UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA
TALLER DE PARETO
Jorge Eliecer Benítez Prada Jorge Andrés Prada Sanabria
2082001 2082037
RESUMEN
En el presente documento se toma como referencia
una planta embotelladora, a la cual se implementara
el método de Pareto buscando encontrar que equipos
ocasionan mayor costo y mayor cantidad de fallas.
Adicionalmente se estudiara la estrategia de las 5’s y
el análisis de weibull aplicada al tema de
mantenimiento.
INTRODUCCIÓN
El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de
barras similar al histograma que se conjuga con una
ojiva o curva de tipo creciente y que representa en
forma decreciente el grado de importancia o peso
que tienen los diferentes factores que afectan a
un proceso, operación o resultado.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que
separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
Una Gráfica Pareto es utilizada para separar
gráficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
La estrategia de las 5S representa acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas
que comienza por S. Cada palabra tiene un significa-
do importante para la creación de un lugar digno y
seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
Lunes, 23 de Julio del 2012
 Clasificar. (Seiri)
 Orden. (Seiton)
 Limpieza. (Seiso)
 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
 Disciplina. (Shitsuke)
El análisis de weibull mejora la fiabilidad y establece
criterios del tipo de gestión de mantenimiento a
través de una distribución de probabilidad y
estadística.
La distribución modela la distribución de fallos (en
sistemas) cuando la tasa de fallos es proporcional a
una potencia del tiempo:
 Un valor k<1 indica que la tasa de fallos decrece
con el tiempo.
 Cuando k=1, la tasa de fallos es constante en el
tiempo.
 Un valor k>1 indica que la tasa de fallos crece
con el tiempo.
DIAGRAMA DE PARETO
En la tabla 1. Se presenta la información de los
activos en una planta embotelladora con sus
respectivas fallas y costos de mantenimiento.
Tabla 1. Datos ordenados por frecuencia de falla
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Se calcula a continuación el costo por equipo de la
siguiente manera:

Se obtienen las siguientes zonas (véase Fig.2):

Costo por equipo=(Costo Producción+Costo mantenimiento)∗frecuencia de falla

Zona A=20% de los equipos y 80% del costo

Sumamos los costos por equipo obteniendo un costo
Zona B=30% de los equipos y 15% del costo
total y sacamos el porcentaje debido a cada equipo:
Zona C=50% de los equipos y 5% del costo
Costo Total=176300
Fig. 2 zonas de importancia en Diagrama de Pare-
Costo por equipo to.
Porcentaje= ∗100
Costo Total equipos
Finalmente se obtienen los porcentajes acumulados.

Tabla 2. Costos y porcentajes de los equipos.

Los equipos vitales para la empresa en donde

Se aplica Pareto tomando el porcentaje acumulado y
cada equipo, teniendo en cuenta que se hizo tomando
como criterio el orden de costos producidos por
equipo (véase Fig. 1).
Fig. 1 Diagrama de Pareto.
su costo total ocasiona mayores pérdidas económi-
cas según el diagrama de Pareto son:
HT-001-A1 B-001-A1 B-002-A1
Estos equipos representan el 20% de los equipos de
planta.
Los equipos triviales que también generan costo pero
en menor grado son:
C-003-A3 M-003-A2 M-002-A1

