Diplomado

Servicio al Cliente
Módulo

La Estructura de V
Servicio al Cliente

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 Módulo V

Contenido

1. SERVUCCIÓN: EL NUEVO ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA DEL SERVICIO.

LOS COMPONENTES DEL SERVICIO..............................................................................5

2. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA. CARACTERÍSTICAS, SECTOR Y SU PORTAFOLIO.

LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL SERVICIO.........................................................6

3. EL CLIENTE. CARACTERÍSTICAS Y TIPOLOGÍAS DE LOS CLIENTES.............. 13

4. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y LA PROPUESTA DE VALOR........................ 15

REFERENCIAS WEB................................................................................................................. 23

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1. Servucción: el nuevo enfoque de la estructura del servicio. Los

componentes del servicio

El término servucción surge en el año 1987 como creación

de los profesores franceses Pierre Eiglier y Eric Langeard,
para definir el proceso de fabricación de un servicio, así
como existe el término producción para definir el proceso de
elaboración de un producto. El origen de este neologismo
es la unión del prefijo SERV de servicio y el sufijo UCCIÓN
de producción.

Sin embargo, el aporte de este enfoque no es lingüístico sino conceptual, porque

resalta la calidad de los servicios como resultante del sistema de servucción, que
no es otra cosa que el conjunto de actividades identificables como intangibles,
resultantes de un proceso productivo que tiene como misión satisfacer las
necesidades y expectativas de los consumidores, logrando así la excelencia en el
servicio como valor diferencial para las empresas.

Los elementos que intervienen en la SERVUCCIÓN son:

Cliente: Es el consumidor implicado en la fabricación del servicio. Su presencia

es indispensable y su rol es primordial porque sin cliente no hay servucción.
No existiría el servicio si no hay cliente, tal vez hay capacidad o disposición de
servicio, pero sin cliente no se entrega el servicio, no se vuelve real.

Una de las particularidades del cliente en una empresa de servicios es que tiene
además un rol de co-productor, un operario de la producción del servicio y será
responsable de gran parte de la calidad del servicio prestado.

Soporte físico: Hace referencia al elemento material necesario para la producción

del servicio, que servirá como apoyo para el personal de contacto, el cliente o
para ambos. Hay dos grandes categorías de soportes físicos:

Los instrumentos necesarios para la prestación del servicio: como objetos,

muebles, máquinas, equipos, a disposición del personal y del cliente, que con su
uso permitirá la realización del servicio.

El entorno material: es la locación, edificio, decoración, en general, el espacio

donde se desarrolla el servicio.

Los componentes del servicio

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Personal de contacto: Se refiere a las personas empleadas por la empresa de

servicios, cuyo trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente. En
algunos casos, dependiendo del servicio, el personal de contacto puede no existir.

Servicio: Es el objetivo o resultado del sistema, generado por la interacción de

los tres elementos de base ya mencionados.

Sistema de organización interna: El soporte físico y el personal en contacto

solo son la parte visible de la empresa de servicio. Estos dos elementos están
condicionados por la organización interna de la empresa de servicio, es decir,
los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado, las operaciones que
efectúa, la administración; es la parte no visible para el cliente de la empresa de
servicio.

El sistema de organización interna está, pues, constituido por todas las funciones
clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por
algunas funciones específicas que son necesarias para la realización del servicio.
Así, el sistema de organización interna va a tener una influencia directa sobre el
soporte físico, sobre el personal en contacto y los sistemas automatizados.

2. Conocimiento de la empresa. Características, sector y su portafolio. La

organización orientada al servicio

El proceso de orientación al cliente exige por supuesto un profundo conocimiento

del cliente, pero antes que eso, requiere un conocimiento total de la empresa, las
características, el sector en el que se encuentra y su portafolio.

Existen diferentes tipos de empresa, de acuerdo con las siguientes clasificaciones:

- Según su forma jurídica: la forma jurídica está dada por el número de socios,
el capital y el tipo de responsabilidad de las personas dueñas de la empresa.
Pueden ser: empresario individual o autónomo, emprendedor de responsabilidad
limitada, comunidad de bienes, sociedad civil, sociedad colectiva, sociedad
comanditaria simple, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad limitada
de formación sucesiva, sociedad limitada nueva empresa, sociedad anónima,
sociedad comanditaria por acciones, sociedad de responsabilidad limitada
laboral, sociedad anónima laboral, sociedad cooperativa, sociedad cooperativa de
trabajo asociado, sociedades profesionales, sociedad agraria de transformación,
sociedad de garantía recíproca, entidades de capital riesgo y agrupación de
interés económico.

