MANUAL SOBRE

EL MODELO DE
LIDERADGO
ABRIL 2020

Pernod Ricard . LEADERSHIP MODEL HANDBOOK 10

 Sé ahora el líder del
mañana.
CONVIVIALITÉ EN
EL TRABAJO
LA CONVIVIALITÉ ES NUESTRA
FORMA DE TRABAJAR
Esto significa que podemos ser realmente
nosotros mismos, que nos levantamos todos
los días sintiéndonos cómodos y seguros
compartiendo lo que somos con las personas con
las que trabajamos.
También implica
…trabajar con personas que le aceptan como
es y reconocen el valor que aporta al equipo
…tener la oportunidad de hacer algo nuevo y
ser de confianza para llevarlo a cabo
…lograr el éxito no solo por sus propios
esfuerzos, sino porque recibe el apoyo de los
demás
…sentirse empoderado y responsable para
dar lo mejor de sí
…establecer relaciones verdaderas basadas en
la honestidad, la transparencia y la confianza
con todas las personas con las que trabaja
…cumplir con su parte para ayudar a las
comunidades en las que vive y trabaja
2 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
COMBINANDO
RENDIMIENTO Y
CONVIVIALITÉ PARA QUE
PUEDAS IR MÁS ALLÁ
LA CONVIVIALITÉ ES NUESTRA
MANERA DE CONVIVIR
Esto significa aceptar la diversidad, las diferencias, los
desafíos empresariales y las tensiones profesionales
con tanta facilidad como lo hacemos con el éxito
y la diversión. Creemos que nos permite crecer en
un cultura cada vez más basada en el desempeño,
los datos y los hechos sin perder la conexión con
nuestro verdadero yo, nuestras emociones y nuestras
intuiciones.
Combinar rendimiento y convivialité simboliza la
forma de ser Pernod Ricard: una experiencia única
que permite que todo el mundo ir más allá, haciendo
esas pequeñas cosas mejor que los demás, y así lograr
nuestro éxito en el futuro.
¿Cómo tenemos previsto hacer realidad esta visión?
Con TransforHRm, nuestra nueva estrategia de
recursos humanos, aspiramos a que Pernod Ricard sea
considerado como el mejor lugar para trabajar, y para
ello motivaremos a nuestros empleados con viajes de
formación y haremos que puedan vivir y compartir
experiencias únicas y significativas.
TRANSFOHRM
TRANSFOHRM ES
NUESTRA FORMA DE
DAR RIENDA SUELTA A
TU POTENCIAL
Nuestra estrategia de Recursos
Humanos, basada en 4 puntos
de inflexión principales, es una
llamada a la acción que anima a
nuestra organización y al personal
a transformarse constantemente
para hacer frente a un entorno
en cambio continuo y rápida
evolución.
Esto significa
Centralizarse en la experiencia
del empleado
Compartir el éxito
mediante una cultura
de empoderamiento y
responsabilidad
Mejorar el desempeño
individual y colectivo a través
de equipos equilibrados
Aprovechar los medios
digitales para transformar y
acelerar
UN NUEVO MODELO
DE LIDERAZGO
NUESTRA MANERA DE
CONVERTIRNOS EN LOS
LÍDERES DEL MAÑANA
Para apoyar la estrategia de RRHH,
hemos desarrollado un nuevo Modelo de
Liderazgo que ayudará a Pernod Ricard
a conseguir su ambicioso objetivo de
convertirse, rápida y proactivamente, en el
líder indiscutible del sector.
Este es el resultado del proceso
colaborativo en el que han participado
más de 60 senior managers para definir
qué comportamientos de liderazgo
necesita Pernod Ricard para garantizar
su éxito futuro.
Finalmente hemos seleccionado 19
competencias, agrupadas en 6 atributos,
que en su conjunto constituyen el nuevo
Modelo de Liderazgo de Pernod Ricard,
y que ofrece un marco orientador sobre
lo que se espera de nuestros líderes para
conseguir los ambiciosos objetivos del
Grupo.
Este manual te permitirá descubrir
cada atributo y sus competencias, sus
respectivas definiciones y las conductas
definidas para las diferentes categorías
según el nivel de cada banda.
Este Modelo de Liderazgo ha sido
diseñado por y para Pernod Ricard, para
ayudarte a avanzar en tu carrera y crecer
con la organización.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
EL CÓMO
HACEMOS LAS
COSAS
NUESTRA FORMA DE
MANTENER LA CULTURA
DE LA COMPAÑÍA
Nuestro modelo de liderazgo te
guiará a través de la cultura de
liderazgo que queremos preservar
en Pernod Ricard con la que
desarrollar líderes más fuertes y
mejor preparados para hacer frente
a los desafíos, impulsar el cambio y
alinearnos más estrechamente con
nuestra estrategia de negocio.
Este es el motivo por el cual las
competencias de liderazgo son algo
tan importante para Pernod Ricard,
porque los utilizamos para
entender cómo debemos actuar
para convertirnos en los líderes del
mañana.
Para poder desarrollar un verdadero
cambio, es importante identificar qué
competencias o comportamientos
necesitas mejorar, estar preparado
para el cambio y saber qué pasos
realizar.
En Pernod Ricard contamos con
recursos con los que proporcionarte
ideas y estrategias para saber cómo
mejorar y así conseguir ser lo más
eficaz posible. Te invitamos a visitar
nuestros e-learnings disponibles en
Workday y descubrir todos los detalles
en My Portal.
¡DISFRUTA DEL CAMINO!
3
RESUMEN DEL MODELO DE LIDERAZGO....... 6

MENTALIDAD DE CRECIMIENTO .................... 8

ALCANZA METAS COLABORANDO ............... 15

CENTRADO EN EL CONSUMIDOR ................ 22

AUDACIA Y AGILIDAD .................................... 29

TRANSPARENTE Y AUTÉNTICO .................... 36

DESARROLLA EQUIPOS DIVERSOS ............. 43

Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 5

 Resumen del
modelo de liderazgo
de Pernod Ricard Capacidad Foco en
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Los 6 atributos de liderazgo de Pernod Ricard Ser fuerte (en un atributo) significa que el

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representan nuestra singular manera or

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empleado actúa como un modelo a seguir

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de liderar y alcanzar nuestro objetivo que anima y ayuda a los demás a mostrar el

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Cada atributo se traduce en 3 o 4 Ser competente (en un atributo)

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competencias vinculadas que representan significa que el empleado demuestra el

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capacidades de liderazgo específicas y los comportamiento o la habilidad.

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comportamientos esperados por banda.
Área de desarrollo (en un atributo) significa
Dichas competencias se pueden observar,
que el empleado es un participante que
adquirir y mejorar mediante las estrategias

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de desarrollo y los planes de acción

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El modelo de
las Va a
capacidades futuras.

Cada atributo cuenta con tres criterios de

calificación relacionadas con conductas
específicas observables que le ayudarán
Lideradgo
a comprender mejor su propio nivel de
competencia y darán visibilidad a vías
de desarrollo específicas dentro de la
organización.

6 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 7
 Mentalidad de Crecimiento
Mentalidad
de
Crecimiento 1. DEFINICIÓN
Con visión de futuro, aplica un enfoque que se traduce en estrategias
inspiradoras. Prospera en un mundo complego y cambiante,
desplegando los recursos de manera eficiente y eficaz.

2. COMPETENCIAS VINCULADAS
•M
 entalidad estratégica
Detecta anticipadamente las posibilidades de futuro y las traduce en estrategias innovadoras.

• I mpulsa visión y objetivo

Muestra una imagen convincente de la visión y la estrategia que motiva a otros a actuar.

• I ngenio para conseguir recursos

Obtiene y aplica recursos de manera efectiva y eficiente.