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Los equipos restantes son de poca importancia para
el análisis de costo (véase Fig.3).
Fig.3 equipo vitales y triviales.
Se aplica Pareto tomando como criterio las frecuen-
cias de fallas (véase Fig.4).
Fig. 4 frecuencias de fallas por equipo.
Analizando lo anterior se concluyen los equipos más
críticos tanto en costo como frecuencia de falla (véa-
se tabla 3).
Tabla 3. Equipos más críticos
Hallamos Pareto de estos equipos (véase Fig.5)
Fig.5 Pareto de equipos más críticos.
CONCLUSIONES
 Se localizaron los equipos vitales y triviales
de la planta embotelladora.
 Los equipos críticos representan un 86.38%
de los costos totales de la planta embotellado-
ra.
 Se debe plantear una gestión de manteni-
miento en los equipos más críticos buscando
reducir los costos y la frecuencia de falla de
los mismos, logrando un porcentaje bastante
alto en esta tarea aprox. del 80%.
ESTRATEGIA DE LAS 5’S
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugeri-
da por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
como parte de un movimiento de mejora de la cali-
dad y sus objetivos principales eran eliminar obstá-
culos que impidan una producción eficiente, lo que
trajo también aparejado una mejor sustantiva de la
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 higiene y seguridad durante los procesos producti-
vos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubi-
cado en una línea de montaje de automóviles hasta el
escritorio de una secretaria administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan ac-
ciones que son principios expresados con cinco pala-
bras japonesas que comienza por S. Cada palabra tie-
ne un significado importante para la creación de un
lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco pa-
labras son:
 Clasificar. (Seiri)
 Orden. (Seiton)
 Limpieza. (Seiso)
 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
 Disciplina. (Shitsuke)
La estrategia de las 5’S es un concepto sencillo que a
menudo las personas no le dan la suficiente impor-
tancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente
de trabajo, eliminación de despilfarros producidos
por el desorden, falta de aseo, fugas, contamina-
ción, etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad,
tiempo de respuesta y costes con la intervención del
personal en el cuidado del sitio de trabajo e incre-
mento de la moral por el trabajo.
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida
útil de los equipos, gracias a la inspección perma-
nente por parte de la persona quien opera la maqui-
naria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el
cumplimiento de los estándares al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboración de pro-
cedimientos de limpieza, lubricación y apriete
 Hacer uso de elementos de control visual como tar-
jetas y tableros para mantener ordenados todos los
elementos y herramientas que intervienen en el pro-
ceso productivo
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles
periódicos sobre las acciones de mantenimiento de
las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
 Poder implantar cualquier tipo de programa de me-
jora continua de producción Justo a Tiempo, Con-
trol Total de Calidad y Mantenimiento Productivo
Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se
aumenta la conciencia de cuidado y conservación
de los equipos y demás recursos de la compañía.
¿QUÉ ES SEIRI?
SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO
QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar significa eliminar del área de traba-
jo todos los elementos innecesarios y que no se re-
quieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herra-
mientas, cajas con productos, carros, útiles y elemen-
tos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posi-
bilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes
pensando que nos harán falta para nuestro próximo
trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos
stocks reducidos en proceso que molestan, quitan es-
pacio y estorban. Estos elementos perjudican el con-
trol visual del trabajo, impiden la circulación por las
áreas de trabajo, induce a cometer errores en el ma-
nejo de materias primas y en numerosas oportunida-
des pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elemen-
tos innecesarios. El Seiri consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmen-
te sirven de las que no sirven.
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 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el tra-
bajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utiliza-
ción con el objeto de facilitar la agilidad en el traba-
jo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cam-
bios se puedan realizar en el menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento
de los equipos y que pueden conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede
conducir a errores de interpretación o de actuación.
¿QUÉ ES SEITON?
SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA
COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton consiste en organizar los elementos que he-
mos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la vi-
sualización de los elementos de las máquinas e insta-
laciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesa-
rios, se define el lugar donde se deben ubicar aque-
llos que necesitamos con frecuencia, identificándolos
para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su re-
torno al sitio una vez utilizados (es el caso de la he-
rramienta).
Seiton permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su ac-
ceso y retorno al lugar.
 Disponer de sitios identificados para ubicar elemen-
tos que se emplean con poca frecuencia.
 Disponer de lugares para ubicar el material o ele-
mentos que no se usarán en el futuro.
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación
visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
para facilitar su inspección autónoma y control de
limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares
del proceso como tuberías, aire comprimido, com-
bustibles.
 Incrementar el conocimiento de los equipos por par-
te de los operadores de producción.
¿QUÉ ES SEISO?
SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y
LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y
EL DESORDEN
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista
del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo du-
rante el proceso de limpieza. Se identifican proble-
mas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de
FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o
problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una esté-
tica agradable permanentemente. Seiso implica un
pensamiento superior a limpiar. Exige que realice-
mos un trabajo creativo de identificación de las fuen-
tes de suciedad y contaminación para tomar acciones
de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería im-
posible mantener limpio y en buen estado el área de
trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y
las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Asumirse la limpieza como una actividad de man-
tenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proce-
so, operario de limpieza y técnico de mantenimien-
to.
 El trabajo de limpieza como inspección genera co-
nocimiento sobre el equipo. No se trata de una acti-
