Une Iso 21502 2022

Norma Española
UNE-ISO 21502
Enero 2022
Dirección y gestión proyectos, programas y carteras de

proyectos
Directrices para la dirección y gestión de proyectos
Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico

CTN 157 Proyectos, cuya secretaría desempeña FAIIE.
Asociación Española
de Normalización
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UNE-ISO 21502
Dirección y gestión proyectos, programas y carteras de proyectos

Directrices para la dirección y gestión de proyectos
Project, programme and portfolio management. Guidance on project management.
Management de projets, programmes et portefeuilles. Recommandations sur le management de

projets.
Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 21502:2020.
Esta norma, junto con la Norma UNE-ISO 21500:2022, anula y sustituye a la Norma
UNE-ISO 21500:2013.
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-3- UNE-ISO 21502:2022
Índice
Prólogo ...................................................................................................................................................7
0 Introducción ........................................................................................................................9
1 Objeto y campo de aplicación........................................................................................9
2 Normas para consulta ................................................................................................... 10
3 Términos y definiciones............................................................................................... 10
4 Conceptos de dirección y gestión de proyectos ................................................... 13

4.1 Descripción general ....................................................................................................... 13
4.1.1 Generalidades .................................................................................................................. 13
4.1.2 Proyectos ........................................................................................................................... 14
4.1.3 Dirección y gestión de proyectos .............................................................................. 15
4.2 Contexto ............................................................................................................................. 15
4.2.1 Impacto del contexto de un proyecto ...................................................................... 15
4.2.2 Estrategia de la organización y proyectos ............................................................. 16
4.2.3 Perspectiva del cliente y del proveedor ................................................................. 16
4.2.4 Restricciones del proyecto .......................................................................................... 17
4.2.5 Proyectos independientes (stand alone), como parte de un programa
o de una cartera .............................................................................................................. 18
4.3 Gobernanza del proyecto............................................................................................. 18
4.3.1 Marco de la gobernanza ............................................................................................... 18
4.3.2 Caso de negocio ............................................................................................................... 19
4.4 Ciclo de vida del proyecto............................................................................................ 19
4.5 Roles y organización del proyecto............................................................................ 21
4.5.1 Organización del proyecto .......................................................................................... 21
4.5.2 Organización patrocinadora ...................................................................................... 22
4.5.3 Consejo de dirección del proyecto ........................................................................... 23
4.5.4 Patrocinador del proyecto .......................................................................................... 23
4.5.5 Aseguramiento del proyecto ...................................................................................... 24
4.5.6 Gestor del proyecto........................................................................................................ 24
4.5.7 Oficina de proyectos ...................................................................................................... 25
4.5.8 Líder de paquete de trabajo ....................................................................................... 26
4.5.9 Miembros del equipo del proyecto .......................................................................... 26
4.5.10 Partes interesadas del proyecto ............................................................................... 26
4.5.11 Otros roles ......................................................................................................................... 27
4.6 Competencias del personal del proyecto ............................................................... 27
5 Requisitos previos para formalizar la gestión de proyectos .......................... 28

5.2 Consideraciones para implementar la gestión de proyectos ......................... 28
5.3 Mejora continua del entorno de gestión de proyectos ..................................... 29
5.4 Alineación con los procesos y sistemas organizacionales ............................... 29
6 Prácticas para la gestión integrada de proyectos ............................................... 30

6.2 Actividades previas al proyecto ................................................................................ 32
6.3 Supervisión del proyecto ............................................................................................. 32
UNE-ISO 21502:2022 -4-
6.4 Dirección del proyecto ................................................................................................. 33

6.5 Lanzamiento del proyecto ........................................................................................... 34
6.5.1 Descripción general ....................................................................................................... 34
6.5.2 Movilización del equipo del proyecto ..................................................................... 34
6.5.3 Enfoque de la gestión y la gobernanza del proyecto ......................................... 34
6.5.4 Justificación inicial del proyecto............................................................................... 35
6.5.5 Planificación inicial del proyecto ............................................................................. 35
6.6 Control del proyecto ...................................................................................................... 35
6.6.2 Justificación progresiva ............................................................................................... 35
6.6.3 Gestión del desempeño del proyecto ...................................................................... 35
6.6.4 Gestión del inicio y cierre de cada fase del proyecto......................................... 37
6.6.5 Gestión del inicio, progreso y cierre de cada paquete de trabajo ................. 37
6.7 Gestión de las entregas ................................................................................................. 38
6.8 Cierre o resolución de un proyecto .......................................................................... 39
6.9 Actividades posteriores al proyecto ........................................................................ 40
7 Prácticas de gestión de un proyecto ........................................................................ 40

7.2.2 Desarrollo del plan ........................................................................................................ 42
7.2.3 Seguimiento del plan ..................................................................................................... 42
7.3 Gestión de beneficios .................................................................................................... 43
7.3.2 Identificación y análisis de los beneficios ............................................................. 43
7.3.3 Seguimiento de los beneficios.................................................................................... 44
7.3.4 Mantenimiento de los beneficios .............................................................................. 44
7.4 Gestión del alcance ........................................................................................................ 44
7.4.2 Definición del alcance ................................................................................................... 44
7.4.3 Control del alcance......................................................................................................... 45
7.4.4 Confirmación de la entrega del alcance ................................................................. 45
7.5 Gestión de los recursos................................................................................................. 45
7.5.2 Planificación de la organización del proyecto ..................................................... 46
7.5.3 Constitución del equipo ............................................................................................... 46
7.5.4 Desarrollo del equipo ................................................................................................... 46
7.5.5 Gestión del equipo.......................................................................................................... 47
7.5.6 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y materiales ........... 47
7.6 Gestión del cronograma ............................................................................................... 48
7.6.2 Estimación de la duración de las actividades....................................................... 48
7.6.3 Elaboración del cronograma ...................................................................................... 48
7.6.4 Control del cronograma ............................................................................................... 49
7.7 Gestión de costes ............................................................................................................ 49
7.7.2 Estimación de costes ..................................................................................................... 50
7.7.3 Elaboración del presupuesto ..................................................................................... 50
7.7.4 Control de costes............................................................................................................. 50
7.8 Gestión de riesgos .......................................................................................................... 51
7.8.2 Identificación de riesgos .............................................................................................. 51
-5- UNE-ISO 21502:2022
7.8.3 Evaluación de riesgos.................................................................................................... 51