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- Según su tamaño: se clasifican según el número de empleados y el tipo de

estructura que posee. Pueden ser: microempresas (máximo 10 trabajadores y
usualmente pertenecen a un único socio que trabaja también en la empresa),
pequeñas empresas (tienen entre 11 y 49 empleados, por lo general son negocios
familiares), medianas empresas (tienen entre 50 y 250 trabajadores, tienen
estructura y departamentos que delimitan el trabajo y las responsabilidades) y
grandes empresas (tienen más de 250 trabajadores y en la mayoría de los casos,
participan en mercado internacional).

- Según su actividad: de acuerdo con el tipo de actividad que realice, puede ser:
empresa del sector primario (las materias primas provienen directamente de la
naturaleza, como el caso de la agricultura, la ganadería o la minería), empresa
del sector secundario (su proceso implica la transformación y preparación de
materias primas en productos) y empresa del sector terciario (también conocido
como el sector servicios, se refiere a esas empresas que no producen bienes
materiales, puede ser la comercialización de cualquier producto o servicio).

- Según la procedencia del capital: de acuerdo con el tipo de capital que utilice
para su gestión, puede ser: empresa privada (el capital y la inversión realizada
en estas empresas proviene de personas particulares que buscan obtener una
rentabilidad y beneficios a través de la actividad de la empresa), empresa pública
(el capital que se utiliza para su actividad proviene de las arcas públicas del Estado.
Se utilizan para dar servicios a la población y no tienen porqué dar beneficios)
y empresa mixta (tiene parte de capital público y parte de capital privado. Este
modelo se produce cuando la inversión pública no es suficiente para el éxito de
las empresas que trabajan para el Estado).

Así como es importante conocer la clasificación anterior, se debe también analizar

el comportamiento específico de cada sector, hay sectores con comportamiento
estacional como el sector turismo que tiene temporadas que dependen de los
periodos vacacionales y afectan directamente el comportamiento del consumidor,
la demanda y todo lo relacionado con la prestación del servicio. Otro elemento
importante al analizar la estacionalidad es el histórico de ventas, que proporciona
una radiografía del comportamiento del mercado a lo largo del año.

Un modelo estratégico importante para analizar el entorno (la industria y el

desarrollo de la estrategia de negocio), es el análisis de las 5 fuerzas de Porter
(Michael Porter, 1979) porque permite determinar la rentabilidad de un sector
en específico, con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector.

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Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas
con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes y
obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia vertical:

amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores
en la industria y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas
de competencia horizontal: el poder de negociación de los proveedores y el
poder de negociación de los clientes. Cada una de estas fuerzas tiene asociados
varios factores determinantes.

Fuerza 1: Poder de negociación de los compradores o clientes

Cuando los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar, se genera una
amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse
en un precio que les parezca oportuno (que generalmente será menor al que la
empresa estaría dispuesta a aceptar). Además, si existen muchos proveedores, los
clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad
de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad.

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen, ya sea por
su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad

Diferentes fuerzas de proveedores definiendas brevemente

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de negociar de los proveedores se considera generalmente baja, por ejemplo,

en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores relacionados con
esta segunda fuerza son:

- La cantidad de proveedores en la industria

- El poder de decisión en el precio por parte del proveedor
- El nivel de organización de los proveedores
- El nivel de poder adquisitivo

Fuerza 3: Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos y competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de
montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores
al mercado. Porter identificó siete barreras de entrada que podrían usarse para
crearle a la organización una ventaja competitiva:

- Economías de escala
- Diferenciación del producto
- Inversiones de capital
- Desventaja en costes independientemente de la escala
- Acceso a los canales de distribución
- Política gubernamental
- Barreras a la entrada

Fuerza 4: Amenaza de productos sustitutos

Algunos mercados como las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles
de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos
iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar los
siguientes factores:
- Propensión del comprador a sustituir
- Precios relativos de los productos sustitutos
- Coste o facilidad del comprador
- Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio
- Disponibilidad de sustitutos cercanos
- Suficientes proveedores

