CAPÍTULO 4

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Introducción

La responsabilidad social a secas o responsabilidad social empresaria o

corporativa, como también se la denomina, aparece como tema central en
multiplicidad de publicaciones, foros y asignaturas universitarias. Paralelamente
las grandes empresas han incluido el ítem en sus agendas; diversas ONG se
encargan de su promoción; surgen índices de responsabilidad social e, incluso,
la cuestión aparece en la mira de los reguladores.

El tema de la responsabilidad social de las empresas no es nuevo, lo que es

nuevo es la exigencia de que la empresa se haga cargo de los problemas
sociales. No cabe duda de que el fenómeno de la globalización ha colocado a
las grandes empresas por encima del poder económico de muchas naciones y
que como contrapartida parece lógico que se le asignen responsabilidades y
que se intente regular su accionar.

En el sentido expuesto aparecen iniciativas como el llamado del Secretario

General de las Naciones Unidas en el foro de Davos de 1999 donde exhorta a
unir el poder de los mercados con los valores universales como forma de
extender los beneficios de la globalización; allí tendrá su origen el llamado
Pacto Global que promueve el compromiso público de las empresas en torno
de nueve principios sobre derechos humanos, laborales y medioambientales.
Otro ejemplo es el Libro Verde la Comunidad Europea que en el 2002
promueve la responsabilidad empresaria en su dimensión interna y también
externa.

