Un mundo cambiante.

En las últimas décadas han ocurrido numerosos y profundos cambios en diversos aspectos
de la economía, el comercio, la tecnología, la sociedad, las comunicaciones, la información
y los países mismos.
A lo largo de la historia se pueden identificar inventos que desencadenaron numerosos
cambios, tal es el caso del motor de combustión interna y su utilización en automóviles, que
no solo acortó distancias, también propició las concentraciones humanas, afectando así los
aspectos económicos, sociales y culturales.
Hoy el mundo está cada día más interconectado (globalizado). Así, es posible entender la
globalización como un proceso de interconexión financiera, económica, social, política y
cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporación de las
tecnologías de la información y de la comunicación. Esto acompañado de diversos cambios
en los procesos de producción, en los que es cada vez más frecuente que el valor de los
productos dependa más de los elementos no materiales que llevan incorporados.

Además, ahora casi cualquier actividad o etapa de un proceso productivo se puede encargar
a otra empresa en cualquier parte del mundo, basta que tenga la capacidad suficiente para
proporcionar un producto o servicio competitivo en términos de calidad, costos y tiempos
de respuesta. Esto también aplica en las áreas de servicios, en las que hay una creciente
subcontratación de procesos de negocios (Business Process Outsourcing, BPO) donde
ciertas funciones se contratan con proveedores especializados de servicios, en lugares o
países con menores costos.
Cada día es más claro que la riqueza se genera a partir de intangibles como el conocimiento
y la información; y de ellos se derivan aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la
productividad, conocimiento del cliente (atención, nichos de mercado), logística (flujos de
mercancías, energía e información), alianzas entre empresas, distribución de productos y
nuevas formas de hacerlos llegar a los clientes, así como innovación, investigación y
desarrollo.
Es necesario que cada empresa u organización busque adaptarse a este contexto cambiante.
Para ello, debe iniciar con una revisión de su entorno y una reflexión estratégica sobre su
misión (razón de ser), con el propósito de definir su rumbo estratégico (visión y objetivos
estratégicos) para los siguientes años, identificando las ventajas competitivas que es
necesario desarrollar, rediseñando la organización y alineando todos sus esfuerzos para
caminar en la dirección deseada.

La eficacia de la persona.
El mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalización, de la cual ya se habló,
genera retos para las personas en sus actividades laborales; que demandan mejoras y
cambios para adaptarse con éxito a un mundo que se transforma.
Cinco habilidades/cualidades deseables en los egresados de una licenciatura en Estados
Unidos:
 habilidades de comunicación (oral y escrita);
 fuerte ética de trabajo;
 habilidades de trabajo en equipo (trabajar bien con otros);
 iniciativa;
 habilidades analíticas.
Es claro que varias de esas habilidades son resultado del desarrollo de la persona, tanto en
su entorno social como en el escolar, y todas están soportadas por lo que se conoce como
personalidad.

La personalidad.
La Enciclopedia Hispánica Mienciclo señala que la personalidad, en el ámbito técnico de la
psicología, suele identificarse como el conjunto de caracteres constitutivos del sujeto, en el que se
consideran reunidos todos los procesos y estados psicológicos y que forma la estructura mediadora
entre estímulos y respuesta.

Covey (1997) propone un enfoque natural, gradual y secuencial del desarrollo personal; y
esto se pone en práctica de adentro hacia afuera con los cuatro niveles.
En el primer nivel se pone énfasis en que la tarea empieza por la confiabilidad personal, en
cómo se es (carácter) y cómo se actúa (capacidad). Cuando se confía en el carácter de una
persona mas no en su capacidad, al final se confiará poco en ella.
Rojas (2001) divide la personalidad en dos componentes: carácter y temperamento. El
primero es la parte de la personalidad adquirida, aquella que se fue fraguando a lo largo de
la vida debido a las influencias psicológicas, sociales y culturales.

Responsabilidad de actuar y visión personal.

Para ser más productivos y eficaces, se sabe que no hay atajos: se requiere seguir el camino
del trabajo, el esfuerzo y la preparación, empezando de adentro hacia a fuera.
El primer hábito de una persona eficaz es el de la proactividad; es decir, ser libre para
escoger la respuesta a los estímulos del medio ambiente. Se trata de asumir la
responsabilidad de actuar de acuerdo con principios y valores, en lugar de solo reaccionar.
Pero para actuar se debe saber que “no hay viento favorable para quien no sabe a dónde va”
(Séneca). En otras palabras, una característica fundamental de la persona eficaz es que tiene
claro a dónde va, tiene una visión de sí y aprende a distinguir continuamente lo que es
importante para ella, de tal manera que concentra sus energías, emociones, pensamientos,
acciones y relaciones para alcanzar esa visión.
Necesitamos tener una visión y, a partir de ella, crear metas que sean lo suficientemente
claras para mantenerlas enfocadas, lo suficientemente cercanas para que puedan alcanzarse
y lo suficientemente útiles para que al lograrlas cambien nuestra vida.

