El dilema de la

capacitacion y desarrollo
en Whitney and Company

¿Está la empresa utilizando las técnicas más efectivas, en especial

en relación con la capacitación y el servicio al cliente? Sustente su
respuesta.

1.
Desde el análisis del caso, a modo personal, creo que está mal enrutado el
sentido de la formación y el servicio al cliente, puesto que, aunque hacen
bien en la inyección de capital para formación que es uno de los pilares de
avance para toda organización, esta, debe ir ligada a un compromiso
previo de rentabilidad versus capacitación, donde se tengan
responsabilidades compartidas en tiempo de las tareas a ejecutar. Es
decir, si bien se contrata el personal base por que cumple con las
competencias para el cargo, se debe rediseñar el modelo de formación de
Whitney, en función de beneficios por mérito, donde dependiendo el
avance en los primeros meses dentro del cargo en función, se
complemente con una formación acorde a las exigencias de la
organización. De igual forma, se debe como lo han estado haciendo,
formar en atención al cliente, pero desde una perspectiva de ¿Cómo se ve
la empresa y que pierda esta al generar una mala atención, tanto a los
clientes internos como a los externos?, se debe formar a partir de esta
primicia el know how, desde las competencias intrínsecas de cada
persona, fortaleciendo el crecimiento de la organización, realizar a hoy un
diagnóstico de necesidades de lo que se tiene y lo que se debe
potencializar para fidelizar el personal y potencializarlos, y dar el valor de
fidelidad de los clientes.

¿Qué tipo de evaluación de los programas de capacitación sería

el más recomendado para que Whitneylleve a cabo? Exponga
razones. 2.
Debido a que el programa de formación de Whitney ya está preestablecido y
abarca muchos campos, se debe generar un análisis y evaluación más integral
que combine no solo los soportes educativos sino el desarrollo y alcance de los
mismos así:

1. Objetivos del plan formativo: donde se puedan definir los resultados y

objetivos del programa de capacitación y formación, y ver hasta donde los
objetivos fueron alcanzados y a partir del cumplimiento o no se generan planes
de mejora continua en pro del crecimiento organizacional.

2.Toma de decisiones: Analizar a priori que es lo que se requiere con mayor

prontitud la atención de las falencias organizacionales.

3.Evaluación de ejecución: en este punto se deben entrar a responder

planteamiento como: ¿Cómo se está realizando?, ¿cómo se está generando?, ¿a
quién está impactando?, ¿cómo impacta a los colaboradores?, permitiendo
medir los resultados logrados, el tiempo para la realización de las actividades y
la aceptabilidad del diseño y ejecución del mismo.

4.Resultados vs Objetivos y curva de aprendizaje: en esta etapa, la organización

debe crear una matriz de seguimiento de la curva de aprendizaje de los
colaboradores vs los objetivos requeridos a alcanzar en el proceso, donde en
tiempo y forma (trimestral, semestral, anual) se tenga notas cuantitativas y
cualitativas de esta formación, dando así, porcentajes de ganancia corporativa
o de devaluación en proceso formativo, por lo cual se pueden generar alertas de
continuidad o deceso de dicho programa de formación.
3.
¿Podría considerarse que es un problema de selección de
personal y no de capacitación? Exponga razones

Desde la primicia del problema en la atención al cliente y la

rotación, podríamos decir que selección influye en los
problemas de incorporación y deserción, puesto que el
primer contacto del ingreso laboral es selección y recursos
humanos, donde deben hacer énfasis en la selección, en las
competencias que se requieren para fortalecer la
productividad laboral, es por eso, que la selección de
personal es de lo más importante de las organizaciones, se
debe primero generar un buen perfilamiento de lo que se
busca para evitar una rotación temprana, aunque, la
responsabilidad no es completamente de selección o
recursos humanos, el área de formación y desarrollo
también, puesto que al selección entregar el personal a esta
área, ellos debe validar las habilidades y competencias con
respecto a los conocimientos técnicos y de la organización,
y así mismo permitir la continuidad del personal en el
proceso, reportando al área de selección; es decir, ambas
áreas, deben estar en sinergia para que pueda haber un
avance progresivo en términos de estabilidad laboral y
evitar rotación futura.

¿Bibliografia?

Usá esta infografía como

guía para tu creación.
·Saldaña, J. (2009). The coding manual for qualitative researchers. Thousand
Oaks (California): Sage.

·Scriven, M. (1967). «The methodology of evaluation», en R. W. Tyler, R. M.

Gagnéy M. Scriven (eds.), Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, il: Rand
McNally, pp. 39-83.

·Stufflebeam, D. L. (2001b). Evaluation checklists: Practical tools for guiding and

judging evaluations. American Journal of Evaluation, 22 (1), 71–79.

·Suchman, E. A. (1967). Evaluative research: Principles and practice in public

service and social action programs. Nueva York: Russell Sage Foundation.