UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

SEDE HUEHUETENANGO
LICENCIATURA EN CONTDURIA PÚBLICA Y AUDITORIA
CATEDRATICO: EDVIN R. LOPEZ R
CURSO: CONTABILIDAD DE COSTOS II

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN CONTABILIDAD DE COSTOS II

ESTUDIANTE:

LIZY VANESSA GONZÁLEZ VELÁSQUEZ 3210- 21- 13147

HUEHUETENANGO 18 DE ABRIL DE 2024.

 ÍNDICE

Contenido
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................1

OBJETIVOS: ..............................................................................................................................2

ANÁLISIS DE COSTEO-VOLUMEN-UTILIDAD ....................................................................3

Punto de equilibrio en el modelo Costo Volumen Utilidad (CVU) ............................................4

Margen de contribución ...........................................................................................................4

Ejemplo de análisis Costo Volumen Utilidad............................................................................5

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ...................................................................................6

control de costos y contabilidad por áreas de responsabilidad ......................................................7

Control de costos .....................................................................................................................7

Aplicación de procedimientos para disminuir costos e incrementar utilidades. .........................8

Tipos de control: .................................................................................................................... 10

Objetivos del control administrativo ...................................................................................... 10

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD .................................................... 11

Objetivo................................................................................................................................. 12

Elementos .............................................................................................................................. 12

Estructura de la Organización ................................................................................................ 12

ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad ............................................................ 13

Características ....................................................................................................................... 13

Presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad ................................................................ 14

DECISIONES DE OPERACIONES A CORTO Y LARGO PLAZO ......................................... 14

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE SECCIONES ....................................... 19

El poliedro del desempeño ..................................................................................................... 20

 El enfoque del análisis ........................................................................................................... 21

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 23

RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 24

E- GRAFÍA............................................................................................................................... 25
 INTRODUCCIÓN
El análisis de costeo- volumen- utilidad proporciona información valiosa para la toma de
decisiones operacionales y tácticas, tales como establecer precios de venta, determinar niveles
óptimos de producción, evaluar la rentabilidad de diferentes líneas de productos o servicios.

existen diferentes tipos de controles de costos dentro de una entidad, así como cada una de ellas
tienen diferentes objetivos como características del mismo control, las áreas por responsabilidades
son parte fundamental dentro de una organización, entonces el control de costos y la contabilidad
por áreas de responsabilidad son una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área
o departamento.

Así como el costeo por actividad permite el cálculo de un costo por producto o servicio más
acertado y útil para la toma de decisiones, por lo que es una herramienta interesante desde el punto
de vista de la toma de decisiones; sin embargo, no es una metodología válida de acuerdo con la
normatividad contable internacional vigente, por lo que su rango de acción es netamente
administrativo, no contable.

En cuanto a las decisiones de operaciones a corto y largo plazo se enfoca en que la administración
enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo (operación normal de la empresa) y a
largo plazo (inversiones de capital).

1
OBJETIVOS:
GENERAL

• Desarrollar los diferentes temas solicitados para ampliar conocimientos en el curso de

contabilidad de costos

ESPECÍFICOS:

• Identificar los diferentes temas y los subtemas que lo componen.

• Analizar cómo se aplican los temas en la contabilidad de costos
• Aprender sobre quienes controlan los costos

2
 ANÁLISIS DE COSTEO-VOLUMEN-UTILIDAD
El análisis costo – volumen – utilidad (CVU) es una herramienta poderosa que brinda a las
empresas una comprensión profunda de su estructura de costos, su punto de equilibrio y su
sensibilidad ante cambios en el entorno empresarial. Facilita la toma de decisiones informadas que
impulsen la rentabilidad y sustentabilidad a largo plazo.

Este análisis proporciona información valiosa para la toma de decisiones operacionales y tácticas,
tales como establecer precios de venta, determinar niveles óptimos de producción, evaluar la
rentabilidad de diferentes líneas de productos o servicios

El Costo Volumen Utilidad (por sus siglas, CVU) es un modelo que permite analizar la relación
entre los ingresos, los costos, el volumen de ventas y las ganancias obtenidas por una empresa.

Es decir, se trata de un modelo mediante el cual se establece la relación entre la cantidad vendida
por la compañía, los costos y los beneficios.