Realidad actual.
Establecida la visión personal, lo que sigue es que aprendamos a ver con mayor claridad
dónde estamos, quiénes somos, cuál es nuestra situación actual en los ámbitos laboral y
familiar, y cuáles son nuestros defectos y virtudes.
Existen muchos tipos de obstáculos, pero quizás el más importante y el que está al alcance
de toda persona, son las malas creencias personales, algunas inconscientes y otras que a
fuerza de repetirlas se han convertido en verdades, este tipo de creencias y actitudes impide
reconocer los errores en su justa dimensión, no corregirlos ni aprender de ellos. Esto lleva a
que la persona se sitúe en una senda de auto condena, se haga la víctima o se auto
justifique, lo que a menudo implica mentiras racionales.
Con este tipo de creencias y actitudes, desistimos ante los obstáculos en las cosas que
queremos y, en consecuencia, se limita nuestra capacidad para alcanzar las metas que más
nos interesan. Esto puede convertirse en un conflicto estructural.

Superar el conflicto.
Fritz (1988), citado por Senge (2005), propone tres estrategias genéricas para afrontar el
conflicto estructural. La primera estrategia, y por desgracia quizá la más utilizada, es el
desgaste de la visión. Es decir, renunciar a lo que se quiere porque no se pudieron superar
los conflictos.
La segunda estrategia es la manipulación del conflicto, en la cual el estímulo es externo y
viene normalmente del temor al fracaso, haciendo referencia a lo que no deseamos.
La tercera estrategia para superar el conflicto es la fuerza de voluntad, que consiste en
tener la intención, ánimo, resolución y disciplina para, con energía, realmente hacer las
cosas necesarias para superar los conflictos y los obstáculos que impiden el logro de
nuestras metas.
Así, la estrategia ideal para superar el conflicto estructural es la fuerza de voluntad con
aprendizaje y equilibrio.

Administración del tiempo.

Otro obstáculo a superar para concretar la visión es administrar adecuadamente el tiempo.
Sobre esto, Covey (2009) establece que el tercer hábito de la gente altamente eficaz es:
“Haga primero lo primero”, y señala que lo importante es lo que se debe hacer, que
mucho de lo urgente es presionante pero insignificante.
Para administrar de manera adecuada el tiempo, Covey (2009) clasifica las actividades de
acuerdo con su urgencia e importancia, con lo que resulta la matriz de administración del
tiempo.
Los otros hábitos de la gente eficaz (Covey).
-Pensar en ganar/ganar es partir de una actitud de cooperación y consideración en nuestra
relación con los demás, es establecer un balance entre nuestros objetivos y los de los demás
para lograr el bien común.
- Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los
demás y se enfoca en la fuerte necesidad o sentimiento que tenemos de ser comprendidos.
- Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La
síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales.
- Afilar la sierra, el séptimo hábito, busca ampliar las capacidades para aplicar los seis
anteriores, es usar nuestra capacidad para renovarnos física, mental y espiritualmente.

Evolución e historia reciente del movimiento por la calidad.

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres
componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también ha
provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de la calidad. Esto queda claro
al analizar la historia reciente del movimiento por la calidad en las cinco etapas.

Etapa de la inspección.
Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una
realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la
relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano
le entregaba el producto, revisaba si este tenía las características deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la
imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la
necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. A
principios del siglo xx, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la
línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W.
Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad.

Etapa del control estadístico de la calidad.

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento científico
a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of
Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio
de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.
En la misma época otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G.
Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y
desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%.
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en
Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y
devastado por la Segunda Guerra Mundial.
Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variación
mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los principios del
pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Etapa del aseguramiento de la calidad.

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y
centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como
diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad
implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y
conceptos fundamentales para este movimiento.

Etapa de la administración de la calidad total.

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad,
de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicitar lo hecho en
Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus
programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su
competitividad.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar
los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha
existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificación, pero es hasta el
año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de
Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo,
estas normas se convirtieron en un referente fundamental para miles de empresas y
organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas.

