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918- S10
SE P T I E M B R E 1 2 , 2 0 1 7
C H RI ST O P HE R A . BAR T L E T
T RA C H E L G O RD ON
JO HN J . L A F K A S
RoboTech: Irrupción en el mercado de EE.UU.
A principios de 2017, Pat Chen estaba en su oficina en el corazó n del Parque Científico de
Singapur, trabajando otra vez pasada la medianoche. Su compañ ía, RoboTech, acababa de cerrar los
libros de su tercer añ o exitoso en Estados Unidos vendiendo un innovador dispositivo robó tico para
cirugía espinal. Por ser el competidor dominante en su segmento, RoboTech nuevamente había
excedido su presupuesto de ventas y utilidades.
A pesar de los resultados financieros positivos, Chen estaba preocupada. Su equipo gerencial le
había dicho que para proteger la só lida posició n de RoboTech, la empresa necesitaba realizar grandes
inversiones que podrían volver a sumirla en una situació n de pérdidas. Al sopesar sus 18 añ os como
directora ejecutiva de RoboTech, Chen sabía que había enfrentado muchos desafíos grandes, tales como
diseñ ar una reestructuració n, abordar un segmento de negocios en crisis e implementar una gran
diversificació n. Sin embargo, decidir qué hacer ahora era la decisió n estratégica má s importante de su
carrera.
Antecedentes de la empresa y el producto

En 1999, financiada por su familia y un banco, Chen se hizo cargo de una pequeñ a compañ ía de
robó tica industrial que estaba en apuros. Era un gran riesgo para una ingeniera mecá nica de 29 añ os
que solo tenía siete añ os de experiencia laboral en la industria de semiconductores y un MBA que había
obtenido estudiando de noche; pero como era una persona competitiva y esforzada que le gustaba
correr riesgos, Chen creía que podía darle un giro total a RoboTech.
La compañía: Del giro total operacional a la transformación estratégica

El primer paso de Chen fue centrarse en desarrollar dispositivos robó ticos especializados. Al
combinar la experiencia de RoboTech en motores, control de movimientos y sensores con los
avances recientes en miniaturizació n, logró que la compañ ía adquiriera pericia en dispositivos
robó ticos en miniatura que eran pequeñ os, precisos y sumamente fuertes. Durante varios añ os, sus
capacidades en
El caso de LACC número 918-S10 es la versión en español del caso de HBS número 918-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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918-S10 | RoboTech: Irrupción en el mercado de EE.UU.
aplicaciones de soldadura fina que requieren una precisió n de 10 micras ayudaron a RoboTech a
convertirse en el principal proveedor de robots para soldar aeronaves.
Finalmente, los competidores lograron alcanzarla en su tecnología y, particularmente durante la

crisis financiera de 2008 y 2009, los contratos que una vez fueron lucrativos se volvieron poco rentables.
La experiencia de Chen con las guerras de precios en el mercado de semiconductores la llevó a
considerar desviar fondos de las operaciones actuales hacia nuevas aplicaciones. Después de mucha
investigació n, se centró en la cirugía asistida por robot. Tras darse cuenta de que la cirugía ortopédica
exigía una precisió n extrema, Chen decidió centrarse en la cirugía espinal, un campo en el que los
dispositivos quirú rgicos robó ticos aú n no se habían desarrollado.
Debido a la naturaleza compleja de la anatomía espinal, la precisió n quirú rgica era aú n má s decisiva
que para los reemplazos de rodilla, donde los robots quirú rgicos ya eran efectivos. A diferencia de
los cirujanos que realizaban reemplazos de rodilla, los cirujanos espinales a menudo no podían ver
las partes del cuerpo en las que operaban. Chen vio paralelismos con la capacidad de los robots
soldadores de aeronaves de RoboTech para ubicarse con precisió n en sitios que no eran visibles para
el operador.
La innovación: Potenciar capacidades de apalancamiento y desarrollar alianzas