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Fuerza 5: Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: entre menos
competidores tenga un sector, normalmente será más rentable económicamente
y viceversa. Porter identificó las siguientes barreras:

- Gran número de competidores

- Costos fijos
- Falta de diferenciación
- Competidores diversos
- Barreras de salidas

Además del comportamiento del entorno, la empresa debe hacer un análisis

profundo de su portafolio de productos, para generar estrategias y tomar
decisiones con base en datos reales. Dos métodos muy utilizados en la toma de
decisiones sobre el portafolio son:

- La Matriz BCG o matriz de crecimiento – participación:

Es una herramienta muy útil al momento de analizar la cartera de productos,
desde las perspectivas de la tasa de crecimiento de mercado y la participación
de mercado. Consiste en una matriz con cuatro cuadrantes: estrella, interrogante,
vaca y perro, de acuerdo con el comportamiento del producto o de la unidad
de negocio, se ubicará en uno de los cuatro cuadrantes y requerirá diferentes
estrategias. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en
el mercado y en el eje horizontal, la cuota de mercado.

Estrella: tienen alta cuota de mercado y se ubican en una industria de elevado

crecimiento. Son productos con altas oportunidades, que con algo de inversión,
podrían convertirse en una vaca o si se descuidan frente a las amenazas del
entorno, corren el riesgo de convertirse en perro.

Interrogante: tienen una cuota de mercado

reducida y están en mercados de rápido
crecimiento que consumen gran cantidad
de dinero en efectivo, lo que hace posible la
pérdida. No siempre tienen éxito en la lucha por
ganar cuota de mercado, por lo que hay que
decidir si vale la pena invertir o no.

Demostrando la Matriz BCG o matriz de crecimiento y participación

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Vaca: son los productos más rentables y ese dinero se recomienda utilizarlo para
apalancar el crecimiento de los productos estrella.

Perro: son productos que operan en un mercado lento y tienen baja participación
con respecto a la competencia. Normalmente generan rendimientos muy bajos
o pérdidas, entonces es importante decidir si vale la pena conservarlos o no. Sin
embargo, algunos perros pueden ser rentables en el largo plazo, ser estratégicos
para apalancar otros productos, representar oportunidades de sinergia con otras
marcas, etc.

- Análisis del ciclo de vida del producto: es una herramienta estratégica que ubica
los productos en alguna de las etapas del ciclo de vida (introducción, crecimiento,
madurez y declive) y plantea estrategias para cada etapa, de la siguiente manera:

Introducción: en la etapa de lanzamiento, la inversión es alta porque requiere

presupuesto para promoción y las ventas son bajas. Considerando las variables
precio y promoción, se podrán adoptar algunas de las siguientes estrategias:

La estrategia de Descremado: consiste en poner un precio inicial relativamente

alto para un producto nuevo. De ordinario, el precio es alto en relación con la
escala de precios esperados del mercado meta. Esto es, el precio se pone al más
alto nivel posible que los consumidores más interesados pagarán por el nuevo
producto.

Descremado rápido: El lanzamiento del producto del producto se da con un

precio alto y alto nivel de promoción. Sirve para dar a conocer el producto en el
mercado potencial, porque los clientes no lo conocen pero los que se enteran de
su existencia están ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto. También
la empresa puede tener estrategia de exclusividad para diferenciarse de la
competencia.

Descremado lento: Precio alto y poca promoción. El mercado potencial no es muy

grande y tiene conocimiento del producto, los compradores están dispuestos a
pagar un precio alto y la competencia no es inminente.

La estrategia de Penetración: consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir

una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a
un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado.

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Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. Mercado grande y sin
conocimiento sobre el producto, la mayoría de los compradores son sensibles al
precio, competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando
aumenta la escala de fabricación.

Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe bien
que existe el producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia.

