www.
prnewswire.com/news-releases/
ping-an-powering-ahead-withworld-lea-
ding-fintech-andhealthtech-300745534.html
9. Ping An Informe anual de 2018.
10. Kane Wu, «Ping An-Backed Lufax Raises$1.3
Billion at Lower Valuation: Sources,» 3 de
diciembre de 2018, https://www.reuters.com/
article/us-lufax-fundraising/
ping-anbacked-lufax-raises-13-bi-
llion-at-lowervaluation-sources-idUSKBN1O-
20HG
11. Laura He, «Ping An Good Doctor
PricesUS$1.12 Billion IPO at Top End Amid
RetailFrenzy,» 27 de abril de, 2018, https:// 351
www.scmp.com/business/companies/
article/2143745/
ping-good-doctor-prices-us112-billionipo-
top-end-amid-retail
12. Autohome. Informe anual de 2018.
13. «Autohome Inc. Announces Transaction
between Shareholders and Board Change,»
27 de febrero de 2017, https://www.
globenewswire.com/newsre-
lease/2017/02/22/926600/0/en/Autohome-
Inc-Announces-Transaction-Between-
Shareholders-and-Board-Change.html
14. Michael O’Dwyer, «China In-Depth:Digital
Insurance Ecosystems,» https://www.
the-digital-insurer.com/
china-in-depth-ecosystems-in-china/
15. «Ping An to Buy Autohome Stake fromTelstra
for $1.6 Billion,» 15 de abril de 2016, https://
 www.bloomberg.com/news/
articles/2016-04-15/
ping-an-to-buy-stakein-autohome-from-
telstra-for-1-6-billion
16. Tendayi Viki, «Innovation VersusR&D
Spending,» 20 de mayo 20 de 2019, https://
www.strategyzer.com/blog/
innovation-versus-rd-spending
17. Barry Jaruzelski, Robert Chwalik, y Brad
Goehle, «What the Top Innovators Get
Right,» 30 de octubre de 2018, https://www.
strategy-business.com/feature/
What-the-Top-Innovators-Get-
352 Right?gko=e7cf9
18. Chris Wray, «Sony 2018-19 Financial
YearResults – Most Profitable Year Ever,» 27
de abril de 2019, https://wccftech.com/
sony-2018-19-financial-year-results/
19. Steven J. Vaughan-Nichols, «What Does
Microsoft Joining the Open Invention
Network Mean for You?,» 11 de octubre de
2018, https://www.zdnet.com/article/
what-does-microsoft-joining-the-openinven-
tion-network-mean-for-you/
20. Surur, «Microsoft Finally Reveals How Many
HoloLens Units Have Been Sold,» 25 de abril
de 2018, https://mspoweruser.com/
microsoft-finally-reveals-howmany-
hololens-units-have-been-sold/
21. Heather Kelly, «Microsoft’s New $3,500
HoloLens 2 Headset Means Business,» 25 de
febrero de 2019, https://edition.cnn.
com/2019/02/24/tech/microsofthololens-2/
index.html
22. Allison Linn, «Microsoft’s Project
OxfordHelps Developers Build More
IntelligentApps,» 1 de mayo de 2015,
https://blogs.microsoft.com/ai/
microsofts-projectoxford-helps-developers-
build-moreintelligent-apps/
23. «Microsoft to Acquire GitHub for $7.5Billion,»
4 de junio de 2018, https://news.microsoft.
com/2018/06/04/
microsoft-toacquire-github-for-7-5-billion/
24. Alex Hern y Jana Kasperkevic,«LinkedIn
Bought by Microsoft for $26.2BN in Cash,»
13 de junio de 2016, https://www.
theguardian.com/technology/2016/jun/13/
linkedin-bought-by-microsoftfor-262bn-in-
cash
25. «Microsoft Google Amazon Cloud
Acquisitions,» https://app.cbinsights.com/
login?status=session&goto=https%3A%2F%-
2Fapp.cbinsights.
com%2Fresearch%2Fmicrosoft-googleama-
zon-cloud-acquisitions-expertintelligen-
ce%2F
26. Tom Warren, «Microsoft Wasted at Least $8
Billion on Its Failed Nokia Experiment,» 25
de mayo de 2016, https://www.theverge.
com/2016/5/25/11766540/
microsoft-nokia-acquisition-costs
27. Paul Thurrott, «To Grow, Microsoft Must
Deemphasize Windows,» 4 de febrero de
2014, https://www.itprotoday.com/compute-
engines/
grow-microsoft-mustdeemphasize-windows
28. Daniel B. Kline, «What Declining PC Sales
Mean for Microsoft,» 9 de mayo de 2016,
https://www.fool.com/investing/gene-
ral/2016/05/09/what-declining-pcsa-
les-mean-for-microsoft.aspx
29. Tom Krazit, «Azure Revenue Remains a
Mystery, but Cloud Services Continue to
Drive Microsoft Forward,» 24 de abril de
2019, https://www.geekwire.com/2019/
azure-revenue-remainsmystery-cloud-servi-
ces-continuedrive-microsoft-forward/
30. Tom Warren, «Microsoft and Amazon
Release Preview of Cortana and Alexa
Integration,» 15 de Agosto de 2018, https://
www.theverge.com/2018/8/15/17691920/
microsoft-amazon-alexa-cortanaintegra-
tion-preview-features
31. «Unilever’s Purpose-Led Brands
Outperform,» 6 de noviembre de 2019,
https://www.unilever.com/news/pressrelea-
ses/2019/unilevers-purposeled-brands-ou-
tperform.html
32. «Unilever’s Purpose-Led Brands
Outperform,» 6 de noviembre de 2019,
https://www.unilever.com/news/pressrelea-
ses/2019/unilevers-purposeled-brands-ou-
tperform.html
33. Unilever, «Adquisiciones y desinversiones,»
https://www.unilever.com/investorrelations/
 understanding-unilever/
acquisitions-and-disposals/
34. Milly Vincent, «Marmite, Pot Noodles and
Magnums Face Being Sold by Unilever If
They Can’t Prove They Make ‘Meaningful’
Impact on the Planet,» 27 de julio de 2019,
https://www.dailymail.co.uk/news/arti-
cle-7291997/Marmite-favouriteslike-Pot-
Noodles-Magnums-face-sold-Unilever.html
35. Lance Whitney, «Logitech Confesses to
‘Gigantic’ Mistake with Google TV, 11 de
noviembre de 2011», https://www.cnet.com/
news/
logitech-confesses-togigantic-mistake-wi-
th-google-tv/
36. Logitech, informe anual de 2019.
37. Logitech, «Adquisiciones,» https://www.
crunchbase.com/organization/logitech/
acquisitions/
acquisitions_list#section-acquisitions.
38. «Lifesize Splits from Logitech,» 14 de enero
de 2016, https://www.lifesize.com/en/
company/news/
in-thenews/2016/20160114-comms-
businesslifesize-splits-from-logitech
39. Anton Shilov, «Logitech Formally ExitsOEM
Mouse Market,» 22 de enero de 2016,
https://www.anandtech.com/show/9984/
logitech-exits-oem-mouse-market
40. «Inside the Storm Ep 2: Fujifilm,» Channel
News Asia, 1 de febrero de 2017, https://
www.channelnewsasia.com/news/
video-on-demand/inside-the-storm-s2/
fujifilm-7824486
41. Fujifilm, Informe anual de 2019.
42. «Medium Term Management Plan VISION 75
(2008),» April 28, 2008, https://www.
fujifilmholdings.com/en/pdf/investors/
ff_vision75_2008_001.pdf
INVENTA
1. Jessica Caldwell, «Drive by Numbers – Tesla
Model S Is the Vehicle of Choice in Many of
America’s Wealthiest ZipCodes,» 31 de
octubre de 2013, Edmunds.com
2. La estrategia del océano azul.
3. Fred Lambert, «Tesla Is Accelerating
Supercharger Deployment, 10 MoreV3
Stations Confirmed,» 25 de septiembre de
2019, https://electrek.co/2019/09/25/
tesla-accelerating-
superchargerdeployment-v3-stations-
confirmed/
4. Alex Hern, «Tesla Motors Receives $10BNin
Model 3 Pre-Orders in Just Two Days,» 4 de
abril de 2016, The Guardian, https://www.
theguardian.com/technology/2016/apr/04/
tesla-motors-sells-10bn-model-3-two-days
5. «Global Top 20 November 2019,» 27 de
diciembre de 2019, http://ev-sales.blogspot.
com/2019/12/global-top-20-november-2019.
html
6. Kevin P. Donovan, «Mobile Money, More
Freedom? The Impact of M-PESA’s Network
Power on Development as Freedom,»
University of Cape Town, International
Journal of Communication 6 (2012):
2647–2669.
7. «The Mobile Money Revolution: M-Pesa,» Ben
& Alex, 15 de junio de 2018, https://medium.
com/@benandalex/
the-mobilemoney-revolution-m-pesa-
f3fc8f86dbc9
8. Rob Matheson, «Study: Mobile-
MoneyServices Lift Kenyans Out of Poverty,»
MIT News Office, 8 de diciembre de 2016,
https://news.mit.edu/2016/
mobilemoney-kenyans-out-poverty-1208 353
9. «M-Pesa Users Outside Kenya Hit 13.4
Million,» Business Daily, 29 de enero de 2019,
https://www.businessdailyafrica.com/
corporate/companies/M-Pesausers-outside-
Kenya-hit-13-4-million/4003102-4956208-
16s8a9/index.html
10. World Bank, «What Kenya’s Mobile Money
Success Could Mean for the Arab World,» 3
de octubre de 2018, https://www.worldbank.
org/en/news/feature/2018/10/03/
what-kenya-smobile-money-success-could-
mean-forthe-arab-world
11. Leo Van Hove y Antoine Dubus, «M-PESA
and Financial Inclusion inKenya: Of Paying
Comes Saving?,» MDPI, 22 de enero de 2019.
12. «What Is M-Pesa?,» https://www.vodafone.
com/what-we-do/services/m-pesa
13. «Mobile Currency in Kenya: the M-Pesa,»
 CPI, March 21, 2016, https://www.
centreforpublicimpact.org/
case-study/m-currency-in-kenya/
14. Sears Archives, http://www.searsarchives.
com/history/history1890s.htm
15. John Murray Brown and Arash Massoudi,
«Unilever Buys Dollar Shave Club for$1BN,»
Financial Times, 20 de julio de 2016, https://
www.ft.com/content/
bd07237e-4e45-11e6-8172-e39ecd3b86fc
16. Youtube – Dollar Shave Club, https://www.
youtube.com/watch?v=ZUG9qYTJMsI
17. Barbara Booth, «What Happens When a
354 Business Built on Simplicity Gets
Complicated? Dollar Shave Club’s Founder
Michael Dubin Found Out,» CNBC, 24 de
marzo de 2019, https://www.cnbc.
com/2019/03/23/dollar-shaves-
dubinadmits-a-business-built-on-
simplicitycan-get-complicated.html
18. Kat Eschner, «The Story of Brownie Wise,the
Ingenious Marketer behind theTupperware
Party,» Smithsonian.com, 10 de abril de
2018, https://www.smithsonianmag.com/
smithsonian-institution/
storybrownie-wise-ingenious-
marketerbehind-tupperware-
party-180968658/
19. Bob Kealing, Life of the Party: The
Remarkable Story of How Brownie Wise
Built, and Lost ..., (New York: Crown/
Archetype, 2008).
20. Dory Owens, «Tupperware Takes Its Parties
into the Workplace,» 12 de julio de 1987,
https://www.washingtonpost.com/archive/
business/1987/07/12/
tupperware-takes-its-parties-into-thework-
place/1cc29d20-49ff-4d63-94b4-
32f46cbca15b/
21. Kat Eschner, «The Story of Brownie Wise,»
https://www.smithsonianmag.com/
smithsonian-institution/
story-browniewise-ingenious-marketer-
behindtupperware-party-180968658/.