En este modelo, se distingue entre los costos fijos y variables, es decir, entre aquellos costos que
varían de acuerdo al volumen vendido o de actividad, y aquellos que se mantendrán igual
independientemente de lo que produzca o facture la firma.

Entonces, tenemos la siguiente ecuación:

P*V-CV*V-CF=U

Donde:

P= Precio

V= Volumen o cantidad vendida

CV= Costo variable por unidad

CF= Costos fijos

U= Utilidad

3
Punto de equilibrio en el modelo Costo Volumen Utilidad (CVU)

El punto de equilibrio es aquel donde la cantidad vendida permite recuperar los costos y la
utilidad es cero.

En otras palabras, es el mínimo requerido de ventas para que no se generen pérdidas. Sin
embargo, tampoco hay beneficios.

Este punto de equilibrio se puede hallar reemplazando en la fórmula presentada previamente U

por cero. Entonces tenemos:

U= P*V-CV*V-CF=0

P*V-CV*V-CF=0

V(P-CV)-CF=0

V(P-CV)=CF

V=CF/(P-CV)

Es decir, en el punto de equilibrio, el volumen de ventas es igual a los costos fijos divididos por
la diferencia entre el precio y el costo variable por unidad.

Margen de contribución

El margen de contribución (MC) es otro de los conceptos que se pueden desprender de este
análisis. Se trata de la diferencia entre las ventas y el total de los costos variables, es decir:

MC=P*V-CV*V

Podemos calcular el margen de contribución por unidad (mc) dividiendo entre el volumen de
ventas, como mostramos a continuación:

mc=(P*V-CV*V)/V=V*(P-CV)/V

mc=P-CV

Es decir, el margen de contribución por unidad es igual al precio menos el costo variable
unitario. Este es el denominador de la fórmula del punto de equilibrio, tal como hallamos en el
apartado anterior.

4
Un punto adicional para tener en cuenta es que, mediante el análisis Costo Volumen Utilidad,
podemos calcular el volumen necesario de ventas para alcanzar un determinado nivel de utilidad.
Pero mejor veamos un ejemplo.

Ejemplo de análisis Costo Volumen Utilidad

Supongamos que la empresa vende el producto x a un precio de 8 unidades monetarias (um). Los
costos variables por unidad son 6 um y los costos fijos son 200 um. En este escenario, ¿cuál es el
punto de equilibrio?

V=CF/(P-CV)

V=200/(8-6)= 200/2=100

Entonces, la cantidad que se requiere vender para no registrar pérdidas ni beneficios es 100
unidades.

Luego, también podemos hallar el margen de contribución (en ese punto de equilibrio):

MC=P*V-CV*V =8*100-6*100=800-600=200 um

Como podemos observar, el MC es igual a los costos fijos, justamente porque la utilidad debe ser
cero.

Asimismo, el margen de contribución por unidad sería:

mc=P-CV=8-6=2 um (no varía en función al volumen vendido)

Ahora, supongamos que la empresa desea obtener una utilidad de 300 um, ¿cuál sería el volumen
de ventas requerido?

U= P*V-CV*V-CF

300=8*V-6*V-200

500=2*V

V=250

Es decir, el volumen vendido debe ser de 250 unidades, más del doble que en el punto de
equilibrio, para que la empresa tenga utilidades de 300 um.

5
 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

es una filosofía según la cual, se incluye dentro del costo del producto, tanto los costos de
producción como los gastos administrativos y de ventas incurridos, pues parte de la premisa que
todos ellos deben ser recuperados con la venta y que la estructura administrativa y comercial son
necesarias para que el producto llegue hasta el consumidor final. Permite el cálculo de un costo
por producto o servicio más acertado y útil para la toma de decisiones, por lo que es una
herramienta interesante desde el punto de vista de la toma de decisiones; sin embargo, no es una
metodología válida de acuerdo con la normatividad contable internacional vigente, por lo que su
rango de acción es netamente administrativo, no contable. El costo del producto/servicio se calcula
de la siguiente forma:

Costo total = materiales + sumatoria del costo de cada una

de las actividades realizadas dentro de la empresa.