A lo anterior se suma el descreimiento creciente respecto de la capacidad de

estado para resolver los problemas sociales. Esta situación resulta
especialmente marcada en ciertas regiones, por ejemplo en Latinoamérica,
donde los fondos públicos se invierten electoralmente en lugar de promover el
desarrollo humano; la pobreza pasa a ser un recurso de la política. Estas
actitudes según Valiente Noailles1 promueven de hecho una forma de
subhumanidad y una condena a la exclusión permanente.
La situación descripta plantea una serie de interrogantes respecto del alcance
de la responsabilidad social y de cómo debe administrase en el ámbito de la
empresa. El presente trabajo pretende reflexionar sobre cuestiones tales como:
¿Cuándo surge el concepto de responsabilidad social?
evolucionado a través del tiempo? ¿Qué significa responsabilidad social según
distintos autores y líneas de pensamiento? ¿Cuál es el límite de la
responsabilidad social de la empresa? ¿En qué medida es lícito e idóneo que la
empresa tome a su cargo la resolución de disfunciones sociales? ¿Debe
regularse la responsabilidad social empresaria? ¿La responsabilidad social es
una cuestión de filantropía o una cuestión de marketing? ¿Tiene sentido la
responsabilidad social sin una ética empresaria?
Evolución del concepto
La discusión acerca de la responsabilidad social de las empresas ha estado
asociada al desarrollo de la empresa a partir de la revolución industrial, pero es
a partir de 1960 cuando la cuestión se plantea en los términos actuales. Los
antecedentes más antiguos centran la discusión sobre la relación entre la ética
privada y la pública es decir, en qué medida el propietario o el gerente esta
sujeto a una ética individual, pero cuando actúa en el ámbito de su empresa se
ve obligado a dejar de lado esos valores en función de las reglas que rigen los
negocios.
Otra cuestión importante era la responsabilidad del empresario frente a su
personal. A comienzos del siglo pasado, Henry Ford percibió la necesidad de
elevar el nivel de vida de sus empleados: decía que pagaba mejores sueldos
que sus competidores para que sus operarios pudieran comprar los autos que
1
Valiente Noailles, E. « Una forma de subhumanidad » artículo publicado en La Nación del 9/10/05
ellos mismos fabricaban; en otras palabras desempeñó un rol activo para crear
un entorno favorable para los negocios.
Finalmente, dentro del enfoque tradicional, la filantropía fue también
considerada como sinónimo de responsabilidad social, representaba los
aportes a actividades culturales relacionadas con las artes, los museos, la
música y también a instituciones educacionales, religiosas y otras de carácter
comunitario.
¿Cómo ha
En realidad el enfoque tradicional no se ocupaba de la responsabilidad social
de la empresa, sino de la responsabilidad social de los empresarios como
consecuencia de su poder y su riqueza. Recién después de finalizada la
segunda guerra mundial se asignó mayor relevancia a la contribución social de
la empresa, pero sin modificar el eje de la cuestión: se esperaba que la
empresa – y especialmente la gran empresa – contribuyese a obras de interés
comunitario.
El punto de inflexión se produce en la década de 1960 cuando, como
consecuencia de la preocupación de la sociedad por las cuestiones sociales, se
extiende el concepto de responsabilidad social a la empresa. En efecto se trata
de una década donde se vivieron cambios sociales importantes que tuvieron su
reflejo en las empresas, por ejemplo en temas como los derechos civiles de las
minorías, la igualdad de oportunidades para la mujer, la protección del medio
ambiente y los derechos de los consumidores.
La discusión se centra en que es lo que la empresa debería hacer para
solucionar los problemas sociales. Peter Drucker2 dice:
Este nuevo concepto de la responsabilidad social ya no se pregunta cuáles son
las limitaciones de la empresa, o qué debe hacer esta por el personal sometido
a su autoridad inmediata. Exige que la empresa asuma la responsabilidad por
los problemas sociales… y que se convierta en guardián de la conciencia de la
sociedad y en factor esencial de solución de sus problemas.
La aparición de este reclamo no se originó por un sentimiento de hostilidad
hacia la empresa; por lo contrario, el éxito de la gestión empresaria impulsó a
empresarios y administradores como una nueva clase de líderes y este
ascenso generó la expectativa de que debían afrontar la responsabilidad por
los principales problemas sociales. El nuevo liderazgo debe llenar el vacío de
los antiguos grupos de liderazgo – la aristocracia y el clero – y también la
incapacidad del gobierno para resolver los problemas de la sociedad.
Un ejemplo típico de esta exigencia se refleja en la teoría de los stakeholders
desarrollada en la Universidad de Stanford, donde se acuñó el término que
denominaría a los grupos de interés relacionados directamente con la empresa;
la teoría tiene alguna similitud con la teoría del equilibrio de Barnard – Simón
que identifica a los distintos grupos de participantes que contribuyen a la
organización a cambio de una compensación: la organización será viable en la
medida que las contribuciones que recibe sean mayores o iguales a las
compensaciones que debe otorgar.
Pero la teoría de los stakeholders va más allá, al cuestionar la obligación
exclusiva de los directivos hacia los accionistas y proponer un nuevo rol con
responsabilidad ampliada hacia los demás grupos de interés, es decir los
empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad local en la cual la
empresa está inserta. La teoría fue criticada en su momento con el fundamento
de que el directivo sólo había recibido un fideicomiso de los accionistas y no de
los demás grupos de interés.
Aun cuando la teoría de los stakeholders no ha suplantado el rol tradicional del
directivo, sus conceptos básicos son usados para analizar cuestiones de ética y
responsabilidad social y hoy, casi medio siglo después, puede advertirse una
revalorización – o un descubrimiento - de la teoría especialmente en los
ámbitos académicos como reflejo de los escándalos de grandes empresas y de
la magnitud de sus consecuencias.
2 Drucker, P. Op. Citado. p. 196.
Drucker, Peter. “La Gerencia”. Ed. Ateneo – Bs. As. 2000. p. 216.
El debate acerca de la responsabilidad social
Milton Friedman3 desata la polémica con un breve artículo publicado en 1970
titulado “La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades”.
Según él, solo los individuos tienen responsabilidad social que deben atender
con su propio tiempo y con sus propios recursos. La responsabilidad primaria
de quién dirige un negocio es hacia sus empleadores y por consiguiente tendrá
que aumentar las utilidades, siempre dentro de la ley, en libre competencia y
sin fraude.
Afirma que, la responsabilidad del directivo consiste en manejar la empresa de
acuerdo con los deseos de sus dueños, ciñéndose a las reglas básicas de la
sociedad escritas o consuetudinarias. Así por ejemplo si un ejecutivo decide no
aumentar los precios para contribuir al objetivo social de prevenir la inflación a
costa de las utilidades de la empresa, estaría gastando dinero de los
accionistas; en consecuencia estaría fijando un impuesto y disponiendo la
aplicación de su producido.
Más allá de estos conceptos, Friedman4 es muy duro al afirmar que quienes
declaman que los negocios tienen que ver “no solamente” con las utilidades
sino también con promover fines sociales deseables; que tienen una
“conciencia social” y toman en serio su responsabilidad de dar empleo, eliminar
la discriminación, evitar la contaminación, o cualquiera sea el lema de los
reformadores de turno… son títeres inconscientes de las fuerzas intelectuales
que han venido minando las bases de una sociedad lícita durante los últimos
decenios. Remite a su libro Capitalism and Freedom donde afirma que se trata
de una doctrina contraria a una sociedad libre.
En definitiva, en el pensamiento de Friedman subyace el utilitarismo como
teoría ética. Según la misma, la búsqueda del propio interés sirve a un
3
Friedman, Milton “La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades” incluido en