22. Avil Beckford, «Earl Tupper, Business Leader,
Invented Tupperware, Air-Tight Plastic
Containers,» 15 de febrero de 2013, https://
theinvisiblementor.com/
earl-tupper-business-leader-
inventedtupperware-air-tight-plastic-
containers/
23. Natura & Co. Informe de 2018, https://
naturaeco.com/report_2018_en.pdf.
24. Microsoft Windows, historia de, actualizada
al 16 de nov8iembre de 2019 por Computer
Hope, https://www.computerhope.com/
history/windows.htm
25. Amy Stevenson, «Windows History:Windows
3.0 Takes Off,» 25 de enero de 2018, https://
community.windows.com/en-us/stories/
story-of-windows3
26. Emil Protalinski, «OEMs Pay Microsoft about
$50 for Each Copy of Windows,» 17 de
Septiembre de 2009, https://arstechnica.
com/information-technology/2009/09/
microsoft-oems-pay-about-50-for-
eachcopy-of-windows/
27. James Gleick, «Making Microsoft Safe for
Capitalism,» November 5, 1995, https://www.
nytimes.com/1995/11/05/magazine/
making-microsoft-safe-forcapitalism.html
28. «Microsoft Revenue by Year – Fiscal
1990–2019,» https://dazeinfo.
com/2019/11/11/
microsoft-revenueworldwide-by-year-
graphfarm/
29. Jacob Kastrenakes, «The Halo Franchise
Has Made More Than $5 Billion, 4 de
noviembre de 2015, https://www.theverge.
com/2015/11/4/9668876/
halo-franchise-5-billion-guardians-launch-
sales
30. «Police Urge Google to Turn Off «stalking»
Feature on Mobile App for Drivers,»
Associated Press, Washington, 27 de enero
de 2015, https://www.theguardian.com/
technology/2015/jan/26/
police-pressuregoogle-turn-off-waze-app-
feature
31. TechCrunch, «Waze.» (No hay datos
disponibles entre 2014–2016.)
32. Aaron Pressman y Adam Lashinsky, «Why
Waze Doesn’t Share Traffic Datawith Google
Maps – Data Sheet,» 11 de octubre de 2019,
https://fortune.com/2019/10/11/
waze-google-maps-how-it-works/
33. Kristen Hall-Geisler, «Waze and Esri Make
App-to-Infrastructure Possible,» AEDT, 12 de
octubre de 2016, https://techcrunch.
com/2016/10/11/
waze-and-ezri-makeapp-to-infrastructure-
possible/
34. Zhou Xin, Ed., «DiDi Completes 7.43 Bln
Rides in 2017,» Xinhua, 8 de enero de 2008,
http://www.xinhuanet.com/english/2018-
01/08/c_136880236.htm
35. «Didi Now Serves 550M Users 30M Rides
per Day, Growing against
MeituanChallenges,» 7 de junio de 2018,
https://kr-asia.com/
didi-now-serves-550m-users-30mrides-per-
day-growing-against-meituanchallenges
36. Jane Zhang, «Didi by the Numbers: Ride-
Hailing Firm Covered More Miles in
2018Than 5 Earth-to-Neptune Round-Trips,»
23 de enero de 2019, https://www.scmp.
com/tech/start-ups/article/2181542/
didi-numbers-ride-hailing-firm-coveredmo-
re-miles-2018-5-earth
37. Chloe Sorvino, «Inside BillionaireJames
Dyson’s Reinvention Factory:From Vacuums
to Hair Dryers andNow Batteries,» 13 de
septiembre de 2016, https://www.forbes.
com/sites/chloesorvino/2016/08/24/
james-dysonexclusive-top-secret-
reinvention-factory/
38. Michael Pooler y Peggy Hollinger, «Dyson’s
Perfectionists Invent a Future beyond
Vacuum Cleaners, 8 de febrero de 2017,
https://www.ft.com/
content/2041b5b2-ec75-11e6-ba01-
119a44939bb6
39. Sophie Chapman, «Dyson Reaches Record
Profits in 2017, Hitting £801MN,» 2 de marzo
de 2018, https://www.manufacturingglobal.
com/leadership/
dyson-reaches-record-profits-2017-hitting-
ps801mn
40. Brian Dolan, Wedgwood: The First Tycoon
(New York : Viking, 2004).
41. «Model T,» Encyclopaedia Britannica,
consultado el 5 de diciembre de 2019,
https://www.britannica.com/technology/
Model-T
42. «Henry Ford with Ten-Millionth Ford Model T
and 1896 Quadricycle, 1924,» https://www.
thehenryford.org/collections-and-research/
digital-collections/artifact/276378/
43. «100 Years of the Moving Assembly Line,»
https://corporate.ford.com/articles/
history/100-years-moving-assemblyline.
html
44. «Ford’s Assembly Line Starts Rolling,» 13 de
noviembre de 2009, https://www.history.
com/this-day-in-history/
fords-assembly-line-starts-rolling
45. «Ford’s Assembly Line Turns 100: How It
Changed Manufacturing and Society,» New
York Daily News, 7 de octubre de 2013,
https://www.nydailynews.com/autos/
ford-assembly-line-turns-100-
changedsociety-article-1.1478331
46. Mary Hanbury, «We Went Inside One of the
Sprawling Factories Where Zara Makes Its
Clothes. Here’s How the World’s Biggest
Fashion Retailer Gets It Done,» 29 de
octubre de 2018, https://www.
businessinsider.com.au/
how-zaramakes-its-clothes-2018-
10?r=US&IR=T
47. Seth Stevenson, «Polka Dots Are In? Polka
Dots It Is!,» 21 de junio de 2012, https://slate.
com/culture/2012/06/zaras-fastfashion-
how-the-company-gets-newstyles-to- 355
stores-so-quickly.html
48. Dell Inc. historia, http://www.
fundinguniverse.com/company-histories/
dell-inc-history/
49. Liam O’Connell, «Annual Revenue of IKEA
worldwide from 2001 to 2019,» 15 de
octubre de 2019, https://www.statista.com/
statistics/264433/
annual-sales-of-ikea-worldwide/
50. Liam O’Connell, «Number of Visits to IKEA
Stores Worldwide from 2010 to 2019,» 15 de
octubre de 2019, https://www.statista.com/
statistics/241828/
numberof-visits-to-ikea-stores-worldwide/
51. «Why Is IKEA So Successful?,» 12 de julio de
2018, https://furnitureblog.simplicitysofas.
com/blog/why-is-ikea-so-successful/
52. Jan-Benedict Steenkamp, Global Brand
 Strategy: World-Wise Marketing in the Age of
Branding (New York: Springer 2017).
53. «Quantity of Furniture U.S. Homeowners
Bought from IKEA in the Last Decade 2016,
Statista Research Department, 3 de
Septiembre de 2019, https://www.statista.
com/statistics/618639/
quantity-offurniture-us-homeowners-
bought-fromikea-in-the-last-decade/
54. IBM Newsroom, «IBM Closes Landmark
Acquisition of Red Hat for $34 Billion;
Defines Open, Hybrid Cloud Future, Armonk,
NY and Raleigh, NC, 9 de julio de 2019,
356 https://newsroom.ibm.
com/2019-07-09-IBM-Closes-Landmark-
Acquisitionof-Red-Hat-for-34-Billion-
Defines-Open-Hybrid-Cloud-Future
55. Gary Sims, «ARM’s Rise from a Small Acorn
to a World Leader,» 19 de mayo de 2014,
https://www.androidauthority.com/
arms-rise-small-acorn-worldleader-376606/
56. Kristin Bent, «ARM Snags 95 Percent of
Smartphone Market, Eyes New Areas for
Growth,» 16 de julio de 2012, https://www.
crn.com/news/
componentsperipherals/240003811/
arm-snags-95-percent-of-smartphone-
market-eyesnew-areas-for-growth.htm
57. Arash Massoudi, James Fontanella-Khan y
Richard Waters, «SoftBank to Acquire UK’s
ARM Holdings for £24.3BN,» 19 de julio de
2016, https://www.ft.com/
content/235b1af4-4c7f-11e6-8172-
e39ecd3b86fc
58. «Dan Swinhoe, UK Government Gives £36
Million to ARM to Develop Secure Chips,» 24
de octubre de 2019, https://www.csoonline.
com/article/3447856/uk-governmentgives-
36-million-to-arm-to-developsecure-chips.
html
59. ARM, informe anual y de cuentas de 2009,
http://www.annualreports.com/HostedData/
AnnualReportArchive/a/LSE_ARM_2009.pdf
60. ARM, informe anual y de cuentas de 2018.
61. Jenna Goudreau, «Disney Princess Tops List
of the 20 Best-Selling Entertainment
Products,» https://www.forbes.com/sites/
jennagoudreau/2012/09/17/
disneyprincess-tops-list-of-the-20-best-
sellingentertainment-products/
62. Victoria Sherrow, Encyclopedia of Hair: A
Cultural History (Westport, CT:Greenwood
Publishing Group, 2006).
63. Martha Matilda Harper, National Women’s
Hall of Fame, https://www.womenofthehall.
org/inductee/martha-matilda-harper/
64. «Martha Matilda Harper: Servant Girl to
Beauty Entrepreneur,» https://
racingnelliebly.com/strange_times/
servant-girl-beauty-entrepreneur/
65. Jaimie Seaton, «Martha Matilda Harper, The
Greatest Business Woman You’ve Never
Heard Of,» 11 de enero de 2017, https://www.
atlasobscura.com/articles/
martha-matilda-harper-the-
greatestbusinesswoman-youve-never-
heard-of
66. «National Economic Impact of Franchising,»
International Franchise Association, https://
franchiseeconomy.com/
67. Clive Thompson, «How the Photocopier
Changed the Way We Worked—and Played,»
marzo de 2015, https://www.
smithsonianmag.com/history/
duplicationnation-3D-printing-
rise-180954332/
68. «Xerox Introduces the First Photocopier,» 28
de noviembre de 2019, https://www.
encyclopedia.com/science/
encyclopediasalmanacs-transcripts-and-
maps/.xerox-introduces-first-photocopier
69. Daniel Gross, «Betting the Company: Joseph
Wilson and the Xerox 914 from Forbes
Greatest Business Stories of All Time,»
https://www.stephenhicks.org/wp-content/
uploads/2012/01/forbes-xerox.pdf
70. Alex Hutchinson, Big Ideas: 100 Modern
Inventions That Have Transformed Our
World (New York: Sterling Publishing, 2009).
71. «Xerox 914 Plain Paper Copier,» National
Museum of American History, https://
americanhistory.si.edu/collections/search/
object/nmah_1085916
72. «The Story of Xerography,» https://www.
xerox.com/downloads/usa/en/s/
Storyofxerography.pdf
73. Louis Columbus, «The State of the
Subscription Economy, 2018,» Forbes,
https://www.forbes.com/sites/
louiscolumbus/2018/03/04/
the-state-of-the-subscription-
economy-2018/
74. «Activating Brave,» Intrabrand, https://www.
interbrand.com/best-brands/best-global-
brands/2018/articles/activating-brave/
75. James Cowling, «Kodak: From Brownie and
Roll Film to Digital Disaster,» BBC News, 20
de enero de 2012, https://www.bbc.com/
news/business-16627167
76. John McDonough and Karen Egolf, The
Advertising Age Encyclopedia of Advertising,
(Chicago, IL: Fitzroy Dearborn Publishers,
2002).
77. Jason Farago, «Our «Kodak Moments» – and
Creativity – Are Gone,» 23 de Agosto de
2013, https://www.theguardian.com/
commentisfree/2013/aug/23/
photography-photography
78. David Usborne, «The Moment It All Went
Wrong for Kodak,» 20 de enero de 2012,
https://www.independent.co.uk/news/
business/analysis-and-features/the-
moment-it-all-went-wrong-
forkodak-6292212.html
79. Jorn Lyseggen, Outside Insight: Navigating
a World Drowning in Data (London: Penguin,
2016).