Bases de costeo: este concepto hace referencia a la fuente u origen de los costos que sirven de base
para la valoración de los productos o servicios, es decir, si los costos mediante los cuales se valoran
los inventarios son históricos 0 reales, predeterminados o una combinación de ambos. Estas bases
pueden ser:

Base real o histórica: aplicar esta base implica asignar a la producción (productos o servicios) el
valor de los costos realmente consumidos dentro del proceso de producción o dentro de la
prestación de servicios. Aunque teóricamente es la base de costeo más indicada y que permitiría
cumplir con las exigencias de la normatividad contable, tiene una profunda

desventaja relacionada con la oportunidad en el cálculo de los costos, pues no siempre el dato real
de los costos se conoce al momento de la producción o de la venta o al momento de la prestación
de los servicios, principalmente lo relacionado con la mano de obra y los costos indirectos; por lo
que debe esperarse hasta el cierre del mes para conocer la cifra y en ese momento proceder a la
valoración de las unidades o la valoración de los servicios. Es muy complicada su aplicación en
empresas manufactureras que trabajan en línea y que deben aplicar el sistema de inventario
permanente.

6
Base estándar: es la que permite, ante la imposibilidad de conocer el costo real al momento de
producir los bienes o de prestar los servicios, predeterminar el costo de las unidades. Tiene como
base estudios rigurosos del comportamiento de los costos, por lo que la base estándar, parte de un
cálculo científico del costo y define el valor de materiales, mano de obra, costos indirectos y demás
conceptos que deben consumirse, partiendo de unas condiciones normales de producción. Esta
base, de acuerdo con la normatividad contable, debe ser temporal, pues una vez se conozca el dato
real, se deben calcular las respectivas variaciones generadas entre el costo real y el estándar y
ajustar el valor de los inventarios al costo real. Esto significa que los inventarios de materiales,
productos en proceso y producto terminado no pueden mantenerse a costo estándar al cierre del
ejercicio, sino que deben ser ajustados a su costo real. Esta es una de las bases más utilizadas en
la industria manufacturera, no sólo para propósitos contables sino para propósitos meramente
administrativos y de control.

Base normal: es la que combina costos reales y costos estándar en la valoración de los inventarios
durante el proceso productivo (bienes o servicios). Es muy útil cuando el valor real consumido de
algunos costos como la materia prima y la tercerización, se pueden identificar, y para otros como
la mano de obra y CIF se debe predeterminar su valor hasta tanto no se conozca el dato real. Esta
base también debe ser ajustada al costo real al cierre del ejercicio contable.

Las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF/IFRS, permiten la utilización de

bases reales o estándar siempre y cuando ésta última se aproxime al costo real, es decir que las
variaciones entre el costo real y el estándar no sean significativas y no afecten las decisiones
económicas que son tomadas por los usuarios de la información contable.

control de costos y contabilidad por áreas de responsabilidad

La contabilidad por área de responsabilidad es una técnica o sistema administrativo que sirve para
controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas
a cada funcionario o supervisor de área o departamento.

Control de costos

El control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin importar su tamaño,
aunque las compañías pequeñas generalmente tienen un control monetario más estrecho,
principalmente por el riesgo económico que significa tener pérdidas en un proyecto

7
Objetivo Control de Costos

Ayuda a la gerencia en la producción de una unidad de un producto o servicio utilizable, al menor

costo posible y de acuerdo con los estándares predeterminados de calidad.

El control de Costos Implica Tener una buena administración de costos la cual debe incluir:

➢ Estimación de costos
➢ Contabilidad de Costos
➢ Flujo de Efectivo del proyecto
➢ Flujo de Efectivo de la compañía
➢ Costos Directos de la mano de obra
➢ Cantidad de Sobrecostos
➢ Otros, como los incentivos, penalizaciones, etc.

Control de Costos

➢ Determinar cuánto es lo que se está ganando o perdiendo no solo en forma global, sino
también por trabajo producto, grupo de productos o servicios proporcionados.
➢ Establecer un buen control contable de los inventarios a efecto de asegurar su solicitud.
➢ Promover al control del activo fijo para reposición, seguros e Impuestos con el con el
objetivo de determinar la tasa de depreciación PARA FINES DE COSTOS que representara
la vida útil calculada del equipo en uso además para justificar la inversión en nuevas
instalaciones.
➢ Prepara y presentar los informes con mayor rapidez posible a efecto de que no pierda
oportunidad.

Aplicación de procedimientos para disminuir costos e incrementar utilidades.