Bower, J. “Oficio y arte de la gerencia”. Ed. Norma, Bogotá, 1995.
4
propósito social en la medida que promueve mayor producción de riqueza: es
la razón básica por la cual el capitalismo funciona. Según Drucker, el
argumento de que la empresa es una institución económica y debe atenerse a
su función económica está bien formulado; corremos el riesgo que la
responsabilidad social socave el desempeño económico y, de rebote,
perjudique a toda la sociedad.
Claro que la cruda versión de Friedman se atempera cuando nos preguntamos
qué significa tener ganancia en un mercado de libre competencia. Significa que
los clientes han encontrado nuestros productos o servicios en condiciones de
calidad y precio para elegirlos y que la empresa con la ganancia resultante,
además de pagar dividendos a los accionistas, paga sus insumos – bienes y
trabajo - , paga sus impuestos y aplica el remanente a nuevas inversiones que
representarán nuevos puestos de trabajo. ¿Qué mayor contribución puede
pedirse a la empresa que producir bienes de calidad y crear nuevos puestos de
trabajo?
Desde una visión económica, Arrow también acepta que la maximización del
beneficio es realmente eficiente para la sociedad, pero remarca algunas
limitaciones a este pensamiento. La primera es la suposición de que las fuerzas
competitivas son suficientemente vigorosas para excluir la existencia de
monopolios y oligopolios; la segunda es que, si bien una economía basada en
la maximización de las ganancias produce altos ingresos promedios, la
distribución de los mismos es desigual, lo que considera indeseable.
En una posición radicalmente expuesta a la de Friedman, muchos autores
sostienen que la empresa tiene obligaciones más allá de la producción de
bienes y servicios; deben colaborar en la solución de problemas sociales
apremiantes, muchos de los cuales han contribuido a crear. En este sentido se
expresan Buchholz y Rosenthal5 al referirse a la responsabilidad social
empresaria.
5 6
Buchholz, R. y Rosenthal, S. “Responsabilidad social y ética en los negocios” en Frederick, R. “La ética
en los negocios” Ed. Oxford. México, 2001. p. 367.
El concepto también significa que las corporaciones se relacionan con la
sociedad por medio de algo más que sólo las transacciones dentro del mercado
y sirven a una gama de valores más rica que los valores económicos
tradicionales que predominan en el mercado… El concepto de responsabilidad
social es, fundamentalmente, un concepto ético. Implica modificar ideas sobre
el bienestar humano, y destaca el interés en las dimensiones sociales de la
actividad de negocios que se relacionan con el mejoramiento de la calidad de
vida.
Aquí puede apreciarse claramente que se trata de un concepto normativo que
abreva en la teoría conocida como deontología fuertemente marcada por el
pensamiento de Kant según el cual un comportamiento es ético es aquel
movido por buenas intenciones. Podemos actuar así porque tenemos libre
albedrío; sólo los seres humanos son capaces de observar las leyes que ellos
mismos eligen.
Kant propone una ética del deber y no de las consecuencias. Se basa en el
respeto a la persona que debe ser tratada como un fin en sí misma y no como
un medio; podría interpretarse que cualquier práctica mercantil que ponga el
dinero en el mismo nivel que la gente es inmoral pero, Bowie 6 aclara:
En primer lugar, debe señalarse que el principio de respeto a las personas,
como lo llamaré, no prohibe las transacciones comerciales. Nadie es usado
solamente como un medio en un intercambio económico voluntario en que
ambas partes se benefician. Lo que esta formulación del imperativo categórico
hace es imponer ciertas restricciones a la naturaleza de las transacciones
económicas.
Dicho en otras palabras, los impulsores de la responsabilidad social empresaria
parecen partir de la premisa de que el capitalismo sin limitaciones fracasa en
su intento de servir al interés general. Aceptan la empresa privada, pero ven
como problema que las ganancias vayan a parar exclusivamente a los
Bowie, N. “Un enfoque kantiano hacia la ética en los negocios” en Frederick, R. “La ética en los
negocios” Ed. Oxford. México, 2001. p. 5.
accionistas; el mayor beneficio social avanzará sólo si las corporaciones
reconocen sus obligaciones con la sociedad.
El mercado, como toda creación humana, es imperfecto. Impulsa la
competencia pero también deja un tendal de “perdedores”: desempleados,
ancianos, niños… Adam Smith suponía que la tarea social complementaria del
mercado estaba a cargo de los propios “ganadores” en virtud de una obligación
de raíz religiosa. Luego el estado benefactor sustituyó gradualmente la
responsabilidad individual y como contrapartida avanzó la regulación del
mercado.
Finalmente el estado, por su propia ineficacia, fue abandonando su acción
social y, en muchos casos, también el cumplimiento de funciones básicas como
la justicia y la seguridad, mientras las empresas siguen creciendo y
devorándose unas a otras y las leyes que sirvieron en otra escala no son útiles
para regir el juego de los gigantes. En este punto es donde la visión
deontológica de la responsabilidad social se vuelve más atractiva que la visión
utilitarista.
Este estado de cosas explica la actualidad del tema de la responsabilidad
empresaria en los ámbitos académicos, pero también en empresarios que han
encontrado una nueva cara para la vieja filantropía; en expertos que se
especializan en mejorar la imagen empresaria para obtener más ganancia y en
funcionarios de organismos internacionales que pregonan sus beneficios.
Valga un ejemplo: David Rockefeller, líder de uno de los emporios económicos
más poderosos del mundo, sorprendió a más de un asistente en una
conferencia en el Club Económico de Nueva York, al enfatizar que los
empresarios deben asumir que sus responsabilidades van más allá del simple
manejo eficaz, honesto y rentable de un negocio y revivir el sentido social de la
responsabilidad para compensar la presión de la competitividad que puede
llegar hasta límites sencillamente crueles.
La responsabilidad social en la mira de los reguladores.
En la actualidad abundan libros y artículos colmados de historias tremendas
acerca de fraudes y escándalos empresarios originados en la incompetencia y
en la codicia. Esta prédica hace avanzar la idea de la responsabilidad social,
moviliza la opinión pública en ese sentido, pone en duda el rol tradicional de la
empresa en la sociedad y, en definitiva, estimula la aparición de regulaciones.
Ya no se trata solo de la adhesión voluntaria a un Pacto Global como
mencionamos en la introducción o de los lineamientos del Libro Verde de la
Comunidad Europea; aparecen una profusión de organismos y sistemas de
calificación así como de nuevos sellos de garantía que tranquilizan la
conciencia de los inversores.
Así nos enteramos que existe un Ministerio de la Responsabilidad Social
Empresarial en Inglaterra, como una forma de asegurar que las actividades
empresarias produzcan además de beneficios económicos, beneficios sociales
y ambientales. El nuevo ministerio ha generado múltiples programas para
promover la transparencia e incluso se propone capacitar a los empresarios en
esta nueva manera de pensar la empresa privada.
En Francia, la nueva competencia impone vender acciones inmaculadas y para
ello los fondos éticos aseguran a los inversores en su publicidad que sólo
invierten en acciones y obligaciones de empresas para las cuales el hombre es
el valor supremo. ¿Cómo hacen los administradores del fondo para asegurar
ese objetivo? La misma publicidad explica que cada título es analizado por un
comité de ética.
En Latinoamérica también crece la demanda pública para que las empresas se
involucren con el problema de la pobreza. En esa dirección están surgiendo
experiencias innovadoras impulsadas por organismos internacionales, así un
reconocido instituto del Brasil promueve el consumo consciente; dispone de un
índice elaborado sobre la base de la información que suministran las empresas
y que pretende ayudar a los consumidores para elegir empresas y productos.