80. Mansoor Iqbal, «Spotify Usage and Revenue
Statistics (2019),» 10 de mayo de 2019,
https://www.businessofapps.com/data/
spotify-statistics/
81. Becky Peterson, «Spotify Has Spent $10
Billion on Music Royalties since Its Creation
and It’s a Big Part of Why It’s Bleeding
Money,» 1 de marzo de 2018, https://www.
businessinsider.com.au/
spotifyhas-spent-10-billion-on-music-
licensingand-revenue-since-it-started-2018-
2?r=US&IR=T
82. Monica Mercuri, «Spotify Reports First
Quarterly Operating Profit, Reaches 96
Million Paid Subscribers,» https://www.
forbes.com/sites/
monicamercuri/2019/02/06/
spotifyreports-first-quarterly-
operatingprofit-reaches-96-million-
paidsubscribers/
83. «Spotify Technology S.A. Announces
Financial Results for Second Quarter 2019,»
31 de julio de 2019, https://investors.spotify.
com/financials/press-release-details/2019/
Spotify-Technology-SA-Announces-
Financial-Results-for-Second-Quarter-2019/
default.aspx
84. Mark Mulligan, «Spotify Q4 2018: Solid
Growth with a Hint of Profitability but
Longer Term Questions,» 14 de febrero de
2019, https://www.midiaresearch.com/blog/
spotify-q4-2018-solid-growth-witha-hint-of-
profitability-but-longer-termquestions/
85. Paul Sawers, «Spotify Grows Users 30% in
Q3 2019, Premium Subscribers Reach 113
Million,» 28 de octubre de 2019, https://
venturebeat.com/2019/10/28/
spotifygrows-users-30-in-q3-2019-
premiumsubscribers-reach-113-million/
86. Ariel, «Spotify Was Downloaded on 25
Million iPhones in the U.S. in 2018,» 23 de
octubre de 2018, https://blog.appfigures.
com/
pandora-chasesspotify-but-spotify-
charges-ahead/
87. Keith Caulfield, «2019 U.S. On-Demand
Audio Streams Surpass Half-Trillion, Ariana 357
Grande’s «Thank U, Next» First Album to
Reach 2 Billion Streams This Year,» 21 de
septiembre de 2019, https://www.billboard.
com/articles/business/
chartbeat/8530681/2019-on-demand-
audiostreams-surpass-half-trillion-
arianagrande
88. Kayleigh Vanandelmdy, «Case Study: How
Spotify Achieves Astonishing 46%
Conversion Rate from Free to Paid,» 8 de
octubre de 2019, https://growthhackers.
com/articles/
case-study-how-spotifyachieves-
astonishing-46-conversionrate-from-free-to-
paid
89. «Fortnite Phenomenon Turns a Game
Developer into a Billionaire,» 24 de julio de
2018, https://adage.com/article/media/
 fortnite-phenomenon-turns-gamedeveloper-
into-a-billionaire/314357
90. Catherine New, «How Much Are People
Making from the Sharing Economy?,» 13 de
junio de 2017, https://www.earnest.com/
blog/sharing-economy-income-data/
91. Airbnb Newsroom Fast Facts, https://news.
airbnb.com/fast-facts/
92. S. Lock, «Share of Leisure and Business
Travelers using Airbnb in the United States
and Europe from 2015 to 2018,» 16 de enero
de 2019, https://www.statista.com/
statistics/795675/travelers-using-airbnb/
358 93. Zack Quaintance, «A First in 2018: American
Consumers Spent More on Airbnb Than on
Hilton,» 13 de abril de 2019, https://tophotel.
news/a-first-in-2018-american-consumers-
spent-more-onairbnb-than-on-hilton/
94. Parmy Olson, «Exclusive: The Rags-To-
Riches Tale of How Jan Koum
BuiltWhatsApp into Facebook’s New $19
Billion Baby,» 19 de febrero de 2014, forbes.
com/sites/parmyolson/2014/02/19/
exclusive-inside-story-how-jan-koumbuilt-
whatsapp-into-facebooks-new-19-billion-
baby/
95. Ryan Bushey, «Texting App WhatsApp Now
Has 400 Million People Using It Every
Month,» 20 de dic9iembre de 2013, https://
www.businessinsider.com.au/
whatsapp-400-million-users-2013-
12?r=US&IR=T
96. Dominic Rushe, «WhatsApp:
FacebookAcquires Messaging Service in
$19BNDeal,» 20 de febrero de 2014,
https://www.theguardian.com/
technology/2014/feb/19/
facebook-buyswhatsapp-16bn-deal
97. Diane Dragan, «10 Outrageous Markups
You’d Never Guess You Were Paying,»
rd.com/advice/
savingmoney/10-outrageous-markups-
youdnever-guess-you-were-paying/
98. Mansoor Iqbal, «WhatsApp Revenue and
Usage Statistics (2019),» 19 de febrero de
2019, https://www.businessofapps.com/
data/whatsapp-statistics/
99. «Mobile messaging volumes in the U.S.
from 2004 to 2014,» https://www.statista.
com/statistics/215776/
mobile-messaging-volumes-in-the-us/.
100. Charles Arthur, «App Messaging Damages
Mobile Networks’ Text Revenues,» 29 de
abril de 2013, https://www.theguardian.
com/technology/2013/apr/29/
app-messaging-damagesmobile-text-
revenues
101. Citizen M Hotel Bankside London, https://
archello.com/project/
citizen-m-hotel-bankside-london
102. Matylda Krzykowski, «CitizenM by
Concrete,» 7 de noviembre de 2008,
dezeen.com/2008/11/07/
citizenm-byconcrete/
103. W. Chan Kim and Renée Mauborgne,«How
CitizenM Created New Market Space in the
Hotel Industry,» https://www.
blueoceanstrategy.com/blog/
citizenm-hotels-a-blue-ocean-chain-ina-
red-ocean-industry/
104. «Hotels That Arrive Prebuilt: How CitizenM
Manufactures Its Buildings,» 15 de
diciembre de 2017, https://www.wired.
co.uk/article/hotels-that-arriveprebuilt
105. «CitizenM Celebrates Yet Another Year of
Affordable Luxury,» https://www.citizenm.
com/news/
citizenmcelebrates-yet-another-year-
ofaffordable
106. «A Million New iPhones Sold in theFirst
Weekend,» Reuters, 15 de julio de 2008,
https://www.nytimes.com/2008/07/15/
technology/15apple.html
107. Matthew Jones, «iPhone History: Every
Generation in Timeline Order,» 14 de
septiembre de 2014, https://
historycooperative.org/
the-history-of-the-iphone/
108. Lista de materiales de Techinsights;
Anuncios d eproductos Apple.
109. Chuck Jones, «Apple’s iPhone: Why Care
about Units When It Captures All the
Profits,» https://www.forbes.com/sites/
chuckjones/2015/11/16/
applesiphone-why-care-about-units-when-
itcaptures-all-the-profits/
110. J. Clement, «Number of Apps Available in
Leading App Stores 2019,» 9 de octubre
de 2019, https://www.statista.com/
statistics/276623/
number-ofapps-available-in-leading-
appstores/
111. Sam Costello, «How Many iPhones Have
Been Sold Worldwide?,» 27 de diciembre de
2019, https://www.lifewire.com/
how-many-iphones-have-beensold-1999500
112. «How citizenM Created New Market Space
in the Hotel Industry», por W. Chan Kim &
Renée Mauborgne https://www.
blueoceanstrategy.com/blog/
citizenmhotels-a-blue-ocean-chain-in-a-
redocean-industry/
113. CitizenM by Concrete Matylda Krzykowski |
7 de noviembre de 2008 https://www.
dezeen.com/2008/11/07/citizenmby-
concrete/ \h https://www.dezeen.
com/2008/11/07/citizenm-by-concrete/
114. Innovation Management: Effective
Strategy and Implementation By Keith
Goffin, Rick Mitchell 2017 Palgrave.
115. «OneConnect moves up in the 2019 IDC
Financial Insights FinTech Rankings Top
100 list» 11 de octubre de 2019 https://
finance.yahoo.com/news/oneconnect-
moves-2019-idc-financial-130700278.html
116. «Ping An Fintech Vehicle OneConnect Plans
to List in New York by as Soon as
September»: Domestic Reports China
Banking News, http://www.
chinabankingnews.com/2019/06/18/
ping-ans-fintech-vehicle-oneconnectplans-
to-list-in-new-york-byseptember-
domestic-reports/
117. «finleap connect partners with OneConnect
to bring superior technology to Europe», 26
de Agosto de 2019, https://www.
prnewswire.com/newsreleases/finle-
ap-connect-partnerswith-onecon-
nect-to-bring-superiortechnology-to-eu-
rope-300906797.html
118. «Why banks can’t delay upgrading core
legacy banking platforms», https://www.
ey.com/en_gl/people/keith-pogson Keith
Pogson 18 de Junio de 2019 https://www.
ey.com/en_gl/banking-capital-markets/
why-banks-can-t-delay-upgradingcore-
legacy-banking-platforms
119. «Ping An Accelerates Digital
Transformation in Indonesia’s Finance
Industry», 21 de febrero de 2019, https://
www.bloomberg.com/press-
releases/2019-02-20/
ping-anaccelerates-digital-
transformation-inindonesia-s-finance-
industry
120. «An Overview of Pingan’s OneConnect»,
Will Huyler, 20 de mayo de 2019 https://
www.kapronasia.com/asia-
bankingresearch-category/an-overview-
ofpingan-s-oneconnect.html
MEJORA
1. Ramon Casadesus-Masanell, Oliver
Gassmann ,y Roman Sauer, «Hilti Fleet
Management (A): Turning a Successful
Business Model on Its Head,» Septiembre
2018, https://www.hbs.edu/faculty/Pages/
item.aspx?num=52550
2. Correspondencia con el Dr. Christoph Loos,
CEO of Hilti.
3. Michelle Castillo, «Reed Hastings’ Story
about the Founding of Netflix Has Changed
Several Times,» 23 de mayo de 2017,
https://www.cnbc.com/2017/05/23/netflix-
ceo-reed-hastings-on-how-thecompany- 359
was-born.html
4. Todd Spangler, «Netflix Spent $12 Billion
on Content in 2018. Analysts Expect
That to Grow to $15 Billion This Year,»
18 de enero de 2019, https://variety.
com/2019/digital/news/
netflixcontent-spending-2019-15-
billion-1203112090/
5. Lauren Feiner, «Netflix Says It Has
10% of All TV Time in the US and
Discloses Some Colossal Numbers for
Its Shows,» 17de enero de 2019,
https://www.cnbc.com/2019/01/17/
netflix-how-manypeople-watch-bird-
box.html
6. Amy Watson, «Number of Netflix Paid
Streaming Subscribers Worldwide 2011–
2019,» 18 de octubre de 2019, https://www.
 statista.com/statistics/250934/
quarterly-number-of-netflix-
streamingsubscribers-worldwide/
7. J. Clement, «Number of Available Apps in
the Apple App Store 2008–2017,» 12 de
septiembre de 2018, https://www.statista.
com/statistics/263795/
number-ofavailable-apps-in-the-apple-
app-store/
8. Alex Guyot, «A Decade on the App Store:
From Day One Through Today,» 11 de julio
de 2018, https://www.macstories.net/
news/a-decade-on-the-app-store-fromday-
one-through-today/
360 9. Mike Wuerthele, «Apple Has Paid Out $120
Billion to Developers since 2008,» 28 de
enero de 2019, https://www.macstories.net/
news/a-decade-on-theapp-store-from-day-
one-through-today/
10. Venta de video juegos dedicados, 30 de
septiembre de 2019, https://www.nintendo.