Acciones Correctivas cuando la adopción del sistema es desfavorable

1. Si la tendencia se encuentra entre los planes de proyecto.

2. Si la tendencia no se encuentra entre los planes del Proyecto.
3. La tendencia es Rechazada desde el inicio.

8
El Proyecto es un Factor Guía para:

1. Determinar las Posibles utilidades.

2. Diseñar la planta para producir lo que se requiere.
3. Diseñar la planta de la manera más Económica
4. Ejecutar la planta de la manera eficiente y económica.

Resistencia al Control

Se debe principalmente por la falta de información o falta de soporte de la Administración.

Quien Controla los Costos

1. Administración: a través de un organigrama

2. Ingenieros de Diseño: Dirigen el Proyecto Asia el Futuro
3. Ingenieros de Costos: Contribuye de la siguiente manera:
✓ Reportes Sobre el Proyecto
✓ Desarrollo del Presupuesto
✓ Evaluar el costo y tiempo de los cambios
✓ Proyecciones Mensuales del Costo
✓ Evaluar el Progreso del proyecto

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple:

Los cuales son Ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo.

Existen algunas herramientas que facilitan el control administrativo, como los costos estándar,
los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades.

9
Tipos de control:

Control Guía o direccional:

Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben
efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean
y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo:

Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los

requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este
método se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de
producción.

Control después de la acción:

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar
previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos:

diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:

El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de la

administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de
ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o
capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos,
utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de corregir
apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la correctiva.

10
Comunicación:

Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas
que integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades
que se lleven a cabo dentro de la empresa.

Motivación:

El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los
objetivos de la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se
encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Técnica (Instrumento) de la contabilidad administrativa con la cual los costos son reportados por
áreas de responsabilidad dentro de una organización a través de informes, permitiendo a la
dirección tomar decisiones adecuadas y oportunas para el mejor logro de los objetivos de la
empresa

La contabilidad por áreas de responsabilidad es el sistema para recoger y reportar informaciones

de utilidades y de costos por áreas de responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hipótesis de
los administradores son responsables de su gestión, del personal a su cargo y de todas las
responsabilidades de la jefatura a su cargo.

La contabilidad por áreas de responsabilidad, también se llama contabilidad por áreas de

rentabilidad y contabilidad por actividad, tiene las funciones siguientes:

a. Facilita la delegación de funciones.

b. Ayuda a la determinación de objetivos estratégicos
c. Permite evaluar la gestión de cada jefatura
d. Permite una evaluación de las desviaciones de los costos estándares y de los
presupuestos.

Para trabajar con este sistema de contabilidad, es necesario que la empresa tenga en cuenta lo
siguiente:

a. La estructura orgánica de la empresa debe estar bien definida.

11
 b. Los estándares de calidad en utilidades, costos e inversiones deben ser apropiadamente
bien determinados.
c. Los informes de la contabilidad por áreas de responsabilidad deben contener los
elementos controlables por las jefaturas además de mostrar la información más
relevante para su análisis y toma de decisiones

Objetivo.

✓ Recoger y Reportar
✓ Controlar y Reducir costos y gastos
✓ Comparar Presupuestos de Operación-Ejecución real
✓ Localizar Áreas problematices y responsables de las mismas.

Elementos

✓ Plan Organizacional (Objetivos y Metas)

✓ Delegación de Autoridad
✓ Presupuesto
✓ Implementación de Políticas y procedimientos
✓ Incentivos
✓ Sistema de control Interno
✓ Beneficios
✓ Control de Operaciones
✓ Responsabilidad Individual por aplicación de: ingresos, costos o gastos.
✓ Aumento de Ingresos
✓ Aumento de la actividad productiva
✓ Permite medir la Eficiencia

Estructura de la Organización

Las líneas de autoridad deben aclararse, sin han sido adecuadamente establecidas, la autoridad y
las responsabilidades, habrá una estructura de niveles gerenciales y cada uno tendrá un centro o
esfera de responsabilidad y la autoridad para tomar de decisiones dentro del círculo establecido.

12
ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad
1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron,
siempre hay un responsable a cargo de cada área.
2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y
deben ser eliminados.
3. Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación
de responsabilidad.
4. Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada
ejecutivo las pautas para lograrlo.