8 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 9
 Mentalidad
de
Crecimiento
3. CATEGORÍAS DE DESEMPEÑO DE LAS COMPETENCIAS
Banda A&B: MD/CEO/CODI
Área de desarrollo
Suele centrarse más en la situación a
corto plazo; no siempre tiene en cuenta
cómo pueden cambiar las cosas en el
futuro y cómo la organización podría
abordar mejor estas situaciones.
Debería revisar las estrategias de
negocios con más frecuencia para
que no se queden obsoletas o
sean poco relevantes.
Podría aprovechar más el impacto
positivo de la organización; se centra
más en el trabajo que debe realizar
que en el objetivo más amplio
subyacente a estos esfuerzos.
Podría transmitir más energía y
optimismo hacia el futuro, actúa de
manera que reduce el entusiasmo de
los demás.
Puede costarle identificar cuáles son los
recursos necesarios para alcanzar los
objetivos empresariales; puede pasar por
alto necesidades clave. Podría ser capaz de
aprovechar más los recursos disponibles.
Suele dar preferencia a sus iniciativas
favoritas, haciendo que las demás
no reciban la atención o los recursos
necesarios.
10 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Considera múltiples escenarios para
preparar mejor a la organización ante
posibles cambios y posibilidades.
Se ocupa de actualizar las estrategias
de negocio y aborda la dinámica
cambiante del mercado y de la
organización.
Difunde mensajes convincentes sobre
el impacto positivo que la organización
puede tener en los clientes, la
comunidad, la sociedad, etc.
Infunde sensación de energía y
optimismo en toda la organización.
Por lo general, identifica y consigue los
recursos necesarios para satisfacer los
objetivos empresariales actuales.
Reparte de una manera eficaz y
equilibrada los recursos entre las
múltiples iniciativas y unidades de
la organización.
Banda C: MD/CEO & Band C&D: CODI
Fuerte
Está muy atento del futuro, analizando
múltiples escenarios para que la
organización esté preparada para hacer
frente al cambio, abordar desafíos y
generar nuevas posibilidades.
Actualiza las estrategias de negocio
regularmente en respuesta a la dinámica del
mercado y las necesidades organizativas,
además de comunicar claramente la dirección
y las prioridades actualizadas.
Con frecuencia habla sobre por qué su
trabajo es importante para el mundo.
Utiliza distintos métodos y técnicas
de comunicación para crear una
sensación de energía, optimismo y
motivación en toda la organización.
Identifica y obtiene de manera
proactiva los recursos necesarios
para alcanzar los objetivos actuales y
futuros de la organización.
Optimiza eficazmente los recursos entre
las distintas prioridades de la organización,
con lo que se asegura que cada uno reciba
la atención necesaria para maximizar el
éxito de la organización.
Área de desarrollo
Podría hacer más por aprovechar
las distintas capacidades de la
organización y las tendencias
emergentes en el desarrollo de
estrategias.
Puede buscar oportunidades sin
prestar mucha atención a su posible
valor sostenible.
Debería aprovechar más
oportunidades para compartir la
visión de la organización o transmite la
visión de una manera que no genera
energía ni optimismo.
Podría ofrecer más mensajes sobre la
diferencia que las contribuciones de
los demás hacen a la organización.
Identifica y obtiene solo una parte de
los recursos que necesita el equipo
para lograr los objetivos.
Podría crear oportunidades con otras
personas para destacar la importancia
de conservar los recursos como parte
de su trabajo.
Competente
Desarrolla estrategias que se
benefician de las distintas capacidades
de la organización y de las tendencias
emergentes en el mercado.
Dirige la búsqueda de
oportunidades hacia aquellas
que puedan crear un valor
sostenible.
Ayuda a las personas a entender hacia
dónde se dirige la organización y
trabaja para fomentar el entusiasmo
hacia esa visión.
Proporciona a las personas una
comprensión clara de cómo sus
esfuerzos y contribuciones marcan
una diferencia positiva cuando surgen
oportunidades.
Ayuda al equipo a identificar y obtener
los recursos que necesitarán para
cumplir con sus tareas.
Responsabiliza a otros de la
conservación de los recursos.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Aprovecha de manera estratégica
las distintas capacidades y ventajas
competitivas de la organización,
además de las oportunidades que
surgen de las tendencias emergentes.
Busca de manera eficaz posibilidades
que en el futuro crearán un valor
sostenible para la organización y sus
stakeholders.
Es un firme defensor de la visión de la
organización y motiva constantemente
a las personas para que se
comprometan con esta dirección a
largo plazo.
Manifiesta constante y
apasionadamente cómo los esfuerzos
y las aportaciones de las personas
marcan positivamente la diferencia.
Enseña a otros a determinar los
recursos necesarios y a cómo
obtenerlos para que puedan
completar sus objetivos con éxito.
Colabora con otras personas para
ayudarles a identificar maneras de
conservar los recursos para realizar
su trabajo.
11
 Mentalidad
de
Crecimiento
Banda C&D: Manager y Colaborador Individual
Área de desarrollo
En ocasiones trabaja con un enfoque
futuro limitado, puede no tener
siempre en cuenta cómo podrían
evolucionar las cosas e influir en la
organización.
Podría estar más seguro sobre dónde
centrar sus esfuerzos y así poder
conseguir el máximo impacto.
Le cuesta explicar la visión y el
propósito de la organización.
Puede resistirse al cambio y en
ocasiones actuar de manera que
desafíe o no apoye la visión de la
organización.
Identifica y obtiene solo una parte de
los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos, o puede obtener
recursos que no se ajustan a los
desafíos.
A veces no realiza las tareas rutinarias
con eficacia, podría tener en cuenta
con más frecuencia cómo usar de
manera adecuada los recursos.
12 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Explora posibilidades y escenarios
potenciales que pueden afectar
al equipo o a la organización en el
futuro.
Sabe qué debe priorizar para
conseguir el máximo impacto
estratégico en la organización.
Proporciona explicaciones claras
de la visión y el propósito de la
organización.
Conecta claramente las acciones del
día a día con la visión general de la
organización.
Identifica y obtiene los recursos
necesarios para lograr los objetivos.
Vela por que el trabajo se lleve a
cabo con los recursos asignados,
derrochando lo menos posible.
Banda E: Manager y Colaborador Individual
Fuerte
Se mantiene enfocado en el futuro,
considerando multiples escenarios que podrían
desarrollarse a medida que las circunstancias
evolucionan; explora futuras posibilidades
para ayudar a que el equipo o a la organización
a estén preparados para alcanzar el éxito.
Identifica claramente qué medidas e
iniciativas tendrán el máximo impacto
estratégico en la organización, dándoles
prioridad.
Ofrece una imagen convincente y
energizante de la visión y el propósito
de la organización.
Encuentra nuevas formas de
garantizar que las acciones del día
a día promuevan la visión de la
organización.
Identifica y obtiene los recursos
necesarios para las iniciativas,
combinando hábilmente los tipos de
recursos con el desafío específico.
Busca los mejores enfoques para
conservar los recursos y minimizar el
derroche.
Área de desarrollo
Puede ser demasiado práctico, realiza
tareas y puede no tener siempre en
cuenta cómo ayuda a la organización a
alcanzar sus metas.
Podría tener en cuenta con más
frecuencia tendencias o problemas
que puedan afectar a su propio
trabajo en el futuro.
Podría intentar entender cómo encaja
el propio trabajo en el panorama y la
estrategia general.
Puede parecer sobrecargado o que
pierde el rumbo y no cumplir con
los plazos cuando tiene que abordar
tareas simultáneas.
Cuando realiza tareas, debería tener
más en cuenta los recursos utilizados,
no siempre utiliza adecuadamente los
recursos en el proceso.
Puede asumir demasiadas tareas
personalmente; puede perder
oportunidades de aprovechar otros
recursos para cumplir los plazos.
Competente
Comprende qué acciones debe
tomar para ayudar a la organización a
alcanzar sus objetivos.
Detecta tendencias y pregunta sobre
problemas futuros que pueden afectar
a su propio trabajo.
Es consciente de cómo su propio
trabajo se conecta con la estrategia
de la organización.
Gestiona con calma y eficacia
múltiples prioridades y demandas
simultáneas.
Realiza las tareas sin
desperdiciar recursos.
Solicita recursos adicionales, cuando
es necesario, para conseguir que las
tareas se terminen a tiempo.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Expresa cómo las propias acciones
pueden contribuir al éxito de la
organización y prioriza las acciones
que ayudarán a alcanzar los objetivos.
Reconoce las tendencias importantes
e inicia un debate sobre cómo los
problemas futuros pueden afectar al
trabajo, a la industria o a los clientes.
Comprende claramente cómo su
propio trabajo encaja dentro del
conjunto y puede explicar cómo
se conecta con la estrategia general
de la organización.
Se centra constantemente en
las demandas más prioritarias,
controlando y sacando con calma y
eficacia otras prioridades.
Busca el método más eficaz para
realizar las tareas con la mínima
cantidad de recursos.
Se asegura de terminar las tareas
a tiempo controlando los plazos y
los resultados conseguidos hasta
el momento, y solicita de forma
proactiva recursos adicionales cuando
puede estar en riesgo la calidad o
el cumplimiento.
13
 Mentalidad
de
Crecimiento

Alcanza metas
Banda F

Área de desarrollo Competente Fuerte

Podría tener en cuenta cómo
contribuye su trabajo a las
metas del equipo más allá de la
realización de tareas.
Sabe qué acciones tiene que realizar
para ayudar al equipo a alcanzar sus
metas.
Colaborando
Habla de cómo sus propias acciones el
éxito del equipo y prioriza las acciones
que ayudarán a alcanzar las metas del
equipo.

Debería tener en cuenta con Pregunta sobre los problemas que Reconoce los cambios importantes
más frecuencia los problemas pueden afectar a su propio trabajo. y debate sobre cómo pueden
que pueden afectar a su afectar a su propio trabajo.
propio trabajo.

Cuando se enfrenta a múltiples Gestiona varias tareas o Se concentra sistemáticamente

responsabilidades puede perder responsabilidades con calma y en las tareas de mayor prioridad
el rumbo y no cumplir con los eficacia. a la vez que progresa con calma y
plazos. eficacia en otras tareas.

Asume demasiado
personalmente y podría pedir
más ayuda de los demás para
finalizar las tareas.
Solicita ayuda cuando es necesario
para asegurarse de que las tareas se
completan a tiempo.
Se asegura de que las tareas se
completen comprobando los plazos
de entrega y toma la iniciativa para
solicitar ayuda cuando puede ser
difícil ajustarse al tiempo o está en
riesgo la calidad del trabajo.