En nuestro país ha tenido amplia difusión la suscripción por 220 empresas
locales del Pacto Global promovido por Naciones Unidas y que las compromete
a autoevaluar su comportamiento de acuerdo con estándares que tienden a
internacionalizase. Sin duda, una respuesta creativa frente a la presión social
que apunta a mejorar la imagen de la dirigencia empresarial.
En la Argentina se ha iniciado el debate de la responsabilidad social
empresaria y en forma coincidente, a fin del año último, Diputados aprobó un
régimen de balance social para el sector público con la obligación de informar
sobre las condiciones de trabajo y respecto de los derechos humanos y queda
abierto el camino para iniciativas similares en el ámbito privado. En un país con
una larga historia de regulaciones y controles sobran quienes explorarán el
espacio que existe para una regulación en la materia.
Este breve análisis nos lleva a plantearnos nuevos interrogantes: ¿Se puede
reglamentar la responsabilidad social de las empresas? ¿Es el camino fijar una
obligación y los consiguientes organismos de control? ¿Existen opciones por
explorar sin caer en el énfasis reglamentario? ¿El balance social no tendrá la
misma vulnerabilidad que el balance económico? ¿La alternativa de la
autorregulación se irá cerrando de a poco con regulaciones?. Estas preguntas
necesariamente reabren el debate de posiciones que reseñamos en el título
anterior.
La administración de las responsabilidades sociales
Es evidente que el reclamo de responsabilidad social no es un asunto tan
sencillo como sugiere la mayoría de lo escrito y dicho sobre el tema pero,
tampoco puede ser ignorado. Drucker7 dice sobre el particular:
... es evidente la imposibilidad de esquivar la responsabilidad social. No se trata
solo de que el público la exige. O solo de que la sociedad la necesite. Ocurre
que en la sociedad moderna los administradores constituyen el único grupo de
liderazgo. Si los administradores de nuestras instituciones principales, y sobre
todo de las empresas, no asumen la responsabilidad del bien común, nadie
podrá o querrá hacerlo. A pesar de las afirmaciones de las teorías políticas, el
gobierno ya no es capaz de actuar como soberano y guardián del bien común
en una sociedad pluralista de organizaciones.
Drucker, si bien coincide con Friedman en el sentido de que la empresa debe
atenerse a su función económica, utiliza un concepto que se aproxima al
significado de accountability, mientras que Friedman se centra en el de
responsability. Es decir que su propuesta va más allá de la responsabilidad de
cumplir con su misión ya que entiende que debe dar cuenta de los efectos de
su actividad en la sociedad ya que no actúa en el vacío.
A partir de esta idea concluye que es necesario administrar las
responsabilidades sociales – en una empresa, en un hospital o en una
universidad – y para ello establece una diferencia entre las influencias sociales,
consecuencia de la actividad de la organización, y los problemas sociales.
Respecto de las primeras fija claramente la obligación de la empresa pero
respecto de las segundas opina que no siempre pueden resolverse
satisfactoriamente y que constituyen un terreno ambiguo para la actuación de
los administradores.
La empresa para suministrar bienes y servicios, necesita emplear personas y
recursos y funcionar en un medio. La responsabilidad de la administración por
la influencia de dichas actividades es indudable; es un asunto que le compete
ya que en el mejor de los casos malgastan o mal usan recursos y por lo tanto
nada agregan al valor del producto o a la satisfacción del cliente. Pero, otros
casos como maltrato al personal, falta de transparencia en la relación con
proveedores, publicidad engañosa, mala calidad del producto o contaminación
ambiental, son críticos y dañaran seriamente a la empresa.
Más tarde o más temprano dichas consecuencias constituirán un ataque a la
sociedad, e impondrán un alto precio a quienes no han trabajado en forma
7
Drucker, Peter. Op. citado. p. 222.
responsable para prevenir y solucionar este tipo de influencias. Aquí queda
claro la consideración debida a todos los stakeholders.
Los administradores son responsables por los efectos de sus decisiones y de
las consecuencias de las mismas; la administración de dichas influencias
supone: primero identificarlas y luego tratarlas, suprimiendo la actividad que las
genera; en caso de no poder suprimir la actividad, se debe trabajar para
eliminar sus efectos no deseables y, cuando estas alternativas nos descolocan
frente a la competencia, se deben buscar acuerdos o regulaciones oficiales que
permitan solucionar el problema.
8
Con referencia a los problemas sociales dice Drucker que son disfunciones
más que influencia de la organización y de sus actividades, pero precisa que:
En una sociedad enferma no pueden existir empresas, universidades y
hospitales sanos. La existencia de una sociedad sana concuerda con el interés
propio de la administración, incluso si la causa de la enfermedad social nada
tiene que ver con las actividades de la empresa.
Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad que muchas veces no
ha sido atendidas por el estado, pero para la administración de las empresas
representan desafíos que no siempre pueden resolverse satisfactoriamente ya
que la empresa no es un agente aislado, requiere de un marco de relaciones
adecuado entre ella, el gobierno y la sociedad para que el esfuerzo conjunto
tienda al bien común. Es difícil imaginar una empresa responsable sin un
marco ético adecuado en las demás instituciones.
Drucker afirma que la principal responsabilidad del administrador será el
cumplimiento de la misión específica de la organización y que constituye la
primera necesidad y el principal interés de la sociedad. La buena teoría
administrativa indica que para cumplir dicha misión deberá procurar desarrollar
y conservar su capital humano, mantener una relación proveedor-cliente de
largo plazo basada en la confianza, fomentar la cooperación con otras
empresas para el desarrollo de proyectos comunes; de esa forma generará
valor para la sociedad.
Pero cuando entramos en el terreno de los problemas sociales, el
administrador deberá reconocer sus límites: en primer lugar, no asumir tareas
para las que no es competente ya que es irresponsable suscitar expectativas
que no puede cumplir y, en segundo término, asumir la resolución de
problemas sociales implica arrogarse autoridad; por lo tanto debe analizar si al
resolver problemas sociales concretos (salud, educación, etc.) no utilizará su
poder para imponer sus propios valores y avanzar sobre cuestiones que son
resorte de la sociedad.
El autor concluye que una sociedad desarrollada necesita instituciones dotadas
de administraciones eficaces y – por ser desarrollada – la mayoría de los
problemas sociales se abordan a través de instituciones específicas. La más
grave irresponsabilidad social es perjudicar la capacidad de desempeño de
estas instituciones abordando tareas que exceden su competencia o usurpando
autoridad en nombre de la responsabilidad social.9
Ética, no sólo responsabilidad social
Bajo este título El País de España publicaba la opinión de Adela Cortina10, una
reconocida especialista en temas de ética. El artículo reseña la amplia difusión
del tema de la responsabilidad social empresaria y las distintas iniciativas
locales e internacionales tendientes a impulsarla, también pasa revista a la
creación de departamentos específicos en las empresas y de índices de
“eticidad”.
Cortina se pregunta si el tema no corre el riesgo de morir de éxito; a
continuación nos propone el aterrizaje en la realidad donde subyace el gran
8
Drucker, Peter. Op. citado, p. 225.
9
Drucker, Peter. Op. citado, p. 240.
10
Cortina, Adela. “Ética en la empresa, no sólo responsabilidad social” articulo publicado en El País del
20/8/05.
interrogante: ¿es la responsabilidad social sólo una cuestión de marketing o
una convicción profunda?
Diversos ejemplos abonan la duda. El presidente del Pacto Global pedía a las
empresas adheridas información sobre sus progresos en las prácticas de
responsabilidad social; ¿hacía falta el recordatorio o acaso, para muchos
directivos, la cuestión terminó con la foto firmando el pacto?. Dando un paso
más allá de la foto, ciertas empresas pueden tener un departamento específico
donde idear actuaciones que no hayan pensado los competidores para avanzar
en los rankings más conocidos y para publicitar su apuesta por prácticas éticas.
La responsabilidad social vende y genera buena reputación y, precisamente
por eso puede manipularse y quedar sólo en la apariencia. Habría que evaluar,
por ejemplo, si los montos que se destinan a la ayuda de la población indigente
no son menores que los que se gastan para difundir la acción o si, cuando se
destina a un fin benéfico algún importe de las ventas, no se trata sólo de un
pase contable, donde el consumidor es el verdadero donante y la empresa
termina aumentando sus ventas.
La cuestión para Cortina consiste en dilucidar qué es la responsabilidad social
y advierte que la concepción de Friedman se ha desplazado de los
shareholders a los stakeholders; concluye que la formula de Friedman no ha
sido abandonada, sino subsumida en una nueva más inteligente: la empresa
prudente intuye que, si tiene en cuenta los intereses de los afectados en el
diseño de sus estrategias, también aumentará el beneficio de los accionistas.
Por eso, la responsabilidad social no consiste ya en la mera filantropía, sino en
que las decisiones tengan en cuenta los intereses de todos los afectados por
ellas; en cierta medida es la idea de influencia social que mencionaba Drucker.
Cortina propone que la responsabilidad social debe asumirse como una
herramienta de gestión, como una medida de prudencia y como exigencia de
justicia.
Para llevar esta consigna a la práctica, la cuestión debe formar parte de las
decisiones de todos los días; la buena reputación se gana con la buenas
prácticas, no con un marketing social que puede convivir con salarios injustos,
mala calidad de producto, empleos precarios, procesos contaminantes e
incluso violación de derechos básicos. Encarar el desafío es descubrir, que
dentro de la propia actividad se puede trabajar para la construcción de capital
social y redes de confianza y cooperación.
Las buenas prácticas deben formar parte del núcleo duro de la empresa
enraizado en una ética. El êthos tiene que ver con el carácter de las personas y
con la cultura de las organizaciones; con los hábitos que se adquieren día a día
y con la convicción con que se toman las todas las decisiones. Allí se aprecian,
según Cortina, la prudencia y la justicia.
Según Octave Gélinier11, las empresas deben esforzarse por mejorar sus
patrones éticos tanto como la eficiencia. Pero, mientras la eficiencia es
consecuencia del mercado libre, la ética requiere de la intervención humana
deliberada y sistemática. En conclusión, los directivos que ignoran la
responsabilidad ética, arriesgan su credibilidad personal y la de la empresa.
Ser ético excede ser legal; cuando las empresas enfatizan la prevención de
conductas ilegales, incrementando la vigilancia y el control sólo desarrollan una
estrategia que tiende al acatamiento. Para la formación del êthos se requiere
una estrategia de integridad que lleve a los miembros de la organización al
convencimiento profundo de ajustar su conducta a una serie de valores. La
internalización de esos valores hace prescindible – en cierta medida – el control
externo.
Es posible elaborar una ley de responsabilidad social, y a ello se abocarán los
expertos del gobierno, atendiendo a los reclamos de sindicatos y de
organizaciones civiles que consideran insuficientes las iniciativas voluntarias,
mientras que las empresas, insisten en que los mínimos ya están legislados y
que la regulación sólo anularía el carácter innovador de la empresa. La disputa
continúa pero para Cortina una cosa esta clara: que con ley o sin ella, carácter
y justicia constituyen ese humus de la ética en la empresa que da sentido a la
responsabilidad social resuelta a no dejarse reducir a cosmética y burocracia.12
A modo de síntesis
En la introducción nos planteábamos una serie de interrogantes que han
encontrado respuesta en el desarrollo anterior; a modo de conclusión
resaltaremos los siguientes conceptos:
- La discusión sobre la responsabilidad social ha estado ligada al
desarrollo mismo de la empresa; tradicionalmente asociada a los
conceptos de ética del empresario, de buen trato al personal y,
principalmente, con la filantropía. A partir de 1960 se plantea la cuestión
en los términos actuales: se exige que la empresa asuma la
responsabilidad por los problemas sociales y que contribuya a su
solución.
- Respecto de este último punto no hay una posición única. La polémica
se entabla entre quienes piensan – desde una postura utilitarista - que la
responsabilidad de la empresa es obtener ganancias y quienes – desde
un enfoque deontológico – que debe ir más allá, es decir hacerse cargo
de los problemas sociales. En definitiva son dos posturas respecto de la
empresa y del funcionamiento del mercado.
- Desde la postura de la autorregulación, Drucker pone la responsabilidad
en cabeza de los administradores. Pero, diferencia las influencias
sociales, es decir las consecuencias de la actividad de la empresa en el
medio, de los problemas sociales. Los administradores son totalmente
responsables de los efectos de sus decisiones pero, hacerse cargo de
los problemas sociales supone entrar en un terreno ambiguo donde
deberá reconocer sus límites: es irresponsable abordar tareas que
exceden su competencia o avanzar sobre cuestiones que son resorte de
la sociedad.
- Frente a la profusión de iniciativas locales e internacionales tendientes a
impulsar la responsabilidad social empresaria, Adela Cortina – una
especialista en el tema de ética – se pregunta si se trata en realidad de
una convicción profunda o de una cuestión de marketing. Afirma que la
buena reputación sólo puede ser adquirida con buenas prácticas y éstas
solo pueden enraizar en un êthos empresario que se apreciará en la
medida en que, las decisiones de todos los días, tengan en cuenta a
todos los afectados por ellas. Esa es la verdadera responsabilidad social
que no debe reducirse a cosmética y burocracia.