co.jp/ir/en/finance/hard_soft/
11. «TED Reaches Its Billionth Vdeo View!,» 13 de
noviembre de 2012, https://blog.ted.com/
ted-reaches-its-billionth-video-view/
12. «History of TED,» https://www.ted.com/
about/our-organization/history-of-ted
13. «TED,» https://www.ted.com/talks
14. «TED Opens Annual Conference in
Vancouver as Media Platform Sees Record
Global Audience Growth,» 10 de abril de
2018, https://blog.ted.com/
tedopens-annual-conference-in-
vancouveras-media-platform-sees-record-
globalaudience-growth/
15. Intel, informe anual de 1993, https://www.
intel.com/content/www/us/en/history/
history-1993-annual-report.html
16. «Worldwide Semiconductor Revenue Grew
2.6 Percent in 2016,» Stamford, CT, 15 de
mayo de 2017, https://www.gartner.com/en/
newsroom/
press-releases/2017-05-15-worldwide-
semiconductor-revenuegrew-2-percent-in-
2016-according-tofinal-results-by-gartner
17. Intel, informe anual de 1991, https://www.
intel.com/content/www/us/en/history/
history-1991-annual-report.html
18. Historia de Intel Corporation, http://www.
fundinguniverse.com/company-histories/
intel-corporation-history/
19. Jim Dalrymple, «Apple Stores See 300 Million
Visitors in FY 2012, 50,000 Genius Bar Visits a
Day,» 20 de agosto de 2012, https://www.
loopinsight.com/2012/08/20/
apple-stores-see-300-million-visitors-in-2012-
50000-genius-bar-visits-a-day/
20. Fujifilm, informe anual de 2006.
21. Fujifilm, informe anual de 2019.
22. «Inside the Storm Ep 2: Fujifilm,» Channel
News Asia, 1 de febrero de 2017, https://
www.channelnewsasia.com/news/video-on-
demand/inside-the-storm-s2/
fujifilm-7824486
23. Jake Nielson, «Story of Kodak: How They
Could Have Saved the Business,» 22 de
Agosto de, 2014, https://www.
ignitionframework.com/story-of-kodak/
24. Telecom Regulatory Authority of India, New
Delhi, 30 de diciembre de 2019, https://main.
trai.gov.in/sites/default/files/PR_
No.128of2019.pdf
25. Vijay Govindarajan, «Telecom’s Competitive
Solution: Outsourcing?,» 8 de mayo de 2012,
https://hbr.org/2012/05/
telecoms-competitive-solutionoutsourcing
26. Steven J. Vaughan-Nichols, «What Does
Microsoft Joining the Open Invention
Network Mean for You?,» 11 de octubre de
2018, https://www.zdnet.com/article/
what-does-microsoft-joining-the-
openinvention-network-mean-for-you/.
27. «Microsoft to Acquire GitHub for $7.5 Billion,»
4 de junio de 2018, https://news.microsoft.
com/2018/06/04/
microsoft-toacquire-github-for-7-5-billion/
28. «Microsoft Is the Largest Single Corporate
Contributor to Open Source on Github,»
https://ballardchalmers.com/2018/05/07/
microsoft-largest-single-
corporatecontributor-open-source-github/
29. Brooks Barnes, «Disney Is Spending More on
Theme Parks Than It Did on Pixar, Marvel
and Lucasfilm Combined,» 16 de noviembre
de 2018, https://www.nytimes.com/interac-
tive/2018/11/16/business/media/disney-in-
vests-billionsin-theme-parks.html
30. Linda Rosencrance, «Dow Corning Launches
Business Unit, Xiameter,» 14 de marzo de
 2002, https://www.computerworld.com/
article/2587477/dow-corninglaunches-
business-unit--xiameter.html
31. Bruce Meyer, «Xiameter Business a Web
Success Story,» 23 de agosto de 2011,
https://www.rubbernews.com/
article/20110823/NEWS/308239996/
xiameter-business-a-web-success-story
32. «Two-Brand Strategy Spells Success for
Dow Corning,» Noria Corporation, https://
www.reliableplant.com/Read/5144/
two-br-strategy-spells-success-for-
dowcorning
33. «Adobe Profit Margin 2006–2019,» https://
www.macrotrends.net/stocks/charts/ADBE/
adobe/profit-margins
34. Itu Rathore, «Adobe Quarterly Subscription
Revenue by Segment,» 7 de noviembre de
2019, https://dazeinfo.com/2019/11/07/
adobe-quarterlysubscription-revenue-by-
segmentgraphfarm/
35. John Markoff, «Company Reports; Apple’s
First Annual Profit Since 1995,» 15 de
octubre de 1998, https://www.nytimes.
com/1998/10/15/business/company-reports-
apple-s-first-annualprofit-since-1995.html
36. «Apple Announces That 800,000 iMacs Sold/
45% of Buyers New to Mac,» 6 de enero de
1999, https://www.macobserver.com/
news/99/january/990106/800000imacs.html
37. Doug Bartholomew, «What’s Really Driving
Apple’s Recovery?,» 16 de marzo de 1999,
https://www.industryweek.com/leadership/
companiesexecutives/article/21960994/ washington-post-records-million-
whats-really-driving-apples-recovery uniquevisitors-march/
38. «The Transformation 20: The Top Global 44. Matthew Kazin, «Delta’s American Express
Companies Leading Strategic Credit Card Helps Boost Airline’s Bottom
Transformations,» Septiembre de 2019, Line,» https://www.foxbusiness.com/
https://www.innosight.com/insight/ markets/
the-transformation-20/ deltas-american-expresscredit-card-helps-
39. Ørsted ESG, informe de rendimiento de 2018, boost-airlines-bottomline
https://orsted.com/-/media/Annual_2018/ 45. «American Express and Delta Renew
Orsted_ESG_performance_report_2018. Industry-Leading Partnership, Lay
ashx?la=en&hash=315A4E48E0AD794B- Foundation to Continue Innovating
64B9AC56EE7ED2F1 Customer Benefits,» https://news.delta.com/
40. Rolls-Royce Holdings PLC, informe anual de american-express-and-deltarenew-
2018. industry-leading-partnership-
41. Amy Mitchell, Mark Jurkowitz, y Emily layfoundation-continue-innovating 361
Guskin, «The Washington Post: By the
Numbers,» 7 de agosto de 2013, https://
www.journalism.org/2013/08/07/
the-washington-post-by-thenumbers/
42. Joshua Benton, «The L.A. Times’
Disappointing Digital Numbers Show the
Game’s Not Just about Drawing in
Subscribers – It’s about Keeping Them,» 31
de julio de 2019, https://www.niemanlab.
org/2019/07/
the-la-times-disappointing-digital-number-
sshow-the-games-not-just-about-
drawing-in-subscribers-its-aboutkee-
ping-them/
43. «The Washington Post Records 86.6 Million
Unique Visitors in March2019,» 18 de abril
de 2019, https://www.washingtonpost.com/
pr/2019/04/17/
 Créditos de imágenes

HERRAMIENTA Tupperware–Serious Partying, Anuncio de Tupperware, cortesía de the

Bosch–Cortesía de Bosch Smithsonian, National Museum of American History, https://
Gore–Cortesía de Gore americanhistory.si.edu/object-project/refrigerators/tupperware
Ikea–«Shopping at IKEA: backyard patio tiles» por osseous / CC BY 2.0,
GESTIONA https://www.flickr.com/photos/10787737@N02/46561611371
Amazon–Cortesía de Amazon Harper–(ca. 1914) Imagen posterior de una mujer, posiblemente Martha
362 Ping An–Cortesía de Ping An Matilda Harper, cuyo cabello llega casi hasta los tobillos, ca. 1914.
Sony Startup Accelerator Program–Cortesía de Sony [Fotografía] Sacada de la Biblioteca del Congreso, https://www.loc.
Microsoft–Cortesía de Microsoft gov/item/2002698518/
Unilever–Cortesía de Unilever Xerox– Xerox 914 Plain Paper Copier. Cortesía de the Smithsonian,
Logitech–Cortesía de Logitech National Museum of American History, https://americanhistory.si.edu/
Fujifilm–Cortesía de Fujifilm collections/search/object/nmah_1085916
Kodak Brownie–«the Basic Brownie Camera» por Alan Levine / CC0
INVENTA 1.0,https://en.wikipedia.org/wiki/Brownie_(camera)#/media/File:2014-
Tesla–Cortesía de Tesla 365-233_The_Basic_Brownie_Camera_(14809795240).jpg
Tesla–«2018 Tesla Model S 75D Tomada en la A464, Priorslee Road, Kodak Film–«Eastman Kodak Non Curling 116 Film by» por Thistle33 que
Shifnal» por Vauxford / CC BY 4.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/ está licensiado bajoCC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/
File:2018_Tesla_Model_S_75D.jpg File:Kodak_NonCurling_1925.jpg#/media/File:Kodak_
Toyota Prius–«Toyota Prius» por SPanishCoches / CC BY 2.0, https://www. NonCurling_1925.jpg
flickr.com/photos/39302751@N06/6790397898 Airbnb–Foto por Matthew T Rader enn Unsplash, https://unsplash.com/
Smart Electric–«Smart Electric Drive» por John Karakatsanis /CC BY 2.0, photos/9ZaqDVDdMwg
https://www.flickr.com/photos/johnkarakatsanis/14408896673/in/ citizenM–(a) Cortesía de citizenM (b) «citizenM» por Jumilla / CC BY2.0,
photostream/ https://flic.kr/p/aSSQUe (c) Cortesía de citizenM
Dollar Shave Club–Dollar Shave Club youtube, https://www.youtube.
com/watch?v=ZUG9qYTJMsI
MEJORA
Hilti–Cortesía de Hilti
Apple Genius Bar–«Genius Bar» por renato mitra / CC BY-SA 2.0,https://
www.flickr.com/photos/33029569@N00/3554552146/
Tendencia directo al consumidor
Apple Stores: «1373» por ptwo / CC BY 2.0, https://search.
creativecommons.org/
photos/45d908ee-a3d2-4ce4-85b9-babae4603d4a
Nespresso Boutique: Foto por Ayach Art en Pexels, https://www.pexels.
com/photo/coffee-market-room-shop-453098/
Audemars Piguet: «Place de la Fusterie: magasin Audemars Piguet» por
MHM55 / CC BY 4.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Place_
de_la_Fusterie-03.jpg
Auge del nicho
Cerveza artesanal: «Craft Beer Booze Brew Alcohol Celebrate
Refreshment» /CC0 1.0, https://www.rawpixel.com/image/33597/
premium-photoimage-beer-bar-alcohol
Tarjeta de crédito marca compartida: «Amazon Prime Rewards Card»
por Ajay Suresh / CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/
File:Amazon_Prime_Rewards_Card_(32861518627).jpg
Zapatillas edición limitada: Foto por Florian Olivo en Unsplash, https://
unsplash.com/photos/5d4EhqeV0Og
Apple iMac–«Apple iMac G3 computer.» por Musee Bolo / CC BY 2.0
France, https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/22/
IMac-IMG_7042.jpg
Orsted–Foto por Nicholas Doherty en Unsplash, https://unsplash.com/
photos/pONBhDyOFoM
CULTURA
El mapa de cultura–Cortesía de David Gray
Amazon Innovation Culture–Cortesía de Amazon
Equipo de líderes y emprendedores:
Elizabeth Arden–Library of Congress, Prints and Photographs Division,
NYWT&S Collection, [LC-USZ62-123247] http://hdl.loc.gov/loc.pnp/
cph.3c23247
Jack Ma–Jack Ma en la cena de gala del 20º Aniversario de la Schwab
Foundation el 23 de septiembre, 2018 en New York, NY USA. Copyright
by World Economic Forum / Ben Hider / CC BY2.0, https://commons.