7.8.4 Tratamiento de los riesgos ......................................................................................... 51
7.8.5 Control de riesgos........................................................................................................... 52
7.9 Gestión de asuntos ......................................................................................................... 52
7.9.2 Identificación de asuntos............................................................................................. 52
7.9.3 Resolución de asuntos .................................................................................................. 53
7.10 Control de cambios ........................................................................................................ 53
7.10.2 Establecimiento del marco del control de cambios ........................................... 53
7.10.3 Identificación y evaluación de las solicitudes de cambio ................................ 53
7.10.4 Planificación de la aplicación de las solicitudes de cambio ............................ 54
7.10.5 Implementación y cierre de solicitudes de cambio ........................................... 54
7.11 Gestión de la calidad...................................................................................................... 54
7.11.2 Planificación de la calidad ........................................................................................... 55
7.11.3 Aseguramiento de la calidad ...................................................................................... 55
7.11.4 Control de calidad .......................................................................................................... 56
7.12 Involucración de las partes interesadas ................................................................ 56
7.12.2 Identificación de las partes interesadas ................................................................ 56
7.12.3 Implicación de las partes interesadas .................................................................... 57
7.13 Gestión de las comunicaciones .................................................................................. 57
7.13.2 Planificación de las comunicaciones ....................................................................... 58
7.13.3 Distribución de la información.................................................................................. 58
7.13.4 Monitorización del impacto de las comunicaciones .......................................... 58
7.14 Gestión del cambio organizacional y social .......................................................... 58
7.14.2 Identificación de la necesidad de cambio .............................................................. 59
7.14.3 Implementación del cambio organizacional y social ........................................ 59
7.15 Reporte de la información (reporting) ................................................................... 60
7.15.2 Planificación del reporte ............................................................................................. 60
7.15.3 Gestión del reporte ........................................................................................................ 60
7.15.4 Entrega de los informes ............................................................................................... 60
7.16 Gestión de la información y la documentación.................................................... 61
7.16.2 Identificación de la información que debería gestionarse .............................. 61
7.16.3 Almacenamiento y recuperación de la información y la
documentación ................................................................................................................ 61
7.17 Adquisiciones................................................................................................................... 61
7.17.2 Planificación de las adquisiciones............................................................................ 62
7.17.3 Evaluación y selección de proveedores .................................................................. 62
7.17.4 Administración de los contratos ............................................................................... 62
7.17.5 Cierre de los contratos.................................................................................................. 63
7.18 Lecciones aprendidas ................................................................................................... 63
7.18.2 Identificación de las lecciones ................................................................................... 63
7.18.3 Difusión de lecciones..................................................................................................... 63
UNE-ISO 21502:2022 -6-
Anexo A (Informativo) Procesos de gestión de proyectos basados en

prácticas ........................................................................................... 64
Bibliografía ........................................................................................................................................ 69
-7- UNE-ISO 21502:2022
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC
(véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o
todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el
desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 258, Gestión de proyectos, programa y
cartera de proyectos.
Esta primera edición de la Norma ISO 21502, junto con la Norma ISO 21500:2021 anula y sustituye a la
Norma ISO 21500:2012, que ha sido revisada técnicamente. Los cambios principales en comparación
con la edición previa son los siguientes:
a) el concepto de dirección y gestión de proyectos se ha ampliado para incluir las actividades de

supervisión y de dirección, relacionadas con el proyecto, de la organización patrocinadora;
b) se ha añadido información sobre cómo los proyectos pueden generar resultados y permitir la
obtención de beneficios;
c) se ha añadido la consideración del entorno de la organización respecto a los proyectos;
d) se han añadido descripciones de roles y responsabilidades adicionales del proyecto;
UNE-ISO 21502:2022 -8-
e) se han añadido nuevos temas, tales como la creación de un entorno de proyecto que conduzca al
éxito, los ciclos de vida del proyecto, los puntos (points) y puertas (gates) de decisión, y prácticas
de proyectos adicionales, como la gestión de beneficios y el control de cambios, para reflejar las
prácticas actuales en la gestión de proyectos;
f) se han añadido actividades previas y posteriores al proyecto;
g) se ha cambiado el formato anterior, basado en procesos, a otro basado en prácticas y la narración

(véase el anexo A para más detalles).
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
-9- UNE-ISO 21502:2022
0 Introducción
Esta norma proporciona directrices sobre conceptos y prácticas para la dirección y gestión de proyectos
que son importantes y tienen un impacto en la entrega exitosa de un proyecto.
NOTA NACIONAL El término project management se ha traducido como “dirección y gestión de proyectos” en el título de esta
norma, conforme se acordó en el ISO/PC 236/STTF para la Norma UNE-ISO 21500:2013. No obstante,
puede tener diferentes traducciones como “administración de proyectos”, “gerencia de proyectos” o
“dirección integrada de proyectos”. En adelante, en esta norma, se traduce como “gestión de proyectos”,
por simplicidad.
Los destinatarios de esta norma son, entre otros, los siguientes:
a) la dirección ejecutiva y la alta gerencia, para proporcionar una mejor comprensión de la gestión de
proyectos y ayudarles a dar el apoyo y la orientación adecuados a las personas que gestionan
proyectos y que trabajan en los proyectos;
b) las personas involucradas en la gobernanza, la dirección, el aseguramiento, la auditoría y la gestión

de proyectos, como los patrocinadores de los proyectos, los consejos de dirección de los proyectos,
los auditores y los gestores de proyectos;
c) las personas que gestionan proyectos y participan en equipos de proyectos, para disponer una base
común sobre la que comprender, realizar, comparar, evaluar y comunicar las prácticas utilizadas
en su proyecto;
d) las personas que desarrollan normas técnicas de gestión de proyectos nacionales u

organizacionales, de procesos y métodos de gestión de proyectos.
Además, esta norma también puede ser útil para las personas involucradas en apoyar:
– la gobernanza, la dirección y la gestión de carteras y programas;
– los equipos de proyectos, las oficinas de programas y proyectos o estructuras organizativas similares;
– el estudio académico de la gestión de proyectos, programas y carteras;
– las funciones relacionadas con la gestión de proyectos, tales como las finanzas, la contabilidad, la
gestión de recursos humanos, las adquisiciones y los aspectos jurídicos.
1 Objeto y campo de aplicación

Esta norma proporciona directrices para la gestión de proyectos. Es aplicable a cualquier organización,
ya sea pública, privada o benéfica, así como a cualquier tipo de proyecto, independientemente de su
finalidad, los enfoques de entrega, el modelo de ciclo de vida utilizado, la complejidad, el tamaño, el coste
o la duración.
NOTA El enfoque de entrega (delivery) puede ser cualquier método o proceso adecuado al tipo de resultados, tales como el
predictivo, el incremental, el iterativo, el adaptativo o el híbrido, incluyendo los enfoques ágiles (agile).
UNE-ISO 21502:2022 - 10 -
Esta norma proporciona descripciones de alto nivel de las prácticas que se considera funcionan bien y
producen buenos resultados en el contexto de la gestión de proyectos. Esta norma no proporciona
directrices sobre la gestión de programas o carteras de proyectos. Los temas relacionados con la gestión
general se abordan únicamente en el contexto de la gestión de proyectos.
2 Normas para consulta

No hay normas para consulta en este documento.
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp
– Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/
3.1 nivel de referencia (baseline):

Referencia que sirve de base para la comparación, con la cual se supervisa y controla el desempeño.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2 beneficio:
Ventaja, valor u otro efecto positivo creados.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3 caso de negocio (business case):

Justificación documentada para apoyar la toma de decisiones sobre el compromiso con un proyecto
(3.20), programa (3.18) o cartera de proyectos (3.15).
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
3.4 solicitud de cambio:

Documentación que define una propuesta de modificación a un proyecto (3.20).
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.10]
3.5 gestión de la configuración:

Aplicación de procedimientos para controlar (3.6), correlacionar y mantener la documentación, las
especificaciones y los atributos físicos.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.12]
- 11 - UNE-ISO 21502:2022
3.6 control:
Comparación del desempeño real con el desempeño planeado, analizando las variaciones y tomando las
acciones correctivas (3.7) y preventivas (3.17) apropiadas, cuando sea necesario.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.13]
3.7 acción correctiva:

Instrucción y actividad para modificar el desempeño del trabajo para que éste se ajuste a la planificación.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.15]
3.8 camino crítico:

Secuencia de actividades que determinan la fecha más temprana posible de finalización de un proyecto
(3.20) o fase.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.18]
3.9 entregable:
Elemento único y verificable que debe producir un proyecto (3.20).
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.19, modificada – La redacción “resultados tangibles o intangibles de

una actividad planificada” se ha sustituido por “elemento … que debe producir un proyecto”]
3.10 gobernanza:
Principios, políticas y marco de trabajo por los que se dirige y controla una organización.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.11 asunto (issue):