- Cuando se cuestiona el rol tradicional de la empresa y el funcionamiento

del mercado – y múltiples ejemplos lo justifican – el tema de la
responsabilidad social aparece en la mira de los reguladores. Surgen
múltiples iniciativas globales y locales: desde la adhesión voluntaria a
pactos empresarios y la creación de departamentos de responsabilidad
social en las empresas hasta índices de “eticidad” y proyectos de
regulación legal.

11
Gélinier, Octave. “Ética de los negocios” Espasa-Calpe. Madrid, 1991.
12
Cortina, Adela. Op. citado.
 CAPÍTULO 6.

INDICADORES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

6.1 Introducción

La crisis financiera internacional de 2008 ha puesto en evidencia que las

malas prácticas empresarias tienen serias consecuencias económico - sociales e
incluso el peligro de un colapso del sistema total. Del análisis de las causas de la
crisis surgen cuestiones que hacen a conflictos de intereses de los dirigentes,
control insuficiente por parte del estado y, en general, falta de transparencia de la
gestión.
Si se focaliza en el tema de la transparencia, podemos definirla como la
apertura de la información acerca de la gestión de la empresa hacia los distintos
grupos de interés, tanto en los reportes financieros como en aquellos que hacen a
los aspectos sociales del management. Es decir que se espera que la
organización proporcione en forma completa, clara y oportuna, información acerca
de sus políticas y acciones que permitan evaluar su situación actual y su
proyección futura.
La sustentabilidad es un tema estratégico, porque de ella depende el valor
de una empresa y éste no puede mantenerse en el tiempo sin tener buenos
productos, una buena relación con los clientes y proveedores, sin promover el
desarrollo del personal y, en definitiva, sin un comportamiento socialmente
responsable. La responsabilidad social y la transparencia son temas impulsados
por distintos organismos internacionales y locales que proponen estándares éticos
de aplicación general.
Estos estándares cubren aspectos que hacen al desempeño económico,
social y ambiental de la empresa y tratan de fijar pautas de conducta a seguir en
las relaciones con los distintos grupos de interés internos (empleados y
accionistas) o externos (clientes, proveedores, sector público y la comunidad en
general).