wikimedia.org/wiki/File:20th_Anniversary_Schwab_Foundation_Gala_
Dinner_(44887783681).jpg
Anne Wojcicki–«TechCrunch Disrupt SF 2017 - Day 2» por Techcrunch/ CC
BY 2.0, https://www.flickr.com/photos/52522100@N07/36938473750/
Yvon Chouinard–«A photo of rock climber Yvon Chouinard.» por Tom
Frost / CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Yvon_
Chouinard_by_Tom_Frost.jpg
Daniel Elk–Daniel Ek, CEO y Cofundador de Spotify, es entrevistado por
Andy Serwer de la revista Fortune en el Fortune Brainstorm TECH del
Aspen Institute Campus. Foto por Stuart Isett/ Fortune Brainstorm
TECH / CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fortune_
Brainstorm_TECH_2011_(5961801428).jpg
Strive Masiyiwa–«Africa Progress Panel» por Rodger Bosch para APP /CC
BY 2.0, https://www.flickr.com/photos/
africaprogresspanel/8738568324/in/photostream/ 363
Olive Ann Beech–«Beech, Olive Ann» por San Diego Air del Space
Museum Archive, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Beech,_
Olive_Ann.jpg
Cher Wang–«HTC Chairwoman, Cher Wang, muestra la nueva placa
madre para teléfonos móviles» por Robert Scoble / CC BY 2.0, https://
www.flickr.com/photos/scobleizer/2215637255
Carlos Slim–«Empresario mexicano Carlos Slim Helú.» Por José Cruz/ABr
/ CC BY 3.0, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Carlos_Slim_
Hel%C3%BA.jpg
Yang Lan–«Yang Lan» por el World Economic Forum de Cologny, Suiza/
CC BY 2.0, https://zh.m.wikipedia.org/wiki/File:Yang_Lan_-_Annual_
Meeting_of_the_New_Champions_2012.jpg
Kiichiro Toyoda–«Kiichiro Toyoda fue un ingeniero de Japón», https://
de.m.wikipedia.org/wiki/Datei:Kiichiro_Toyoda.jpg
Jacqueline Novogratz–«Jacqueline Novogratz» por Acumen / CC BY2.0,
https://www.flickr.com/photos/acumenfund/38439020321/in/
photostream/
 ÍNDICE
ANALÍTICO
A Alibaba Group, 65, 340
A10 Lab Co., Ltd., 107
Abierto a cerrado, cambio de patrón, 227, 254,
259, 262–263, 281
Acceso, a recursos de innovación, 328
Acciones, métricas de innovación y, 91, 93
Actividades clave:
de exploración vs. explotación, 88
en cambios en la propuesta de valor, 232,
233, 236, 237, 239–241
en cambios impulsados en el backstage, 257,
364 260, 261
en cambios impulsados en la fórmula de
ganancias, 268
en el lienzo de modelos de negocio, 78–79
en la tarjeta de puntuación del proyecto de
innovación, 99
y disrupción en el backstage, 168, 170,
174–177, 180, 182
y disrupción en el frontstage, 152, 245,
248–251
y disrupción en la fórmula de ganancias, 192,
194, 196, 202, 206
Activos, dueños de, 200
Activos, muchos a pocos, en el cambio de
patrón, 227, 254, 258, 260–261, 265, 281
Acumen, Fondo, 341
Adaptabilidad, hipótesis, 80–81
Adaptabilidad, riesgo, 19, 99, 348
Adaptación, en el viaje de innovación, 17
Adobe, 272–273
Adquirir (acción), 32–34, 114–115
Advenedizos, 134–135
Aeropuertos secundarios, uso de 203
Agentes, red de, 148
Airbnb, 200–201
Allen, Paul, 116
Alta gama, 189, 205, 208–209
Alta tecnología a baja, cambio de patrón de,
227, 230, 234, 236–237, 240, 277, 280
Alto coste a bajo coste, cambio de patrón, 227,
266–269, 281
Amazon Marketplace, 60
Amazon Private Label, 241
Amazon Web Service (AWS), 60
Amazon, 60–61, 68, 116, 241, 283, 302–305, 320
Ambidiestra, cultura, 292
Ambientales, objetivos, 176
Análisis, 4, 42
Anderson, Chris, 245
App Store, 208, 238–239
Apple Genius Bar, 250–251
Apple Store, 252
Apple, 68, 208, 238–239, 283.
Aprendizaje, etapa de, 77, 84–85
Aprendizaje, registro de, 91, 93
Aprendizaje, tarjeta de, 335
Aprendizaje, velocidad de, 89
ARM Holdings, 182–183
Asociados clave, 78–79, 99, 184, 200, 208, 273
Asociados, activos de, 260
Asociados, clave 78–79, 99, 184, 200, 208, 273
Asociarse (acción), 32–33, 114–115
AstaLift, 123
ASTRO Gaming, 121
Atrium Innovations, 34, 35
Audemars Piguet (AP), 252
Autohome, 64, 65
Automatización, 250
Autonomía, 328
Azure Cognitive Services, 117
B
B2B—B2(B2)C, patrón de cambio, 227, 242, 246,
248–249, 279, 280
Backstage, cambios impulsados en el, 254–265
de muchos a pocos activos, 258, 260–261, 265
definición, 254
evaluación, 125
innovación de cerrada a abierta, 259,
262–263
recursos específicos a multiusos, 255–257,
264, 279
reflexiones estratégicas para líderes
sobre,255, 258, 259, 281
tipos de, 227
Backstage, creación en el, 195
Backstage, disrupción en el, 162–187
definición, 74, 138, 163
para castillos de recursos, 164–171
para diferenciadores de actividad, 172–177
para escaladores, 178–185
para la disrupción de evaluaciones de riesgo,
111, 113
preguntas de evaluación acerca de, 187, 213
tipos de, 139
Baja tecnología a alta tecnología, camio de
patrón, 227, 230, 234, 236–237, 240, 277,
280
Bajo coste a alto coste, cambios de patrón, 227,
266–269, 281
Bajo coste, 189, 199, 203
Ballmer, Steve, 116, 262
Barreras, para comenzar la innovación, 328
Beech Aircraft Corporation, 340
Bennahmias, Francois-Henry, 252
Beyond Entertainment, 121
Bezos, Jeff, 60–61, 278, 302–304
Bharti Airtel, 260–261
Big data, 264
Bland, David J., 82–83
Blank, Steve, 77
Bloqueadores (Mapa de Cultura), 295–297
cultura de innovación, 311–313
eliminar, 328
identificar, 295–297, 306
y cultivar/diseñar una cultura, 300–301, 307
Blue Microphones, 121
Bosch Group, 24–25
Bosh Accelerator Program, 24–25
Branding, 170, 195
Brownie, 194
Buscar, 9, 12, 13, 20–21, 290, 350
C en cambios en la propuesta de valor, 240
Cadena de suministro justo a tiempo,177
Cambio de patrones de innovación, de
cerrados a abiertos, 227, 254, 259,
262–263, 281
Canal, reyes del, 74, 139, 143, 150–155, 161, 213
Canales:
en cambios impulsados en el backstage, 257
en el lienzo de modelos de negocio, 78–79
en la disrupción en el frontstage, 152, 154,
158
en la tarjeta de puntuación de proyectos de
innovación, 98
en los cambios en la propuesta de valor, 233,
238, 239
en los cambios impulsados en el frontstage,
244, 245, 248,249
en los cambios impulsados en la fórmula de
ganancias, 269
y disrupción en el backstage, 184
Capitalista de riesgo o Chief Venture Capitalist,
322–323
Captación de clientes, 192, 194, 273
Carlson, Chester, 192
Carrera, riesgo de la 328
Caso, ilustraciones, 140–141
Castillos de base de usuarios, 163, 165–167
Cebo y Anzuelo, 189, 191, 194–195
Cerveza artesanal, 253
Chouinard, Yvon, 176
Christensen, Clayton, 38
CIclo de diseño de negocios, 72–73, 76, 78–79
Ciclo de evaluación, 72–73, 76–77, 80–85
CitizenM, 206–207, 214–215
Ciudadanos móviles, 206, 207
Clientes, segmentos de:
en cambios impulsados en el frontstage, 244,
245
en el lienzo de modelo de negocio, 78–79
en la tarjeta de puntuación de proyecto de
innovación, 98
y disrupción en el backstage, 166, 168, 174
y disrupción en el frontstage, 146, 147,
154,158
y disrupción en la fórmula de ganancias, 192,
194, 196, 202, 208
Clientes:
acceso a, 316
como fuerza de trabajo, 180
creación de valor para, xi
en I + D de negocios, 67
Colaboradores estables, 29
Comfort One, acondicionador Rinse, 119
Comités de inversión, 100, 104
Comportamientos (Mapa de Cultura), 295–297,
300–301, 306, 307, 310–311, 329
Compras dentro de app, 197
Comunicación, et Zara, 175
Comunidad, Airbnb, 201
Conceptos prometedores, 18
Confianza, nivel de, 85, 91
Consumibles, productos, 194
Consumo colaborativo, 201
Cook, Tim, 274
Coste (s):
a nivel de modelos de negocio, 92 365
como indicador de rendimientos clave, 89
en la tarjeta de puntuación de proyectos de
innovación, 99
Coste, diferenciadores de, 74, 139, 189, 198–203,
211, 213
Coste, estructura de:
en cambios en la propuesta de valor, 233,
237, 240
en cambios impulsados en el backstage, 261,
265
en cambios impulsados en el frontstage, 251
en cambios impulsados en la fórmula de
ganancias, 268, 269
en el lienzo de modelo de negocio, 78–79
y la disrupción en el backstage, 174–176, 180
y la disrupción en la fórmula de ganancias,
196, 200, 202, 206, 208
Costes de actividad, 176
 Costes totales, en métricas de innovación, 92
Creadores de gravedad, 74, 139, 143, 156–159,
161,213
Crecimiento, 9, 12, 13, 30–31, 290, 298–299, 349
Crowdfunding, 107
Cultura (s), 50, 287–345
crear, 294–295
cultivar, 300–301
diseñar, 307
ejemplos de, 62, 116, 118, 120, 122, 302–305
en empresas invencibles, 287
exploración, 8, 288–291, 308–345
explotación, 8, 288–291, 308
Identidad corporativa, mapa del portafolio, y,
292–293
y mapa de cultura, 296–307
Cultura empresaria, ver Cultura(s)
366 Curiosidad, 339
Curtis, Allistair, 120
D 322–324
Darrell, Bracken, 120, 121
Datos, trasmisión de, en Zara, 175
Decisiones, toma de, 17, 291
Declive, trayectoria en, 30–31
Delegadores, 163, 179–181
Dell Computers, 177
Dell, Michael, 177
Delta Airlines, 279
Democratizadores, 143, 145, 149
Denner, Volkmar, 25
Deseabilidad, hipótesis, 80–81
Deseabilidad, riesgo, 19, 98, 349
Desintermediadores, 143, 151–153
Desinvertir (acción), 32–34, 114–115
Desmantelar (acción), 32–33
DiDi, 168–169 Diversificación, 49, 103
Diferenciadores de actividad, 74, 139, 163, Doble-lado, plataforma de, 200
172–177, 187, 213 Dollar Shave Club (DSC), 152–153
Diferenciadores de ingresos, 74, 139, 189–197, Domestos, 119
211, 213 Dove, 119
Diosynth RTP LLC, 123 Dow Chemical Company, 268
Dirección, apoyo de la, 98, 312, 316–319, Dow Corning, 268–269
344–345 Drogas, descubrimiento, 264
Director de la gestión del Portafolio, 322–323 Dubin, Michael, 152, 153
Director de riesgos, 322–323 Dyson, 170–171
Director emprendedor, 322–325 Dyson, James, 170
Diseñando la propuesta de valor (Osterwalder,
et al.), 79 E
Diseño de negocios, 20–21, 336, 348 Eastman, George, 194
Diseño modular y fabricación, 180 easyJet, 203
Diseño organizacional: Econet Wireless, 341
bloqueadores de cultura relacionados con, Efectos de la red, 167, 169, 239
312 Efectos de red de dos lados, 169
componentes de, 320–321 Efectos directos en la red, 167
Director de emprendedores y equipo en el, Ejecución, 17, 336, 337
Elizabeth Arden, Inc., 340
evaluar tu, 330, 344–345 Embajador interno Chief Internal Ambassador
para cultura de exploración, 320–331 (CIA), 320, 322–323
recompensas e incentivos en el, 328–329 Embalaje plano, 180, 181
y responsabilidad de innovación, 326–327 Emprendedor, liderazgo, xv, 338–339
Disney Consumer Products, 183 Emprendedores, xv, 42, 100, 322–323
Disney, Walt, 183, 265 Emprendimientos, 17, 120–121
Disrupción, 122–123, 133, 195, 220–221, 327. Epic Games, 197
Disrupción, evaluación de riesgo, 110–113 Epicentros, patrón de modelo de negocio, 138
Disrupción, fase de, 30–31 Equipo, creación de valor para el, xi. ver
Disruptores de eficiencia, 163, 173, 174 también
Distribución directa, 146 Equipos de innovación
Distribución, red de, 195 Escaladores adherentes, 143, 157–159
Divergente a convencional, cambio de patrón Escaladores, 74, 139, 163, 178–185, 187, 213
de, 227, 266, 271, 274–275, 281 Escalar, 182, 184