Evento que surge durante un proyecto (3.20) y que requiere resolución para que el proyecto continúe.
3.12 oportunidad:
Ocurrencia de un riesgo que tendría un impacto favorable.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.13 resultado (outcome):

Cambio generado por el uso de la salida (3.14) de un proyecto (3.20).
3.14 salida (output):

Entregables (3.9) tangibles o intangibles agregados que forman el resultado del proyecto (3.20).
3.15 cartera de proyectos; cartera:

Conjunto de componentes de la cartera (3.16) agrupados para facilitar su gestión y cumplir con los
objetivos estratégicos.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
UNE-ISO 21502:2022 - 12 -
3.16 componente de la cartera:

Proyecto (3.20), programa (3.18), cartera de proyectos (3.15) u otros trabajos relacionados.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.17 acción preventiva:

Acción tomada para eliminar la causa de no conformidad potencial u otra potencial situación no
deseable.
NOTA 1 La acción preventiva se toma para prevenir que algo ocurra, mientras que la acción correctiva (3.7) se toma para
prevenir que vuelva a ocurrir.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.12.1, modificado – La Nota 1 original ha sido eliminada]
3.18 programa:
Grupo de componentes del programa (3.19) gestionados de forma coordinada para obtener beneficios
(3.2).
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.19 componente del programa:

Proyecto (3.20), programa (3.18) u otros trabajos relacionados.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
3.20 proyecto:
Esfuerzo temporal para lograr uno o más objetivos definidos.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.59, modificado – La redacción “creado para generar los entregables
acordados” se ha sustituido por “para lograr uno o más objetivos definidos”]
3.21 aseguramiento del proyecto:

Acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar confianza a la organización
patrocinadora y al patrocinador (3.26) del proyecto de que es probable que un proyecto (3.20) logre sus
objetivos.
3.22 gobernanza del proyecto:

Principios, políticas y procedimientos por los que un proyecto (3.20) es autorizado y dirigido para lograr
los objetivos acordados.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.60]
3.23 ciclo de vida del proyecto:

Conjunto definido de fases desde el inicio hasta el final de un proyecto (3.20).
3.24 dirección y gestión del proyecto:

Actividades coordinadas para dirigir y controlar (3.6) el cumplimiento de los objetivos acordados.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.61, modificada – La palabra “entregables” ha sido reemplazada por
“objetivos”]
- 13 - UNE-ISO 21502:2022
3.25 alcance del proyecto:

Trabajo autorizado para lograr los objetivos acordados.
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.65, modificada – La palabra “entregables” ha sido reemplazada por
“objetivos”]
3.26 patrocinador; promotor (sponsor):

Persona responsable de obtener los recursos y las decisiones ejecutivas que permitan el éxito.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.27 parte interesada (stakeholder):

Persona, grupo u organización que tiene interés, que puede afectar o verse afectada, o que se puede
percibir como afectada, por cualquier aspecto del proyecto (3.20), del programa (3.18) o de la cartera
de proyectos (3.15).
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
3.28 amenaza:
Ocurrencia de un riesgo que tendría un impacto negativo.
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
3.29 desglose de tareas:

Descomposición del alcance definido de un proyecto (3.20) o programa (3.18) en niveles sucesivamente
menores, formados por elementos de trabajo (tareas).
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.87]
3.30 paquete de trabajo:

Grupo de actividades que tienen un alcance, un entregable (3.9), un plazo y un coste definidos.
4 Conceptos de dirección y gestión de proyectos
4.1 Descripción general
4.1.1 Generalidades
El capítulo 4 describe los conceptos relativos a la gestión de proyectos que se utilizan en el marco de las
prácticas descritas en los capítulos 6 y 7. La figura 1 ilustra el contexto y el entorno dentro del cual puede
enmarcar un proyecto. Un proyecto puede ser independiente o formar parte de un programa o cartera
de proyectos (véase 4.2.5), y puede traspasar las fronteras dentro de una organización y entre
organizaciones. La estrategia de la organización debería usarse para identificar, documentar y evaluar
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, que pueden ayudar a informar acciones futuras. Las
oportunidades y amenazas seleccionadas se pueden examinar y justificar más a fondo en un caso de
negocio. Un caso de negocio puede dar lugar a la puesta en marcha de uno o más proyectos. Se espera
que las salidas de los proyectos generen resultados, que deberían generar beneficios para las
organizaciones patrocinadoras, así como para las partes interesadas internas o externas.
UNE-ISO 21502:2022 - 14 -
NOTA Las líneas punteadas del cuadro de operaciones indican que las operaciones pueden extenderse a proyectos, programas
y carteras (las líneas punteadas pueden denominarse “otros trabajos relacionados”).
Figura 1 – Un ejemplo de gestión de proyectos en el contexto de la gobernanza

y gestión de programas y carteras
4.1.2 Proyectos
Las organizaciones realizan trabajo para lograr objetivos específicos. Generalmente, este trabajo se
puede clasificar bien como operaciones o bien como proyectos. Las operaciones y los proyectos se
diferencian en que:
a) los proyectos son temporales y se centran en mantener o agregar valor o capacidades para una
organización patrocinadora, una parte interesada o un cliente;
b) las operaciones se realizan mediante actividades continuas y pueden enfocarse en el sostenimiento

de la organización, por ejemplo, mediante la entrega de productos y servicios reproducibles.
El objetivo de un proyecto puede cumplirse mediante una combinación de entregables, salidas,

resultados y beneficios, dependiendo del contexto del proyecto (véase 4.2) y de la dirección proporcio-
nada a través de la gobernanza (véase 4.3). El objetivo del proyecto debería contribuir a los resultados
y la obtención de beneficios para las partes interesadas, incluida la organización patrocinadora, otras
partes interesadas internas y externas a la organización, los clientes y sus partes interesadas. Aunque
muchos proyectos tienen características similares, cada proyecto es único. Las diferencias entre
proyectos pueden producirse en factores como, por ejemplo:
- 15 - UNE-ISO 21502:2022
– los objetivos;
– el contexto;
– los resultados deseados;
– los resultados obtenidos;
– las partes interesadas afectadas;
– los recursos utilizados;
– la complejidad;
– las limitaciones (véase 4.2.4);
– los procesos o métodos utilizados.
4.1.3 Dirección y gestión de proyectos

La gestión de proyectos integra las prácticas incluidas en esta norma para dirigir, iniciar, planificar,
supervisar, controlar y cerrar el proyecto, gestionar los recursos asignados al proyecto y motivar a las
personas que participan en el proyecto a que logren los objetivos de este. La gestión del proyecto debería
realizarse a través de un conjunto de procesos y métodos que se deberían diseñar como un sistema e
incluir las prácticas necesarias para un proyecto específico, tal y como se describe en esta norma.
4.2 Contexto
4.2.1 Impacto del contexto de un proyecto
4.2.1.1 Generalidades
El contexto de un proyecto puede influir en su desempeño y en las probabilidades de éxito. El equipo
del proyecto debería tener en cuenta factores tanto internos como externos a la organización.
4.2.1.2 Factores dentro de la organización

Los factores dentro de la organización, como la estrategia, la tecnología, la madurez general y de la
gestión de proyectos, la disponibilidad de recursos y la cultura y estructura organizativas, pueden influir
en el éxito de un proyecto. Existe una relación entre un proyecto y su contexto que debería tenerse en
cuenta a la hora de adaptar el enfoque de gestión del proyecto, desarrollar el caso de negocio, realizar
estudios de viabilidad y diseñar la trasferencia a las operaciones y a los clientes, cuando proceda.
4.2.1.3 Factores ajenos a la organización