1
 En el siguiente desarrollo trataremos de dar respuesta a las siguientes
cuestiones: ¿Qué pautas o modelos existen para la elaboración de indicadores
sobre el cumplimiento de la responsabilidad social? ¿En que medida los informes
de control de gestión reflejan el impacto de la actividad de la empresa en su
contexto social? ¿Cómo realizar la medición de dicho impacto a partir de un
cuadro de mando integral?
6.2 La información sobre de la responsabilidad social
En relación directa con la visión actual de la responsabilidad social, surgen
múltiples iniciativas tendientes a disponer de información acerca de su
cumplimiento por parte de las empresas y de otras organizaciones. Así por
ejemplo, las empresas incorporan ítems específicos en sus memorias,
confeccionan balances sociales y otros reportes dirigidos a diferentes usuarios
interesados principalmente en conocer el desempeño de las grandes
corporaciones transnacionales.
Los diferentes informes tienen como finalidad demostrar en que medida las
organizaciones cumplen con su responsabilidad social. Actualmente, las distintas
formas de exposición son voluntarias e incluyen tanto datos cuantitativos como
cualitativos. Sin embargo, existen opiniones respecto de que dichos informes
deberían adquirir carácter obligatorio y, de hecho, algunos países – por ejemplo,
España – ya cuentan con normas obligatorias.
De acuerdo con la tendencia señalada, diferentes organismos nacionales e
internacionales han difundido guías para la elaboración de información con
contenido social y medioambiental. Entre los principales antecedentes, pueden
mencionarse según García Fronti (2006: 53):
 Global Reporting Iniciative (GRI) iniciativa del Coalition Enviorementally
Responsible Econimies y el programa de Medio Ambiente de Naciones
Unidas (1997)
 Global Compact ONU 1999
 OCDE Guidelines 1976 (revisado en 2000)
2 3
 Normas ISO 14000 de la Organization of Standarization de Suiza (1996-
2001) y otras series ISO.
 Accontability 1000 (AA 1000) en 1999 del Institute of Social and Ethical
Accontability.
 Social Accontability 8000 (SA 8000) del Social Accontability International
(SAI).
En el ámbito de Latinoamérica, podríamos agregar el modelo de balance
social que propone el Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (iBase)
y que tiene aplicación en su país de origen y en otros de la región.
A los fines de nuestro análisis consideraremos la guía para la elaboración
de reportes de sustentabilidad elaborada por la Global Reporting Inciative (GRI)
como ejemplo de una iniciativa privada de alcance mundial. La iniciativa surge de
un acuerdo formalizado en 1997 entre múltiples instituciones interesadas en el
desarrollo sostenible y su propuesta es de aplicación voluntaria por organizaciones
interesadas en informar sobre los aspectos económicos, ambientales y sociales de
sus actividades.
El propósito de la memoria de sostenibilidad es medir, informar y rendir
cuentas frente a grupos de interés internos y externos sobre el impacto
económico, ambiental y social de las actividades de la organización. La idea de
sostenibilidad que subyacente es la de satisfacer las necesidades presentes sin
poner en riesgo la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.
La definición de los contenidos de la memoria se orienta de acuerdo con los
principios de materialidad, participación de los grupos de interés, contexto de
sostenibilidad y exhaustividad. Mientras que, para asegurar la calidad de la
información, se tendrán en cuenta los principios de equilibrio, comparabilidad,
precisión, periodicidad, claridad y fiabilidad.
La memoria comprende:
  Estrategia y perfil: incluye la visión de la dirección respecto de la
sustentabilidad, en términos de impactos, riesgos y oportunidades y las
estrategias definidas en tal sentido.
 Enfoque de la dirección: define cómo la organización aborda los
compromisos y el grado de participación de los grupos de interés.
 Indicadores de desempeño: refieren el desempeño económico,
medioambiental y social de la organización, según se describen a
continuación.
- Dimensión económica
Comprende la información sobre el impacto de la actividad de la
organización sobre condiciones económicas de los grupos de interés y sobre el
conjunto de la sociedad. Los indicadores básicos están referidos a:
- Desempeño económico: valor económico generado y distribuido, cobertura de
obligaciones en materia de programas de beneficios sociales, subvenciones
recibidas, etc.
- Presencia en el mercado (relación de salarios con estándares locales, política y
proporción del gasto correspondiente a proveedores y contrataciones locales)
- Impactos económicos indirectos: por ejemplo inversiones en infraestructura y
servicios de beneficio público.
- Dimensión ambiental
Refiere el impacto de las actividades en los sistemas naturales: el suelo, el
aire y el agua. Además incluye el cumplimiento legal ambiental y otros datos como
gastos en materia ambiental o los impactos de productos y servicios. Los ítems a
considerar se relacionan con:
- Materiales: tipo y cantidades utilizadas.
- Energía: consumo desglosado por tipo de fuente; ahorros; iniciativas para ahorro
y uso eficiente
4 5
- Agua: captación total por fuentes; proporción del agua tratada y reutilizada.
- Biodiversidad: impactos más significativos y acciones implementadas para su
control.
- Emisiones, vertidos y residuos: emisiones totales de gases invernadero y
destructoras de la capa de ozono, vertimiento de aguas residuales y volumen de
residuos generados; iniciativas para el control.
- Productos y servicios: iniciativas para mitigar el impacto ambiental; porcentaje de
materiales recuperables.
- Transporte: impacto significativos del transporte de materiales, de productos y de
personal.
- Cumplimiento normativo: monto de multas y número de sanciones no
monetarias.
- Dimensión social
Se relaciona con los impactos de las actividades de la organización en los
sistemas sociales donde opera y comprende prácticas laborales y éticas del
trabajo, derechos humanos, desempeño social y responsabilidad sobre los
productos.
Las prácticas laborales y ética del trabajo se reflejan en los siguientes
indicadores:
- Empleo: desglose de la nómina por tipo de empleo, contrato y localización; total
de empleados y rotación media; beneficios sociales.
- Relaciones laborales: porcentaje de empleados incluidos en convenios
colectivos.
- Salud y seguridad en el trabajo: tasas de ausentismo, enfermedades
profesionales, accidentes de trabajo, programas de educación y prevención de la
salud y de accidentes.
- Formación y educación: horas de formación promedio, desglosado por categoría;
programas de formación continua y de evaluación del desempeño y del desarrollo
profesional.
- Diversidad e igualdad de oportunidades: desglose de la plantilla por sexo, grupo
de edad, pertenencia a minorías; relaciones entre el salario de hombres y mujeres.
Los Derechos Humanos reconocidos por declaraciones y convenciones,
exigen que la organización informe sobre su consideración a la hora de realizar
inversiones y seleccionar proveedores y contratistas; los derechos a considerar
son los referidos a la no discriminación, al trabajo infantil, a la explotación laboral
en general, etc. Veamos los indicadores específicos.
- Practicas de inversión y abastecimiento: número de acuerdos que incluyan
cláusulas en la materia.
- No discriminación: número de incidentes y medidas adoptadas.
- Libertad de asociación y convenios colectivos: vigencia de la libre asociación y
convenios colectivos.
- Explotación infantil: actividades que conllevan riesgo potencial de trabajo infantil.
- Trabajos forzados: operaciones con riesgo de trabajo forzado.
- Prácticas de seguridad: porcentaje del personal de seguridad formado aspectos
de derechos humanos.
Los indicadores de desempeño social centran su atención en los impactos
de las actividades de la organización en las comunidades en las que opera y los
indicadores buscan reflejar los siguientes aspectos.
- Comunidad: alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar los
impactos, incluyendo la entrada, operación y salida.
- Corrupción: análisis de riesgos relacionados con la corrupción; porcentaje de
empleados formados en políticas y prácticas anti corrupción
- Política pública: participación en actividades de lobbyng, aportes a partidos
políticos.
6 7
- Competencia desleal: número de causas relacionadas con prácticas
monopolistas y contra la libre competencia.
- Cumplimiento normativo: sanciones y multas por incumplimiento de leyes y
regulaciones.
La responsabilidad sobre productos comprende aquellos aspectos que
afectan directamente a los consumidores en materia de salud, seguridad,
información o protección de datos e incluye ítems como:
- Salud y seguridad del cliente: medidas de control sobre el impacto; número de
incidentes derivados del incumplimiento de regulaciones y códigos
- Etiquetado de productos y servicios: tipo de información suministrada;