Divergentes, 189, 205–207 establecidas, amenaza a empresas, 134–135
Estancias cortas en tierra, 203
Estandarización, 203, 206, 250
Estrategia de bloqueo, 158
Estrategia de Negocios, 67
Estratégica, dirección, 50, 62, 116, 118, 120, 122
Estratégicas, directrices de, 50–51, 314, 316,
318, 344–345
Estratégico, encaje, 96–98
Estrellas ascendentes, 18, 29, 73
Estrellas en declive, 29
Etapa de aceleración, 20–21, 83, 105, 337
Etapa de cambio de dirección, 20–21
Etapa de confrontación con la realidad, 20–21
Etapa de descubrimiento, 20–21, 83, 105, 337
Etapa de evaluación, 76
Etapa de experimentación, 77, 82–83
Etapa de hipótesis, 77, 80–81
Etapa de idear, 76
Etapa de prototipado de negocios, 76
Etapa de validación, 20–21, 83, 105, 337
Evaluación de fortalezas y debilidades, 110–111
Evaluación y métricas de innovación, xv
Evaluación, 17, 20–21, 68, 124–125, 327, 335,
336, 350
Evidencia, 81, 83, 84, 349
Evidencia, inversión basada en la, 105
Existencia de una dimensión de evidencia
(mapa de suposiciones), 81
Éxito, en cultura exploración vs. explotación,
291
Experiencia, de los equipos de innovación, 339
Experimentos, 82–83, 105, 349
Experimentos, registro de, 90, 93
Exploración, 8–9, 17, 88
Exploración, cultura de, 308–345
apoyo de la dirección para, 316–319
componentes de la, 309
comportamientos y resultados de la
innovación, 310–311
cultivar la cultura de explotación y, 290–291
de empresa invencible, 8, 308
definición, 288
diseñar, 308–343
diseño organizacional para, 320–331
práctica de la innovación para una, 332–343
preparación para tener una, 314–315,
344–345
y bloqueadores de la cultura de la
innovación, 312–313
Exploración, mapa de, xv
Exploración, portafolio de, 16–25
acciones del portafolio, 22–23, 96–105
Ciclo de diseño de negocio, 72–79
ciclo de evaluación, 72–73, 76–77, 80–85
de empresas invencibles, 4
definición, 349
directrices para, 51
ejemplos de, 24–25, 40–41, 106–107
gestión de portafolio, 12–13, 72–107
mapa del portafolio, 10–11
métricas de innovación para, 88–95
patrones de invención para, 131. Ver también
patrón de invención
portafolio de explotación vs., 8–9
retorno esperado y riesgo de innovación
con,18–19
trayectorias de búsqueda y pivotar, 20–21
viaje de innovación con, 16–17
Explotación, 8–9, 17, 88
Explotación, cultura de, 288–291, 308
Explotación, portafolio de, 28–35
acciones del portafolio, 32–33, 114–115
cambio de patrones para, 131. Ver también
cambio de patrones
de empresas invencibles, 4
definición, 349
directrices del, 51
ejemplos de, 34–35, 40–41, 116–123
evaluar cambios para el, 124–125
gestión del portafolio, 12–13, 110–125
mapa del portafolio, 10–11
métricas de muerte o disrupción, 110–113
portafolio de exploración, vs., 8–9
retorno y riesgo de muerte o disrupción con,
28–29
transferir al, 22–23, 100–101
trayectorias de crecimiento y declive con,
30–31
viaje en el, 30–31
367
F
Fabricación bajo demanda, 163, 173, 177
Fabricantes de superpegamento, 143, 157, 159
Facilitadores (mapa de cultura):
apoyo de la dirección, 309–311, 314–319
crear, 329
cultivar, 300–301
de una cultura de innovación, 309–311,
314–343
describir, 295–297
diseñar deseado, 307
diseño organizacional, 309–311, 320–331
identificar, 306
práctica de innovación, 309–311, 332–343
Fase de cambio y resurgimiento, 30–31
Fase de crisis, 30–31
Fase de escalado, 30–31, 337
Fase de impulso, 30–31
 Fase de protección, 30–31 Fórmula de ganancias, disrupción en la, FUJITAC, 123
FES Watch U, 107 188–211 Fusión (acción), 32–33
Festivales, 197 definición, 74, 138, 189
Financiación por etapas, 55, 105, 350 evaluación de riesgo de disrupción, 111, 113 G
Financiación, por etapas, 55, 105, 350 para diferenciadores de costes, 198–203 Gastar en innovación, 68
Flujos de ingresos: para diferenciadores de ingresos, 190–197 Gates, Bill, 116
en cambios en la propuesta de valor, 237, para maestros del margen, 204–209 Generación de Modelos de negocio (Osterwalder
239, 241 preguntas de evaluación acerca, 211, 213 & Pigneur), 78
en cambios impulsados en la fórmula de tipos de, 139 Genio creativo, 67
ganancias, 272, 273, 275 Fortnite: Battle Royale, 197 Gerber, 34, 35
en cambios multipatrón, 277 Fracaso, 60–61, 87, 88, 291 Gestión, de negocios, 4, 42
en el lienzo de modelo de negocio, 78–79 Franquiciantes, 163, 179, 184–185 GitHub, 117
en la disrupción en el frontstage, 148, 154, 158 Franquicias, 184, 185 Good Doctor, 64–65
en los cambios impulsados en el backstage, Freemium, proveedores, 189, 191, 196–197 GORE-TEX® Fabrics, 40, 279
257, 261 Frontstage, cambios impulsados en el, GORE-TEX® INFINIUM, 41
en los cambios impulsados en el frontstage, 242–253 Gore, Genevieve, 40
249, 251 B2B—B2(B2)C, 246, 248–249, 279 Gore, Wilbert, 40
368 y disrupción en el backstage, 170, 174, 176, definición, 242 GORE® Thermal Insulation, 41
177, 182 evaluación, 125 Gray, Dave, 296
y la disrupción de la fórmula de ganancias, mercado nicho a mercado masivo, 243–245, GRAZE, 119
192, 194, 196 278 Grupo Carso, 341
Ford Modelo T, 174 poco a mucho contacto, 247, 250–251
Ford, Henry, 174 reflexiones estratégicas para líderes sobre el, H
Fórmula de ganancias, cambios impulsados en 243, 246, 247, 280 Habilidades:
la, 266–279 tipos de, 227 administrativas vs, de innovación, 328
alto coste a bajo coste, 267–269 y auge de mercados nicho, 253 del negocio nuclear, 316
con patrones de cambio múltiples, 276–277 y tendencia directo al consumidor, 252 desarrollo de, 314, 332, 336–337
convencional a divergente, 271, 274–275 Frontstage, disrupción, 142–161 Hannon, Greg, 40
definición, 266 definición, 74, 138, 143 Harper (empresa), 184–185
evaluación, 125 evaluación de riesgos de disrupción, 111, 113 Harper, Martha Matilda, 184–185
producto a servicio recurrente, 278 para creadores de gravedad, 156–159 Hastings, Reed, 236, 237
reflexiones estratégicas para líderes acerca para exploradores del mercado, 144–149 Hechos, como evidencia, 84
de, 267, 270, 271, 281 para reyes del canal, 150–155 Herta, 34, 35
tipos de, 227 preguntas de evaluación sobre el, 161, 213 Hilti, 232–233
transaccionales a ingresos recurrentes, 270, tipos de, 139 Hipótesis (-es), 80–81, 83, 89–91, 349
272–273 FUJIFILM Holdings, 122–123, 256–257 Hipótesis de factibilidad, 80–81
Hipótesis, registro de, 90, 93
Hirai, Kazuo, 106
Hojas en blanco, 140–141
Hololens, 117
HTC Corporation, 341
I 344–345
Ibuka, Masaru, 106
Idea (acción), 22–23, 100–101
Identidad corporativa, 50, 98, 292–293, 334
Identidad corporativa, 50, 98, 292–293, 334
IKEA, 180–181
iMac, 274–275
Impacto financiero, de tipos de innovación, 327
Impacto, peso del, 112, 329
Implacable, 338
Importancia, dimensión (mapa de suposiciones),
81
Incentivos, 314, 320, 328–330, 344–345
Incertidumbre, 8, 83, 89, 291, 327
Independencia, del director emprendedor, 339
Industria cámara digital, 195
Industria, ix, 99, 174, 220–221, 282–283
Ingreso recurrente a transaccional, patrón de
cambio, 227, 266, 270, 272–273, 277, 281
Ingreso recurrente, 192–194, 189, 191–193
Ingresos, en la tarjeta de puntuación del
proyecto e innovación, 99
Innovación eficiente, 39, 327
Innovación, 38–39, 66–68, 326–327, 350
Innovación, comportamientos, 105, 310–311
Innovación, cultura de, xv
apoyo de la dirección para una, 316–319
bloqueadores de, 311–313
diseño organizacional para una, 320–331
práctica de innovación en una, 332–343
Innovación, directrices, 98 Invención, capacidad de, de un equipo, 339
Innovación, embudo de, 40, 54–57, 349 Inversiones, 17, 52–58, 88, 102–105, 291
Innovación, equipos nucleares, 316 Investigación y Desarrollo (I + D), 66–69, 170,
Innovación, equipos, xv, 17, 42, 96, 100, 105, 310, 182, 262, 263
316, 339 Investigación y Desarrollo de negocios
Innovación, evaluación de cultura de, 314–315, (I + D de negocios), 66–69, 348
Invierte (acción), 22–23, 32–33, 100–101,
Innovación, fondos para, 316 114–115
Innovación, habilidades, 342, 344–345 iPhone, 208–209
Innovación, herramientas, 314, 332, 334–335, Ive, Jonathan, 274
342, 344–345
Innovación, líderes de equipo de, xv, 96 J
Innovación, métricas, 88–95, 335, 349 Jasper Vase, Wedgwood, 171
Innovación, práctica de, 332–345 Jaybird, 121
bloqueadores de cultura relacionados con, 312 Jobs, Steve, 238, 274
componentes de la, 332–333
evaluar tu, 342, 344–345 K
Habilidades de Desarrollo en la, 336–337 Kindle e-reader, 241 369
Herramientas de innovación para la, 334–335 Kirschner, Uwe, 25
para líderes emprendedores y equipos, Kodak, 194–195, 257
338–341 Komori, Shigetaka, 122, 256
Innovación, proceso de, 334–335 Koum, Jan, 202
Innovación, riesgo de, 10, 11, 18–19, 72, 92, 349 KPIs (Key performance indicators) indicadores
Innovación, tarjeta de puntuación del proyecto de rendimiento claves, 88, 89, 105, 328
de (IPS), 96–99
Innovación, viaje de la (viaje de exploración), L
16–21 Laborales, costes, 251
Intel, 248–249 Legitimidad, equipo de, 314, 320–323, 330,
Invencible (s), empresas, v 344–345
Catillos de Pi, 163, 165, 170–171 Levine, Uri, 166
Convertirse en una, viii–xi Licenciador, 163, 179, 182–183
Cultura de las, 287, 308, 320 Licencias, 182, 183
Exploración y explotación en las, 8–9 Liderazgo emprendedor, xv, 338–339
Gestión del portafolio para, 49 Liderazgo, comportamiento, 310
Límites industriales para, 282–283 Liderazgo, Desarrollo de habilidades de, 336
Portafolio de modelos de negocios de, 4 Liderazgo, participación en la cultura, 307
 Líderes, tiempo dedicado a, 316
Líderes, xiii, 42, 66–67, 298–301
Lifebuoy, 119
Lifesize, 121
LinkedIn, 117
Living Proof, 119
Logitech, 120–121
Loos, Christoph, 233
Lope, Alan, 118
Lovemark, marcas, 146, 201, 207
Lufax, 64, 65
M Model 914 (Xerox), 193
M-Pesa, 148–149
Ma, Peter, 62
Macroeconómicas fuerzas, 99
Maestros de la velocidad, 163, 173, 175
370 Mapa de alineamiento del equipo, 334, 350
Mapa de Cultura, 296–307, 309–315, 334,
348
Mapa de suposiciones, 81, 335
Mapa del entorno empresarial, 335
Marca, acceso a la, 316
Marca, castillos de 163, 165, 171
Marca, consistencia, 184
Marca, imagen, 50, 62, 116, 118, 120, 122
Marcas directo al cliente (DTC), 152, 153, 252
Marco de cuatro acciones, 214
Márgenes, maestros de los, 74, 139, 189,
204–209, 211, 213
Marketing al consumidor final, 248
Marketing, 245, 248
Mediciones, en gestión del portafolio, 49
Medidas financieras, para innovación, 88
Mejora (acción), 32–34, 41, 114–115
Mentalidad, cultura y, 291
Mercado masivo a mercado nicho, cambio de
patrón, 41, 227, 242–245, 278, 280
Mercado nicho a mercado masivo, patrón de
cambio, 41, 227, 242–245, 278, 280
Mercado, disrupción del, 177
Mercado, equipo orientado al, 339
Mercado, exploradores, 74, 139, 143–149, 161, 213
Mercado, fuerzas del, 99
Mercados nicho, auge de los, 253
MESH, 107
Microsoft, 116–117, 157–159, 262–263.