Los factores externos a la organización pueden incluir, entre otros, factores socioeconómicos,
geográficos, políticos, normativos, tecnológicos y ecológicos. Estos factores pueden tener un impacto en
el proyecto, imponiendo requisitos o restricciones o introduciendo riesgos que afecten el proyecto.
Aunque, a menudo, estos factores están fuera del poder o la capacidad de control o influencia del
patrocinador o gestor del proyecto, se deberían tener en cuenta y se deberían prever a la hora de dirigir,
justificar (véase 4.3.2), iniciar, planificar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto.
UNE-ISO 21502:2022 - 16 -
4.2.2 Estrategia de la organización y proyectos

Las organizaciones suelen establecer su estrategia global basándose en su visión, misión, valores,
políticas y factores internos y externos a la organización. Los proyectos pueden ser un medio para
alcanzar los objetivos estratégicos. Al identificar las oportunidades y amenazas de la organización,
deberían tenerse en cuenta las salidas y los resultados potenciales, las oportunidades y las amenazas de
la organización. La creación de valor al emprender proyectos se ilustra en la figura 2. El valor positivo
se crea cuando los beneficios que genera el proyecto superan la inversión en recursos. El valor creado
puede ser tangible o intangible.
Figura 2 – Ejemplo de creación de valor a través de proyectos y programas
4.2.3 Perspectiva del cliente y del proveedor

Los proyectos pueden llevarse a cabo desde dos perspectivas:
a) cliente u organización patrocinadora: la organización es propietaria de los requisitos y puede

realizar el trabajo o contratar una parte o la totalidad del mismo a una organización proveedora;
b) organización proveedora o contratista: la organización proporciona, como base principal o parte de

su actividad, un servicio o un producto a otras organizaciones.
EJEMPLO 1 Ejemplos de un servicio o un producto suministrado por un proveedor o contratista, como proyecto
para obtener ingresos, pueden ser la construcción de carreteras, aeropuertos, ferrocarriles y
sistemas de tecnologías de la información.
- 17 - UNE-ISO 21502:2022
En la mayoría de los casos, el alcance del proyecto del proveedor es una parte del alcance del proyecto
del cliente. Cada parte en un contrato debería velar por sus intereses como organización en el proyecto
y tener su justificación para emprender el proyecto. La relación cliente-proveedor puede ser confusa ya
que, en algunos proyectos, esta relación puede ser tanto interna a la organización (inter-organizacional)
como involucrar varias organizaciones (intra-organizacional). En estos casos, el papel del proveedor lo
desempeña en parte un contratista o proveedor externo para un cliente que proviene de otro
departamento o sección dentro de la misma organización.
EJEMPLO 2 El departamento informático (IT) de una organización puede realizar una actualización de software
utilizando recursos contratados o socios para el departamento de fabricación. En estas situaciones,
los roles proveedor-cliente pueden ser multidimensionales.
Las partes del contrato deberían determinar:
– cómo debería funcionar la gobernanza del proyecto (véase 4.3) a ambos lados de la frontera
contractual y a través de ella;
– la estructura del equipo de gestión del proyecto de la organización (véase 4.5.1);
– las personas adecuadas para participar en el proyecto;
– las prácticas de trabajo que se adoptarán en relación con el ciclo de vida del proyecto, según sea
necesario para su realización.
4.2.4 Restricciones del proyecto

Las salidas y resultados del proyecto deberían lograrse dentro de un conjunto identificado de
restricciones, tales como, entre otras:
a) la duración o la fecha prevista para completar el proyecto;
b) la disponibilidad de financiación de la organización;
c) el presupuesto aprobado y asignado;
d) la disponibilidad de los recursos del proyecto, como personas con las habilidades adecuadas,
instalaciones, equipos, materiales, infraestructuras, herramientas y otros recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades del proyecto relacionadas con sus requisitos;
e) factores relacionados con la seguridad (safety) y salud del personal;
f) la seguridad física (security);
g) un nivel de riesgo aceptable;
h) el posible impacto social, medioambiental y ecológico del proyecto y sus resultados;
i) las leyes, reglas y otros requisitos gubernamentales;
j) las normas mínimas de calidad.
UNE-ISO 21502:2022 - 18 -
Las restricciones suelen estar interrelacionadas, de modo que un cambio en una de ellas puede afectar
a una o varias de las otras restricciones. Por este motivo, el efecto de estas restricciones debería
entenderse, equilibrarse y revisarse periódicamente.
Se debería buscar un acuerdo entre las partes interesadas clave del proyecto, especialmente los
responsables de la toma de decisiones, sobre las limitaciones del proyecto y su prioridad relativa, para
formar una base sólida para las decisiones y las acciones posteriores destinadas a fomentar el éxito.
4.2.5 Proyectos independientes (stand alone), como parte de un programa o de una cartera
Los proyectos pueden organizarse como componentes de programas o carteras o pueden ser
independientes (véanse las Normas ISO 21503 e ISO 21504). La figura 3 muestran ejemplos de cómo se
relacionan los proyectos con otros componentes.
Los fundamentos de la gestión de proyectos son los mismos en todas las situaciones, pero una diferencia
típica es cómo funciona la gobernanza del proyecto, en particular el nivel de reporte de información y la
toma de decisiones. Si un proyecto forma parte de un programa o cartera, sus objetivos y su gobernanza
deberían estar alineados con la gobernanza de dicho programa o cartera (véase 4.3).
Figura 3 – Ejemplo de la relación entre proyectos, programas y carteras de proyectos
4.3 Gobernanza del proyecto
4.3.1 Marco de la gobernanza

La gobernanza del proyecto debería incluir los principios, políticas y marcos mediante los que una
organización dirige, autoriza y controla el proyecto basándose en un caso de negocio acordado. La
gobernanza debería proporcionar supervisión sobre temas como:
a) las políticas, procesos y métodos que se utilizarán para llevar a cabo las actividades y prácticas
definidas en esta norma;
b) los marcos de gestión, incluido el ciclo de vida del proyecto (véase 4.4);
c) los roles y responsabilidades, incluidos los límites de autoridad para la toma de decisiones
(véase 4.5).
La responsabilidad de mantener la gobernanza del proyecto suele ser asignada por el órgano de
gobierno de la organización patrocinadora al patrocinador del proyecto (véase 4.5.4) o al consejo de
dirección del proyecto (véase 4.5.3).
- 19 - UNE-ISO 21502:2022
La gobernanza del proyecto debería ser una parte integrada del marco general de gobernanza de la
organización patrocinadora.
4.3.2 Caso de negocio

El caso de negocio proporciona una base para la gobernanza del proyecto. Se debería utilizar un caso de
negocio para justificar la realización y la continuación de un proyecto y, como mínimo, debería incluir o
hacer referencia a:
a) los objetivos a alcanzar;
b) la alineación estratégica y los beneficios potenciales que se obtendrán;
c) las métricas definidas para evaluar el valor creado;
d) el nivel aceptable de riesgo para la organización;
e) los requisitos de presupuesto, cronograma y calidad;
f) el negocio potencial y la resolución de otras operaciones de la organización;
g) la gestión de la involucración y las relaciones con las partes interesadas;
h) el uso de recursos humanos y materiales;
i) las habilidades, conocimientos y capacidades requeridas;
j) el alcance planificado;
k) la presentación de escenarios;
l) el enfoque de gestión propuesto;
m) la capacidad de mantener las actividades empresariales y de la organización a través del cambio.
4.4 Ciclo de vida del proyecto