Aunque Chen creía que RoboTech poseía la capacidad tecnoló gica para desarrollar el brazo
quirú rgico que guiaba las herramientas y los implantes, sabía que necesitaría ayuda con el software
que controla los delicados movimientos del dispositivo. Despué s de meses de bú squeda, se conectó
con un antiguo mentor de la Universidad de Singapur, quien la presentó a un equipo que trabajaba
en un software de imá genes tridimensionales para la robó tica mé dica avanzada. Chen describía la
naturaleza pionera de la innovació n que llamó el sistema Kinetics:
Antes de la cirugía ortopédica espinal, los cirujanos ortopédicos usaban imá genes
preoperatorias para familiarizarse con la anatomía del paciente. Durante la cirugía, la visibilidad
suele ser deficiente, por lo que constantemente actualizan las imá genes; pero el software
preoperatorio del sistema Kinetics le permite al cirujano crear un mapa exacto, eliminando la
necesidad de ajustarlo o actualizarlo durante la cirugía. Su sistema de guía mecá nica le permite
dirigir taladros e implantes a su ubicació n exacta prevista con una precisió n de 1.5 mm. ¡Es un
gran avance!
A cambio de desarrollar el software Kinetics y proporcionar actualizaciones y soporte continuos,

el equipo de la Universidad de Singapur recibió honorarios de $5 millones, má s el 10% del precio de
venta de cada má quina vendida. RoboTech capitalizó esos honorarios de adquisició n y planeó
cargarlos a gastos en cinco añ os.
Sin embargo, para lograr el rendimiento deseado, el sistema Kinetics tambié n requería una gama
de herramientas analíticas, fuentes de datos, sistemas de orientació n, herramientas de rastreo y
tecnologías de verificació n que iban mucho má s allá de las capacidades de RoboTech. Por ejemplo,
un programa de software mostraba un catá logo de instrumentos quirú rgicos e implantes,
presentaba vistas virtuales del implante elegido desde varias posiciones y, mediante simulació n
generada por computadora, permitía al cirujano diseñ ar y practicar la té cnica quirú rgica antes de
realizar el procedimiento real. Este era apenas uno de los componentes especializados
suministrados por los socios de RoboTech, cuyos productos representaban casi la mitad del costo de
vender el prototipo.
Cuando Chen firmaba los contratos con cada uno de estos socios, reconocía que, si bien la
tercerizació n reducía las necesidades de inversió n de la empresa, la dejaba vulnerable a sus
proveedores, sobre todo en lo concerniente al precio. Mientras tanto, para desarrollar la má quina
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RoboTech: Irrupción en el Mercado norteamericano de EE.UU. | 918-S10
quirú rgica central, RoboTech tuvo que “jugarse la empresa” al realizar una inversió n de $45 millones
en I + D que le exigió echarle mano a todo su flujo de caja y aumentar apreciablemente su deuda. A
pesar de que la compañ ía planeaba amortizar esa inversió n en cinco añ os, los elevados gastos de
investigació n y desarrollo la llevaron a arrojar pérdidas, algo que a los inversionistas familiares
conservadores de Chen no les gustó para nada. Sin embargo, a principios de 2011, RoboTech tenía un
robot de cirugía espinal funcional.
La Industria y la Competencia
Debido al crecimiento de la població n de adultos mayores, hubo un rá pido aumento en la
demanda de cirugía ortopé dica, incluidas la osteoporosis, la artritis y la enfermedad degenerativa de
los discos. Dentro de ese mercado, la cirugía espinal parecía ser un nicho prometedor.
El negocio de los dispositivos espinales ortopédicos

Las cirugías espinales procuraban descomprimir la raíz pinzada de un nervio o estabilizar una
articulació n implantando tornillos, varillas o alambres o insertando injertos ó seos, espaciadores o
cemento ó seo para aliviar el dolor. Como la colocació n precisa y segura de los implantes en á reas
diana de difícil acceso era tan desafiante, la cirugía espinal tradicional tenía una alta tasa de fracasos.
Para los cirujanos, la intervenció n era exitosa si la columna vertebral se fusionaba o si el disco se
extirpaba, por lo que reportaban tasas de é xito de hasta el 98%; sin embargo, los estudios que daban
seguimiento a la reducció n del dolor de los pacientes reportaban resultados mucho menos positivos.
Un estudio muy citado sugirió que dos añ os despué s de la cirugía espinal, aproximadamente una
cuarta parte de los pacientes estaban insatisfechos con los resultados 1.
En todo el mundo, de los 78 millones de personas que sufrían de dolor de espalda sin tratamiento
–11 millones solo en Estados Unidos–, muchos eran candidatos para una cirugía de espalda. En 2012,
el mercado mundial de dispositivos médicos ortopédicos fue de $34.5 millardos, de los cuales, los
dispositivos para columna vertebral representaron cerca del 20% del total 2. En los Estados Unidos, se
realizaron 451,000 fusiones espinales en 2012, convirtiéndose en el quinto procedimiento má s
comú nmente realizado3.
Competidores en el espacio de dispositivos ortopédicos