Características

• Motiva, al permitir que los empleados participen en la fijación de los objetivos del
presupuesto y de su área e involucra al personal a participar activamente en la reducción
de costos y el incremento de la productividad con la finalidad de lograr mayores ingresos
para la organización menos anomalías funcionales y organizacionales y alcanzar los
objetivos del propio presupuesto.
• Ejerce control positivo y permite la comunicación con y entre los empleados.
• Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al
reconocimiento personal.
• Se elaboran los presupuestos con ayuda de las personas que los ejecutan.
• Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman
• Retroalimenta e informa acerca de la actuación de los encargados del área
• Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad
• Los objetivos son susceptibles de cuantificación, en términos de: Moneda, tiempo,
unidades de producción, márgenes de contribución, estadística e índices de crecimiento.

13
 Presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad

• Administración por áreas de responsabilidad: Se derivó de la necesidad de conocer y

responsabilizar al personal respecto a sus niveles y áreas, y de que tenga mayor conciencia
de lo que debe desarrollar
• Administración por objetivos: Se basa en la participación directa de los funcionarios para
fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que la persona se debe adaptar al
puesto y no el puesto a la persona. Esta participación motiva al personal
• Contabilidad por áreas de responsabilidad: Se deriva de la Administración por áreas de
responsabilidad. A diferencia de la contabilidad tradicional cambia el sentido de la
información, buscando identificar los ingresos y los costos con los niveles y las áreas
funcionales en que se divide una entidad, para medir la actuación de los funcionarios
responsables de dichas divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este tipo de
contabilidades es necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales,
organizacionales, departamentales, a corto y largo plazos, asimismo con estudios de las
necesidades funcionales de la entidad y contar con la definición de jerarquías y
responsabilidades.

DECISIONES DE OPERACIONES A CORTO Y LARGO PLAZO

La administración enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo (operación normal
de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital). Las decisiones a corto plazo se pueden
realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no se está obteniendo lo esperado; en
cambio, en las decisiones a largo plazo no se acepta marcha atrás: son rígidas, pues normalmente
comprometen muchos recursos.

Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas de una organización: ventas, finanzas,
producción, recursos humanos, etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna de las líneas
elaboradas, modificar las condiciones de crédito o los descuentos, eliminar alguna línea, sustituir
alguna materia prima, cerrar temporalmente una sección originando despidos o desplazamientos
de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se puede ver
comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza admiten ser modificadas.

14
Para esta clase de decisiones el administrador necesita información adecuada, entenderla y usarla
correctamente, así como examinar las opciones que pueden resolver los problemas. La información
generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única que debe tomarse en
cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una
decisión final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta situación la ha obligado
a trabajar horas extra, tal vez será conveniente implantar un segundo turno. Pero para tomar esta
decisión no sólo hay que determinar los ingresos de las ventas incrementales y los costos
incrementales, hay que considerar también aspectos como la curva de aprendizaje de los operarios
que se contratarán para el segundo turno, el mayor grado de supervisión que se requerirá mientras
se normalizan las operaciones del segundo turno, el impacto que tendrá en la planta actual de
empleados la eliminación del pago de horas extras puesto que ahora existirá el segundo turno de
trabajo, etcétera.

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta
la administración:

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

15
Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la
opción más conveniente para la empresa.

La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de

la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).
b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.
c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en
consideración en cada circunstancia.

Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el método
científico para su análisis. En esta parte se hará hincapié en la metodología para la evaluación y
toma de decisiones a corto plazo. En un tema siguiente se abordarán las decisiones a largo plazo,
que implican inversión de recursos con el propósito de generar ingresos a largo plazo. Tal es el
caso de una expansión, un remplazo de instalaciones y otras decisiones, las cuales requieren
análisis y técnicas mucho más profundas y complejas.

Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben examinar
todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal
manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de
toda la organización.

La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones
a corto plazo sería la que genere el mayor margen de contribución, es decir, la que contribuya más
a los costos indirectos. A continuación, se ofrece una breve descripción de lo que se ha explicado
anteriormente.