14 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 15
 Alcanza metas 3. CATEGORÍAS DE DESEMPEÑO DE LAS COMPETENCIAS
Colaborando Banda A&B: MD/CEO/CODI
Área de desarrollo
Debería aprovechar más
oportunidades para participar y
fomentar un mejor trabajo en equipo
1. DEFINICIÓN dentro de la organización.
Consigue resultados manteniendo el equilibrio entre una planificación
Puede que sea demasiado
rigurosa y una colaboración transversal flexible. Crea alianzas y trabaja independiente o se apoye en un grupo
muy pequeño de opiniones en lugar
de manera colaborativa con para alcanzar objetivos compartidos. de ampliar la conversación.
Podría poner más énfasis en la
2. COMPETENCIAS VINCULADAS consecución de resultados; podría ser
menos teórico.
•C
 olabora
Crea alianzas y trabaja de manera colaborativa con los demás para cumplir objetivos compartidos.
Podría hacer más por eliminar los
•L
 idera resultados obstáculos que afectan al rendimiento
Consigue resultados sistemáticamente, incluso en situaciones difíciles. de la organización.
•P
 lanifica y alinea
Planifica y prioriza el trabajo para cumplir con los compromisos de acuerdo con los objetivos de la organización. Puede que no siempre plantee
objetivos coherentes o claros, lo que
dificulta que la organización haga
planes y establezca prioridades.
Debería prestar más atención a la
alineación organizativa y permitir a los
grupos trabajar de manera eficiente.
16 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Promueve una cultura de colaboración
dentro de la organización; fomenta el
trabajo en equipo con otros grupos,
funciones y departamentos.
Busca una amplia gama de
perspectivas cuando dirige
conversaciones, plantea soluciones o
traza estrategias.
Insta a la organización a centrarse en
los temas importantes y a actuar para
conseguir resultados.
Identifica y adopta medidas para
eliminar las barreras y los obstáculos
para el rendimiento de la organización.
Informa sobre los objetivos que
considera críticos para que la
organización pueda priorizar y
planificar.
Toma medidas para coordinar y
alinear planes de los múltiples grupos
de trabajo.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Pone en marcha y defiende esfuerzos
significativos para crear y promover
una cultura de colaboración que se
extienda más allá de los límites de la
organización.
Busca, examina e integra hábilmente
muchos puntos de vista cuando dirige
conversaciones, plantea soluciones o
traza estrategias.
Defiende una cultura centrada en los
resultados; orienta sistemáticamente
a las personas en tareas significativas y
actúa con energía.
Pronostica, examina y aborda
hábilmente una amplia variedad de
obstáculos actuales y futuros que
frenan el desempeño organizativo.
Ofrece una imagen completa y exacta
de los objetivos; hace hincapié en los
objetivos específicos y los refuerza
para que las prioridades estén claras
en toda la organización.
Determina e impulsa rápidamente las
acciones necesarias para garantizar
esfuerzos coordinados y alineados
hacia objetivos estratégicos.
17
 Alcanza metas
Colaborando
Banda C: MD/CEO & Band C&D: CODI
Área de desarrollo
Podría conseguir un mayor equilibrio
al dar crédito a los demás; otorga
un crédito individual para los éxitos
compartidos o crédito compartido
para los logros personales de alguien.
Podría aprovechar más oportunidades
para garantizar la colaboración eficaz
entre los compañeros de trabajo y los
socios externos.
Tiene un historial que incluye
demasiadas decepciones y
expectativas incumplidas.
Debería insistir más en la necesidad
de conseguir los resultados; puede
aceptar resultados por debajo de
lo esperado o comportamientos
improductivos.
Podría esforzarse más por coordinarse
con otros grupos de trabajo;
desaprovecha oportunidades para
lograr una mayor alineación.
Podría prever mejor cuáles sonlos
recursos asociados con las prioridades
del equipo; puede no obtenerlos en el
debido plazo.
18 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Se asegura de que tanto las personas
como el equipo en su conjunto
reciban crédito por sus logros y
contribuciones.
Anima a los compañeros de trabajo y
a los socios externos a trabajar juntos
como un equipo.
Por lo general, supera los obstáculos y
ofrece resultados a través del equipo.
Enfatiza la importancia de conseguir
los resultados; no admite los
malos resultados o las conductas
improductivas.
Asegura que los esfuerzos de su
propio equipo permanezcan alineados
con las actividades de otros grupos de
trabajo de la organización.
Mira hacia el futuro y determina los
principales recursos necesarios para
lograr los objetivos; toma las medidas
adecuadas para obtenerlos.
Banda C&D: Manager y Colaborador Individual
Fuerte
Reparte el mérito con habilidad;
se asegura de que el equipo reciba
elogios por los éxitos compartidos y
cada persona sea recompensada por
sus contribuciones.
Toma medidas claras para simplificar,
aumentar y mejorar la colaboración
entre los compañeros de trabajo y los
colaboradores externos.
Ofrece de forma consistente
excelentes resultados a través del
equipo; su trayectoria es notable.
Crea un ambiente de equipo centrado en
los resultados; asegura que las personas
se involucren en comportamientos
productivos y no se conformen con un
desempeño deficiente.
Determina múltiples formas de lograr
una mayor cohesión, integración y
alineación entre el propio grupo y
otras áreas de la organización.
Define y obtiene los recursos
requeridos para atender las
prioridades del equipo; asegura que
estos se utilicen de manera eficiente
y efectiva.
Área de desarrollo
Participa o permite que exista dentro
del equipo el pensamiento de
“nosotros contra ellos”.
Trabaja de forma demasiado
independiente, incluso cuando
los mejores resultados se pueden
conseguir colaborando con los demás.
Podría esforzarse más en buscar o
fomentar iniciativas/medidas para
finalizar y cerrar proyectos con éxito.
Se rinde demasiado rápido cuando
las situaciones se complican; renuncia
fácilmente a conseguir objetivos
clave cuando surgen obstáculos y
contratiempos.
Desarrolla planes sin tener en cuenta
las prioridades de los demás; puede
permitir que los desajustes persistan.
Podría producirse un equilibrio entre
planificaicón y acción; puede que actúe
demasiado rápido sin seguir un plan
adecuado o que las acciones se vean
ralentizadas por la creación de un plan
demasiado complicado.
Competente
Disuade el pensamiento “nosotros
contra ellos” en sí mismo y en los
demás.
Implica fácilmente a otras personas
según corresponda para alcanzar los
objetivos individuales y del grupo.
Busca iniciativas/medidas para
finalizar y cerrar proyectos con éxito.
Su meta principal es alcanzar los
objetivos clave, incluso cuando
se enfrenta a obstáculos y
contratiempos.
Toma medidas para garantizar que los
planes propios estén alineados con los
de los grupos de trabajo pertinentes.
En general, mantiene el equilibrioe
entre planificación y acción; para ello,
establece las medidas adecuadas sin
sobrecargar el plan.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Afronta y desafía el pensamiento de
“nosotros contra ellos” cuando surge y
recuerda a los demás que todos están
trabajando para alcanzar la misma
meta.
Identifica y capta a todo tipo de
stakeholders que pueden añadir valor
a los resultados del equipo.
Fomenta sistemáticamente iniciativas/
medidas para finalizar y cerrar
proyectos con éxito siempre dentro
del debido plazo.
Demuestra gran tenacidad para
conseguir resultados en medio de
obstáculos y contratiempos; sigue
avanzando a pesar de grandes retos y
frustraciones.
Determina la forma más eficaz de
maximizar la coordinación y fortalecer
la alineación entre las actividades
propias y las de los demás.
Mantiene sistemáticamente el
equilibrio entre la necesidad de
planificar y la necesidad de la
urgencia, poniendo en práctica planes
y tácticas para comenzar a trabajar
rápidamente.
19
 Alcanza metas
Colaborando
Banda E: Manager y Colaborador Individual
Área de desarrollo
Podría reconocer con más frecuencia
los esfuerzos de los demás; puede dar
la impresión de querer atribuirse todo
el mérito.
Realiza contribuciones limitadas al
grupo; puede centrarse en su propia
agenda sin tener en cuenta cómo
apoyar a todo el equipo.
Puede costarle lograr objetivos de
trabajo, incumpliendo plazos o tareas
importantes.
Podría distraerse o desanimarse ante
los desafíos y contratiempos.
Debería tener en cuenta cómo el trabajo
propio influye en el trabajo de los demás;
puede completar sus propias tareas de
manera efectiva sin aprender a lograr
una mejor coordinación con los demás.
Podría tener una visión más amplia
del apoyo y los recursos necesarios
para implementar los planes y que no
haya plazos incumplidos o resultados
deficientes.
20 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Demuestra comprensión y
reconocimiento sobre cómo otros
contribuyen al equipo y a los objetivos
de la organización.
Aprende a trabajar en equipo y busca
contribuir activamente a los esfuerzos
del grupo.
Completa los objetivos de trabajo
en el debido plazo y con un nivel de
calidad aceptable.
Normalmente mantiene el enfoque de
trabajo a pesar de los obstáculos o los
contratiempos.
Averigua cómo lograr una mejor
coordinación y alineación con los
demás; toma las medidas necesarias.
Busca el apoyo y los recursos
necesarios para llevar a cabo los
planes a tiempo y con una calidad
aceptable.
Banda F
Fuerte
Demuestra comprensión y aprecio
por cómo los demás contribuyen
a los objetivos del equipo y de la
organización.
Identifica múltiples formas de
contribuir al grupo; explora nuevas
formas de añadir valor.
Cumple regularmente con los
objetivos de trabajo; y con un nivel
aceptable de calidad.
Se mantiene concentrado en el
trabajo a pesar de los obstáculos y
contratiempos.
Explora y desarrolla ideas para
fortalecer la alineación del equipo y
optimizar la coordinación.
Determina toda la gama de ayudas y
recursos necesarios para realizar un
trabajo eficiente y de alta calidad.
Área de desarrollo
Debería tener en cuenta
cómo apoyar a todo el equipo
centrándose menos en sus propias
tareas.
Puede costarle completar tareas y
cumplir plazos o requisitos; la calidad
de su trabajo puede mejorar.
Está distraído o desanimado por los
obstáculos o los contratiempos.
No es capaz de ver la relación entre
su trabajo o sus tareas y los de los
demás; para completar sus tareas
con más eficacia debería coordinarse
con los demás.
Competente
Aprende a trabajar en equipo y
busca formas de contribuir de forma
activa en el equipo.
Completa tareas en el plazo
correspondiente y con un nivel de
calidad aceptable.
Normalmente, se centra en su
trabajo a pesar de los obstáculos o los
contratiempos.
Averigua cómo lograr una mejor
coordinación con los demás; toma las
medidas necesarias.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Reconoce varias formas de trabajar
en equipo; busca nuevas formas de
añadir valor al equipo.
Normalmente, supera lo que se
espera de la tarea; encuentra
formas de ofrecer resultados más
rápidamente o con mayor calidad.
Avanza cuando se enfrenta a
obstáculos y contratiempos; mantiene
la productividad y una actitud positiva.
Investiga y crea nuevas formas de
mejorar la coordinación con los
demás.
21
 Centrado en el Consumidor
Centrado
en el
Consumidor 1. DEFINICIÓN
Busca la cercanía con el consumidor, centrándose en el aspecto
tecnológico para innovar y crear más valor tanto para el
consumidor como para Pernod Ricard.