Crecimiento: como el producto ya es conocido y las ventas empiezan a aumentar,

el objetivo en esta etapa es lograr que el crecimiento sea sostenido. Estas son
algunas de las posibles estrategias para esta etapa del ciclo de vida:

- Mejorar la calidad del producto, añadir nuevas

características y mejorar el estilo
- Añadir nuevos modelos y productos
flanqueadores (productos de diferentes tamaños,
sabores, etc, que protegen al producto principal)
- Ingreso en nuevos segmentos del mercado
- Ampliación de la cobertura de distribución e
ingreso en nuevos canales de distribución
- Cambio en el objetivo de la comunicación,
pasando del objetivo de dar a conocer el producto
al de crear preferencia por el producto
- Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores, sensibles al
precio

Madurez: es una etapa de estabilidad, en la que no hay tanto crecimiento, pero

tampoco requiere tanta inversión. Es la etapa en la que se ven mayores beneficios.
En esta etapa se plantean las siguientes estrategias:

Modificación de mercados: La empresa puede tratar de expandir el número de

usuarios de tres maneras:

- Convertir a no usuarios; constante búsqueda de nuevos usuarios

- Ingresar en nuevos segmentos del mercado
- Atraer clientes a sus competidores

Mostrando diferentes productos para poder penetrar en bajo o alto precio

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Modificación de productos: estimular las ventas modificando las características

del producto mediante mejoras en la calidad, mejoras en las funciones o mejoras
del estilo.

Modificación de la mezcla de marketing: estimular las ventas modificando alguno

de los restantes elementos de la mezcla de marketing: precio, plaza, promoción
o mejorando su servicio.

Declive: en esta etapa final, en la cual las ventas disminuyen y el producto tiende
a salir del mercado, estas son algunas de las posibles estrategias:

Construir: Incrementar la inversión de la empresa, para dominar el mercado y

fortalecer su posición competitiva.

Mantener: conservar el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan

las incertidumbres que rodean la empresa.

Desinvertir: Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa,

desechando grupos de clientes no rentables, fortaleciendo la inversión en los
nichos más lucrativos.

Cosechar: aprovechar el flujo de dinero en el corto plazo sin invertir en detrimento

del futuro.

3. El cliente. Características y tipologías de los clientes

Lo primero es aclarar que existen clientes internos, que son aquellos que
intervienen en el desarrollo del producto o servicio, empleados, colaboradores o
proveedores y clientes externos, que son aquellos que reciben un bien o servicio
a cambio de un pago. Para el caso, nos concentraremos en el cliente externo:

Se dice que cada persona es única, pero existen ciertos perfiles que pueden dar
una idea a la hora de conocer al cliente.

El autosuficiente o dominante: es aquel que cree saber todas las respuestas,

fácilmente comienza discusiones, usa un tono sarcástico y agresivo, además de
ser el comprador eternamente descontento. En estos casos, la mejor actitud del
vendedor es no tomárselo como algo personal y dejar que él hable, haciéndole
preguntas él mismo dará la solución y cerrará la compra.

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El distraído: parece ausente y camina por el establecimiento como sin saber

lo que hace. Aunque aparentemente no escucha, el vendedor debe demostrar
interés y curiosidad por aquello que necesita. Lo mejor en estos casos es actuar
con rapidez y elaborar un único argumento, ya que es poco probable que este
tipo de comprador rebata una idea si se les convence.

El reservado: este tipo de cliente necesita tiempo para tomar una decisión, es
tímido y desconfiado. Para convencerlo es importante la amabilidad, pero también
es importante proponer diferentes opciones y argumentar bajo diferentes formas.
Lo más importante es no presionarlo ni impacientarse.

El hablador: este es el cliente desinteresado, no pone objeciones porque no quiere

comprar, solo mirar o hablar de sí mismo. El vendedor debe atenderlos igualmente
con amabilidad, solo que debe concentrarse en direccionar la conversación hacia
el tema comercial, para descubrir si va a comprar o no.

El indeciso: tiene dificultad para tomar decisiones por él mismo, por eso es
importante no dejarlo solo, requiere mucho acompañamiento. El vendedor debe
apoyarlo, confirmar sus intentos por decidir y no plantearle muchas alternativas
para no confundirlo más.

También existen otros tipos de clasificaciones que hace cada empresa de

acuerdo con las categorías del cliente (personal, institucional), de acuerdo con la
frecuencia de compra o con el volumen de compra (cliente platino, oro, VIP, etc),
todo dependerá del objetivo de la clasificación. Sea cual sea el tipo de cliente, es
importante saber que un cliente promedio espera:

- Una comunicación oportuna, eficiente y amistosa durante la atención

- Obtener exactamente lo que pidió
- Rapidez en el servicio
- Que la empresa cumpla sus promesas

En el contexto actual, no basta con satisfacer las expectativas del consumidor, hay
que superarlas. El mejor modo para captar la atención de un cliente y retenerlo, es
el factor sorpresa, las formas inesperadas resultan muy útiles y diferenciadoras.
Los consumidores evalúan la calidad de los productos y servicios utilizando como
referencia la comparación entre lo esperado y lo recibido. Por tanto, gestionar
dichas percepciones es determinante a la hora de afianzar el posicionamiento en
el mercado.