1. Fabricar internamente o por medio de terceros. Hoy en día muchas empresas se enfrentan
al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única
manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de
tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan
satisfacer la demanda.
2. Composición óptima de líneas: Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir
los esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las
utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada
16
 una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar
el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas. La época en que cada área trabajaba
independientemente ha quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante
comunicación y cooperación entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos
comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible. El director de ventas necesita
conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de contribución de acuerdo con las
restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el
departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la
empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.
3. Eliminación de un producto: Una de las técnicas más adecuadas para lograr un
crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es
increíble el número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos
sentimentales que racionales. Ejemplo de ello es la opinión que emitió el director general
de un grupo de Monterrey: “Sé que esta línea arroja pérdidas contables y su margen de
contribución es negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella nació el grupo. Es
parte de nuestra historia”. Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy
respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta
situación es muy frecuente en Latinoamérica.
4. Aceptación de una orden especial: Cuando se analizó el uso del costeo directo para fijar
el precio de exportaciones, se hizo notar que en México existen muchas empresas con
capacidad instalada excedente, situación que impide incrementar las utilidades y sanear la
economía nacional. Actualmente la estrategia de exportar puede generar un superávit en
la balanza comercial, pero esto se logrará sólo si las empresas producen con normas
mundiales de alta calidad.

Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de

aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio
inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere
determinado margen de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta
valiosa que el empresario mexicano tiene a su disposición para disminuir su capacidad
ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

5. Seguir procesando o vender: Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para
incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía

17
 con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el
acabado final del producto.
6. Cambio en el periodo de crédito: La administración de las cuentas por cobrar es una de
las actividades operativas más importantes para cualquier compañía, no sólo por el
impacto que tiene sobre las ventas sino porque determina los flujos de efectivo que recibirá
de éstas y, en última instancia, sus niveles de liquidez. En este sentido, la determinación
de las políticas de crédito es uno de los aspectos más delicados para la empresa. Si bien es
cierto que un cambio en el periodo de crédito impacta a las empresas en sus niveles de
ventas, por otro lado, los riesgos y costos de oportunidad varían.

Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, se esperaría que sus ventas se
incrementaran, pues las nuevas condiciones de crédito atraerían tanto a actuales como a
nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente implica que las utilidades se
incrementarían, puesto que se incurriría en costos de oportunidad de los recursos
financieros y se incrementaría el riesgo de incobrables. Lo contrario sucedería si se
impusieran periodos de crédito más cortos; se perderían algunas ventas, pero se liberarían
recursos invertidos en las cuentas por cobrar y se disminuiría el riesgo de incobrables.

7. Cambio en el descuento por pronto pago: Otorgar descuentos por pronto pago es una forma
sencilla de acelerar el proceso de cobranza para las compañías. Cuando una compañía
cambia su política de descuentos por pronto pago, ocurre un impacto inmediato en el
monto de cuentas por cobrar y, por ende, en la liquidez de la empresa. Sin embargo, esto
se tiene que analizar con cuidado ya que, aunque disminuye el periodo de cobranza (más
clientes estarán dispuestos a aprovechar el descuento y no optar por el crédito) también
disminuye de forma directa la utilidad, puesto que las ventas netas serán menores. Para
explicar lo anterior, analizaremos la siguiente situación. En industrias con un alto nivel de
competencia o una baja diferenciación de producto, las condiciones de crédito se vuelven
un factor de ventaja competitiva importante. Es por eso que el administrador debe conocer
perfectamente las características de la industria y el perfil de sus clientes para lograr
establecer descuentos que resulten atractivos para los clientes y que a la vez sean
provechosos para la empresa en cuanto a la reducción de cuentas por cobrar (y por
consiguiente, del riesgo de incobrabilidad), la confianza de los clientes y la capacidad para
atraer clientes nuevos a la empresa.

18
 8. Pagos a proveedores: Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con
proveedores es por naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisión importante
para las compañías es determinar hasta qué punto es conveniente financiarse con
proveedores, sobre todo si existe la posibilidad de aprovechar un descuento por pronto
pago.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE SECCIONES

La evaluación de la empresa es el resultado del análisis, pero no se forma mecánicamente al final,
a partir de las cifras reunidas. No es el producto de una iluminación repentina, después de realizar
las tareas técnicas del análisis. La evaluación es un precipitado de los juicios que se han ido
formando al observar sucesivamente las condiciones de la empresa. Condiciones que se ponen de
manifiesto en los indicadores relevantes de su desempeño y de su posición en el sector. La etapa 7
del análisis, la evaluación final, consiste en reunir esos juicios en una opinión nítida y concluyente
que responda a las preguntas con las que se ha orientado el análisis.