Model 3 (Tesla), 146, 147
Model S (Tesla), 146
Model T (Ford), 174
Modelo de negocio, biblioteca de patrones, xv
cambiar patrones en la, 125, 130–131,
226–227
impulsar el rendimiento del modelo con la, 75
inventar patrones en la, 130–131, 138–139
Modelo de negocio, hojas de evaluación de
diseño, 75
Modelo de negocio, patrones, 129–221
aplicar actividades del modelo de negocio,
132–133
cambiar patrones, 130–131, 226–281
definición, 129, 348
funciones de los, 129
inventor patrones, 130–131, 138–221
y rendimiento del diseño de modelos de
negocio,74–75
Modelo de Negocio, Portafolio, 3–44
continuo explorar/explotar del, 8–9
de las empresas invencibles, 4
definición, 3, 348
ejemplos, 24–25, 34–35, 40–41
gestión del portafolio, 5, 12–13
mapa del portafolio, 10–13, 42–43
portafolio de exploración, 16–25
portafolio de explotación, 28–35
y tipos de innovación, 38–39
Modelos de negocio, cambios, 124–125, 225, 348
Modelos de negocio, lienzo de, 40, 76, 78–79
como herramienta de innovación, 335
definición, 348
encontrar patrones de invención con, 214,
216, 218
y habilidades para el diseño de negocios, 336
Modelos de negocio:
adaptar/mejorar, 68, 133
de empresas invencibles, ix
definición, 348
evaluación de rendimiento de, 74–75,
110–111, 133
evaluar, en términos de tendencias, 110,
112–113
métricas de Innovación relacionadas con, 89,
92–93
patrones de modelos de negocio, y, 129,
132–133
y cambios de patrón, 228–229
Monetización, 192
Morita, Akio, 106
Motores de ganancias, 29
Motores en funcionamiento, 29
MSD Biologics Limited, 123
Mucho contacto a poco contacto, cambio de
patrón de, 227, 242, 247, 250–251, 280
N
Nadella, Satya, 116, 117, 262
Natura, 155
Negocio nuclear, 314, 320–323, 330, 344–345 con cambios en la propuesta de valor, Portafolio gestión, 49–125
Nespresso, 252 230–241 ciclo de diseño de negocios, 72–79
Nestlé Skin Health, 34, 35 en biblioteca de patrones de modelo de ciclo de evaluación, 72–73, 76–77, 80–85
Nestlé, 34–35 negocios, 125, 130–131, 226–227 como actividad de I + D de negocios, 68
Netflix, 236–237 para empresas invencibles, 282–283 directrices para la, 50–69
NeXT, 274 reflexiones estratégicas para líderes acerca ejemplos de, 60–65, 106–107, 116–123
Nintendo, 240 de, 280–281 evaluar tu, 318, 344–345
Nokia, 117 y modelos de negocio, 228–229 facilitando la cultura de innovación en la, 314,
Nuevos emprendimientos, patrón de modelo de Patrones de cambios múltiples, 276–277 316
negocios para, 129 Patrones de invención, 138–221 Mapa del Portafolio para la, 12–13
en la biblioteca de patrones de modelos de métricas de disrupción o muerte para la,
O negocio, 130–131, 138–139 110–113
Objetivos, 88, 105 En la disrupción de la fórmula de ganancias, métricas de innovación para la, 88–95
Odashima, Shinji, 106 188–211 para acciones del portafolio, 96–105, 114–115
Office (Microsoft), 117 en la disrupción del backstage, 162–187 para el comité de inversión, 105
OneConnect, 64, 216–217 En la disrupción del frontstage, 142–161 para el portafolio de exploración, 12–13,
Opiniones, como evidencia, 84 Hojas en blanco e ilustraciones de casos, 141 72–107
Oportunidades nicho, 18 Preguntas de evaluación, ver patrones de para el portafolio de explotación, 12–13, 371
Oportunidades y amenazas, evaluación de, 110, preguntas de evaluación para líderes 110–125
112–113 Percepciones, 85, 91 para empresas invencibles, 49
Oportunidades, 68, 96, 99 Persevera (acción), 22–23, 100–101 portafolio del modelo de negocio, 5
Oportunidades, creadores de, 143, 151, 154–155 Pigneur, Yves, 78 y desarrollo e investigación de negocios, 66–69
Organizacional, comportamiento, 310 Ping An Insurance (Group) Company of y evaluación de cambios, 124–125
Organizacional, cultura, ver Cultura(s) China, Ltd., vii, 62–65, 216, 283, 320 Portafolio, Acciones del:
Ørsted, 276–277 Pivota (acción), 22–23, 92, 100–101 definición, 350
Osterwalder, Alexander, 78, 79, 82–83 Pivotar, trayectoria, 20–21, 350 Elegir, según evaluación de riesgos, 100–101
Osterwalder), 82–83 Planes de negocio, para proyectos de en gestión del portafolio, 49, 96–105, 114–115
innovación, portafolio de exploración, 22–23, 96–105
P Plataforma a ventas, cambio de patrón, 227, portafolio de explotación, 32–33, 114–115
Patagonia, 176, 340 230, 235, 238–239, 241, 280 tipos de inversión/financiación, 102–105
Patentes, 170 Plataforma, castillos de, 163, 165, 168–169 Tipos de, 22–23, 32–33
Patrones de cambio, 226–283 Poco a mucho contacto, cambio de patrón, 227, y la tarjeta de puntuación del proyecto de
con cambios en el backstage, 254–265 242, 247, 250–251, 280 innovación, 96–99
con cambios en el frontstage, 242–253 Poder de imponer precio, en Zara, 175 Portafolio, directrices del, 50–69
con cambios en la fórmula de ganancias, Poder, de un equipo, 314, 320–323, 330, 344–345 definición, 349
266–279 Polman, Paul, 118 del comité de inversiones, 105
 e investigación y Desarrollo de negocios,
66–69
ejemplos, 60–65
en gestión del portafolio, 49
en prácticas de innovación, 334
Portafolio, mapa del, xv, 4, 10–13, 42–43,
292–293, 334, 350
Portafolio, nivel según las métricas de
innovación, 89, 94–95
Portafolio, preguntas del embudo, 52–57
Poulsen, Henrik, 276
Pragmatismo, de un equipo, 339
Predicción, con exploración vs. explotación, 88
Preguntas de evaluación de patrones para
líderes, xv, 212–221
acerca de la disrupción en el backstage, 164,
172, 178, 187, 213
372 acerca de la disrupción en el frontstage, 144,
150, 156, 161, 213
acerca de la disrupción en la fórmula de
ganancias, 190, 198, 204, 211, 213
ejemplos, 214–219
encontrar patrones de invención con, 213,
215, 217, 219
Preguntas, basadas en patrones, 133
Premium, precio, 170, 176, 251
Premium, servicio, 196, 197
Prius (Toyota), 147
Procesos, gestión de, 314, 332, 342, 344–345
Producto a servicio recurrente, cambio de
patrón, 227, 230–233, 278, 280
Propietarios, creación de valor para, xi
Prototipado de recursos, 316
Provisión de servicios, 260
Proyectos, duración en las métricas de
innovación, 92
Q Regalías, 183
Qrio, 106
R Relaciones con el cliente:
Ragu, 119
Randolph, Marc, 236
Recompensas, 291, 314, 320, 328–330, 344–345
Recursos claves:
en cambios en la propuesta de valor, 236,
237, 239
En cambios impulsados en el backstage, ,
256, 257, 260, 261, 264, 265
en cambios impulsados en la fórmula de
ganancias, 192, 200
en cambios impulsados en la fórmula de
ganancias, 268, 274, 275
en cambios multipatrones, 276, 277
en el lienzo de modelos de negocio, 78–79
en la tarjeta de puntuación del proyecto de
innovación, 99
en los cambios impulsados en el frontstage,
245
Y disrupción en el backstage, 166, 168, 170,
177, 182, 184
y disrupción en el frontstage, 148
Recursos específicos a multiusos, cambio de
patrón, 227, 254–257, 264, 276, 277, 279,
281
Recursos multiuso a recursos específicos,
cambio de patrón, 227, 254–257, 264, 276,
277, 279, 281
Recursos, aprovechadores de, 189, 199–201
Recursos, asignación de, 314, 316, 318, 344–345
Recursos, castillos de, 74, 139, 164–171, 187,
213
Red Hat, 181
Reinvención, ix, 4
Relaciones con clientes a largo plazo, 272
en cambios impulsados en el formula, 273
en el lienzo de modelo de negocio, 78–79
en la disrupción en el frontstage, 158
en la tarjeta de puntuación de proyectos de
innovación, 98
en los cambios impulsados en el frontstage,
250, 251
y en la disrupción de la fórmula de
ganancias, 194, 196,207
Rentabilidad esperada, 89, 92
Rentabilidad, en CitizenM, 205, 206
Resiliencia, 62, 338
Resultados (mapa de Cultura), 295–297,
300–301, 306, 307, 311, 329
Retirarse (acción), 22–23, 41, 100–101
Retorno esperado, 10, 11, 18–19, 72, 349
Retorno:
definición, 11, 350
en el mapa de exploración del portafolio, 103
en el mapa de explotación del portafolio, 10,
11
en inversiones, 52–57
esperado, 10, 11, 18–19, 72, 349
y riesgo de muerte o disrupción, 28–29
Reutilizadores, 143, 145, 148–149
Riesgo de diseño interno de modelo de negocio,
28
Riesgo de disrupción externa del modelo de
negocio, 28
Riesgo de factibilidad, 19, 99, 349
Riesgo de muerte o disrupción, 10, 11, 28–29,
110–113, 349
Riesgo, tolerancia de un equipo al, 339 Sostenida, innovación, 39, 327 Toyota Motor Corporation, 341
Riesgo. ver también tipos específicos Spotify, 196–197, 340 Transaccional a ingreso recurrente, cambios de
como indicador clave del rendimiento, 89 SRE Holdings, 107 patrón, 227, 266, 270, 272–273, 277, 281
reducción de, 92, 96, 98–99 Ssostenibilidad, en Unilever, 118–119 Transfiere (acción), 22–23, 41, 51, 100–101, 107
Roadster (Tesla), 146 Starbucks, 34, 35 Transformativa, innovación, 39, 133, 327
Rolls-Royce Civil Aerospace, 278 Strategy&, 68 Transparencia, 44
Rotación de clientes, 196, 197 Strategyzer Innovation Metrics, ver métricas de Tupper, Earl, 154
innovación Tupperware, 154–155
S Subsidiadores, 189, 191, 197 23andMe, 264, 340
Sabores, patrón de modelos de negocios, 141 Sun Media Group, 341
Safaricom, 148 Suscripciones, 193, 196 U
Safe Plays, 18 Sweet Earth, 34, 35 Unilever, 118–119
Salek Pro Flight, 121
Salesforce.com, 218–219 T V
Sasson, Steven, 195 tails.com, 34, 35 Valor del tiempo de vida del cliente (LTV), 196
Schmidt’s Natural, 119 Tan, Jessica, 64 Valor, actividades de la cadena de, 239
Schneider, Ulf Mark, 34 Tarjeta de evaluación, 335 Valor, cambios en la propuesta de, 230–241
Sears, Roebuck and Co., 149–150 Tarjetas de crédito con marca compartida, 253 de alta tecnología a baja, 234, 236–237 373
Separa (acción), 22–23, 100–101 Tarjetas de crédito de fidelidad, 253 de baja tecnología a alta, 240