2. COMPETENCIAS VINCULADAS
•F
 oco en el consumidor
Crea relaciones sólidas y ofrece soluciones centradas en el cliente.

•C
 ultiva la innovación
Crea nuevas y mejores formas para que la organización tenga éxito.

• Conocimiento digital
Se anticipa y adopta innovaciones en aplicaciones empresariales digitales y tecnológicas generadoras
de negocio.

Nota: Cliente y consumidor son intercambiables.

Considere clientes internos y externos.

22 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 23
 Centrado
en el
Consumidor
3. CATEGORÍAS DE DESEMPEÑO DE LAS COMPETENCIAS
Banda A&B: MD/CEO/CODI
Área de desarrollo
Podría dar más importancia a
brindar un servicio excelente; pierde
oportunidades de generar entusiasmo
o no promueve un sentimiento
de urgencia para satisfacer las
necesidades del cliente/consumidor.
Podría aprovechar mejor las
oportunidades para crear un entorno
centrado en el cliente/consumidor;
podría hacer que la satisfacción
del cliente/consumidor fuese una
prioridad más importante.
No da suficiente prioridad a la
innovación; puede apoyar el status-
quo o ir a lo seguro.
Podría hacer más por fomentar una
cultura que potencie y premie la
creatividad y la innovación; puede no
valorar o comprender la innovación.
Mantiene una visión limitada de la
tecnología y los desafíos competitivos
asociados a ella; puede minimizar o
pasar por alto posibles amenazas u
oportunidades.
Podría buscar más oportunidades para
predecir las tendencias tecnológicas
más prometedoras del futuro; puede
pasar por alto los avances o no intentar
identificar las opciones más pertinentes.
24 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Habla claramente sobre la importancia
del cliente/consumidor; fomenta
un sentido de urgencia hacia las
necesidades del cliente/consumidor.
Apoya las actividades dirigidas a
aumentar la confianza, fidelización y
compromiso del cliente/consumidor.
Lidera la organización para desarrollar
e implementar ideas y soluciones
innovadoras.
Fomenta un clima que apoya y premia
la creatividad y la innovación.
Tiene en cuenta las principales
tendencias tecnológicas y pronostica
cómo estos avances afectarán a la
capacidad de la organización para
competir.
Se mantiene informado de las
tendencias tecnológicas; es capaz de
explicar cómo pueden marcar una
diferencia sustancial en el negocio.
Banda C: MD/CEO & Band C&D: CODI
Fuerte
Defiende las necesidades del cliente/
consumidor; anima a las personas a
proporcionar un servicio excepcional.
Fomenta un entorno en el que
las personas se comprometan a
maximizar la satisfacción, la lealtad
y el compromiso del cliente/
consumidor.
Dirige e inspira a las personas para
generar e implementar ideas y
soluciones innovadoras; asume
riesgos inteligentes para impulsar la
innovación de vanguardia.
Constantemente defiende, potencia y
premia la creatividad y la innovación;
fomenta una organización donde la
innovación prospera.
Controla los avances tecnológicos
y formula de manera proactiva
formas de aprovechar y responder
a las tendencias, amenazas y
oportunidades emergentes.
Demuestra una perspectiva
altamente centrada en el futuro y
constantemente muestra nuevas
tecnologías a la organización.
Área de desarrollo
Podría tomar medidas más eficaces
para cubrir las carencias del grupo
de trabajo a la hora de satisfacer
las necesidades emergentes del
consumidor.
Debería aprovechar oportunidades para
crear un sentimiento de responsabilidad
frente al consumidorr; puede ignorar las
quejas o gestionar demasiados problemas
de los consumidores por su cuenta.
Debería aprovechar las oportunidades
para enfrentarse a las dificultades
con nuevos métodos mejorados; en
vez de defender una ruta segura o
convencional.
Podría proporcionar recursos para
la experimentación y no reprimir el
desarrollo de ideas prometedoras.
Podría ofrecer oportunidades para
garantizar que las personas estén
formadas sobre el uso y el valor de las
tecnologías.
Podría aprovechar oportunidades para
implementar nuevas tecnologías e
innovaciones; puede seguir enfoques
antiguos a pesar de los avances
tecnológicos.
Competente
Diagnostica carencias que tiene el
grupo de trabajo a la hora de hacer
frente a las necesidades emergentes
del consumidor y toma medidas para
solucionar estos problemas.
Transmite con claridad mensajes sobre
la necesidad de dar de un alto nivel de
servicio a los consumidores; adopta
medidas cuando los miembros del equipo
no rinden al nivel necesario.
Motiva a otros a encontrar nuevas
formas mejoradas de abordar los
desafíos.
Proporciona asistencia y recursos
para las ideas prometedoras a través
de la creación de modelos y la
experimentación.
Establece métodos de formación
para garantizar que las personas
aprenden y entienden las tecnologías
apropiadas.
Implementa algunas tecnologías e
innovaciones nuevas para mejorar la
efectividad del grupo y del negocio.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Está al corriente de las nuevas necesidades
del consumidor y se ocupa de subsanar las
carencias del Grupo de trabajo antes de
que se conviertan en un problema.
Crea un entorno en el que los miembros
del equipo tienen un fuerte sentido de
implicación y la responsabilidad para
crear la mejor experiencia posible para el
cliente/consumidor.
Inspira y anima a otros a explorar los
temas desde una perspectiva diferente y
a abordar los desafíos demaneras nuevas
y significativamente más eficaces.
Promueve e invierte en ideas prometedoras
aportando los recursos necesarios para su
desarrollo, creación de modelos y prototipos
y experimentación; asume los riesgos
necesarios para promover la innovación.
Hace que el aprendizaje y la
apreciación de las tecnologías sean
algo habitual y constate de las
actividades del equipo; desarrolla
capacidades y fomenta el entusiasmo.
Determina con habilidad las
tecnologías y las innovaciones que
serán más beneficiosas y se asegura
de que el equipo aproveche estos
avances.
25
 Centrado
en el
Consumidor
Banda C&D: Manager y Colaborador Individual
Área de desarrollo
Desaprovecha oportunidades para
realizar un seguimiento y garantizar
que se resuelvan los problemas de los
clientes/consumidores.
Podría tener más en cuenta el
feedback de los clientes/consumidores
y ofrecer ideas para satisfacer las
necesidades futuras.
Utiliza la experiencia en formas
tradicionales; puede ser reacio al
riesgo o demasiado cauteloso al
probar enfoques nuevos o únicos.
Ofrece ideas y soluciones bastante
comunes; sugiere prácticas
demostradas en lugar de adelantarse
al status quo.
Podría mostrar más curiosidad
por aprender y adoptar nuevas
tecnologías, habilidades técnicas y
capacidades que puedan mejorar el
desempeño.
Puede ser más tradicional o no tener
experiencia con las tecnologías y, por
lo tanto, desaprovecha la oportunidad
de aprender sobre las nuevas mejores
prácticas.
26 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Mantiene el contacto con el
consumidor y le pregunta si se han
solucionado sus problemas.
Examina el feedback de los
consumidores y lo utiliza para
determinar algunas ideas nuevas y
creativas.
Utiliza métodos diferente se
innovadores en su trabajo.
Ofrece ideas originales y soluciones
innovadoras.
Aprende y adopta algunas nuevas
tecnologías, habilidades técnicas y
capacidades que pueden mejorar el
desempeño.
Aplica las tecnologías e indaga en
ellas para aprender las prácticas
recomendadas de vanguardia.
Banda E: Manager y Colaborador Individual
Fuerte
Mantiene canales de comunicación
abiertos con los consumidores; se
asegura de que los problemas se hayan
solucionado y de que los consumidores
estén totalmente satisfechos.
