Los 8 pasos hacia una transformación de éxito

• Subir el nivel de urgencia: debemos enfocar nuestra atención en los datos de

desempeño y en los datos de la industria. Hacer que todos vean la situación real y se
convenzan de que hay una crisis o empiecen a ver nuevas oportunidades.

Es necesario que todas las personas entiendan las razones del cambio, y la importancia
de actuar inmediatamente, para que se despierte la motivación en cada una de ellas.

• Formar una coaliación apropiada que actúe como guía: seleccionar a un grupo de
personas que tenga el poder suficiente para liderar el esfuerzo de cambio. Las culturas
que sobreviven y prosperan son las que alimentan muchos liderazgos en toda la escala
de la jerarquía.

Estas personas se pueden elegir no sólo por el cargo que ocupan, sino también por su
status, experiencia en el tema, o incluso por su importancia política.

En la práctica, pueden influenciar a las personas de su círculo durante el proceso de

cambio y ayudar a eliminar problemas antes de que salga a la superficie.

• Luego debemos generar una visión y una estrategia para lograrla: es necesario
elaborar una visión con los principales valores relacionados al cambio, de una forma
altamente concisa y objetiva, permitiendo que todos entiendan rápidamente lo que se
debe hacer en el día a día para adecuarse a la nueva situación.

• Comunicar con eficacia esa visión a toda la organización: aclarar una visión para su
pequeña función, departamento u oficina.

Por eso, es fundamental dirigir los esfuerzos para que la visión del cambio se
comunique debidamente a los diferentes niveles organizacionales para garantizar que
todas las personas de la empresa sean conscientes de dicho cambio.

• Empodere toda la base: debemos delegar en los empleados la facultad de cambiar

sistemas, y las estructuras que obstaculicen la visión.

Algunos procesos de cambio fallan no sólo por la falta de adhesión de las personas,
sino también porque la empresa no está preparada a la hora de girar la mesa.

Kotter propone que las empresas se cercioren de eliminar debidamente las barreras
humanas, técnicas y normativas, para poder adoptar las nuevas soluciones sin
obstáculos.

Muchos líderes no le dan voz a la base, y son precisamente esos profesionales que
lidan con fallas todos los días, por lo que son fundamentales a la hora de solucionar
problemas y efectuar cambios.

• Defina metas a corto plazo: debemos crear victorias a corto término para que los
empleados empiecen a ver mejoras visibles y para que ellos puedan ser reconocidos y
recompensados por haber tomado parte en esas mejoras.
 Durante la planificación del cambio, este paso también se refiere a la priorización de
las iniciativas, cuyos efectos se pueden sentir inmediatamente, lo que ayudará a
probar cómo el proceso puede ser beneficioso para la organización.

• No disminuya el ritmo: aunque las ganancias a corto plazo son atractivas en un

momento inicial, los cambios verdaderos tardan cierto tiempo hasta que se absorban.

Por lo tanto, no pierda el foco en los cambios estructurales y más profundos, pues sólo
estos serán capaces de aportar mejoras continuas para los procesos y proyectos.

• Haga que el cambio sea parte de la cultura: asegurarnos de que todo esté siendo
institucionalizado en forma de una nueva cultura.

Esta iniciativa debe partir del liderazgo, mediante el refuerzo constante sobre cuáles
son las expectativas del nuevo escenario, pero también en su incorporación a los
sistemas formales, evitando que la nueva realidad se deje de lado por la fuerza del
hábito.

Se requiere un equipo fuerte en la cima que tenga una visión general y que sea bueno
para convencer a los demás de su visión. Si ellos tienen éxito a la hora de alinear a las
personas que están por debajo, se puede conseguir una importante corriente de
liderazgo en toda la organización que irá en la misma dirección. Habrá un motor en el
centro y miles de motores pequeños en diversas partes.