cumplimiento de disposiciones al respecto y prácticas de satisfacción del cliente.
- Comunicaciones de marketing: cumplimiento de códigos y regulaciones en la
materia; número de incumplimientos en publicidad y promoción.
- Privacidad del cliente: número de reclamos por fuga de datos personales.
6.3 Control de gestión
Según Amat (1993) “se ha definido el control de gestión como el conjunto
de mecanismos que puede utilizar la dirección y que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la
empresa sea coherente con los objetivos de la dirección”. Este autor analiza las
diferentes contribuciones que se han realizado sobre el tema, intentando facilitar la
comprensión del proceso de control organizacional y, particularmente, el papel que
dentro de éste tienen los sistemas de información financiera.
Su análisis concluye que la mayoría de las contribuciones que se han
realizado sobre el control de gestión se han caracterizado porque:
- No señalan las vinculaciones del control financiero con el contexto organizacional
(personas, creencias, valores) y social (entorno social y cultural) en el que opera.
Una de las principales limitaciones es que se concentran en datos económicos y
financieros desde una perspectiva excesivamente mecanicista ignorando los
aspectos políticos, culturales y sociales que entraña el proceso de control.
- Ignoran la existencia de otros mecanismos que pueden operar con la misma e
incluso con mayor eficacia que los sistemas de control financiero. En particular, se
suele obviar los aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal
(aspectos psicosociales), a la cultura y al entorno.
La necesidad de control está ligada a la existencia de recursos escasos, la
discrecionalidad en la toma de decisiones, las diferencias en los objetivos,
necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos, y la propia
complejidad de la realidad organizacional. La propuesta de Amat, desde una
perspectiva de dirección, considera el control financiero dentro de su contexto
organizacional y social de forma que no se limita a los aspectos racionales y
mecánicos a los que se aludía más arriba, sino que se consideran también los
aspectos ligados al comportamiento de las personas y a la cultura de la
organización.
Esta propuesta es superadora del control de gestión tradicional que
comprendía la información compilada y expuesta en una carpeta para uso de la
dirección, confeccionada en forma manual, donde se mostraban los resultados de
la gestión a través del análisis de ciertos indicadores, generalmente financieros,
tomados de la contabilidad y unos pocos no financieros que tenían que ver con
ciertos aspectos de producción, ventas o distribución.
El modelo diseñado por Amat, cuya filosofía se basa en el equilibrio de los
indicadores financieros con aquéllos que no lo son, ya sean cuantitativos o
cualitativos, puede considerarse como un antecedente del cuadro de mando
integral que diseñaron e implementaron Kaplan y Norton, y que complementa,
además de los indicadores financieros, la medición de factores clave que influirán
en los resultados del futuro derivados de la visión y la estrategia de la
organización.
Estos autores parten del reconocimiento de ciertas condiciones del contexto
actual de las empresas como son la escala mundial de los negocios, el vínculo con
8 9
los clientes y proveedores, la necesidad de innovación y el rol fundamental de la
fuerza laboral. Más que un sistema de medición, proponen un sistema de gestión
que puede canalizar las energías, las habilidades y los conocimientos específicos
de todos los integrantes de la organización hacia la creación de valor económico
futuro.
El cuadro de mando integral (CMI) complementa los indicadores financieros
de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Sus
objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una organización y
contemplan el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas:
 La financiera
 La del cliente
 La del proceso interno
 La de la formación y crecimiento
El énfasis esta puesto en que los indicadores financieros y no financieros
que deben formar parte del sistema de información integrado para todos los
niveles de la organización, estimulando el feedback y la formación estratégica. Las
distintas perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo
plazo, entre los resultados deseados y los inductores de esos resultados, según se
sintetizara en el siguiente desarrollo.
- La perspectiva financiera
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida, por
ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado o
más recientemente por el valor económico añadido (EVA: economic value added).
La teoría de la estrategia de negocios sugiere variantes según el ciclo de vida del
negocio; Kaplan y Norton identifican tres tipos de estrategias: de crecimiento, de
sostenimiento y de cosecha.
Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa inicial de su ciclo de
vida. Tienen productos y servicios con un alto potencial de crecimiento. Para
capitalizar ese potencial es posible que se tenga que dedicar recursos al
desarrollo de nuevos productos y servicios, redes de distribución, construir o
ampliar la infraestructura operativa y desarrollar las relaciones con los clientes. El
objetivo financiero general en esta etapa será el crecimiento de ventas en los
mercados o grupos de clientes seleccionados.
Lo más habitual será que los negocios se encuentren en la etapa de
sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones. La mayoría de las
empresas que se encuentran en esta fase utilizan un objetivo financiero de la
rentabilidad que relaciona los ingresos obtenidos con el capital invertido.
En otros casos se habrá llegado a una etapa del ciclo de vida, en el que la
empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones realizadas en las dos fases
anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sólo las
necesarias para mantener los equipos y las capacidades. El objetivo principal en
este caso es aumentar al máximo el retorno del cash flow, y como objetivo general
podría tener el de reducir al máximo la necesidad de capital circulante.
Para cada una de las fases señaladas existen tres inductores de su
estrategia financiera:
- Crecimiento y diversificación de los ingresos.
- Reducción de costos y mejora de la productividad.
- Utilización de los activos y estrategia de inversión.
El crecimiento y la diversificación de los ingresos implican la expansión de
la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la
variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta con mayor
valor agregado.
El objetivo de reducción de costos y mejora de la productividad de la
supone esfuerzos para rebajar los costos directos e indirectos de los productos y
servicios y compartir los recursos comunes entre unidades de negocio.
Con respecto al tema de la utilización de los activos, se trata de disminuir
los niveles de capital circulante, obtener un mejor uso de los activos fijos y realizar
aquellos activos que le proporcionan un rendimiento inadecuado sobre su valor de
mercado.
10
- La perspectiva del cliente
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfación del cliente, la
retención del cliente, el reclutamiento de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente
y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. El grupo de indicadores
centrado en los clientes es genérico en toda clase de organizaciones e incluye:
- Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas en un mercado dado (en
términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas)
que realiza una unidad de negocios.
- Incremento de clientes: mide la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana
nuevos clientes o negocios.
- Retención de clientes: refleja la medida en que la unidad de negocio retiene o
mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
- Satisfacción del cliente: lo evalúa según unos criterios de actuación específicos
dentro de la propuesta de valor agregado.
- Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de descontar los gastos necesarios para mantenerlo.
Los inductores de valor para los clientes estan representados por lo que la
organización suministra a través de sus productos o servicios creando fidelidad y
satisfacción en los distintos segmentos de clientes. Estos inductores pueden ser
organizados en tres categorías:
- Los atributos relativos a productos y servicios: funcionalidad, calidad, precio y
tiempo. Tienen que ver con la extensión de la oferta, productos sin errores de
fabricación y servicios sin problemas.
- La relación con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al cliente,
rapidez de la respuesta, el plazo de entrega y la medición de la satisfacción
(generalmente por encuestas).
- Imagen y prestigio: refiere a los factores intangibles que atraen a un cliente hacia
una empresa determinada.
11