Estudia a fondo el feedback de
los consumidores e impulsa las
innovaciones que pueden permitir a
la organización satisfacer mejor sus
necesidades futuras.
Encuentra formas diferentes e
innovadoras de aplicar la experiencia
en el trabajo; se activa al descubrir y
compartir nuevos y mejores enfoques.
Sugiere ideas creativas y útiles; llega a
soluciones innovadoras y, a menudo,
encuentra conexiones únicas entre
elementos anteriores no relacionados
entre sí.
Actúa como pionero en adoptar
nuevas tecnologías, habilidades
técnicas y capacidades, mejorando así
de manera continúa los resultados.
Se mantiene al tanto de las diferentes
tecnologías y aplica rápidamente las
mejores prácticas vanguardistas que
ofrecen.
Área de desarrollo
Hace pocas preguntas para averiguar
cuáles son las necesidades de los
consumidores, o hace preguntas
incorrectas y aporta poco conocimiento.
Podría dar más prioridad a las
solicitudes del consumidor; trata los
problemas del consumidor con menos
urgencia de la necesaria.
Le cuesta explorar nuevas ideas o
alternativas; prefiere formas más
tradicionales y convencionales.
No sale de la zona de confort; ofrece
ideas y soluciones convencionales y
ordinarias.
Prefiere los enfoques tradicionales
a las nuevas herramientas; se basa
en herramientas, habilidades o
conocimientos antiguos u obsoletos.
No tiene interés en aprender las
últimas tecnologías necesarias para
triunfar en su puesto.
Competente
Muestra curiosidad por las
necesidades del consumidor.
Responde rápidamente a las
solicitudes del consumidor; consigue
ayuda de otras personas para resolver
los problemas.
Se muestra abierto a nuevas ideas
y perspectivas.
Sugiere ideas y soluciones nuevas y
útiles relacionadas con el trabajo.
Aprende y adopta nuevas tecnologías,
aunque puede necesitar un poco de
tiempo para dominar los cambios.
Utiliza con eficacia las últimas
tecnologías necesarias triunfar
en su puesto.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Indaga en profundidad en cuáles
son las necesidades de los
consumidores para identificar
intereses o expectativas menos
evidentes.
Proporciona atención inmediata al
consumidor; se pone en contacto
con otros para garantizar los
mejores resultados posibles para los
consumidores.
Busca constantemente nuevas ideas
y formas innovadoras de hacer las
cosas; se esfuerza por involucrarse en
nuevas áreas.
Muestra una gran creatividad; ofrece
ideas originales y nuevas soluciones
prometedoras.
Acepta y domina rápidamente
los nuevos avances tecnológicos
adoptados por la organización.
Aprovecha y utiliza con éxito las
últimas tecnologías; sabe cómo
usarlas para aumentar su desempeño.
27
 Centrado
en el
Consumidor
Banda F
Área de desarrollo
Podría priorizar más las solicitudes
de otras personas; puede
demostrar que no considera una
emergencia resolver los problemas
de otros.
Puede necesitar esforzarse más en
buscar nuevas ideas o formas de
realizar tareas o actividades.
Ofrece sobre todo ideas y
soluciones habituales y típicas.
Puede necesitar esforzarse más en
aprender las últimas habilidades,
herramientas o conocimientos
necesarios para triunfar en su
puesto.
28 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Responde rápidamente a las
solicitudes de otras personas;
consigue ayuda de otras personas
para resolver los problemas.
Se muestra abierto a nuevas
ideas y perspectivas.
Propone soluciones útiles
relacionadas con su trabajo.
Utiliza todas sus habilidades,
herramientas o conocimientos
necesarios para triunfar en su
puesto.
Audacia y
Fuerte
Agilidad
Atiende inmediatamente las
solicitudes de otras personas.
Busca constantemente nuevas
ideas y formas de hacer
las cosas; se esfuerza por
involucrarse en nuevas tareas.
Ofrece ideas creativas y
nuevas soluciones.
Sabe cómo usar habilidades,
herramientas o conocimientos
para mejorar su propio
desempeño.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 29
 Audacia y Agilidad 3. CATEGORÍAS DE DESEMPEÑO DE LAS COMPETENCIAS
Banda A&B: MD/CEO/CODI
Área de desarrollo
1. DEFINICIÓN Evita afrontar acciones que son
incoherentes con los valores
Decidido y valiente incluso ante situaciones difíciles y complejas, y centrales de la organización.
aprendiendo siempre de experiencias pasadas. Da un paso al frente
cuando hay que resolver temas difíciles, diciendo lo que se debe decir de Puede que tenga dificultad para tomar
manera respetuosa. decisiones difíciles o poco populares;
puede posponer la acción, evitar la
situación o comprometer los intereses
de la organización.
2. COMPETENCIAS VINCULADAS Puede pasar por alto problemas o crear
•V
 alor generecial (valentía) barreras para la resolución de problemas
multidisciplinarios; en ocasiones, no toma
Da un paso al frente para abordar problemas difíciles, diciendo lo que se debe decir. medidas suficientes para promover el análisis
multifuncional y la toma de decisiones.
• Calidad en la toma de decisiones
Duda cuando se le pide que tome
Toma buenas decisiones en el momento adecuado que hacen avanzar a la organización.
decisiones difíciles o soluciones
intermedias complicadas; está en
contra de los conflictos y en ocasiones
• Aprendizaje ágil evita tomar decisiones complicadas.
Aprende activamente a través de la experimentación al abordar nuevos problemas, utilizando tanto los
éxitos como los fracasos como motor de aprendizaje. Pasa por alto la importancia de
aprender de las experiencias; con
frecuencia pierde la oportunidad de
realizar un seguimiento y comunicar
las lecciones aprendidas.
Debería intentar animar y
recompensar el aprendizaje dentro de
la organización con más frecuencia.
30 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Toma medidas para abordar las
acciones que son inconsistentes
con los valores centrales de la
organización.
Cuando se enfrenta a la
adversidad, toma decisiones
difíciles o poco populares por
el bien de la organización.
Defiende el análisis multifuncional
de problemas, fomentando la
cooperación entre las funciones en
las decisiones clave.
Normalmente da un paso adelante y
toma decisiones difíciles o soluciones
intermedias complicadas.
Toma medidas para garantizar que
la organización esté realizando
un seguimiento de las lecciones
aprendidas y las esté comunicando.
Aprovecha las oportunidades para
animar y recompensar el aprendizaje.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Toma medidas para afrontar rápidamente
las acciones que no concuerdan con los
valores centrales de la organización; no
tolera comportamientos que perjudiquen
los principios de la organización.
Toma decisiones difíciles o poco
populares cuando es necesario para
defender los mejores intereses de la
organización; mostrará convicción y
mantendrá una posición firme.
Regularmente practica e insta al
análisis multifuncional de problemas;
para ello, elimina los obstáculos que
dificultan la cooperación generalizada
en las decisiones clave.
Toma decisiones difíciles s con rapidez
y confianza buscando con habilidad
el equilibrio a través del análisis y la
determinación.
Utiliza diversos métodos para ayudar
a la organización a recopilar, compartir
y beneficiarse de las lecciones
aprendidas en toda la organización.
Busca distintas maneras de animar
y recompensar el aprendizaje en
toda la organización.
31
 Audacia y
Agilidad
Banda C: MD/CEO & Band C&D: CODI
Área de desarrollo
Sugiere ir a lo seguro ante la
adversidad y puede evitar tomar un
punto de vista firme.
Suaviza los feedbacks y mensajes
delicados, infravalorando problemas
que es necesario abordar.
Retrasa la toma de decisiones
potencialmente polémicas o evita
actuar en iniciativas que podrían ser