A la hora de definir el ciclo de vida de un proyecto hay que tener en cuenta lo siguiente:
a) la gobernanza organizacional y del proyecto;
b) los riesgos;
c) los factores de control;
d) la naturaleza o las características del proyecto;
e) otros factores organizacionales y del entorno.
UNE-ISO 21502:2022 - 20 -
El número y los nombres de las fases de un proyecto dependen del tipo de proyecto que se esté llevando
a cabo, de la gobernanza deseada y del riesgo previsto. Las fases pueden reflejar el enfoque de entrega
que se está adoptando, tal y como el predictivo, el iterativo, el incremental, el adaptativo o una mezcla
de enfoques. Los métodos de gestión suelen utilizar diferentes palabras para designar a las fases, como
"etapa", "iteración" y “versión”.
Las fases deberían tener un comienzo y un final definidos. Cada fase del ciclo de vida del proyecto
debería tener hitos específicos relacionados con las decisiones, los entregables clave, las salidas o los
resultados. Cada fase debería ir precedida de un punto de decisión. Estos puntos de decisión, a menudo
denominados “puertas", son aspectos esenciales de la gobernanza del proyecto. Los criterios que
cumplir para autorizar el inicio de una fase se deberían definir, pero pueden variar en función del
entorno de la organización, el ciclo de vida específico que se utilice y la gobernanza establecida para el
proyecto. En algunos casos, las fases pueden solaparse.
Los puntos de decisión y las fases, como se ilustra en la figura 4, deberían definirse y pueden variar en
función de los entornos de la organización y externos, la financiación, los beneficios requeridos, los
riesgos y las limitaciones. La figura 4 ilustra además los vínculos entre el ciclo de vida del proyecto, las
prácticas para la gestión integrada de proyectos (véase el capítulo 6) y las prácticas de gestión de un
proyecto (véase el capítulo 7).
NOTA 1 En algunos casos, las fases pueden solaparse.
NOTA 2 Las fases se denominan a veces "etapas".
Figura 4 – Relación entre el ciclo de vida del proyecto, las prácticas para la gestión
integrada de proyectos y las prácticas de gestión de un proyecto
- 21 - UNE-ISO 21502:2022
4.5 Roles y organización del proyecto
4.5.1 Organización del proyecto

La organización del proyecto es una estructura temporal que define roles, responsabilidades y
autoridades en el proyecto. Las personas se designan, con nombre, a roles específicos en la organización
del proyecto. La organización del proyecto debería:
a) especificar líneas de reporte claras;
b) ser aprobado por el patrocinador o el consejo de dirección del proyecto;
c) ser comunicada a todos los participantes en el proyecto.
El diseño organizacional del proyecto puede depender del contexto del proyecto (véase 4.2), del entorno
de la organización (véase 4.4) y de las partes interesadas (véase 4.5.10).
La organización del proyecto debería definirse con suficiente detalle para que cada persona comprenda
sus roles y responsabilidades, así como los roles y responsabilidades de las personas con las que trabaja.
Las responsabilidades deberían ser mutuamente coherentes y trazables a lo largo del proyecto. El
diseño y la implementación de las organizaciones del proyecto también deberían tener en cuenta los
aspectos informales de la gestión del proyecto, como la cultura de la organización. de los proyectos,
como la cultura de la organización y la motivación y coordinación de los miembros del equipo del
proyecto, así como los niveles de habilidades y comportamientos interpersonales.
La figura 5 muestra un ejemplo de estructura organizacional del proyecto. Las relaciones entre los roles
dentro de la organización del proyecto deberían definirse y pueden gestionarse como se describe en el
apartado 7.5.
UNE-ISO 21502:2022 - 22 -
NOTA 1 Cuando existe un consejo de dirección del proyecto, la línea de reporte puede cambiar para adaptarse a los modos de
gobernanza.
NOTA 2 No todas las organizaciones cuentan con una oficina de proyectos.
Figura 5 – Ejemplo de estructura organizacional de un proyecto
Una persona puede desempeñar más de un rol, pero la persona que asuma la función de patrocinador
del proyecto no debería desempeñar también las funciones de gestor de proyecto, líder del paquete de
trabajo o miembro del equipo del proyecto, debido a la posibilidad de conflicto de intereses.
La organización del proyecto también puede incluir a los clientes o sus representantes, así como a los
proveedores o contratistas, como se describe en el apartado 4.2.3. La organización del proyecto puede
cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, especialmente entre fases, en función de los trabajos
específicos que deban realizarse y de las competencias necesarias.
Las funciones y responsabilidades organizacionales del proyecto se detallan en los apartados 4.5.2 a 4.5.11.
4.5.2 Organización patrocinadora

La organización patrocinadora actúa como una autoridad de nivel superior y debería proporcionar
dirección y recursos al consejo de dirección del proyecto o al patrocinador del proyecto, abordar los
riesgos y asuntos y tomar o remitir las decisiones que estén por encima de la autoridad delegada del
consejo de dirección del proyecto o del patrocinador del proyecto. El patrocinador del proyecto puede
representar a la organización patrocinadora y, por lo tanto, puede que no tenga una autoridad de nivel
superior a la que elevar los riesgos y los asuntos, o en la que buscar dirección. El representante de la
organización patrocinadora, la persona u organismo que asuma esta función dependerá del contexto del
proyecto. Por ejemplo:
- 23 - UNE-ISO 21502:2022
a) en el caso de un proyecto dentro de una cartera, la autoridad superior puede ser el gestor o director
de la cartera;
b) para un proyecto dentro de un programa, la autoridad de nivel superior puede ser el gestor del
programa.
NOTA Para las prácticas para la gestión integrada de proyectos asociadas a la organización patrocinadora, véanse 6.2, 6.3 y
6.9.
4.5.3 Consejo de dirección del proyecto

El consejo de dirección del proyecto, si es necesario, debería contribuir al proyecto proporcionando
dirección y orientación al patrocinador del proyecto (véase la figura 5). El papel del consejo de dirección
del proyecto puede variar de una organización a otra y de un proyecto a otro, en lo que respecta a su
autoridad en relación con el patrocinador del proyecto. Por ejemplo, un consejo de dirección puede
incluir:
a) bien un órgano de gobierno, que representa la autoridad de nivel superior a la que debería rendir
cuentas el patrocinador del proyecto;
b) o bien un comité, presidido por el patrocinador del proyecto, que proporciona al patrocinador
asesoramiento de alto nivel.
El consejo de dirección del proyecto debería:
– supervisar el progreso y las perspectivas del proyecto para confirmar que se están atendiendo los
intereses de la organización;
– proporcionar un foro para ayudar a tomar decisiones estratégicas y eliminar obstáculos, así como
para resolver asuntos.
Si un proyecto es una empresa conjunta entre dos o más organizaciones, el consejo de dirección de un
proyecto puede incluir representantes de cada organización (véase la Norma ISO 21505).
NOTA Los términos comúnmente utilizados para referirse a los consejos de dirección del proyecto incluyen, entre otros:
"grupo de dirección del proyecto", "consejo de administración del proyecto", "comité de dirección del proyecto" o
"comité de gobernanza".
4.5.4 Patrocinador del proyecto