Unos pocos competidores grandes dominaban el negocio de dispositivos espinales, ofreciendo
herramientas quirú rgicas e implantes utilizados en la cirugía tradicional. Medtronic lideraba el
segmento con una participació n del 41.7%, seguido por DePuy Synthes (organizació n ortopé dica de
Johnson & Johnson) con un 24.3% y Stryker con un 10.1%4.
Varios factores han impedido que estas empresas desarrollen robots ortopé dicos: el alto costo de
los robots, la falta de evidencia clínica que demuestre su superioridad y las largas curvas de aprendizaje
necesarias para que los cirujanos dominen las nuevas té cnicas; pero muchos expertos de la industria
creían que, a medida que la tecnología mejorara y los cirujanos se sintieran má s có modos usá ndola,
los hospitales invertirían en ella.
Dos pequeñ as empresas ya habían lanzado dispositivos ortopé dicos robó ticos. Mako Surgical,
fundada en 2004, lanzó un sistema de reemplazo de rodilla en 2006. Costaba $750,000, sin incluir
implantes ni servicio5. Despué s de empezar a vender sus acciones entre el pú blico en 2008, Mako
inmediatamente lanzó un exitoso robot de reemplazo de cadera. En 2012, NavioPFS recibió la
aprobació n de la FDA para su dispositivo de implante de rodilla, cuyo precio era de $450,000 6. A
diferencia de Mako, este sistema permitía a los cirujanos usar los implantes de su elecció n.
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Decisión de RoboTech: Evaluación del potencial, desarrollo de la estrategia

En 2012, despué s de dos añ os de ensayos clínicos, el dispositivo de RoboTech fue aprobado en
Singapur. Chen ahora quería potenciar rá pidamente la ventaja de RoboTech de ser el primero en
robó tica para cirugía espinal y esto significaba ingresar al mercado de EE. UU., que representaba
má s de un tercio del potencial mundial.
Mercado de USA.
Chen creó un equipo para evaluar la oportunidad en EE. UU. Encontró que en los Estados Unidos
se realizaban anualmente alrededor de 360,000 procedimientos torá cicos o lumbares: las á reas focales
del sistema Kinetics. Los cirujanos realizaban estas operaciones en instalaciones que iban desde
pequeñ os centros de cirugía hasta gigantescos hospitales escuela. El equipo estimó que de 1,000 a 1,500
de estas instituciones podrían pagar el precio propuesto del sistema de $869,000, un contrato de servicio
anual por cuatro añ os a $55,000 después del primer añ o y desechables a $1,800 por procedimiento.
También estimó que cada hospital realizaría entre 75 y 85 procedimientos anuales
Si bien el margen bruto inicial proyectado para las ventas de má quinas fue solo del 45%,
principalmente porque RoboTech dependía mucho de componentes tercerizados, los contratos de
servicio y los productos desechables serían má s lucrativos. Con má rgenes de utilidad bruta estimados
en 70% y 60%, respectivamente, se esperaba que la rentabilidad total aumentara a medida que creciera
la base instalada. Sin embargo, esta evaluació n era especulativa, especialmente debido a los grandes
cambios en todo el sistema desatados por la reciente legislació n estadounidense sobre atenció n de
salud.
El entorno regulador de USA

En 2010, el Congreso de los EE. UU. aprobó la ley de protecció n al paciente y cuidado de salud
asequible (que pronto se denominó "Obamacare") para ofrecer a todos los ciudadanos acceso a la
atenció n mé dica. Aprovechando el mercado privado de seguros, la ley requería que todos compraran
cobertura en las bolsas de seguros de salud, lo que garantizaba que nadie podía ser rechazado de la
cobertura. Se ofrecían subsidios a personas y familias de bajos ingresos. El gobierno de EE. UU.
estimaba que para 2019 má s de 30 millones de personas que antes no estaban aseguradas estarían
cubiertas7.
El equipo de RoboTech se concentró en ver có mo la legislació n afectaría los trá mites de