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Estas son algunas ideas para superar las expectativas del cliente:

Haga un esfuerzo extra: Los problemas no siempre se resuelven fácilmente, pero

los clientes notarán y apreciarán su esfuerzo. Lo que usted haga puede marcar la
diferencia entre una interacción frustrante y un servicio excelente.

Mantenga una actitud positiva: Una buena actitud de servicio es el deseo, interés
y buena disposición por ayudar a los demás y hacerlo de una manera asertiva. La
actitud se va consolidando con la práctica, adquiriendo mayores competencias
personales, sabiendo resolver problemas, y dominando los procesos.

Utilice comunicación positiva: La comunicación es parte importante para brindar

un servicio excelente, porque de la comunicación que reciben los clientes, ya sea
por parte de la empresa o de otros fuera de la empresa (boca a boca), el cliente va
formando sus expectativas respecto al servicio que va a recibir. La comunicación
positiva es aquella que expresa las ideas de forma clara, pero sin afectar o dañar
las sensibilidades de los demás, ni las propias, con empatía.

4. El prestador de servicio. Sus principales características y competencias

para la prestación de un servicio de calidad.

Es claro que el rol del prestador de servicio es fundamental y determinante no

solo de la venta o asesoría, sino de la percepción, satisfacción y lealtad del cliente,
es por eso que la psicología se ha encargado de crear perfiles y describir las
aptitudes, cualidades y factores que debe tener una persona para lograr el éxito
en la atención al público. Algunos de esos elementos son:

Formalidad: Entiendo este factor como la honestidad en la forma de actuar, la

capacidad para comprometerse en los asuntos con seriedad e integridad. De
las personas que tienen esta característica decimos que se toman en serio lo
que tienen entre manos y son de fiar. Ante sus clientes siempre cumplen lo que
prometen, y si no les es posible, da la cara de forma sincera y honesta.

Iniciativa: Tener iniciativa significa ser una persona activa y dinámica, con
tendencia a actuar en las diferentes situaciones y dar una respuesta rápida a
los problemas. Actúa sin esperar a que los demás actúen, hace propuestas. Las
peticiones o quejas de sus clientes lo motivan para tomar las actuaciones que
sean necesarias.

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Ambición: La ambición en el sentido positivo, es tener deseos inagotables por

mejorar y crecer; es tener afán de superación, marcarse metas cada vez de mayor
altura, no aceptar con resignación una situación. El extremo negativo sería el
deseo desmedido de crecer que se convierte en avaricia.

Autodominio: Implica ser capaz de mantener el control de las emociones y del

resto de aspectos de la vida, no dejarse llevar con facilidad por el mal humor o la
euforia, establecer prioridades (anteponiéndolas a las preferencias personales).
Es capaz de tranquilizar a un cliente impaciente con una frase amable y una
sonrisa, sin perder los nervios.

Disposición de servicio: Es una disposición natural, no forzada, a atender,

ayudar, servir al cliente de forma entregada y con dignidad. Significa no sentirse
menospreciado por responder a las peticiones o, incluso, exigencias, de los clientes.
No implica servilismo, más bien, una motivación estrictamente profesional, con
objetivos claros: la satisfacción de los clientes y el beneficio de la empresa.

Don de gente: No solo tienes una magnífica capacidad para establecer relaciones
cálidas y afectuosas con los demás, una persona con estas características disfruta
escuchando y haciendo un esfuerzo por comprender el punto de vista del cliente,
de forma espontánea puede ser cordial y amable.

Esta capacidad para “conectar” con sus clientes permite crear ese clima de
confianza tan importante en el servicio al cliente.

Colaboración: Una persona que gusta de trabajar en equipo, le agrada trabajar con
otros para la consecución de un objetivo común. Es una cualidad imprescindible en
la atención al cliente porque conseguir responder con éxito al cliente no depende
solo del personal de primera línea, sino que es el resultado de la implicación de
muchas personas en la empresa.