El patrocinador del proyecto es responsable, ante una autoridad superior definida, de la consecución de
los objetivos del proyecto, de la entrega de las salidas y resultados requeridos, así como la obtención de
los beneficios requeridos.
El patrocinador del proyecto debería hacer suyo y defender el caso de negocio, así como ser responsable
de la gobernanza del proyecto, incluyendo las auditorías, las revisiones y el aseguramiento (véase la
Norma ISO 21505). Además, las responsabilidades del patrocinador del proyecto deberían incluir, entre
otras, las siguientes:
a) comprobar que el proyecto está justificado a lo largo de todo su ciclo de vida;
b) confirmar que el gestor del proyecto y el equipo están capacitados y son competentes para llevar a
cabo el trabajo asignado;
UNE-ISO 21502:2022 - 24 -
c) proporcionar al gestor del proyecto las decisiones, la dirección, el asesoramiento y el contexto que
permitan satisfacer la necesidad de negocio definida en el caso de negocio dentro del nivel de riesgo
aceptable del proyecto o de la organización;
d) confirmar que la organización está preparada y comprometida con el cambio organizacional o

social y que el cambio se produce (véase 7.14);
e) abordar los asuntos y riesgos que se planteen;
f) involucrar a las partes interesadas clave;
g) tomar decisiones dentro de su autoridad delegada;
h) elevar los riesgos y los asuntos más allá de su autoridad delegada a la autoridad de nivel superior;
i) establecer el tono cultural y ético del proyecto.
El patrocinador del proyecto suele ser un miembro del consejo de dirección del proyecto y representa
los intereses y las posiciones del consejo de dirección del proyecto en las actividades rutinarias o
acordadas previamente. En algunas circunstancias, los individuos pueden apoyar al patrocinador del
proyecto o pueden actuar en nombre del patrocinador del proyecto para un conjunto definido de
responsabilidades. En tales casos, la división de responsabilidades debería definirse en la organización
del proyecto.
NOTA 1 Entre los términos comúnmente utilizados para referirse al patrocinador del proyecto se encuentran "ejecutivo del
proyecto", "propietario del proyecto", "representante del propietario del producto" y "propietario responsable
principal" (véase la figura 5).
NOTA 2 Para conocer las prácticas para la gestión integrada de proyectos asociadas a un patrocinador del proyecto, véase el
apartado 6.4.
4.5.5 Aseguramiento del proyecto

Aunque el patrocinador del proyecto es responsable de las auditorías, las revisiones y el aseguramiento
(véase 4.5.4), estas actividades pueden asignarse a una o varias personas, que sean independientes del
gestor y del equipo del proyecto, y que actúen en nombre del patrocinador del proyecto.
4.5.6 Gestor del proyecto

El gestor del proyecto es responsable, ante el patrocinador o el consejo de dirección del proyecto, de
completar el alcance definido del proyecto y de liderar y gestionar el equipo del proyecto. Las otras
actividades del gestor del proyecto pueden incluir, entre otras:
a) establecer el enfoque de gestión en consonancia con el enfoque de gobernanza acordado;
b) motivar al equipo del proyecto;
c) proporcionar supervisión y liderazgo diarios;
d) definir el enfoque, las responsabilidades, el alcance del trabajo y los objetivos del equipo;
e) supervisar, prever y reportar sobre el progreso general en relación con el plan del proyecto (véanse
7.2 y 7.15);
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f) gestionar los riesgos (véase 7.8) y los asuntos (véase 7.9);
g) controlar y gestionar los cambios del proyecto (véase 7.10);
h) gestionar el desempeño de los proveedores, tal como se define en los contratos de aplicación
(véase 7.17);
i) garantizar que la involucración de las partes interesadas (véase 7.12) y la comunicación (véase
7.13) se realicen según lo previsto;
j) validar las salidas y resultados del proyecto.
El gestor del proyecto puede estar asistido por un equipo de gestión del proyecto, cuyos miembros
asumen funciones específicas, como la programación, el control de costes y el aseguramiento de la
calidad.
NOTA Para las prácticas para la gestión integrada de proyectos asociadas a un gestor de proyectos, véanse los apartados 6.5,
6.6 y 6.8.
4.5.7 Oficina de proyectos

Una oficina de proyectos, si es necesaria, debería tener definidos su rol, sus responsabilidades y su línea
de reporte. Las oficinas de proyectos pueden desempeñar una amplia variedad de actividades de apoyo
al gestor del proyecto y al equipo del proyecto, entre las que se incluyen, entre otras:
a) el análisis;
b) la definición y administración de la gobernanza;
c) la estandarización de los métodos y procesos del proyecto;
d) la formación en gestión de proyectos;
e) la planificación y seguimiento;
f) la gestión de la información;
g) el proporcionar apoyo administrativo.
Además, una oficina de proyectos puede prestar apoyo a varios proyectos, combinarse con una oficina
de gestión de programas o carteras, o desempeñar las funciones de la oficina de gestión de programas o
carteras.
Las oficinas de proyectos pueden prestar apoyo a otros roles, además de al gestor del proyecto, tales
como al patrocinador del proyecto, al consejo de dirección del proyecto o a otros cargos dentro del
equipo del proyecto. Una oficina de proyectos puede ayudar a las organizaciones a mejorar su madurez
en la gestión de proyectos, actuando como centro de competencia o centro de excelencia en la gestión
de proyectos.
NOTA Una oficina de proyectos puede denominarse "oficina de gestión de proyectos", "oficina de apoyo a proyectos" u otro
término aprobado por la organización.
UNE-ISO 21502:2022 - 26 -
4.5.8 Líder de paquete de trabajo

Un líder del paquete de trabajo es responsable ante el gestor del proyecto de dirigir, gestionar y entregar
las salidas o los resultados asignados, tal y como se defina en el paquete de trabajo. El líder del paquete
de trabajo o del equipo puede formar parte de la organización patrocinadora o de una organización
externa, como un contratista. Las responsabilidades del líder del paquete de trabajo incluyen, entre
otras, las siguientes:
a) confirmar que los paquetes de trabajo se completan con la calidad requerida, en plazo y cumpliendo
el presupuesto;
b) contribuir y revisar la documentación de gestión significativa;
c) planificar, supervisar, prever y reportar del progreso general con respecto al plan del paquete de
trabajo;
d) gestionar la resolución de los riesgos y asuntos, y elevar a la categoría superior los que superen el
nivel de autoridad de la decisión;
e) controlar los cambios en el alcance del trabajo y solicitar autorización para los cambios que no sean
de su competencia;
f) gestionar y optimizar el uso de los recursos;
g) entregar los resultados finales al equipo del proyecto o al gestor del mismo.
NOTA 1 El gestor del proyecto puede asumir el papel de líder de paquete de trabajo.
NOTA 2 Para las prácticas para la gestión integrada de proyectos asociadas a un líder de paquete de trabajo, véase el apar-
tado 6.7.
4.5.9 Miembros del equipo del proyecto

Los miembros del equipo del proyecto realizan las actividades del proyecto y son responsables ante un
líder de un paquete de trabajo o ante el gerente del proyecto de la finalización de sus actividades
asignadas y de los entregables resultantes.
4.5.10 Partes interesadas del proyecto

Las partes interesadas en un proyecto son personas, grupos u organizaciones que tienen intereses,
pueden afectar, verse afectados o percibirse como afectados por cualquier aspecto del proyecto (véase
la figura 6). Las partes interesadas en el proyecto pueden ser internas o externas al proyecto y a la
organización.
- 27 - UNE-ISO 21502:2022
Figura 6 – Ejemplo de posibles partes interesadas en un proyecto
4.5.11 Otros roles

Debieran definirse otros roles que se adapten a las necesidades del trabajo requerido, como por ejemplo
para los gestores del desarrollo de productos. Los ejemplos incluyen roles relacionados con la entrega
ágil, la gestión de servicios y operaciones, el cambio organizacional y social, las comunicaciones y
diversas disciplinas de ingeniería.
4.6 Competencias del personal del proyecto