reembolso. El modelo existente de honorarios por servicio, que ofrecía reembolsos a hospitales,
mé dicos y otros proveedores de atenció n por cada intervenció n, a menudo resultaba en una atenció n
fragmentada, con pocos incentivos para ahorrar costos o para coordinarse entre proveedores. Este
modelo se estaba reemplazando con un reembolso basado en la calidad de la atenció n, medida segú n
los resultados del paciente, las mejoras en indicadores específicos (p. ej., menos admisiones en
hospitales), provisió n de atenció n preventiva y uso de sistemas informá ticos para atenció n mé dica.
El objetivo del gobierno era convertir el 30% de los pagos de honorarios por servicio de
Medicare a pagos basados en el valor para el final del 2016 8. Como el 40% de los pacientes
sometidos a cirugía espinal tenían má s de 65 añ os y estaban cubiertos por el programa
gubernamental de atenció n universal a los adultos mayores, Medicare, RoboTech decidió trabajar
dentro de ese paradigma de pagos. Ademá s, era probable que la cobertura y los niveles de
reembolso de Medicare se convirtieran en el está ndar seguido por la mayoría de los proveedores de
seguros privados.
El sistema actual asignaba có digos y establecía reembolsos para cada condició n mé dica. Los
mé dicos y hospitales recibían pagos basados en la tasa establecida, independientemente de los
costos
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reales de tratamiento. El reembolso para una cirugía espinal fluctuaba entre $40,000 y $60,000,
dependiendo del procedimiento; pero como no había ningú n reembolso de los costos de capital, tales
como el sistema Kinetics, RoboTech tendría que demostrar que su dispositivo podía mejorar el tiempo
de la operació n, la recuperació n del paciente u otros beneficios cuantificables que amortizarían el costo
inicial del equipo.
Decisión acerca del lanzamiento y estrategia de entrada

Las ventas industriales estancadas, la caída de los precios y la amortizació n de la inversió n en I +
D habían, todos, hecho estragos en las ganancias de RoboTech. Con acreedores ponié ndose
nerviosos y algunos miembros de la familia preguntando si sus inversiones estaban seguras, Chen
estaba ansiosa por explotar la nueva oportunidad.
Cuando el equipo de entrada al mercado estimó que RoboTech U.S. podría vender 25 unidades a
$869,000 en su primer añ o, Chen decidió buscar la aprobació n normativa de la FDA. Su consultor en
normativas de EE. UU. procuró obtener el consentimiento por la vía rá pida para un dispositivo
"sustancialmente equivalente" a un dispositivo existente aprobado. Aprovechando la eficacia
comprobada de los dispositivos de cirugía robó tica existentes, así como sus propios ensayos clínicos
exitosos, RoboTech obtuvo la aprobació n de comercializació n en ocho meses.
En septiembre de 2013, Chen estableció una filial, RoboTech U.S., y montó una oficina de ventas
en Chicago, donde entrevistó a aspirantes al cargo de director de ventas de EE.UU. De una docena de
finalistas, eligió a Brian O'Hanlon, un gerente regional de ventas con 20 añ os de experiencia en el
peso pesado de los dispositivos ortopé dicos, Zimmer. Juntos, elaboraron una estrategia y un
presupuesto de ventas de tres añ os para los Estados Unidos. El plan de 2014 se enfocó en el
pronó stico de 25 unidades que preparó el equipo de entrada.
En enero de 2014, después de contratar a su equipo de seis representantes de ventas, un técnico de

servicio y cuatro empleados en puestos de oficina, capacitació n y soporte, O'Hanlon comenzó a poner
en prá ctica una estrategia de tres frentes destinada a focalizarse en instalaciones clave, capacitar a
cirujanos ortopédicos y educar a los pacientes. Primero, planeó contactar a los mejores hospitales
académicos, no solo por su influencia, sino también porque eran muy competitivos. O'Hanlon creía
que si lograba que uno o dos se comprometieran con el dispositivo, un efecto dominó traería a los
demás.
Mientras tanto, el gerente de capacitació n abrió un centro para ofrecer experiencia prá ctica a los
principales cirujanos, quienes a su vez abogarían por el sistema en sus hospitales. Paralelamente,
O'Hanlon se puso en contacto con una empresa de relaciones pú blicas para que presentara informació n
sobre la nueva tecnología a los candidatos a cirugía espinal. Al carecer de los fondos para respaldar
un extenso programa de comercializació n, tambié n solicitó a la empresa de relaciones pú blicas que
consiguiera una cobertura de prensa que hiciera hincapié en esta avanzada innovació n y en las historias
de é xito de los pacientes.
Implementando la estrategia: ganancias tempranas, preocupaciones

emergentes
A principios de 2017, tres añ os despué s de su lanzamiento en los Estados Unidos, Chen estaba
satisfecha con el progreso de RoboTech. (Vé anse en los anexos 1a y 1b los estados de resultados de
la filial en EE.UU. y de la casa matriz de RoboTech y en el anexo 2 el balance general de RoboTech.)
Sin embargo, se estaban formando unas cuantas nubes en el horizonte.
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Primer año: Éxito en las ventas y estrés en los sistemas