poco populares entre los miembros
del equipo.
Le cuesta determinar qué es
suficientemente bueno, pasa por alto
oportunidades para aceptar decisiones
viables o espera demasiado tiempo a
que surjan mejores decisiones.
Ofrece al equipo pocas oportunidades
para probar cosas nuevas, puede
permanecer dentro de su propia
zona de confort y reprimir la
experimentación.
No hace lo suficiente por las lecciones
aprendidas de los éxitos y los fracasos.
32 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Enseña a los demás como defender
sus creencias con firmeza frente a la
adversidad.
Transmite de manera directa los
mensajes u observaciones.
Demuestra capacidad para tomar
decisiones difíciles e impulsar
iniciativas que puedan ser poco
populares.
Acepta rápidamente decisiones viables
y, a su vez, también busca mejores
alternativas cuando es necesario.
Da a las personas oportunidades
de probar cosas nuevas; aprovecha
algunas oportunidades para hacer las
cosas de manera diferente.
Ayuda al equipo a aprender de los
éxitos y los fracasos de las personas.
Banda C&D: Manager y Colaborador Individual
Fuerte
Es un modelo a seguir de valentía
y enseña a los demás a defender
sus ideas cuando se enfrentan a la
adversidad o a la oposición.
Da feedbacks y mensajes delicados
directamente y con claridad y se
asegura de que se comprendan
cuáles son las expectativas y las
consecuencias.
Toma decisiones con confianza
según los mejores intereses para
la organización y se enfrenta a la
oposición o a las reacciones negativas
de los demás de manera constructiva.
Impulsa constantemente las decisiones
viables para garantizar un progreso
constante y, al mismo tiempo, garantiza
que se tengan en cuenta múltiples
alternativas para los problemas críticos.
Insta a las personas a probar cosas
nuevas y, a menudo, experimenta
con nuevos enfoques que pueden
beneficiar al equipo.
Crea y promueve un entorno en
el que las personas aprenden
constantemente tanto de los éxitos
como de los fracasos.
Área de desarrollo
Podría mostrar más seguridad en las
situaciones que plantean desafíos;
en ocasiones le falta seguridad para
resolver problemas difíciles.
Puede dudar en abordar cuestiones
difíciles o lo hace solo cuando se le pide.
Debería mostrar un juicio más consistente
en los asuntos cotidianos rutinarios;
puede dejar algunos asuntos sin tratar
o no tener en cuenta todos los factores
relevantes al tomar una decisión.
Tiene que esforzarse mucho para
tomar decisiones propias en
situaciones de urgencia o poco
habituales; puede confiar demasiado
en los demás.
Podría esforzarse más para
experimentar con nuevos enfoques
de aprendizaje.
Debería aprender de los errores para
saber qué es lo que funciona.
Competente
Muestra convicción ante la adversidad
y los desafíos.
Plantea temas complicados para
asegurarse de que se abordan.
Por lo general, toma las decisiones
correctas sobre asuntos cotidianos.
Normalmente toma buenas decisiones
y actúa de manera adecuada en
situaciones de urgencia que no son
habituales.
Intenta encontrar la mejor solución
posible y busca obtener una
perspectiva de los casos de prueba.
Toma medidas para aprender
lecciones a partir de los errores y
evitar cometerlos de nuevo.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Demuestra una clara convicción ante
la adversidad; persiste con valentía a
pesar de las circunstancias difíciles.
Entabla conversaciones sobre
cuestiones difíciles que es necesario
abordar; habla sobre temas que
suponen un desafío de manera abierta
y sincera.
Demuestra de forma consistente
un criterio sólido; puede que otras
personas le busquen para obtener
experiencia y asesoramiento.
Actúa de manera inteligente e
independiente en situaciones de
urgencia y no habituales; aborda
rápidamente y con habilidad problemas
desconocidos en circunstancias difíciles.
Realiza constantemente nuevos
experimentos y comparte las lecciones
aprendidas de las experiencias.
Examina los errores para saber
exactamente qué fue mal y comparte
lo que descubre con los demás.
33
 Audacia y
Agilidad
Banda E: Manager y Colaborador Individual
Área de desarrollo
Debería afrontar la adversidad y no
huir de los desafíos.
Puede que no siempre comparta su
punto de vista de manera abierta
y en ocasiones evita hablar sobre
cuestiones difíciles.
En ocasiones puede tener problemas
para enfrentarse a problemas
cotidianos; no internaliza la formación
recibida sobre cómo gestionar estos
problemas.
Podría buscar la confirmación
de ideas con quienes tienen más
experiencia; sigue adelante sin buscar
el asesoramiento de expertos.
Cuando se enfrenta a problemas nuevos
o inusuales puede mostrar estrés,
frustración o no querer correr riesgos.
Puede frustrarse con los errores o
trata de ocultarlos; podría aprender
las lecciones de las experiencias.
34 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Se enfrenta a la adversidad y acepta
los desafíos.
Habla sobre cuestiones complicadas
con un enfoque sincero y
comunicativo.
Pide a otros que le enseñen como
abordar problemas cotidianos;
aprende a gestionar estos problemas
con eficacia.
Cuando se enfrenta a nuevas
situaciones, comparte sus ideas con
los miembros del equipo con más
experiencia, escucha sus aportaciones
y hace los cambios necesarios.
Se ocupa adecuadamente de
problemas nuevos o inusuales;
busca el asesoramiento y la ayuda
correspondiente.
Se enfrenta a los errores de manera
constructiva y aprende valiosas
lecciones de ellos.
Banda F
Fuerte Área de desarrollo Competente Fuerte
Hace frente y aborda la adversidad; Retrocede ante las dificultades Aborda situaciones difíciles y está Se enfrenta a las dificultades y las
demuestra productividad a pesar de y podría estar más dispuesto a abierto a los retos. gestiona; demuestra productividad
los desafíos. enfrentarse a retos. incluso ante los retos.
Es conocido por expresar su opinión Evita expresar sus opiniones Pone sobre la mesa cuestiones Es conocido por expresar su opinión
directamente y con respeto; comunica abiertamente y hablar sobre complicadas de forma honesta y con honestidad y respeto; comunica lo
lo que hay que decir o lo que los cuestiones difíciles. cooperativa. que hay que decir.
demás deben oír.
Internaliza rápidamente la formaicón Puede costarle resolver Busca consejo de otros para abordar Acepta consejo sobre temas
recibida sobre temas cotidianos; problemas cotidianos; podría problemas cotidianos y aprende de cotidianos con rapidez; maneja los
maneja los problemas con aceptar más feedback sobre ello. problemas con confianza tras las
confidencialidad tras haber recibido cómo gestionar estos problemas. indicaciones de otras personas.
las indicaciones de otras personas.
Da múltiples ideas sobre cómo Podría aprender más de Gestiona los errores eficazmente y Analiza los errores y habla de ellos
enfrentarse a situaciones nuevas, experiencias pasadas; puede que aprende de experiencias pasadas. con otras personas para obtener
muestra mucho interés en escuchar el se frustre con los errores o intente el máximo aprendizaje de la
feedback de los miembros del equipo ocultarlos. experiencia.
con más experiencia y en aplicarlo.
Disfruta abordando problemas nuevos
o inusuales; busca las aportaciones
de otros, pero también experimenta
adecuadamente con ideas propias.
Analiza los errores y los comenta con
los demás para aprender lo máximo
de la experiencia.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 35
 Transparente y Auténtico
Transparente
y Auténtico
1. DEFINICIÓN
Modelos a seguir que infunden confianza, tratan con los equipos dando y
recibiendo feedback y promoviendo constantemente un diálogo abierto.