Las competencias de gestión de proyectos pueden clasificarse, entre otras, en:
a) competencias técnicas, para dirigir, gestionar, planificar y entregar un proyecto de forma

estructurada, incluyendo los conceptos y prácticas definidos en esta norma;
b) competencias de comportamiento, asociadas a las relaciones personales, como, por ejemplo, el

liderazgo, la creación de equipos, la gestión de personas, el coaching, la negociación y la gestión de
conflictos;
c) competencias empresariales y otras relacionadas con la gestión del proyecto dentro del entorno
organizacional, contractual y externo.
Los miembros del equipo del proyecto que no participen en la gestión del mismo deberían ser
competentes en un área relevante, para ser capaces de desempeñar las funciones y responsabilidades
que se les asignen.
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Una brecha entre las competencias requeridas y las disponibles debería considerarse una limitación o
un riesgo para el proyecto. Esta brecha debería revisarse o reducirse. Las competencias y habilidades
pueden mejorarse o aumentar mediante el desarrollo personal y profesional continuos.
5 Requisitos previos para formalizar la gestión de proyectos

Todas las organizaciones desarrollan trabajos en forma de proyectos, de manera formal o informal. Hay
varios requisitos previos que una organización debería considerar antes de establecer un entorno para
implementar, mantener y mejorar la gestión de proyectos. Este entorno se denomina a veces "entorno
del proyecto” o “entorno de la gestión de proyectos”. El entorno de gestión de proyectos puede variar
de una organización a otra.
Antes de empezar a formalizar la gestión de proyectos en una organización, deberían evaluarse los
siguientes aspectos:
a) los tipos, el tamaño, la frecuencia y la complejidad de los proyectos actuales y futuros;
b) el impacto positivo versus el impacto negativo sobre la organización, incluyendo los impactos en
los objetivos estratégicos, la visión, la misión y otras consideraciones organizacionales;
c) la preparación de la organización para la implantación de la gestión de proyectos, incluyendo los

requisitos de recursos humanos y los cambios necesarios en la estructura organizacional, los
sistemas y los procesos;
d) los impactos sobre los clientes y otras partes interesadas.
5.2 Consideraciones para implementar la gestión de proyectos

Dependiendo de la escala y complejidad de los cambios organizacionales o sociales que se realicen, la
implementación de la gestión formal de proyectos en una organización debería gestionarse como un
proyecto, programa o parte de una cartera de proyectos. Al considerar la implementación de un enfoque
formal de gestión de proyectos, una organización debería considerar, entre otros, los siguientes factores:
a) las necesidades identificadas y los beneficios de la gestión formal de proyectos;
b) la capacidad para integrar y alinear otros trabajos relacionados con los objetivos estratégicos y de
negocio;
c) la capacidad para absorber los cambios necesarios en de la gobernanza, la estructura y la cultura

de la organización;
d) la capacidad de recursos de la organización para incorporar el cambio, incluyendo, entre otros, los
recursos humanos y el presupuesto;
e) los impactos potenciales en las partes interesadas, tanto internas como externas;
f) la capacidad para trabajar más allá de los límites de la organización;
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g) la disponibilidad de las competencias necesarias para aplicar este enfoque en los proyectos futuros;
h) el impacto sobre los presupuestos, los riesgos identificados, los cronogramas y los requisitos de las
actividades en curso y planificadas de la organización.
El caso de negocio que justifica la implementación de la gestión formal de proyectos debería ajustarse a
las directrices proporcionadas en 4.3.2.
5.3 Mejora continua del entorno de gestión de proyectos

La dirección ejecutiva y senior debería facilitar un entorno y una cultura de mejora continua que busque
verificar y sostener la idoneidad, adecuación, eficacia y eficiencia de la gestión de proyectos dentro de
la organización. Las actividades deberían emprenderse, cuando sea necesario, para facilitar la mejora
continua y deberían incluir, pero no limitarse a:
a) el establecimiento de un proceso de evaluación para el marco de gestión de proyectos de la organi-

zación, con énfasis en verificar la alineación con la estrategia de la organización y con los objetivos
de negocio y operativos, así como la medida en que se aprenden e implementan las lecciones;
b) la evaluación de la eficacia del marco de gestión de proyectos y la gobernanza;
c) la implementación de las mejoras identificadas y acordadas;
d) la determinación y priorización de las mejoras y ajustes a implementar;
e) la recopilación e implementación de las lecciones aprendidas en beneficio de proyectos actuales y

futuros;
f) el desarrollo de habilidades de gestión de proyectos para el personal a través de la educación, la

formación y la tutoría.
Las evaluaciones del progreso en la gestión de proyectos también pueden proporcionar información a
la organización para la mejora continua de los marcos, métodos y técnicas de gestión de proyectos, y
pueden ser utilizadas junto con el marco identificado en el apartado 5.4.
La alta dirección debería establecer una planificación y un enfoque, una función de aseguramiento de la
calidad o una oficina de proyectos (véase 4.5.7), para la evaluación periódica, que debería:
– facilitar el desarrollo continuo de procesos, métodos y técnicas de gestión de proyectos, así como
proporcionar evaluaciones periódicas de la madurez de la gestión de proyectos en de la organización;
– incluir comunicación a los afectados por cualquier cambio sobre cómo se va a realizar la gestión del
proyecto en la organización.
Los patrocinadores del proyecto, los gestores de proyecto y sus equipos deberían ser consultados como
parte de cualquier evaluación.
5.4 Alineación con los procesos y sistemas organizacionales

El marco de gobernanza de los proyectos debería estar alineado con otros procesos organizacionales y
sistemas, incluyendo, entre otros:
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a) gobernanza organizacional;
b) reportes del desempeño;
c) procedimientos aplicables y enfoques de entrega relevantes;
d) gestión de riesgos;
e) gestión de carteras y programas;
f) gestión financiera y de inversiones;
g) análisis de negocio, planificación estratégica y operativa;
h) gestión de información y documentación;
i) gestión de la calidad.
Al alinear las prácticas y los sistemas de gestión de proyectos, se deberían considerar también:
– las estructuras organizativas funcionales y físicas u otras estructuras predominantes;
– los procedimientos, procesos, planes y sistemas en conflicto;
– los métodos y ciclos de comunicación;
– la disponibilidad y acceso a la tecnología;
– el contexto de las operaciones de la organización;
– equilibrar y optimizar las características sociales, económicas y medioambientales;
– los sistemas administrativos y de autorización;
– los requisitos de sostenibilidad y supervisión.
6 Prácticas para la gestión integrada de proyectos