Enfoque positivo: Es la capacidad para ver el lado bueno de las cosas con
optimismo. Es tener un enfoque constructivo dirigido hacia la solución, no hacia
el problema. Es una actitud vital ante las contrariedades vistas como ocasiones
de aprendizaje y enriquecimiento. La positividad motiva la conducta propia e
impulsa a la acción a los otros. La persona que trabaja con un enfoque positivo
nunca da por perdida una negociación con un cliente, y ante una negativa, deja
la puerta abierta para nuevos contactos.

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Observación: Es la habilidad para captar o fijarse en pequeños detalles no siempre

evidentes para todo el mundo. Es la capacidad para ver y oír aquello que permite
“leer entre líneas”. Especialmente útil en la atención al cliente es ser receptivo al
lenguaje no verbal del cliente, los gustos o temas afines, que pueden servir para
generar empatía.

Habilidad analítica: En la interacción con las personas recibimos gran cantidad

de información y mensajes, la capacidad analítica permite extraer lo importante
de lo secundario, descomponer un discurso o problema en partes, para poder
analizar cada una de las ideas principales y, en función de este análisis, ofrecer
una solución global.

Imaginación: Entendamos en este caso la imaginación como la capacidad de

generar nuevas ideas, de ofrecer alternativas al abordar una situación. Es ser capaz
de alejarse de lo establecido, rutinario o normativo, siempre que la estructura de
la empresa lo permita.

Recursos: Tener recursos significa tener el ingenio y la habilidad para salir airoso de
situaciones comprometidas, implica tener un conjunto de cualidades personales,
como la imaginación, la capacidad analítica y de solución de problemas, el
autocontrol, un enfoque positivo, que se ponen en juego para afrontar situaciones
difíciles. Está relacionado con la capacidad de ser eficaz bajo presión. Ser una
persona con recursos tiene mucho que ver con la experiencia, el entrenamiento y
la madurez emocional. Esta habilidad le permite sorprender al cliente y ofrecerle
una atención excelente.

Aspecto externo: Aunque los cánones estéticos nos determinan a todos, no se

trata tanto de la belleza física como de una imagen personal cuidada y acorde
con el entorno. Es importante recordar la importancia de la primera impresión
para crear una buena predisposición hacia la compra en el cliente y el aspecto
personal tiene un peso específico que no conviene olvidar.

5. La perspectiva del cliente y la propuesta de valor

La razón fundamental de una empresa son sus clientes y por ese motivo es
comprensible que los métodos y estrategias que las empresas utilicen, tengan
presente la visión del cliente. Anteriormente, la gestión con los clientes se basaba
únicamente en el proceso puntual de la venta, pero la nueva economía basa la
gestión de los clientes en las relaciones que la empresa establece y mantiene

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Diplomado Servicio al Cliente

con ellos. Surgen entonces herramientas y modelos de gestión como el CRM

(Customer Relationship Management) que permite a las empresas gestionar las
relaciones con sus clientes.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), mediante su Perspectiva del cliente, permite

definir las estrategias necesarias para seleccionar, conseguir, satisfacer y retener
a los futuros o existentes clientes que sostienen la razón de ser de la empresa u
organización.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de gestión

empresarial que facilita la creación de estrategias corporativas y su aplicación.
El Cuadro de Mando Integral establece nuevas perspectivas en las que se basa,
junto con la financiera: la perspectiva del cliente, la de los procesos internos y la
perspectiva de formación y crecimiento.

De esta forma, obtiene una perspectiva global del negocio, y no segmentada,

con el propósito de implementar la estrategia empresarial de manera efectiva,
el CMI determina una serie de objetivos por cada una de estas perspectivas que
contribuyan a su fin.

Plantea un modelo a seguir, para transformar la estrategia en acción y establece

una serie de medidas para valorar y controlar el desarrollo de cada una de
los procesos que se llevan a cabo. Con este fin, el CMI se basa en una serie de
indicadores, que permitan conocer, evaluar y seguir el desarrollo de la estrategia
empresarial.

Una de las perspectivas clave del CMI es la perspectiva del cliente, a través de la
que se pretende dar respuesta a la forma en la que el cliente percibe la empresa.
Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que
las empresas se plantean, o por lo menos debería serlo, si se quiere garantizar
la supervivencia de la empresa. Sin embargo, para poder hacer realidad este
propósito, antes es necesario identificar a los clientes y conocerles en mayor
profundidad.