Despué s de un fuerte lanzamiento, RoboTech despachó 24 sistemas en 2014. Al final de 2014,
tenía seis má s pendientes de entrega. Los analistas de la industria estaban optimistas acerca de la
cirugía de implantes robó ticos. Uno de ellos predijo que se convertiría en el está ndar de facto para
cirugía de rodilla y cadera en menos de cinco añ os y para cirugía espinal unos cuantos añ os despué s.
Otro sugirió que, una vez que la penetració n alcanzara el 35%, los hospitales que no tuvieran estos
sistemas se arriesgarían a perder sus mejores mé dicos.
No obstante, el é xito en el mercado vino con costos. La oficina de Chicago se veía abrumada por
solicitudes de ventas y consultas té cnicas, lo que provocaba largas demoras y embarazosas
interrupciones en las comunicaciones. La avalancha de pedidos excedió la capacidad de producció n
en Singapur y los pedidos se cumplían meses despué s de las fechas de entrega prometidas. Ademá s,
el centro de capacitació n estaba a plena capacidad, con una lista de espera de meses. Sin embargo,
los pedidos continuaban llegando. Cuando Chen se comprometió a ampliar la capacidad de
fabricació n a 80 unidades durante 2015, O'Hanlon se sintió seguro de presupuestar ventas de 60
unidades. Si los continuos cambios en el reembolso de la atenció n mé dica no interrumpían la
demanda, el objetivo parecía ser alcanzable.
Repercusiones del reembolso e inquietudes de costo

A medida que las prá cticas de reembolso avanzaban hacia un modelo de "empaquetado", los
proveedores de atenció n mé dica se adaptaban para recibir un ú nico pago por procedimiento que
cubriera honorarios del hospital, honorarios del mé dico, anestesiología, implantes, control del dolor
y atenció n posoperatoria y de rehabilitació n de 60 a 90 días. Un estudio encontró que un paquete de
30 días para una cirugía de columna promediaba $33,522, mientras que un paquete de 90 días era
de
$35,1659. Esto era mucho menos que el reembolso de $40,000 a $60,000 que RoboTech había supuesto
en sus pronó sticos y presupuestos.
El reembolso basado en el valor tambié n llevaba a que las decisiones de compra pasasen de los
mé dicos a los administradores. Conforme los procesos de compra se volvían má s complejos y lentos,
el personal de ventas de RoboTech descubría que debía pasar má s tiempo encargá ndose del proceso
de ventas que el estimado originalmente. Ademá s de resaltar las mejoras en los procedimientos
espinales, ahora tenían que documentar los ahorros de costo asociados con las menores tasas de
cirugías repetidas y recuperaciones má s rá pidas. O'Hanlon reconocía que no había podido aumentar
su fuerza de ventas lo suficientemente rá pido como para brindar el apoyo necesario para abordar
las nuevas necesidades del mercado.
El segundo año: Conversiones de clientes, restricciones de efectivo

A pesar de estos desafíos, las ventas aumentaron hasta 2015, creá ndole nuevas tensiones a la
empresa. En respuesta a las presiones financieras causadas por la expansió n de la producció n, la
inversió n en I + D y los programas de pago de deudas, Chen le preguntó a O'Hanlon que si podría
aprovechar el interés del mercado para pedir a los clientes que pagaran un depó sito del 30% con su
pedido para garantizarles su lugar en el cronograma de producció n. Aunque tal petició n era inaudita
en la industria, O'Hanlon conocía las restricciones financieras de RoboTech y dijo que lo intentaría.
Esta inusual solicitud simplemente se sumó al descontento de los clientes. La nueva capacidad de
producció n tardaba en empezar a funcionar y aumentaba la molestia de los clientes por las promesas
de entrega incumplidas. Con todo, para el fin del añ o, RoboTech había registrado 55 ventas y tenía 20
unidades má s pendientes de entrega. Ademá s, a medida que crecía la base instalada, aumentaba la
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mezcla de ventas de productos desechables de mayor margen. Para alivio de Chen, la operació n de los
EE. UU. ahora era rentable.
Un panorama competitivo cambiante

Mientras tanto, la escena competitiva se había vuelto má s compleja. En diciembre de 2013,
Stryker adquirió Mako Surgical10. Debido a la fuerte posició n de Stryker en cirugía espinal, hubo una
especulació n generalizada de que planeaba desarrollar un dispositivo quirú rgico espinal robó tico.
Luego, en 2014, una pequeñ a empresa israelí llamada Mazor Robotics ingresó al mercado de EE.
UU con un dispositivo espinal robó tico cuyo hardware se parecía al de RoboTech 11. Aunque el nuevo
participante atrajo mucha atenció n y finalmente vendió unas cuantas unidades, Chen creía que el
software del sistema Kinetics demostraría ser superior.
Finalmente, a fines de 2015, Smith & Nephew, una compañ ía de dispositivos ortopé dicos con
sede en el Reino Unido, valorada en $4.7 millardos y especializada en articulaciones de reemplazo,
adquirió Blue Belt Technologies, un fabricante de herramientas quirú rgicas controladas por robots
para reemplazos de rodilla12. La adquisició n le dio a la exitosa compañ ía europea su entrada en el
mercado de la cirugía robó tica ortopé dica de EE. UU.
A medida que la industria se consolidaba, se extendía la especulació n de que Medtronic estaba