Esta opinión debe asentarse en las medidas realizadas, pero no se reduce a ellas. Las medidas se
utilizan principalmente como fundamento de la comunicación. La opinión del analista debe ser
persuasiva. Un requisito para esto es que no esté llena de salvedades acerca de la información
disponible y del trabajo realizado. El análisis financiero debe tener fortaleza propia, y no prestada
sólo de las cifras. La opinión requiere familiarización con las condiciones en que se expresa la
medición contable. Así paulatinamente se va realizando la ponderación de cuán significativos son
los efectos de las normas de valuación aplicadas. Hay que considerar que la complejidad de las
transacciones empresarias actuales pone a prueba hasta la representación contable más cuidadosa.
La única certeza es que no hay números de la empresa que sean ciertos por sí mismos. Dependen
de las condiciones de medición, están envueltos en ellas. Y lo que interesa es cómo se perciben.

Condiciones de medición. Esto es algo común a casi todas las mediciones. Consideremos algo
aparentemente tan simple como la temperatura. ¿Cuál es la temperatura media en una región?
Realmente no hay una medida unívoca. Primero es necesario transformar esas condiciones físicas
con un instrumento que las resume y cuantifica. Pero la medición no es continua, ni espacial ni
temporalmente. Hay puntos y momentos de medición. De este conjunto de convenciones
convenientes resultará una temperatura media, digamos, por día, por mes, por estación. Esta
información no es independiente de esas convenciones. Por tanto, no se puede utilizar con
provecho si no se entienden los efectos que tienen esas condiciones en el número final.

19
Cómo se perciben los números de una empresa. Esta es una cuestión de comunicación. La
persuasión es una tarea compleja, que tiene sus fundamentos en la solidez del análisis, pero que no
resulta sólo de su solidez “técnica”. La persuasión no debe confiar con exclusividad en lo que
parece intelectualmente indudable: “dados estos hechos la conclusión lógica es ésta”. Porque algo
es indudable sólo si se comparte ese modo de ver los hechos. Y este modo surge de las prioridades
y los intereses de los individuos. La opinión persuasiva es la que apunta al eje de motivación del
destinatario. Los individuos pueden ser una sorpresa cuando no se tiene claro el criterio con que
se manejan. Es necesario aportar respuestas a las diversas preguntas que suscita el problema.
Preguntas acerca del significado de los hechos y la congruencia de la conclusión. Las cuestiones
de fundamentos deben considerarse con cuidado porque, finalmente, los individuos suelen ser
sensibles a alguna apelación de racionalidad. El problema es saber cuál apelación será efectiva. En
este capítulo se completan los elementos para la evaluación de la empresa que se han ido
presentando, de modo que pueda darse un contenido concreto al enfoque de la empresa que tiene
el analista. Y el enfoque siempre se expresa con estándares; entonces, queda por considerar la
pregunta ¿es posible utilizar promedios de los indicadores de varias empresas para obtener
indicadores estándar de desempeño?

El poliedro del desempeño

La evaluación competitiva y de la dirección permite conectar los indicadores que describen el

desempeño observado con el posible desempeño futuro.

La descripción del desempeño se realiza con cuatro dimensiones operativas básicas: margen y
rotación, endeudamiento y crecimiento. Los elementos que conectan el desempeño observado con
el desempeño futuro son: ¨ Las principales características del sector de negocios ¨ La posición que
tiene la empresa en su sector ¨ La estrategia que desarrolla la empresa ¨ Los recursos existentes y
los que son necesarios para esa estrategia ¨ Las cualidades de la dirección ¨ La congruencia de la
política financiera.

20
La cara más cercana es el sector de negocios, que define los límites dentro de los cuales se puede
desarrollar la empresa. Las caras laterales expresan el modo en que la empresa compite, mediante
una estrategia que le permite obtener y mantener una posición específica en ese sector. Las
características de la estrategia y las perspectivas de su ejecución dependen, en primer lugar, de las
cualidades de la dirección: es la cara posterior del cubo, a veces la más difícil de evaluar con
equidad. El desarrollo de la estrategia requiere recursos físicos y humanos, cuya disponibilidad y
características condicionan los resultados. Esta es la tapa del cubo; cubo que, finalmente, está
asentado en una política financiera de la empresa que sea congruente con sus objetivos y con el
contexto de los negocios. La política financiera permite calificar el realismo de las metas
competitivas. Porque el juicio acerca del desempeño futuro está referido a la viabilidad del
crecimiento y el rendimiento esperados con la estrategia de la empresa, la situación del sector y
las posibilidades de financiamiento.