Servicio recurrente a producto, cambio de Tarjetas de crédito de fidelidad/marca de producto a servicio recurrente, 231–233
patrón, 227, 230–233, 278, 280 compartida, 253 de ventas a plataforma, 235, 238–239, 241
Seventh Generation, 119 Tecnología, en I + D de negocios, 66 definición, 230
Shabtai, Ehud, 166 Tecnólogos, 189, 199, 202–203 evaluación de la, 125
Sharing economy, 201 TED, 244–245 10x Regla de oro, 105 reflexiones estratégicas para líderes acerca
Sheets, Donald, 269 Tencent, 283 de, 230, 234, 235, 280
Shinar, Amir, 166 Tendencias clave, en la tarjeta de puntuación tipos de, 227
Skippy, 119 del proyecto de innovación, 99 Valor, creación, x–xi
Slimfast, 119 Tendencias, 99, 175 Valor, lienzo de la propuesta de, 76, 79, 335, 336
Smart Electric cars, 147 Tesla Motors, 146–147 Valor, propuesta de, 78–79
Smartphone, industria, 183, 202 Testing Business Ideas (Bland and adaptar, e I + D de negocios, 68
Sociedad, creación de valor para la, xi TG Tips, 119 en cambios en el backstage, 256, 257, 262,
Software, 147, 158 The Corporate Startup (Viki), 314 263
Sony Group, 106, 116 The Laundress, 119 en cambios en la propuesta de valor, 232,
Sony Startup Accelerator Program (SSAP), Tiempo, asignación de, 316 233, 236–241
106–107 Tiempo, insumido, como KPI, 89 en cambios multipatrón, 277
Sostenibilidad, Maestros de la, 163, 173, 176 Toyama Chemical, 123 en el viaje de innovación, 17
 en la tarjeta de puntuación del proyecto de Venture capital, inversiones, 54–55, 102–105 Windows (Microsoft), 116, 117, 158–159
innovación, 98 Viabilidad, hipótesis, 80–81 Wise, Brownie, 154
y cambios en la fórmula de ganancias, 269, Viabilidad, riesgos, 19, 99, 350 Wish-Bone, 119
272–275 Viki, Tenday, 314
y disrupción de la fórmula de ganancias, 192, Visionarios, 143, 145–147 X
194, 200, 202, 206, 208 Visualización, 4, 42 Xbox (Microsoft), 159
y la disrupción en el backstage, 166, 168, 170, Xerox, 123, 192–193
174–176, 180, 182, 184 W Xiameter, 268–269
y la disrupción en el frontstage, 146, 147, 152, W.L. Gore, 40–41, 279
154 Walt Disney Company, 265 Y
Valores, en la cultura de exploración vs. Wang Tao, 65 Yang Lan, 341
explotación, 291 Washington Post, 278 Yinlu, 34, 35
Variable, estructura de costes, 261 Waze, 166–167
Vehículos eléctricos, ventas de, 147 Wedgwood, 171 Z
Ventas a plataforma, cambio de patrón, 227, Wedgwood, Josiah, 171 Zapatillas, edición limitada, 253
230, 235, 238–239, 241, 280 WhatsApp, 202–203 Zara, 175
Ventas directas, 177, 203, 264 Wii (Nintendo), 240
374 Ventas, propuesta de valor, 272 WiL, 106
Agradecimientos
Este libro hubiera sido imposible de crear sin el
amor y el apoyo de nuestras familias, el equipo
de Strategyzer, los pensadores que nos
inspiraron, los practicantes que hacen las cosas
y todos quienes nos dieron su opinión.
Queremos agradecer al equipo nuclear
que ha contribuido al contenido y diseño del
libro, a saber Lauren Cantor, Matt
Woodward, y Erin McPhee.
Un agradecimiento especial para todos
los pensadores y autores que nos inspira-
ron, sobre quienes construimos, y muchos
de los cuales nos dieron su opinión. Nos
gustaría agradecer especialmente a Dave
Gray, Steve Blank, Rita McGrath, Roger
Martin, Henry Chesbrough, Luis Felipe
Cisneros Martínez, Scott Anthony, Bill
Fischer, Saúl Kaplan y Marshall Goldsmith.
Varios líderes empresariales y de innova-
ción han sacado tiempo de su agenda para
contribuir directamente en los casos de
estudios, a saber, Amy Calhoun, Bracken
Darrell, Christoph Loos, Dave Liss, François-
Henry Bennahmias, Uwe Kirschner y Shinji
Odashima.
Todo el equipo de Strategyzer ha ayu- que ha publicado todos los libros de la serie
dado hacer posible este libro y muchos Strategyzer, en particular, Richard
proyectos han sido relegaods para poder Narramore, quien nos acogió con Generación
term8inar este libro. El equipo asesor de de modelos de negocio.
Strategyzer ha hecho un esfuerzo particular
en probar partes del libro. Agradecemos a
Tendayi Viki, Shamira Miller, Paris Thomas, 375
Greg Bernarda, Christian Doll y Michael
Wilkens.
También agradecemos a la comunidad de
coaches y practicantes de innovación de
Strategyzer, que ayudaron a evaluar el
contenido, a saber, Caroline Baumgart, Pete
Cohen, Tim Daniel, Josie Gibson, John Hibble
y Nick Rakis.
Queremos agradecer a los ejecutivos
que se tomaron el tiempo para evaluar el
contenido del libro, a saber, Sally
Bateman, Vincent Besnard, Thierry
Bonetto, Baudouin Corman, Carol Corzo,
Eglantine Etiemble, Jay Jayamaran,
Andrew Jenkin, Kate Koch, Tim Regan,
Michel de Rovira y Henning Trill.
Por último, pero no menos importante, nos
gustaría agradecer a todo el equipo de Wiley
 AUTOR
Alex Osterwalder
Fundador, conferenciante,
pensador de negocios
376 Alex es un destacado autor, emprendedor y
conferenciante cuyo trabajo ha cambiado la
forma en la que las empresas hacen negocios
y cómo arrancan las start ups. Clasificado Nº 4
entre los 50 mejores pensadores de gestión en
todo el mundo Alex también ganó el Premio a
la Estrategia Thinkers50. Junto con Yves
Pigneur inventó el lienzo de modelo de negocio,
el lienzo de la propuesta de valor y el mapa
del portafolio de negocios: herramientas
prácticas que son de la confianza de millones
de profesionales de negocios.
@AlexOsterwalder
strategyzer.com/blog
COAUTOR
Yves Pigneur
Profesor, pensador de negocios
Yves ha sido profesor en la universidad de
Lausana desde 1984, y ha sido catedrático
visitante en la Universidad Estatal de Georgia,
la Universidad de Columbia Británica,
Universidad Nacional de Singapur, y HEC
Montreal. Junto con Alex Osterwalder, inventó
lienzo de modelo de negocio y ha sido coautor
de los best Sellers internacionales Generación
de modelos de negocio y diseñando la pro-
puesta de valor. Yves y Alex ocupan el puesto
número 4 entre los pensadores50 más influyen-
tes de gestión en el mundo y ganó el premio
Thinkers50 a la Estrategia.
COAUTOR
Fred Etiemble
Asesor Ejecutivo, Implementador
Fred es asesor ejecutivo en estrategia e
innovación. Trabaja con líderes valientes
acerca de cómo desarrollar una cultura
de innovación, explorar nuevos motores
de crecimiento, y transformar los nego-
cios. Ha estado trabajando con grandes
organizaciones durante más de 20 años
y conoce sus desafíos desde dentro. Fred
co-crea herramientas y metodologías para
la estrategia e innovación, junto con otros
pensadores de negocios y facilita talleres
de formación sobre cómo usarlas, tanto
en Europa como en Asia. Fred es socio de
Strategyzer desde 2017.
fredericetiemble.com

COAUTOR
Alan Smith
Fundador, Explorador, Diseñador
Alan usa su curiosidad y creatividad para hacer
preguntas y convertir las respuestas en herra-
mientas simples, visuales y prácticas. Él cree
que las herramientas adecuadas dan confianza
a las personas, apuntar alto y construir cosas
significativas.
Cofundó Strategyzer con Alex Osterwalder,
donde trabaja con un inspirado equipo para
crear excelentes productos. Los libros
herramientas y servicios de Strategyzer, son
utilizados por empresas líderes de todo el
mundo.
strategyzer.com
DISEÑADOR
Chris White
Diseñador, director de arte
Chris es un diseñador multidisciplinario que vive en
Toronto. Ha pasado tiempo trabajando en una serie de
publicaciones comerciales desempeñando varios roles,
más recientemente el de Asistente de Director de Arte en
The Globe and Mail, centrándose en el diseño de
presentación tanto para historias impresas como en línea.
Este es el primer libro en el que ha colaborado con el
equipo de Stategyzer.
DISEÑADORA
Trish Papadakos
Diseñadora, Fotógrafa, Creadora
Trish tiene una Maestría en Diseño de Central St. Martins
en Londres, y una licenciatura en diseño del Programa
Conjunto York Sheridan en Toronto. Haenseñado diseño
en su alma mater, trabajó con agencias galardonadas, 377
lanzó varias empresas, y está colaborando por quinta
vez con Strategyzer.
@trishpapadakos
LÍDER DE CONTENIDO
Lucy Luo
Asesora, solucionadora de problemas
Lucy es asesora de innovación para organizaciones
grandes y pequeñas, ayudándoles a idear y lanzar nuevos
productos para buscar un crecimiento revolucionario.
Disfruta trabajar con multinacionales para crear e
implementar sus estrategias de innovación, así como con
start-ups en su etapa inicial, tanto en Europa como en Asia.
Lucy tiene una pasión por abordar la cuestión social y
la sostenibilidad a través del uso de herramientas de
innovación, y ha trabajado con una serie de organizacio-
nes sin fines de lucro y organizaciones de emprendimien-
tos sociales como Naciones Unidas, el Consejo Atlántico y
Mundo y el Foro Económico Global Shapers.
378
Strategyzer usa lo mejor de la tecnolo-
gía y el coaching para apoya tus desa-
fíos de transformación y crecimiento.

Descubre lo que podemos hacer para ti

en Strategyzer.com
TRANSFORMACIÓN
Crear cambio
Desarrolla habilidades para escalar
con la Strategyzer Cloud Academy,
biblioteca y cursos de coaching
en línea.
Dominar las propuestas de valor,
dominar modelos de negocio,
dominar las evaluaciones de negocios,
dominar la cultura y dominar
la alineación del equipo.
CRECIMIENTO 379
Crear crecimiento
Sistematiza y escala tus esfuerzos
de crecimiento, cultura de innovación
y portafolio de negocios.
Estudio de la preparación para tener
una cultura de innovación, estrategia
de crecimiento, diseño de embudo de
crecimiento e implementación, gestión
de innovación, coaching, y métricas de
innovación.