2. COMPETENCIAS VINCULADAS
•D
 emuestra conciencia de sí mismo
Combina feedback, observaciones y reflexión para obtener una visión productiva de las fortalezas y
limitaciones personales.

• Genera compromiso
Crea un clima en el que las personas estén motivadas para dar el máximo de sí mismas y ayudar a que la
organización alcance sus objetivos.

• Infunde confianza
Se gana la confinza de los demás con honestidad, la integridad y la autenticidad.

• Capacidad de adaptación
Adapta el enfoque y la conducta en tiempo real para adaptarse a las cambiantes demandas de cada situación.

36 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 37
 Transparente
y Auténtico
3. CATEGORÍAS DE DESEMPEÑO DE LAS COMPETENCIAS
Banda A&B: MD/CEO/CODI
Área de desarrollo
Busca el feedback de personas con
ideas afines o de un determinado
grupo de personas, recibiendo
información insuficiente subre su
propua eficacia.
Es consciente parcialmente de sus
propias fortalezas y limitaciones
personales; podría ser más abierto
a usar sus fortalezas o a mejorar sus
áreas de desarrollo.
Podría poner más énfasis en la
necesidad de crear y mantener un
lugar de trabajo positivo y de moral
elevada.
Debería aprovechar más
oportunidades para reconocer las
contribuciones de los demás; puede
que infravalore el duro trabajo de los
demás.
En ocasiones, puede colocar los
intereses personales por encima
de los intereses principales de la
organización y sus stakeholders.
Puede tolerar la falta de transparencia,
reduciendo así la confianza que los
demás depositan en la organización.
38 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Solicita feedback desde distintos
puntos de vista para obtener una
visión clara de la propia efectividad.
Es consciente de las fortalezas y
limitaciones propias y modifica
los comportamientos según sea
necesario.
Toma algunas medidas para crear
un clima que haga que el trabajo
sea gratificante y agradable para la
mayoría de los empleados.
Reconoce el excelente desempeño
y las valiosas contribuciones de los
demás; anima a los demás a hacer lo
mismo.
Coloca en primer lugar las necesidades
de la organización, incluso cuando
entran en conflicto con los intereses
personales.
Actúa como un modelo a seguir en
cuanto a honestidad y transparencia,
promoviendo así la confianza en la
organización y su liderazgo.
Banda C: MD/CEO & Band C&D: CODI
Fuerte
Busca feedback sincero de personas
con diferentes puntos de vista para
obtener una visión clara de su propia
eficacia.
Conoce sus capacidades y sus
limitaciones; usa sus fortalezas
con sabiduría y se compromete a
superar o compensar sus principales
limitaciones.
Identifica regularmente formas nuevas
y creativas de mejorar el ambiente de
trabajo y aumentar la moral.
Crea un entorno en el que las
personas sienten que se reconocerán
y valorarán sus contribuciones;
expresa y fomenta un gran aprecio por
los esfuerzos de los demás.
Es una persona en la que se puede
confiar para defender las necesidades
y los mejores intereses de la
organización por encima de cualquier
interés personal.
Genera una fuerte confianza en la
organización y en sus líderes mediante
una comunicación abierta y sincera;
toma medidas para garantizar
activamente la transparencia.
Área de desarrollo
Es parcialmente consciente de sus
propias fortalezas y debilidades;
podría estar más abierto a aprovechar
las fortalezas o mejorar las áreas de
desarrollo.
Podría comprender mejor cómo el
estilo y el comportamiento personal
afectan a los demás; debería
responsabilizarse más de su propio
impacto.
Se implica demasiado en las
decisiones y en el trabajo del equipo;
podría dar más responsabilidad u
obligaciones al equipo.
Puede tener un enfoque demasiado
centrado en la tarea, directivo o
independiente para motivar a los
miembros del equipo.
No siempre hace lo que dice; podría
ser más coherente en algunas
situaciones.
Podría ser más transparente en cuanto
a los hechos o no permitir que los
demás distorsionen la realidad.
Competente
Comprende sus fortalezas y
debilidades y modifica su conducta
según sea necesario.
Reflexiona profundamente sobre
cómo su conducta y estilo personal
afectan a los demás; asume la
responsabilidad de tener un impacto
positivo y hace los ajustes necesarios.
Se asegura de que los demás
puedan tomar decisiones y asumir
responsabilidades.
Crea una atmósfera de motivación
en la que las personas se sienten
estimuladas y entusiasmadas para
alcanzar objetivos comunes.
Gana confianza al ser coherente entre
lo que dice y lo que hace; todo el
mundo reconoce que es coherente en
todo tipo de situaciones de liderago.
Es un modelo de honestidad y
autenticidad y anima a los demás a ser
directos entre sí.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Tiene una clara conciencia propia;
defiende con sabiduría sus fortalezas
y se compromete a superar o
compensar las debilidades clave.
Reflexiona detenidamente sobre cómo
su estilo y comportamiento personal
afecta a los demás; asume causar
un impacto positivo y hacer ajustes
cuando sea necesario.
Confía en la toma de decisiones
del equipo y les permite realizar
contribuciones significativas.
Crea un ambiente altamente
motivador en el que muchas personas
diferentes se sientan con energía y
entusiasmadas para lograr objetivos
comunes.
Alinea acciones con palabras y
valores establecidos; se puede confiar
generalmente en esta persona para
demostrar consistencia en diversas
situaciones de liderazgo.
Genera confianza entre las personas
y los grupos garantizando una
comunicación sincera y directa;
toma medidas para mantener la
transparencia.
39
 Transparente
y Auténtico
Banda C&D: Manager y Colaborador Individual
Área de desarrollo
Podría aprovechar oportunidades para
mejorar la conciencia de sí mismo y
aplicar un feedback constructivo.
Puede no ser claro acerca de
sus propias fortalezas y áreas de
desarrollo; puede costarle identificar
sus propios obstáculos que le impiden
conseguir el éxito.
Podría mostrar más reconocimiento
hacia los demás; presta poca atención
a los éxitos de otras personas.
Podría esforzarse más en explicar
o enfatizar el objetivo general
subyacente a las tareas.
Ocasionalmente cumple o le
cuesta cumplir ante prioridades
contrapuestas.
En ocasiones, puede ocultar la
realidad; puede que no se sienta
cómodo siendo directo o que parezca
que tiene motivaciones ocultas.
40 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Mejora el conocimiento de uno mismo
y aplica los conocimientos aprendidos
del feedback recibido.
Es consciente de sus propias fortalezas
y debilidades.
Elogia los éxitos de los demás.
Comparte la visión del propósito
detrás del trabajo.
Infunde confianza al cumplir con los
acuerdos y compromisos a pesar de
las prioridades contrapuestas.
Genera confianza manteniendo un
enfoque sincero y sencillo con las
personas.
Banda E: Manager y Colaborador Individual
Fuerte
Reflexiona sobre el feedback recibido
de los demás para mejorar la
conciencia de sí mismo, e integra y
aplica activamente las ideas clave para
mejorar la efectividad.
Demuestra que comprende
claramente las fortalezas y debilidades
personales y del papel qué juegan en
el propio éxito.
Reconoce los logros concretos de las
personas; intenta aprender de sus
éxitos.
Se asegura de que las personas
entiendan exactamente por qué el
trabajo es importante y significativo.
Se puede contar con esta persona
para cumplir con los acuerdos y los
compromisos, a la vez que puede manejar
las prioridades contrapuestas.
Siempre es honesto y directo cuando
trabaja con los demás; comparte
las informaciones desagradables de
manera clara y útil.
Área de desarrollo
Podría mostrarse más abierto cuando
se le ofrece feedback constructivo (por
ejemplo, puede ponerse a la defensiva
o tomarse las cosas de una forma
demasiado personal).
No debería dudar en reconocer sus
propios errores y la necesidad de hacer
cambios; puede echar la culpa a otro.
Evita pedir feedback a los demás, por
lo que pierde oportunidades para
mejorar el conocimiento de sí mismo.
A veces, puede decir una
cosa y hacer otra.
Puede prescindir de algunas políticas
o, en ocasiones, puede no seguir
algunas prácticas establecidas.
A veces se sobrecarga de trabajo, o
hace que disminuya la confianza de
los stakeholders cuando el equipo no
cumple sus compromisos.
Competente
Gestiona el feedback
constructivo de forma positiva
y profesional.
Reconoce sus propios errores
e identifica formas de evitar
repetirlos.
Busca feedback para mejorar
el conocimiento de sí mismo.
Muestra coherencia entre lo
que dice y lo que hace.
Actúa de manera coherente
con las políticas y prácticas de
la organización.
Muestra fiabilidad y pone un
gran énfasis en que el equipo
cumpla con sus compromisos.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Agradece sinceramente el feedback
constructivo y hace preguntas para
aclarar sus dudas y las expectativas.
Asume por completo sus propios
errores, reflexiona y aprende de ellos
para evitar futuros errores.
Busca activamente feedback de
diversas fuentes para mejorar el
conocimiento de sí mismo y obtener
nuevas perspectivas.
Genera confianza con la coherencia
entre lo que dice y lo que hace en
distintos aspectos del trabajo.
Sigue de manera coherente las
políticas y las prácticas de la
organización, incluso cuando son poco
populares o poco convenientes.
Crea un equipo con una reputación
ejemplar por su fiabilidad y por
cumplir incluso con los compromisos
más difíciles; invierte en trabajo extra
cuando es necesario.
41
 Transparente
y Auténtico

Banda F
Desarrolla
Área de desarrollo Competente Fuerte
Equipos
Podría mostrarse más receptivo cuando
se le ofrece feedback constructivo (por
ejemplo, puede ponerse a la defensiva
Acepta el feedback constructivo
de forma positiva.
Agradece sinceramente el feedback
constructivo y hace preguntas para
aclarar las expectativas.
Diversos
o tomarse las cosas de una forma
demasiado personal).

Podría admitir sus propios errores Admite sus propios errores y busca Asume por completo la
y la necesidad de hacer cambios; formas de evitar repetirlos. responsabilidad de sus propios
puede echar la culpa a otro. errores y aprende de ellos.

A veces, puede decir una cosa y Muestra coherencia entre lo que Genera confianza con la
hacer otra. dice y lo que hace. coherencia entre lo que dice y lo
que hace.

Puede prescindir de algunas Suele actuar teniendo en cuenta Suele seguir las políticas y las
políticas o no tener en cuenta las políticas y las prácticas de la prácticas de la organización,
algunas prácticas establecidas. organización. incluso cuando son impopulares o
incómodas.