vidad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificación.
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se
debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de
las fuentes de contaminación con el objeto de elimi-
nar sus causas primarias
¿QUÉ ES SEIKETSU?
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 SEIKETSU - ESTANDARIZAR PRESERVAR
ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN
Y LIMPIEZA
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener
los logros alcanzados con la aplicación de las tres
primeras "S". Si no existe un proceso para conservar
los logros, es posible que el lugar de trabajo nueva-
mente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consu-
mo que ha practicado TPM por varios años manifies-
ta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y
de inspección para realizar acciones de autocontrol
permanente. "Nosotros" debemos preparar estánda-
res para nosotros". Cuando los estándares son im-
puestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparación con aquellos que desarrollamos gracias
a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en nu-
merosas compañías y que se debe cumplir cuando se
finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de
trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo fra-
ses sin un correcto entrenamiento en estandarización
y sin el espacio para que podamos realizar estos es-
tándares, difícilmente nos podremos comprometer en
su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende...
 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
tres primeras S
 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo
de la dirección y un adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesa-
rios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo em-
pleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.
 En lo posible se deben emplear fotografías de cómo
se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
 El empleo de los estándares se debe auditar para ve-
rificar su cumplimiento.
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son
la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
¿QUÉ ES SHITSUKE?
SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HÁBITOS
BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el
empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de traba-
jo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con
las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un
ambiente de respeto a las normas y estándares esta-
blecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin di-
ficultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguri-
dad será permanente, la productividad se mejore pro-
gresivamente y la calidad de los productos sea exce-
lente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del auto-
control dentro de la empresa. Si la dirección de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes
aplique el Ciclo Deming en cada una de las activida-
des diarias, es muy seguro que la práctica del Shi-
tsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el
puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora
continua. Los hábitos desarrollados con la práctica
del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo
para lograr que la disciplina sea un valor fundamen-
tal en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
 El respeto de las normas y estándares establecidos
para conservar el sitio de trabajo impecable.
 Realizar un control personal y el respeto por las
normas que regulan el funcionamiento de una orga-
nización.
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar
sobre el nivel de cumplimiento de las normas esta-
blecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los de-
más y por las normas en las que el trabajador segu-
ramente ha participado directa o indirectamente en
su elaboración.
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
ACCIONES PRODUCTIVAS DE LAS 5’S
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ANÁLISIS DE WEIBULL
La distribución de Weibull nos permite estudiar cuál
es la distribución de fallos de un componente clave
de seguridad que pretendemos controlar y que a tra-
vés de nuestro registro de fallos observamos que és-
tos varían a lo largo del tiempo y dentro de lo que se
considera tiempo normal de uso. El método no deter-
mina cuáles son las variables que influyen en la tasa
de fallos, tarea que quedará en manos del analista,
pero al menos la distribución de Weibull facilitará la
identificación de aquellos y su consideración, aparte
de disponer de una herramienta de predicción de
comportamientos. Esta metodología es útil para
aquellas empresas que desarrollan programas de
mantenimiento preventivo de sus instalaciones.
La distribución de Weibull se utiliza en:
 Análisis de la supervivencia
 Reliability engineering
 En ingeniería, para modelar procesos estocásti-
cos relacionados con el tiempo de fabricación y
distribución de bienes
 Teoría de valores extremos
 Meteorología
 Para modelar la distribución de la velocidad del
viento
 En telecomunicaciones
 En sistemas de radar para simular la dispersión
de la señal recibida
 En seguros, para modelar el tamaño de las pérdi-
das
QUE OBTENEMOS DEL ANÁLISIS DE
WEIBULL
 permite conseguir un verdadero intermedio
de manera cómo falla los equipos de una
planta.
 permite predecir fallas de manera razonable
con muestras pequeñas de datos.
 Nos permite evaluar los planes de acción co-
rrectivos
 justificación de cambios de ingeniería
 definición y planeación de estrategias de
mantenimiento y reemplazo
 gestión de costo-efectivas
 pronóstico de repuestos
 predicción de costos
La función de densidad de una variable aleatoria con
la distribución de Weibull x es:1
Donde es el parámetro de forma y es
el parámetro de escala de la distribución.
La distribución modela la distribución de fallos (en
sistemas) cuando la tasa de fallos es proporcional a
una potencia del tiempo:
 Un valor k<1 indica que la tasa de fallos decrece
con el tiempo.
 Cuando k=1, la tasa de fallos es constante en el
tiempo.
 Un valor k>1 indica que la tasa de fallos crece
con el tiempo.
Su función de distribución de probabilidad es:
Para x ≥ 0, siendo nula cuando x < 0.
La tasa de fallos (hazard) es:
Su media y varianza son:
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 [3] Pareto,
http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto

EJEMPLOS
1. El tiempo de falla (en horas) del cojinete de
una flecha esta modelado de manera satisfac-
toria por una variable aleatoria Weibull con
β=1/2 y λ=5000 horas. Calculese el tiempo
promedio de falla:
1
E ( x )=5000∗Г [1+ ]
0.5
E ( x )=5000∗Г [3]
E ( x )=5000∗2!=10000 horas
Determine la probabilidad de que el cojinete dure al
menos 6000 horas.
1
6000 2
−( )
P ( x> 6000 )=e 5000
=0.301
30.1% de los cojinetes tendrán una duración de al-
menos 6000 horas.
2. La vida útil de un semiconductor (en horas) es
una variable que tiene distribución weibull con β=0.5
y λ=1600 horas, cual es la probabilidad de que un
conductor esté funcionando después de 4000 horas?

1
4000 2
−( )
P ( x> 4000 ) =e 1600
=0.2057

BIBLIOGRAFÍA

[1] Distribuciones continuanas weibull,

http://issuu.com/hvazquez/docs/4distr_3

[2] Estrategia de la 5’s,

http://www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistema
s/estrategia_5_S.pdf

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