Es necesario realizar una segmentación y un estudio de mercado con el fin

de conocer las características generales del mercado objetivo, sus hábitos de
compra, sus gustos y necesidades y averiguar qué opinan de su empresa, de los
productos que ofrece o de los servicios que presta e identificar su propuesta de
valor, qué es lo que hace a su empresa diferente.

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La propuesta de valor para el cliente será la suma de los siguientes elementos:

Atributos del producto o servicio: son los aspectos asociados con la funcionalidad
del producto o servicio, su precio y su calidad.

Relación: hace referencia al envío o entrega del producto, los tiempos de respuesta
y de entrega, la experiencia del cliente al solicitar los productos o servicios de la
empresa.

Imagen: tiene que ver con la imagen y el buen nombre de la marca.

Qué indicadores seleccionar

La selección de indicadores es crucial para el éxito de la estrategia. Es preciso que
estos sean suficientemente significativos y te permitan medir lo que realmente
deseas. Además, tendrás que tener en cuenta otros criterios.

Así, es aconsejable seleccionar un número relevante de indicadores, pero sin

excederse, pues podría ser contraproducente; además, estos deben ser medibles
o valorables. Los indicadores de cliente deberán dar respuesta a una serie de
cuestiones básicas, relacionadas con el mercado y la competencia, como:

El volumen de clientes: Conocer el número de clientes que pasa por tu negocio

es un dato básico que te ayudará a analizar si tu empresa está creciendo, se
mantiene estable o está perdiendo clientela. Algunos de los indicadores que
puedes utilizar serán: el número de clientes, el porcentaje de nuevos clientes; el
porcentaje de pérdida de clientes; los ingresos provenientes de cada segmento
de mercado.

La satisfacción del cliente: Estos indicadores te deben ayudar a conocer en qué

grado tus clientes están satisfechos con los productos y servicios que ofreces
y qué es lo que buscan realmente. Información clave para mejorar y diseñar
nuevas estrategias. La satisfacción del cliente suele ir asociada a tres factores
condicionantes, como el precio, la calidad y el tiempo de respuesta. Algunos de
los indicadores que puedes utilizar son la disminución o aumento del número
de quejas y reclamaciones o el tiempo medio de respuesta, el porcentaje de
cumplimiento de las promesas.

La retención y fidelización de clientes: El objetivo de tu empresa no debe

centrarse solo en captar nuevos clientes, sino conseguir que esos clientes vuelvan

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Diplomado Servicio al Cliente

y te sean fieles. Para conocer estos datos, deberás seleccionar indicadores como
el porcentaje de clientes que regresan y con qué frecuencia.

La rentabilidad del cliente: El volumen de clientes o la frecuencia con la que

acuden, no son determinantes para conocer el grado de rentabilidad de los clientes.
No siempre el que más veces acude es el más rentable. Para poder controlar esta
información es conveniente seleccionar indicadores como el número de ingresos
por pedidos, el tiempo destinado a las operaciones o las devoluciones que se han
efectuado.

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Referencias web:

Infotep -22-
 Módulo V

https://es.slideshare.net/msr11/la-servuccion

http://www.apuntes.eu/economia/servuccion-que-es-y-los-
elementos-del- sistema/

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/299/15.htm

https://www.emprendepyme.net/tipos-de-empresas

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_
cinco_fuerzas

http://www.matrizbcg.com/

https://gabrielmazzola.wordpress.com/2015/03/02/
estrategias-de-marketing-segun-el-ciclo-de-vida-del-
producto/

https://conceptodefinicion.de/cliente/

https://www.foromarketing.com/tipos-de-clientes-y-sus-
caracteristicas/

https://clientelandia.wordpress.com/2013/03/20/13-
caracteristicas-personales-para-el-exito-en-la-atencion-al-
cliente/

https://www.isotools.org/2015/05/15/la-perspectiva-del-
cliente-en-el-cmi- indicadores-a-seleccionar/

-23- La Estructura de Servicio al Cliente

 Este recurso educativo fue producido para apoyar la formación de los participantes
en los cursos virtuales, presenciales y semipresenciales que imparte el INFOTEP, a
través de sus centros propios y la red de centros operativos del sistema.

Este documento es de libre uso para el desarrollo de procesos formativos, sin

fines de lucro.

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correspondientes.

Fin
Módulo

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