CULTURAS DEFENSIVAS VRS. CULTURAS CONSTRUCTIVAS.

Por siempre y desde que existe la empresa como tal, se ha perseguido que existan
buenos resultados, en especial lo financiero ya que es la base fundamental para que una
empresa subsista y pueda dar trabajo a las personas, así también pueda dar un respaldo
en los procesos además que esa plataforma financiera sirva para tener una “imagen”
adecuada de la empresa en el mercado.
Sin embargo, y de manera más específica, se habla de que los “resultados” son
precisamente eso: un resultado de algo, la última parte del proceso fundamental de una
organización que tiene inmerso dentro de ese resultado, toda una gama de situaciones,
tendencias, especificaciones, particularidades, ideas, metas, objetivos, y demás. Pero
sobre todo tiene gente que es la que hace posible que esos “resultados” sean los
adecuados y los que los accionistas buscan como parte primordial de su inversión.
El personal, talento humano, recurso humano, capital humano, y como en cualquiera de
las muchas formas se le quiera llamar, es la parte que hace que los sueños y anhelos de
los dueños o accionistas se hagan realidad.
Lleva mucho tiempo hacer entender a un accionista o grupo de accionistas que el capital
más valioso es el humano, y es que hay que recordar que el capital humano hace
posible no solamente ese sueño que persiguen los inversionistas, sino que también
hacen posible ese sueño que los clientes y el mercado en sí tienen por satisfacer
necesidades de productos y servicios. Es muy importante acotar, que, la maquinaria,
equipo, edificios, vehículos, tecnología y demás son parte importante para que una
organización salga adelante, sin embargo no es posible que aunque se tenga todo un
bagaje de herramientas y las finanzas necesarias no se pueda llegar a conseguir el éxito,
sin embargo, es el grupo de personas capacitadas que con competencias adecuadas
pueden llevar a cabo la misión de hacer que los objetivos se alcancen en los parámetros
establecidos en la planeación estratégica de la organización. Pero también esta la otra
cara de la moneda: la motivación, las actitudes y aptitudes, el compromiso, el sentido de
pertenencia, la cultura de la organización y el clima que ésta genera para poder sentirse
“cómodo” en una organización y que esto la haga reactiva (defensiva) o proactiva
(constructiva).
Todo parte de la forma en cómo desde la cabeza de la organización o la cúpula de la
misma parte la idea de estar comprometido con lo que se ha trazado la organización.
El desempeño como resultado de ese compromiso es la base que se puede tomar para
poder guiar el barco que se espera llegue a buen puerto. Pero esto no es fácil, hay
muchas barreras dentro de la misma organización que muchas veces no permite que ese
barco llegue a su destino, ya que se forman hábitos, creencias, expectativas y actitudes
que permiten o no a que las cosas se den.
Desde el momento en que un jefe o un colaborador (no importa su puesto) se cree
indispensable, es reflejo que una organización pueda estar perdiendo el rumbo adecuado
y pueda dar indicios de cultura defensiva o reactiva.
Y se preguntará usted, ¿con una persona?? Y si la empresa tiene mil qué hago?,
simplemente es saber qué tipo de enfoque se “vive” en la organización, y si este es el de
culpar, o desviar la responsabilidad, está usted ante una organización que tiene cierta
forma de actuar.
No existe empresa perfecta, y eso es importante mencionarlo, ya que por el mismo
hecho de que son personas las que componen las organizaciones, no pueden ser
perfectas, pero si perfectibles y esto se puede evaluar en reforzar la responsabilidad y
valorar el desempeño de las personas y en si de la organización.
Como se dijo anteriormente, existen indicios o síndromes que pueden desequilibrar una
organización.
Entre ellos se tienen:
1. Creencia que se puede llegar a una posición dominante en el mercado puramente
por éxito, visión o suerte: en donde muchas veces se puede creer que por
solamente llegar a un lugar o nivel, se mantendrá la empresa en ese mismo
punto, o que se puede correr muchas veces con suerte y que esto sea un factor
determinante en ese éxito en la empresa.
2. Creencia que el éxito lleva a más éxito: por el simple hecho de haber logrado el
éxito se piensa que siempre se logrará y que el mercado siempre estará
esperando los resultados de las ideas de la organización….
3. Se cree que el éxito se debe que uno es brillante: nunca se deja de aprender y
ante todo, la humildad es parte de lograr cosas agradables, sin embargo, cuando
esto no se tiene en a la vista, el camino, aunque parezca bueno o fácil, podrá
tener muchos baches y permitirá que se llegue al fracaso.
4. Esto lleva a la arrogancia: se habló anteriormente de humildad…., si se pierde,
es fácil llegar al fracaso. No tomar en cuenta a los competidores, a las personas
capaces y sobre todo, tomar en cuenta la opinión de las personas, es parte de ser
arrogante y creer que se es autosuficiente.
5. El enfoque interno empieza a crear burocracia: es importante estudiar
detenidamente los puestos que una organización necesita, y qué y cómo se harán
las tareas porque cuando esto se pierde de vista, es cuando se recargan las
organizaciones y se llega puerto de la burocracia…..
6. Se deteriora el desempeño en el largo plazo: debido a que no existen objetivos
claros, y la planeación adecuada, esta queda solamente como un buen recuerdo o
una excelente idea que pasó de moda…
7. Siempre es “culpa de alguien más”: el no reconocer que se tiene una
responsabilidad y máxime si es una organización que reza la honestidad, se cae
en un error fundamental que obliga a caer sin sentirlo.