El enfoque del análisis

El análisis financiero se realiza siempre con información incompleta. Los datos pueden ser
confusos o parciales en aspectos que quizá son importantes.

Los indicadores y las otras mediciones del AFIC ayudan a aclarar los elementos relevantes y a
especificar las dudas remanentes. Son una base, pero no dan por sí mismos respuestas que sean
definitivas. Aquí adquiere su pleno significado el enfoque del analista. La nitidez del enfoque
condiciona el grado en que se puede llegar a conclusiones sólidas con estos elementos difusos o

21
ambiguos. La información que se utiliza es siempre una abstracción de la realidad de la empresa;
el análisis financiero implica afirmaciones acerca de esa realidad subyacente. Sólo con un enfoque
nítido se pueden establecer cuáles son los factores relevantes que afectan a la empresa y el sector
económico en que compite, y cómo deben ponderarse esos factores en la evaluación. Por ejemplo,
qué importancia debe atribuirse al crecimiento de ventas, a la evolución del margen, a la intensidad
de los activos, al tipo de activos, al endeudamiento. El objetivo del análisis financiero es llegar a
respuestas a las preguntas básicas del problema. El enfoque permite realizar esta tarea; con él se
pueden formular afirmaciones tales como: ¸ El crecimiento de ventas de la empresa no debería ser
menor que x% anual (por ejemplo, 5%, 10%); de lo contrario su posición competitiva se verá
comprometida. ¸ El endeudamiento no debe superar una proporción x del activo (por ejemplo, 0,4
o 0,6) a menos que el rendimiento del activo sea mayor que y% anual (12%, 16%) ¸ Los dividendos
no deben ser mayores que z% (por ejemplo, 30%, 50%) del flujo de fondos operativo (excedente
operativo). El enfoque consiste en establecer los estándares que son utilizables para interpretar la
información. Los estándares son las medidas de los indicadores que representan las condiciones
de funcionamiento de una empresa o de un sector económico que pueden considerarse buenas.

22
 CONCLUSIONES

Concluyendo con los temas de investigación el control en los costos es de importancia para todas
las empresas, el control de costos ayuda a la gerencia en la producción de una unidad de producto
o servicio utilizable, al menor costo posible y de acuerdo con los estándares predeterminados de
calidad.

El control de costos así mismo implica tener una buena administración de costos de la cual debe
incluir por el riesgo económico que significa tener perdidas en algún proyecto.

El Costo Volumen Utilidad (por sus siglas, CVU) es un modelo que permite analizar la relación
entre los ingresos, los costos, el volumen de ventas y las ganancias obtenidas por una empresa.

El costeo por actividad es una filosofía según la cual, se incluye dentro del costo del producto,
tanto los costos de producción como los gastos administrativos y de ventas incurridos, pues parte
de la premisa que todos ellos deben ser recuperados con la venta y que la estructura administrativa
y comercial son necesarias para que el producto llegue hasta el consumidor final.

23
 RECOMENDACIONES
• Partiendo de las especificaciones dadas se pretende ampliar conocimientos sobre la
contabilidad de costos y como influyen estos temas en la misma.
• En base a cada tema se puede determinar las decisiones correctas que se requieren,
así como obtener información adecuada, entenderla y usarla correctamente, así como
examinar las opciones que pueden resolver los problemas en los costos.
• Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una
decisión final en base a la contabilidad de costos para una entidad.
• Emplear algunas herramientas que facilitan el control administrativo, como los costos
estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en
actividades.
• Se recomienda en la contabilidad por área de responsabilidad una técnica o sistema
administrativo que sirva para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área
o departamento.

24
 E- GRAFÍA.
• https://economipedia.com/definiciones/costo-volumen-utilidad.html#punto-de-
equilibrio-en-el-modelo-costo-volumen-utilidad-cvu
• admOjs,+5949-20612-1-CE.pdf
• Conta Admon_5a_U09.pdf
• https://www.google.com.gt/books/edition/Costeo_basado_en_actividades_ABC/o8
G4DQAAQBAJ?hl=es&gbpv=1&dq=Costeo+Basado+en+Actividades&printsec=fr
ontcover
• https://es.scribd.com/document/382223027/Contabilidad-Por-Areas-de-
Responsabilidad
• https://economicas.unsa.edu.ar/afinan/dfe/trabajos_practicos/afic/AFICCap12.pdf

25