evaluando adquirir posibles empresas de robó tica, mientras que también trabajaba en sus propios
dispositivos. Claramente, RoboTech pronto se enfrentaría a competidores que tenían mayores fuerzas
de ventas, relaciones má s só lidas con los clientes, líneas de productos má s amplios y bolsillos má s
profundos.
Tercer año: Desarrollo de la demanda, desafíos competitivos

No obstante, O'Hanlon se mantuvo confiado, destacando que Mazor, la ú nica compañ ía con un
producto directamente competitivo, había vendido solo 10 unidades en 2015. Con su só lida cartera
de pedidos, una gran cantidad de pedidos pendientes, una avalancha de consultas y una capacidad
planeada para aumentar a 110 unidades, presupuestó ventas de 100 unidades en 2016.
Conforme avanzaba el 2016, los desafíos se ampliaban. En mayo, Medtronic anunció un convenio
con Mazor que cubría la promoció n conjunta, el codesarrollo y la distribució n mundial de sus
productos espinales13. Dos meses despué s, Zimmer anunció haber adquirido Medtech SA, un
fabricante francé s de un dispositivo robó tico ya utilizado en 20 hospitales de Europa, Amé rica del
Norte y Asia14. Su dispositivo neuroquirú rgico original había sido utilizado en Europa durante añ os y
su adaptació n al sistema espinal había recibido la aprobació n europea en 2014 y la autorizació n de
la FDA en 2016. Debido a que la neurocirugía exigía que los cirujanos operaran en espacios
compactos con movimientos finos y visió n limitada, Chen había esperado expandir RoboTech hacia
este espacio.
En fecha posterior de 2016, Zimmer había introducido un dispositivo quirú rgico espinal robó tico15.
Salió con una nueva generació n del dispositivo robó tico de neurocirugía de Medtech, que tambié n
podía realizar cirugía espinal. Este dispositivo multipropó sito de $950,000 estaba respaldado por la red
mundial de ventas y servicio de Zimmer.
Durante estas consolidaciones frené ticas, Chen se reunió con su antiguo mentor para discutir la
situació n en vías de evolució n. Cuando é l le preguntó si había explorado la opció n de vender la
compañ ía, ella le dijo que antes de que Medtronic suscribiera su convenio con Mazor, se había
puesto en contacto con RoboTech; pero debido a que Medtronic estaba bien adelantada con su
propia
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tecnología, el precio que le ofreció a Chen era sumamente bajo, por lo que ella había terminado las
negociaciones.
Má s recientemente, Johnson & Johnson, el ú ltimo socio viable restante entre las principales
compañ ías de ortopedia, había constituido una empresa conjunta con Verily, el negocio de ciencias
bioló gicas de Google16. Estas firmas estaban invirtiendo $250 millones en Verb Surgical, un proyecto
para desarrollar una plataforma de cirugía digital inteligente que apoyara mú ltiples procedimientos
cardíacos, uroló gicos, ginecoló gicos y pediá tricos. Creyendo que los robots quirú rgicos especializados
eran asunto del pasado, Verb planeaba lanzar su producto robó tico multicirugía en 2017.
Al final del añ o, O'Hanlon estimaba que los competidores habían vendido colectivamente 90
sistemas espinales, 20 menos que las ventas de 110 unidades de RoboTech. En su opinió n, la demanda
excedió la capacidad probable de 220 de la industria, una opinió n confirmada por los 30 pedidos
atrasados al fin del añ o en RoboTech y los 20 pendientes estimados en los competidores.
2017: Elecciones que hacer en el futuro