Por otra parte, está la cultura proactiva o constructiva que busca:

1. Busca un estándar de Excelencia: Siempre adelante, siempre con la mente fija

en estar un paso más allá que otros, compromiso, motivación y sentido de reto
siempre.
2. Enfocada hacia afuera – Ganémosle a los competidores, no a nosotros mismos:
primero que todo hay que estar seguro que adentro hay material humano, físico,
técnico, y demás para saber con que se enfrentará la competencia y como
sobrepasarla.
3. Balance entre clientes, accionistas y empleados: entendimiento de que todos son
engranajes que componen una maquinaria llamada desarrollo y mientras mejor
aceitada esté, será mucho mejor su rendimiento.
4. Discusiones y toma de decisiones son abiertas y cándidas: confianza,
responsabilidad, aceptación y sobre todo, claridad para afrontar las vicisitudes
que se tienen y saber manejarlas en equipo y como poder mejorar cada día.
5. Ambiente no-político: franqueza, y sobre todo la manera cristalina con que las
cosas se hagan y se muestren, eso hará que se tenga fortaleza en la comunicación
que es fundamental en todo proceso de mejora continua.
 6. Liderazgo (facilitando el cumplimiento de metas) en vez de Gerencia
(actividades de monitoreo): provea de responsabilidad a sus colaboradores, eso
será más gratificante y estimulante lo cual hará crecer y aflorar la innovación.

Ahora bien, ¿cómo se puede pasar de una cultura reactiva (defensiva) a una cultura
proactiva (constructiva)?.

1. Definición medible de la cultura actual y la deseada: se debe de tener un

parámetro de en qué punto se está actualmente para luego, llegar a un punto
equidistante que permita tener mayores réditos en la consecución de los
objetivos, por supuesto, el compromiso y la aceptación son dos ingredientes
indispensables para que se pueda llevar a cabo una transición adecuada. Hay que
recordar que todo aquello que se mide es susceptible de tener calidad….
2. Venderle bien el concepto de cambio a los empleados.
– Convencerlos que ellos pueden cambiarse a si mismos y a los demás: es
cooperación, identificación y sobre todo, creer en uno mismo para poder
irradiar la confianza necesaria para el cambio.
– Comprensión clara de cómo cambiarse a uno mismo: primero me debo
conocer internamente para luego conocer a los demás y así poder facilitar
un cambio real.
3. Liderazgo que refleje los nuevos comportamientos.
– Medido y manejado acordemente: si se tiene el concepto claro de cómo
poder medir, controlar y ante todo poder motivar con delegar, se pueden
tener resultados adecuados.
4. Definición clara y medible de los comportamientos que soporten la visión,
valores y metas de todos los niveles de la organización: la planeación estratégica
es la columna vertebral de toda organización.
– Liderazgo en niveles altos y medios al igual que en el piso: debe de ser
parejo y completamente dedicado a manera que las bases sean lo
suficientemente fuertes para poder soportar cualquier situación que
pueda incomodar en algún momento los cimientos organizacionales.
5. Integración completa a todos los sistemas y procesos.
– Incluir retroalimentación y entrenamiento constructivo de cada individuo
enfocado hacia comportamientos medibles: manejo de desempeño y
competencias adecuadas para poder tener la confianza necesaria en el
manejo de la información posterior a evaluaciones y mediciones para
crear compromiso ( A.P.O.)
6. Cubrir rápidamente el proceso para ganar soporte masivo del personal en poco
tiempo: si no se tiene la administración de las contingencias contemplada en
cualquier proceso puede crear inestabilidad, en la parte de procesos y a la vez la
confianza decae por no tener caminos emergentes qué tomar.

Se han mencionado algunos aspectos que determinan las particularidades de las culturas
que existen en una organización y cómo se puede “transformar” o encaminar de una
forma a otra. Sin embargo, también hay que tomar muy en cuenta que se está hablando
de aspectos intangibles y de personas a la vez, y esta conjugación resulta difícil poder
llevarla a cabo. Puesto que es mucho más fácil poder cambiar una pieza de una máquina
que cambiar la forma de pensar, actuar e inclusive de poder relacionarse de una
persona, es lo que a la vez hace mucho más interesante y retador el saber que aquellas
organizaciones que tienen una u otra tendencia cultural puedan tener mucho más
facilidad de poder apreciar el éxito que el fracaso.
No es imposible, pero si se cataloga de interesante el poder cambiar esto. Difícil como
se mencionó anteriormente, porque se deben de tomar en cuenta muchos factores
personales: familia, amigos, valores personales, cultura personal, cultura grupal,
liderazgo, comunicación, cooperación, respeto, y muchos factores más que son los
componentes mentales y actitudinales de una persona, que la hacen formar parte de una
sociedad laboral y cultural que debe de tener en su momento el pensamiento crítico
adecuado para poder actuar con responsabilidad dentro de una organización.
El tener una base bien fundamentada de responsabilidad propia, es sin duda el motor
que permita que se vayan teniendo ese tipo de compromisos necesarios para mantener la
forma proactiva que se busca en cualquier lugar. El cambio no es solamente
responsabilidad de la organización; es un juego de responsabilidad de ambas partes que
permitirán poder cambiar de una o cultura a otra.