- La perspectiva del proceso interno
Se identifican, en esta perspectiva, los procesos críticos internos en los que
la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se
centran en aquéllos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente
(tiempo, calidad y precio) y en la consecución de los objetivos financieros de una
organización. El enfoque del cuadro de mando integral incorpora, además, el
proceso de innovación a largo plazo como creación de valor, que resulta un
inductor mucho más poderoso que la actuación financiera a corto plazo.
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, existe un modelo genérico
que las empresas pueden adaptar conforme a sus objetivos. Abarca tres procesos:
- Innovación: comprende la investigación de las necesidades del cliente y la
creación de los productos y/o servicios que satisfarán esas necesidades.
- Operaciones: se refiere a la producción y a la entrega al cliente de esos
productos y servicios.
- Servicio de posventa: considera la atención al cliente después de la venta o
entrega de un producto o servicio.
En definitiva, estos procesos integran la cadena de valor de una empresa y,
a partir de su visualización, es fácil advertir la necesidad de integración a dicha
cadena de los proveedores, de distribuidores, de minoristas y de clientes en
relación con los procesos operativos, de distribución, comeciales y los servicios de
posventa.
- La perspectiva de formación y crecimiento
La formación y el crecimiento de una organización provienen, según Kaplan
y Norton, de tres fuentes principales: las personas, la tecnología informática y de
aspectos que hacen al clima interno de la organización. Los indicadores de las
12
perspectivas financiera, de clientes y de procesos internos revelarán brechas entre
las capacidades requeridas y las existentes en materia de personal, tecnología y
condiciones de trabajo. Para llenar estos vacíos se deberá invertir en la recualificar
empleados, potenciar la tecnología y mejorar los procedimientos y condiciones de
trabajo.
Esta perspectiva pone de relieve tres variables clave:
- Las capacidades de los empleados.
- Las capacidades de la tecnología informática.
- Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
Veamos cada una de estas variables:
Las capacidades de los empleados: las tres cuestiones fundamentales a
evaluar son:
- La satisfacción: se obtiene mediante encuestas periódicas y anónimas que
pueden incluir datos sobre participación en las decisiones, sensación de
reconocimiento, acceso a la información necesaria, uso de la creatividad, apoyo
de sus superiores o satisfacción con la empresa.
- La retención: se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del
personal clave.
- La productividad: el objetivo es relacionar el resultado producido por los
empleados con el número de empleados utilizados para lograrlo. Los ingresos por
empleado son un indicador útil y sencillo mientras la estructura interna del negocio
no cambie radicalmente.
Las capacidades de la tecnología informática: pueden medirse a través de
la disponibilidad, en tiempo real, de información fiable sobre los clientes y los
procesos internos. Los empleados necesitan disponer de una información sobre la
situación de cada cliente y, en los sectores operativos, un feedback sobre el
producto que acaban de elaborar o el servicio que acaban de prestar. Un indicador
a utilizar podría ser el porcentaje de procesos con feedback disponible sobre
13
calidad en tiempo real o el porcentaje de empleados que atiende al público y tiene
acceso on line a la información sobre clientes.
La motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos: se centra
en el clima de la organización para la motivación y la iniciativa de los empleados.
A este respecto, un indicador sencillo de medición puede ser el número de
sugerencias por empleado reforzado por otro que mida la cantidad de sugerencias
puestas en práctica. Otra forma útil serían las encuestas sobre clima
organizacional o para evaluar la alineación de los empleados con los objetivos.
En síntesis, el CMI como sistema de medición “debe establecer de forma
explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas
perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. Así, por ejemplo,
los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida y el inductor de
ésta podrían ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes o el
resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Pero, ¿cómo
conseguirá la empresa la fidelidad de los clientes? Un análisis de las preferencias
de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es
altamente valorada por ellos y sigue adelante preguntando en qué procesos
internos debe sobresalir la empresa para lograr una entrega puntual excepcional;
puede hacerlo mediante la mejora de la calidad y reducción de los ciclos
temporales de sus procesos internos y entonces surge la pregunta ¿cómo
lograrlo? Una respuesta puede ser entrenando y mejorando las habilidades de sus
empleados de operaciones, un objetivo que sería un candidato para la perspectiva
de crecimiento y formación.” Kaplan y Norton (2000:44)
6.5 Hacia una visión integral de la gestión
Como bien señala Amat, el control de gestión tradicional no muestra la
vinculación entre los resultados financieros de una empresa y el marco
organizacional más amplio dado por las creencias y valores de las personas y por
el contexto social en el que opera. Si bien la propuesta del Balance Scorecard
14
incluye nuevas perspectivas para el control de la gestión, la brecha respecto de
cuestiones sociales más amplias queda abierta.
Desde la perspectiva actual del control de gestión, el cuadro de mando
integral es algo más que una colección de indicadores críticos o factores clave del
éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en el mismo deben formar una
serie de objetivos y medidas vinculadas y consistentes entre sí.
Un rápido repaso de los indicadores de responsabilidad social incluidos en
el reporte de sustentabilidad de la GRI nos permitirá establecer comparaciones y
avanzar en la idea de un cuadro de mando que proporcione una visión más
integral de la gestión empresaria incluyendo indicadores de responsabilidad
social.
Si bien las empresas tienden a elaborar reportes sobre responsabilidad
social para comunicar “los valores de la organización, políticas ambientales e
información relacionada con los otros actores involucrados y/o afectados” García
Fronti (2006: 76), la misma no debe tener solo un efecto de demostración externa
para mejorar el valor de mercado o la imagen de la empresa o por la presión de
competidores, de consumidores y de regulaciones existentes.
La motivación verdadera debería ser el reconocimiento de la
responsabilidad social y en consecuencia utilizarla, en primer lugar, como
feedback interno para la medición de la gestión y el desempeño más allá del
cumplimiento de regulaciones o modas.
Si consideramos que el propósito del CMI es revelar los inductores para la
creación de valor desde una perspectiva de largo plazo, lo hallaremos consistente
con el objetivo de la memoria de sustentabilidad que pretende la medición,
divulgación y rendición de cuentas con respecto a objetivo del desarrollo
sostenible, entendiendo como tal la satisfacción de las necesidades presentes sin
poner en peligro la capacidad de satisfacerlas en el futuro.
La explicitación de la estrategia y de la visión de la dirección constituyen el
primer elemento de la memoria de sostenibilidad según el modelo de la GRI. De la
visión y la estrategia se deriban los objetivos e indicadores del CMI que luego
servirán de marco de referencia para la gestión, creando consenso y estimulando
15
el trabajo en equipo; aquí el único requisito adicional sería que la visión y la
estratégia de la empresa consideren las cuestiones de responsabilidad social.
A partir de estas coincidencias de carácter general entre los dos reportes,
nos centraremos en los indicadores de las distintas perspectivas del cuadro de
mando integral, para ver en que medida las cuestiones de responsabilidad estan
consideradas o pueden incluirse sin violentar la lógica de su diseño.
- La perspectiva financiera
Los indicadores del CMI se centran en los ingresos de la actividad y en la
rentabilidad del capital, pero también en la medición del valor económico
agregado. Este último indicador mide el impacto de la actividad desde la
perspectiva de los inversores, pero además interesa a otros stakeholders: los
empleados de la empresa, los proveedores y también los clientes. Una estrategia
de largo plazo puede aceptar una baja rentabilidad durante la etapa de crecimiento
con la espectativa de recuperar durante las etapas de sostenimiento y cosecha.
Cuando la buena política empresaria atiende a la rentabilidad a largo plazo
el impacto social es positivo, pero ésta perspectiva del CMI puede desgregarse y
enriquecerse con algunos de los indicadores económicos que la GRI propone para
la memoria de sustentabilidad. Por ejemplo, además del total de ingresos, mostrar
las erogaciones en materia de salarios y contribuciones; compras y contratos con
proveedores; inversiones en infraestructura y servicios; control del impacto
ambiental y programas de acción social.
- La perspectiva del cliente
El CMI incluye como indicadores básicos la satisfacción del cliente, su
retención, el reclutamiento de nuevos clientes y la cuota de mercado. Los
inductores de valor de esos indicadores se centran en tres factores directamente
16
relacionados con los productos y servicios y que influyen en la satisfacción y
fidelidad del cliente: calidad, precio y tiempo.
Pero, en la actualidad, la sensibilización del público respecto de las
cuestiones ambientales y de derechos humanos, es necesario que la empresa
incorpore alguno de los indicadores específicos que propone la memoria de
sustentabilidad como por ejemplo: número de acuerdos de inversión y
aprovisionamiento con cláusulas específicas en la materia (por ejemplo: trabajo de
menores, no discriminación, cuidado ambiental), número de incumplimientos de
códigos y regulaciones en materia de salud y seguridad del cliente o de publicidad
y número de reclamos por fugas a la privacidad de datos personales.
- La perspectiva del proceso interno
Los procesos que crean valor para los clientes son aquellos que permiten
asegurar los factores que hacen a la captación y satisfacción de los clientes;
basicamente los referidos a comercialización, producción, distribución y posventa,
pero también innovación para satisfacer nuevas necesidades o agregar valor a los
producto o servicios existentes.
En este punto, la memoria de sostenibilidad en lo referente a temas
ambientales y de responsabilidad de productos nos proporciona indicadores
valiosos para incorporar a la medición de los procesos internos como, por ejemplo,
tipos y cantidades de materiales utilizados; consumo de energía desglosado por
tipo de fuente; cantidad de emisiones, vertidos y residuos; porcentaje de
materiales recuperados; reducción del impacto ambiental y control de la salubridad
y seguridad de los productos y servicios.
- La perspectiva de formación y crecimiento
De las tres variables que hacen a esta perspectiva en el CMI, las referidas
al personal y al clima interno de la organización pueden enriquecerse sumando a
17
las mediciones usuales de satisfacción, retención, productividad o motivación,
varios de los indicadores de la memoria de sostenibilidad en su dimensión social.
Podrían incluirse en el CMI aspectos relacionados con las prácticas
laborales como: desglose de la plantilla por tipo de empleo, relación contractual y
localización y también por sexo, franja etaria, pertenecia a minorías; relaciones
entre el salario de hombres y mujeres; hora de formación promedio, desglosados
por categorías; vigencia de la libre asociación; seguimiento del desarrollo de
carreras; tasas de ausentismo, enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo; horas de capacitación en prevención de la salud y de accidentes; etc.
En lo referente a motivación e inciativa de los empleados, será fundamental
el clima laboral y la coherencia entre los objetivos de la organización y la gestión
real. Aquí puede ser útil contar con indicadores que midan, por ejemplo, el
porcentaje de empleados formados en temas éticos y de prácticas anti corrupción;
participación de los empleados en proyectos sociales; el número de causas
relacionadas con prácticas monopólicas o el número de sanciones y multas por
incumplimiento de leyes y regulaciones.
información acerca del cumplimiento de la responsabilidad social
empresaria. El presente trabajo analiza en detalle los indicadores de la
memoria de sostenibilidad de la Global Reporting Iniciative.
 El control de gestión tradicional se concentraba en datos económicos y
financieros ignorando el contexto social en el que opera la empresa. El
cuadro de mando integral contempla, junto con la información financiera de
la actuación pasada, medidas de los inductores de la actuación futura
aunque no cierra la brecha respecto de cuestiones sociales más amplias.
 Si consideramos que el propósito del cuadro de mando integral es revelar
los inductores para la creación de valor futuro también debe incluir
indicadores que permitan evaluar la satisfacción de las necesidades
presentes sin amenazar la capacidad de satisfacerlas en el futuro. En este
sentido la presente ponencia propone enriquecer las distintas perspectivas
de CMI con indicadores de la memoria de sostenibilidad de la Global
Reporting Inciative y, en consecuencia contar con un feedback permanente
para la medición de la gestión en materia de responsabilidad social.

6.5 A modo de síntesis

 La responsabilidad social empresaria no es un tema nuevo pero la

extensión de la mundialización y las consecuencias económicas, sociales y
ambientales de la gestión empresaria han impulsado a partir de la década
de 1960 una corriente de pensamiento que cuestiona el rol tradicional del
dirigente frente a los stakeholders.
 El debate acerca del alcance de la responsabilidad social empresaria
enfrenta posiciones utilitaristas – defensoras del libre mercado – con otras
de carácter deontológico para las cuales el mercado, como toda creación
humana, es imperfecto; impulsa la competencia pero también deja un
tendal de “perdedores”.
 La visión más actual de la responsabilidad social, de fuerte contenido
deontológico, a dado lugar a múltiples iniciativas tendientes a disponer de

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