42 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 43
 Desarrolla Equipos Diversos 3. CATEGORÍAS DE DESEMPEÑO DE LAS COMPETENCIAS
Banda A&B: MD/CEO/CODI
Área de desarrollo
1. DEFINICIÓN Puede pasar por alto cómo las
diferencias culturales pueden
Aprovecha y valora la diversidad de perfiles para crear equipos relacionarse con el trabajo de la
organización; podría aprovechar esta
empoderados y desarrollar talentos, creando un sentido de pertenencia dinámica de una manera que cree valor.
en un entorno que promueve los valores de Pernod Ricard. Debería prestar más atención a la
diversidad y a la inclusión; puede
permitir que se desarrolle una cultura
organizativa más limitada.
2. COMPETENCIAS VINCULADAS
•V
 alora las diferencias
Le cuesta formar un equipo de
Reconoce el valor que las diferentes perspectivas y culturas aportan a una organización. liderazgo unido capaz de impulsar el
éxito de la organización.
•C
 onstruye equipos efectivos
Crea equipos con una fuerte identidad para que apliquen sus diversas competencias y perspectivas para
lograr objetivos comunes.
Debería tomar más medidas para
crear un sentido de espíritu de equipo
en toda la organización.
•D
 esarrolla el talento
Apoya a las personas para que cumplan tanto sus objetivos de carrera profesional como los objetivos de
la organización.
Debería tomar más medidas para
crear un ambiente de aprendizaje y
defender el valor del avance.
Podría brindar más apoyo y prestar
más atención a las iniciativas de toda
la organización para promover la
excelencia en el liderazgo.
44 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Aplica el conocimiento de las
diferencias culturales para ayudar
a cumplir con los objetivos de la
empresa.
Toma medidas para fomentar y
apoyar la diversidad y la inclusión;
da a conocer su importancia a la
organización.
Forma un equipo de liderazgo capaz
de presentar estrategias organizativas.
Aprovecha las oportunidades para
generar espíritu de equipo en toda la
organización.
Crea una cultura centrada en el
desarrollo en la organización; para
ello, apoya los esfuerzos de desarrollo
de otros y refuerza el valor del
aprendizaje.
Contribuye y apoya las iniciativas de
toda la organización para aumentar
la excelencia en el liderazgo y generar
talento.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Es capaz de detectar con habilidad
y coherenciar como las diferencias
culturales puede generar nuevas
oportunidades y valor para la
organización.
Defiende la diversidad y la inclusión y
trabaja para que otros reconozcan la
importancia vital de estos temas.
Desarrolla y fomenta un equipo
de liderazgo sólido que tiene las
habilidades necesarias para establecer
y alcanzar objetivos estratégicos.
Promueve habitualmente espíritu de
equipo en la organización.
Enfatiza constantemente la
importancia del aprendizaje continuo
y se ocupa de que la cultura dé valora
al desarrollo.
Apoya y defiende iniciativas de toda
la organización para garantizar la
excelencia en el liderazgo y disponer
de talento.
45
 Desarrolla
Equipos Diversos
Banda C: MD/CEO & Band C&D: CODI
Área de desarrollo
Debería ofrecer oportunidades para
incentivar, explorar y aprender de las
diferencias; puede depender de los
enfoques existentes sin buscar otros
puntos de vista.
Podría fomentar más el valor de la
diversidad para el negocio.
Debería proporcionar más datos sobre
cómo formar equipos eficaces; puede
no abordar los problemas con los
equipos disfuncionales.
Puede no aprovechar por completo la
combinación correcta de habilidades
en el equipo; puede aprovechar las
fortalezas de algunas personas, pero
no las de otras.
Debería esforzarse más en identificar a
los sucesores de los puestos clave.
Rara vez menciona o recomienda
oportunidades de desarrollo y tareas
para el equipo.
46 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Fomenta y explora las diferencias;
incorpora nuevos puntos de vista en
las actividades del equipo.
Proporciona mensajes claros sobre el
valor empresarial de la diversidad.
Apoya y asesora a otros sobre cómo
formar equipos efectivos; toma
medidas para corregir equipos
disfuncionales.
Hace un esfuerzo por asegurar que
el equipo tenga la combinación
correcta de habilidades; aprovecha las
fortalezas individuales con eficacia.
Identifica a los sucesores clave
de su equipo.
Proporciona a los miembros del
equipo valiosas actividades de
desarrollo y asigna tareas que
supongan un crecimiento profesional.
Banda C&D: Manager y Colaborador Individual
Fuerte
Crea una cultura de equipo que acepta
las diferencias y las aprovecha como
una forma de fortalecer el desempeño
del grupo de trabajo.
Defiende con entusiasmo y ayuda
a otros a comprender el valor
empresarial de la diversidad.
Proporciona información detallada y
específica sobre cómo formar equipos
sólidos con la combinación adecuada
de habilidades y puntos de vista.
Crea equipos donde las personas
tienen muchas fortalezas
complementarias y sacan el máximo
de cada persona.
Mira hacia el futuro y crea un plan de
sucesión a largo plazo para todos los
roles clave.
Recomienda e impulsa las actividades
y las tareas de desarrollo que
contribuyen sustancialmente al
crecimiento de las personas.
Área de desarrollo
Debería tener siempre en cuenta
las posibles diferencias culturales
en cuanto a normas, expectativas y
formas de comunicación.
Se centra en realizar las tareas; podría
esforzarse más para incorporar
distintas perspectivas o talentos de los
demás.
Podría participar más con el equipo;
podría ser más curioso y centrarse
menos en sus opiniones o puntos de
vista propios.
Puede mostrar más interés en cumplir
con su agenda personal que en lograr
las metas del equipo.
Podría compartir más ideas
propias, puntos de vista y prácticas
recomendadas para ayudar a otros
a desarrollarse y conseguir mejores
resultados.
Debería prestar más apoyo a los
esfuerzos de desarrollo de los demás.
Competente
Se comporta valorando
adecuadamente las diferentes normas
culturales, expectativas y formas de
comunicación.
Examina las distintas perspectivas
e incorpora los talentos de distintas
personas para cumplir los objetivos.
Mantiene un diálogo constructivo
con el equipo regularmente; tiene en
cuenta múltiples puntos de vista a la
hora de tomar decisiones.
Prioriza los objetivos del equipo sobre
los objetivos personales.
Comparte algunas sugerencias e
ideas para ayudar a las personas a
desarrollarse y conseguir mejores
resultados.
Da su apoyo a los esfuerzos de
desarrollo de los demás.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Actúa sistemáticamente con
gran sensibilidad frente las
diferencias culturales en cuanto a
normas, expectativas y formas de
comunicación.
Aprovecha distintas perspectivas y
talentos para añadir valor al trabajo
propio y optimizar el desempeño.
Mantiene regularmente canales de
diálogo abiertos con los miembros
del equipo y solicita proactivamente
múltiples puntos de vista.
Pone siempre las prioridades del
equipo por encima de los objetivos
personales.
Comparte ideas, perspectivas y
prácticas recomendadas de manera
consistente para ayudar a las personas
a alcanzar sus objetivos de desarrollo y
lograr resultados óptimos.
Anima a los demás a realizar
diferentes acciones de desarrollo.
47
 Desarrolla
Equipos Diversos
Banda E: Manager y Colaborador Individual
Área de desarrollo
Podría aprender más de otras
personas que tienen diferentes puntos
de vista, orígenes o estilos.
Debería buscar oportunidades para
trabajar con personas de diversos
orígenes y con distintos puntos de
vista.
Podría ser más activo y participar
abiertamente con individuos y grupos
de otros orígenes.
Demuestra un entendimiento
limitado de las metas y prioridades
comunes del equipo; puede prestar
poca atención a estos objetivos
compartidos.
Debería ayudar más a los demás para
garantizar el éxito del equipo.
Puede que pase por alto las
oportunidades de compartir el mérito;
puede que se centre más en sus
propios éxitos y medidas.
48 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Competente
Aprende voluntariamente de otros
que tienen diferentes puntos de vista,
orígenes o estilos.
Trabaja con personas de diversos
orígenes y perspectivas cuando surge
la oportunidad.
Se muestra abierto y respetuoso
con las personas y grupos,
independientemente de su origen.
Expresa una clara comprensión y
compromiso con los objetivos y las
prioridades comunes del equipo.
Da un paso al frente para ayudar a
otros y asegurar el éxito del equipo.
Reconoce a los demás el mérito de sus
aportaciones a los logros del equipo.
Banda F
Fuerte
Busca de forma proactiva
oportunidades para aprender y poner
en práctica ideas de otras personas
que tienen diferentes perspectivas,
orígenes y/o estilos.
Busca habitualmente personas de
diferentes orígenes y perspectivas
para aprovechar sus conocimientos,
experiencia y conocimiento.
Se involucra con el máximo respeto
con diversos individuos y grupos ; crea
un ambiente donde todos se sienten
cómodos.
Hace hincapié y defiende
constantemente los objetivos y las
prioridades comunes del equipo.
Se ofrece voluntariamente para
ayudar a los demás y se esfuerza al
máximo por garantizar el éxito del
equipo.
Reconoce sistemáticamente a todos
los miembros del equipo los logros
comunes.
Área de desarrollo
Desaprovecha oportunidades de
aprender de otras personas que
tienen diferentes puntos de vista,
orígenes o estilos.
Le cuesta participar abiertamente
con individuos de otras procedencias.
Demuestra un entendimiento limitado
de las tareas comunes del equipo;
podría prestar más atención a las
responsabilidades compartidas.
Podría aprovechar más
oportunidades de ayudar a otras
personas del equipo.
Competente
Aprende fácilmente de personas con
diferentes puntos de vista, orígenes
o estilos.
Se muestra abierto y respetuoso con
las personas, independientemente de
su origen.
Comunica una clara comprensión y
un claro compromiso con las tareas
y las responsabilidades comunes del
equipo.
Da un paso adelante para ayudar a
otros a completar tareas y contribuir al
éxito del equipo.
Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020
Fuerte
Busca de forma activa formas de
aprender y poner en práctica ideas de
otras personas que tienen diferentes
perspectivas, orígenes o estilos.
Se involucra con diversos
individuos con el mayor respeto;
forma un ambiente donde todos
se sienten cómodos.
Colabora constantemente en las
tareas o las responsabilidades
comunes del equipo.
Se esfuerza al máximo por garantizar
el éxito del equipo.
49
 NOTAS

50 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 Pernod Ricard . MANUAL SOBRE EL MODELO DE LIDERADGO . Abril 2020 51