Cuando comenzó el 2017, Chen reflexionó sobre los tres añ os anteriores con una mezcla de
orgullo y preocupació n. Estaba orgullosa de las estimaciones de ventas de 2016, las ganancias que
estaban muy por delante del presupuesto, y los má rgenes de 47,5% en las ventas de maquinaria en
2016, ya que RoboTech continuó realizando economías de escala adicionales debido al aumento de la
producció n. La preocupació n surgió cuando estudió dos grandes solicitudes de inversió n,
particularmente cuando la complejidad competitiva prevaleciente se había visto exacerbada por la
incertidumbre política tras la elecció n del presidente Donald Trump, que había prometido "derogar y
reemplazar Obamacare".
La demanda má s urgente fue de su director de I + D. Con el apoyo de Medtronic, Mazor

acaba de presentar un sistema robó tico espinal mejorado. Ademá s, se rumoreaba que estaba
desarrollando un sistema relacionado para neurocirugía. En respuesta, el director de I + D de RoboTech
propuso invertir $ 18 millones adicionales para acelerar los programas de hardware y software para
actualizar el sistema espinal existente y otros $ 85 millones para desarrollar un dispositivo de
tercera generació n que soporte la cirugía espinal y cerebral. El director de I + D esperaba que el
dispositivo espinal de nueva generació n pudiera estar en el mercado dentro de un añ o y la unidad
combinada, un añ o despué s. Ella argumentó que el rá pido ritmo del desarrollo tecnoló gico
significaba que RoboTech necesitaba una unidad combinada lista para el mercado para el añ o 2019
para evitar ser excluido del crecimiento futuro.
Competir por la financiació n fue una petició n urgente de O'Hanlon, quien destacó la
necesidad de contener la creciente presió n competitiva al aumentar su fuerza de ventas de 30 a 45. Y
con casi 200 dispositivos RoboTech instalados y un nú mero comparable para entregar en los pró ximos
18 meses, argumentó que la inestable reputació n de RoboTech se deterioraría aú n má s a menos que
abriera dos nuevos centros de servicio y duplicara el personal de servicio a 28. O'Hanlon también
propuso reducir el precio del dispositivo de RoboTech en $ 120,000 para igualar la oferta de Stryker y
socavar el precio de Zimmer. Sus propuestas para nuevas oficinas de ventas, centros de servicio y un
almacén requerirían una inversió n de $ 5 millones, mientras que sus recomendaciones sobre los gastos
operativos y los precios disminuirían las previsiones de ganancias netas de 2017 en casi $ 25 millones.
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Chen estaba segura de que estas solicitudes de inversió n no solo requerirían que la compañ ía
asumiera una deuda adicional, sino que tambié n la arrojarían nuevamente a una posició n de pé rdida
que podría mitigarse solo parcialmente por la Divisió n Industrial, cuyos ingresos y ganancias habían
disminuido precipitadamente. Y esta perspectiva indudablemente perturbaría a sus familiares
conservadores que habían invertido en RoboTech. Tomaría fuertes argumentos para convencerlos
de que, tal como lo había hecho siete añ os antes, RoboTech no solo podría sobrevivir a tan audaces
inversiones, sino que también podría salir de las pérdidas y prosperar. Pero en esta situació n desafiante
del mercado y en un entorno competitivo, ¿podría realmente argumentar que ya era hora, una vez
más, de "apostar por la compañ ía"?
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Anexo 1a Estado de resultados de RoboTech U.S. (U.S. $000)
Año que termina el 31/12/2016 31/12/2015 31/12/2014

Ingresos $117,059 $55,871 $22,584
Costo de ventas 55,009 28,141 12,424
Utilidad bruta 62,050 27,730 10,160
% de ingresos 53% 50% 45%
Gastos de operación:
Investigació n y desarrollo* 4,044 3,089 10,004
Ventas y mercadeo 12,111 4,987 1,600
Generales y administrativos 6,056 2,494 800
Adquisicion de software 0 0 1,000
Licencia de software 9,559 4,779 2,086
Gastos de operació n totales 31,770 15,349 15,490
% de ingresos 27% 27% 69%
Ganancias de operación $ 30,280 $ 12,381 ($5,330)
Depreciació n 3,530 2,325 1,575
Gasto de interés 566 1,013 1,316
Utilidades (pérdidas) antes de $ 26,184 $ 9,043 ($8,221)
impuestos
* La gran inversió n inicial en I + D y la adquisició n del software se cargaron a gastos durante 2010-14.
Anexo 1b Estado de resultados—Corporació n RoboTech (U.S. $000)

Ingresos:
RoboTech U.S. $117,059 $ 55,871 $ 22,584
RoboTech Industrial 84,378 120,541 150,676
Ingresos corporativos totales 201,437 176,412 173,260
Utilidades (pérdidas) antes de impuestos:
RoboTech U.S. $26,184 $ 9,043 ($ 8,221)
RoboTech Industrial 3,797 6,629 11,301
Utilidades corporativas totales antes de
impuestos 29,981 15,672 3,080
Impuestos $ 6,296 $ 3,291 $ 647
Renta neta corporativa total 23,685 12,381 2,433
2024.
Anexo 2 Balance general consolidado de RoboTech (U.S. $000)

Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 5,310 3,755 4,575
Inversiones a corto plazo 1,299 1,181 1,125
Cuentas por cobrar 15,054 8,580 4,720
Otros activos circulantes 292 266 515
Inventario 9,165 7,350 5,940
Total de activo circulante 31,120 21,132 16,875
Activo no circulante:
Arriendos pagados c/ anterioridad 1,636 1,498 1,775
Propiedad y equipamiento (neto) 44,275 41,896 38,730
Otros 410 250 315
Totales 46,321 43,644 40,820
Activo total 77,441 64,776 57,695
Pasivo:
Cuentas por pagar a corto plazo 3,586 4,122 3,435
Deuda a corto plazo 3,547 6,819 8,645
Deuda a largo plazo 5,082 12,294 16,455
Pasivo total 12,215 23,235 28,535
Capital:
Ganancias retenidas 52,436 28,751 16,370
Capital desembolsado 12,790 12,790 12,790
Capital total 65,226 41,541 29,160
2024.
Notas finales
1
Matthew R. Quigley et al., “Outcome after Microdiscectomy: Results of a Prospective Single Institutional Study”, Surgical
Neurology 49, no. 3 (marzo de 1998): 263–267.
2
Global Orthopedic Device Market, Kalorama Information, 2015.
3
Kathryn R. Fingar et al., “Most Frequent Operating Room Procedures Performed in U.S. Hospitals, 2003–2012,
Healthcare Cost and Utilization Project Statistical Brief #186, https://www.hcup-us.ahrq.gov/reports/statbriefs/sb186-
Operating-Room- Procedures-United-States-2012.jsp.
4
Global Orthopedic Device Market, Kalorama Information, 2015.
5
Chana R. Schoenberger, “What the Knee Needs: The Newest Treatments for Injured Knees Use Biology, Not Metallurgy,
to Promote Faster Recoveries with Less Pain”, Forbes, 13 de noviembre de 2006, Factiva.com, visitado el 18 de julio de 2017.
6
“FDA Grants 510(k) Clearance to Blue Belt Technologies for NavioPFS Surgical System”, Health Daily Digest, 14 de
diciembre de 2012, Factiva.com, visitado el 18 de julio de 2017.
7
Robert Pear and Reed Abelson, “Promise of Renewed Battle over Reach of Health Care,” New York Times, 3 de
noviembre de 2010, http://www.nytimes.com/2010/11/04/business/04care.html, visitado el 13 de julio de 2017.
8
“Better Care. Smarter Spending. Healthier People: Improving Quality and Paying for What Works”, Centers for Medicare
& Medicaid Services, https://www.cms.gov/Newsroom/MediaReleaseDatabase/Fact-sheets/2016-Fact-sheets-items/2016-03-
03-2.html, visitado el 18 de julio de 2017.
9
Beatrice Ugiliweneza et al., “Spinal Surgery: Variations in Health Care Costs and Implications for Episode-Based Bundled
Payments”, Spine 39, no. 15 ( julio de 2014): 1235–1242.
10
“Stryker Takes Ownership of Mako Surgical”, M&A Navigator, 18 de diciembre de 2013, Factiva.com, visitado el 18 de
julio de 2017.
11
“Mazor Robotics Signs Agreement with Leading Group Purchasing Organization (GPO)”, Business Wire, 14 de enero de
2014, Factiva.com, visitado el 19 de julio de 2017
12
“Smith & Nephew Makes Strategic Investment in Surgical Robotics with Acquisition of Blue Belt Technologies”, boletín
de Smith & Nephew en los medios, 29 de octubre de 2015, http://www.smith-nephew.com/news-and-media/media-
releases/news/acquisition-of-blue-belt-technologies, visitado el 19 de julio de 2017.
13
Elizabeth Caims, “Zimmer Biomet Becomes the Latest Ortho to Go Robotic”, EP Vantage, 19 de julio de 2016, Factiva.com,
visitado el 19 de julio de 2017.
14
Ibid.
15
Jof Enriquez, “Zimmer Biomet Acquires Medtech SA, Joins Surgical Fray”, Medical Device Online, 20 de julio de 2016, visitado el
19 de julio de 2017.
16
Fink Densford, “J&J and Google’s Verb Surgical Looks to Define, Lift Robotics Surgery”, Mass Device, 20 de octubre de
2016, Factiva.com, visitado el 19 de julio de 2017.
2024.

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