Etapa de la calidad del siglo XXI

En la segunda década del siglo XXI, los profesionales de la calidad saben que el control y
la mejora son esenciales, pero no suficientes, y que el cambio y la transformación para
alcanzar la calidad y la eficiencia requiere involucrar todas las áreas de la organización.
Un reto fundamental en el siglo XXI para las organizaciones líderes es profundizar en su
cultura de la calidad y la productividad, como fundamento de los cambios y
transformaciones organizacionales.
La globalización y la era de la información son fuentes motoras de la calidad y el cambio
ya que los mercados son cada vez más globales y los consumidores tienen más información
y alternativas gracias a internet, lo que le da un poder creciente al consumidor para exigir
productos que atiendan sus necesidades, expectativas y que les proporcionen una
experiencia excepcional.
El movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas,
metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la
organización para cumplir con su misión y visión.

Competitividad y mejora de la calidad.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para ofrecer un producto
o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un
mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir, con
frecuencia a través de medios electrónicos conectados a internet, lo que necesita de entre
varias opciones.
Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del
cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad
y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de
entrega de los productos o servicios).

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados. Algunos ejemplos de procesos son:
la facturación, las compras, las etapas de la manufactura de un producto, etcétera.
Al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes
beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios
y los artículos defectuosos; disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y
las quejas de los clientes.

Análisis de la competitividad.
Un análisis de la competitividad en una organización tendría que contrastar sus indicadores
de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial
o comercial.
5 interrogantes para analizar la competitividad.
 ¿Cómo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus
competidores?
 ¿En qué se distingue su producto y servicio?
 ¿Cuáles son las ventajas competitivas a desarrollar o fortalecer?
 ¿Cómo es el precio de su producto y los términos de pago en comparación con la
competencia?
 ¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en el proceso de venta y en los tiempos
de entrega?
 ¿Son sencillos y eficientes los sistemas informáticos mediante los cuales el cliente
accede a la empresa, sus productos y servicios?

Calidad y productividad.
Para Juran (1990): “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad
consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente”
Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) señala:
Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia
definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 1) son las
características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de satisfacer
necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias.
Por su parte, la norma ISO-9000:2005 define calidad como “el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos”, entendiendo requisito como una
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Los atributos del producto se refieren a las características del producto mismo que influyen
en su funcionamiento tanto presente como futuro, así como en su estética. La imagen (o
reputación) es el prestigio actual de la organización según la percepción y opinión del
cliente, y es el resultado de la historia de la organización a los ojos del mercado que
atiende.

Productividad.
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un
sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando
los recursos empleados para generarlos.
Tiene dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es simplemente la relación entre
el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que
se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados; en otras
palabras, la eficacia se puede ver como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.
Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando
los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos
planteados son trascendentes y estos se deben alcanzar.

Costos de calidad.
Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad y
pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos costos se
dividen en costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad
y costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos.
La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos,
con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no
tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se clasifican en costos de: prevención,
evaluación, por fallas internas y por fallas externas.

Los costos de prevención son aquellos en los que incurre una empresa y son destinados a
evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante cualquier etapa del proceso
productivo y administrativo.
Los costos de evaluación son en los que incurre la compañía para medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, así como para
mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.
Los costos por fallas internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o
incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,
semiproductos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la
empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente.
Los costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de manifiesto después de su
embarque y entrega al cliente.

Medición del desempeño de una organización.

Un aspecto fundamental en una organización es decidir qué y cómo se va a medir su salud
o desempeño, ya que la elección de lo que un negocio o un área mide y analiza, comunica
valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades.
La siguiente frase resume lo que se quiere comunicar en esta sección: dime qué mides y
cómo lo analizas, y te diré qué es importante para tu área y para tu organización.
En palabras de H. J. Harrington (1997): Medir es comprender, comprender es obtener
conocimiento, tener conocimiento es tener poder. Desde el principio de su existencia, la
peculiaridad que diferencia a los seres humanos de los otros seres vivos es su capacidad de
observar, medir, analizar y utilizar la información para generar el cambio.
Una tarea vital del líder y su equipo es establecer el sistema de medición del desempeño de
la organización (sistema de información), de tal forma que se tenga claro cuáles son los
signos vitales de salud de la organización, y con base en ellos se encaucen el pensamiento y
la acción a lo largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos.
A la par de la necesidad de medir los aspectos claves de una organización, está la exigencia
de que estos indicadores se analicen adecuadamente: sus tendencias, sus variaciones, etc.
Sin embargo, para esto se requieren métodos adecuados.