Las prácticas para la gestión integrada de proyectos deberían cubrir las prácticas a utilizar al emprender
un proyecto, desde las actividades previas al proyecto, que se completan llevando a la decisión de iniciar
el proyecto, pasando por las actividades de planificación y control hasta las actividades posteriores al
proyecto. Este capítulo identifica las prácticas recomendadas de gestión de proyectos que se deberían
utilizar al realizar un proyecto, fases individuales y otras actividades del proyecto o grupos de
actividades. Las prácticas de este capítulo se basan en los conceptos descritos en el capítulo 4.
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La integración y adaptación de las prácticas de gestión de proyectos seleccionadas, identificadas en el

capítulo 7, en un enfoque cohesivo para gestionar el trabajo del proyecto puede ser una clave para el
éxito del proyecto. El propósito de estas prácticas para la gestión integrada de proyectos es permitir a
la organización del proyecto:
a) alcanzar los objetivos del proyecto;
b) definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las limitaciones, considerando los riesgos y las
necesidades de recursos;
c) obtener el apoyo de cada organización participante y ejecutora, incluido el compromiso de los

dueños de los de recursos, financiadores, proveedores, clientes, usuarios y otras partes interesadas.
La gestión de un proyecto debería incluir un enfoque integrado que considere elementos tales como los
diversos roles, disciplinas, competencias y factores organizacionales y ambientales que influyen en el
éxito del proyecto. Las prácticas para la gestión integrada de proyectos deberían estar alineadas y
conectadas con otras prácticas, como se muestra en la figura 4.
El enfoque de gestión de proyectos debería adaptarse y aplicarse teniendo en cuenta las necesidades de
la organización, el nivel de riesgo predominante, la competencia de las personas involucradas y otras
consideraciones específicas del proyecto. La adaptación y aplicación de las prácticas de los capítulos 6 y
7 debería realizarse de acuerdo con las políticas pertinentes de la organización. Los conflictos entre las
políticas de la organización y las prácticas de gestión de proyectos deberían resolverse en consulta con
el patrocinador del proyecto.
Las prácticas para la gestión integrada de proyectos se muestran en la figura 7 e incluyen las actividades
previas y posteriores al proyecto. Las relaciones entre las actividades y los roles asociados (véase 4.5).
Los apartados 6.2 a 6.9 describen cada práctica en detalle.
Figura 7 – Prácticas, relaciones y roles asociados de gestión integrada de proyectos
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6.2 Actividades previas al proyecto

El propósito de las actividades previas al proyecto es que la organización patrocinadora verifique si vale
la pena iniciar el proyecto. Las actividades previas al proyecto son aquellas actividades que deberían
llevarse a cabo para tomar la decisión de lanzar un proyecto. Las necesidades y oportunidades
identificadas, que provienen de la estrategia de la organización o los requisitos de negocio, deberían
evaluarse para permitir que la alta dirección, como la dirección de la organización, la de gestión de
cartera o la de gestión de programas, identifique proyectos potenciales que puedan transformar algunas
o todas esas necesidades y oportunidades en beneficios. Estas necesidades y oportunidades pueden
abordar, por ejemplo, una nueva demanda del mercado, una necesidad actual de la organización o un
nuevo requisito legal. Las necesidades y oportunidades deberían evaluarse (véase 4.3.2) antes de la
autorización formal para iniciar un nuevo proyecto.
Los objetivos, beneficios, fundamento e inversión del proyecto deberían justificarse y documentarse con
suficiente detalle como para permitir que se tome una decisión sobre si procede lanzar el proyecto.
Dicha documentación se puede utilizar para la priorización de necesidades y oportunidades. Esta
priorización puede relacionarse con:
a) algún aspecto de la estrategia de la organización o plan de negocios;
b) necesidades de alto nivel de la cartera o programa;
c) necesidades del cliente.
El propósito de dicha justificación es obtener el compromiso organizacional y la autorización para

invertir en el proyecto seleccionado junto con un entendimiento de las limitaciones, riesgos y supuestos.
NOTA La justificación para iniciar el proyecto se puede definir en documentos tales como términos de referencia, un resumen,
una propuesta o un caso de negocio preliminar (véase 4.3.2).
Se debería evaluar si procede emprender el proyecto a nivel de organización, de cartera o de programa.

Dicha evaluación debería estar basada en múltiples criterios, tales como criterios cuantitativos,
cualitativos y financieros, así como alineación con la estrategia de la organización, sostenibilidad e
impacto social y ambiental. Es probable que los criterios difieran entre diferentes organizaciones,
carteras, programas y proyectos, según el contexto.
Antes de autorizar el inicio del proyecto, la organización patrocinadora debería:
– identificar al patrocinador y al gestor del proyecto, así como definir sus responsabilidades y
autoridades iniciales;
– definir la estructura inicial de gobernanza;
– determinar si la organización tiene recursos y financiación para todo el proyecto, o al menos para la
primera fase, y cree que puede asegurar la financiación adicional para el resto del proyecto.
6.3 Supervisión del proyecto

El propósito de supervisar un proyecto es que la organización patrocinadora pueda asegurarse de que
el equipo del proyecto sigue siendo capaz de lograr los objetivos del proyecto, de que el proyecto aún
cumple con las necesidades de la organización y las expectativas de las partes interesadas, y de que los
riesgos se encuentran en un nivel aceptable.
- 33 - UNE-ISO 21502:2022
Esta supervisión se puede realizar a través de:
a) participación en decisiones clave;
b) reportes periódicos;
c) revisiones y auditorías de aseguramiento;
d) elevación/escalado e intervenciones ad hoc.
Si bien muchas decisiones de nivel superior pueden delegarse al patrocinador del proyecto, a menudo
es más apropiado que la dirección de nivel superior dentro de la organización patrocinadora tome
algunas de las decisiones. Las decisiones afectadas por factores ajenos al proyecto, como la economía, la
sostenibilidad social y ambiental y la disponibilidad de fondos o recursos, solo se pueden tomar a un
nivel superior, debido a su impacto en otros proyectos y trabajos. La organización patrocinadora debería
mantener al patrocinador del proyecto informado sobre el contexto más amplio del proyecto,
proporcionando orientación y dirección, según sea necesario o cuando se solicite. La organización
patrocinadora debería permitir que el patrocinador del proyecto tenga tiempo suficiente para llevar a
cabo sus responsabilidades de manera eficaz.
NOTA Véase el apartado 4.5.2 para conocer el papel de la organización patrocinadora con respecto a la supervisión de un
proyecto.
6.4 Dirección del proyecto

El propósito de dirigir un proyecto es facilitar que el proyecto siga siendo pertinente y justificable en el
contexto organizacional.
El patrocinador del proyecto, apoyado o supervisado por el consejo de dirección del proyecto, debería
confirmar que:
a) las necesidades de la organización se abordan, la visión y los objetivos se comunican con hipótesis
estratégicas y se establecen los criterios para medir el éxito del proyecto;
b) existe una justificación continua para el proyecto y el caso de negocio se actualiza, si así lo requiere
la gobernanza de la organización;
c) es probable que la solución, en términos de salidas, resultados y beneficios esperados, satisfaga las
necesidades de la organización;
d) se están utilizando recursos apropiados y competentes;
e) el trabajo se termina cuando desaparece la justificación organizacional.
NOTA Véanse los apartados 4.5.4 y 4.5.3 para conocer el papel del patrocinador del proyecto y el consejo de dirección con
respecto a la dirección de un proyecto.
UNE-ISO 21502:2022 - 34 -
6.5 Lanzamiento del proyecto
6.5.1 Descripción general

El propósito del lanzamiento del proyecto es planificarlo, definir su organización, movilizar al equipo de
proyecto, definir su gobernanza y gestión, identificar a las partes interesadas y verificar que el proyecto
esté justificado. Deberían tenerse en cuenta las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
pertinentes. Las actividades pueden ser iterativas, hasta que se desarrolle una solución y un plan
aceptables, y pueden repetirse en fases posteriores del proyecto.
NOTA 1 El “lanzamiento del proyecto” también puede denominarse “inicio del proyecto” o “comienzo de un proyecto”.
NOTA 2 Véase el apartado 4.5.6 para conocer la función del gestor de proyecto con respecto al lanzamiento de un proyecto.
6.5.2 Movilización del equipo del proyecto

El gestor del proyecto debería movilizar el equipo, las instalaciones, el equipamiento y otros recursos
necesarios para llevar a cabo el proyecto. El equipo del proyecto debería comprender sus roles y los
requisitos, supuestos, limitaciones y riesgos potenciales del proyecto. El trabajo del proyecto debería
llevarse a cabo en equipos multifuncionales y asignarse a personas que sean competentes para cumplir
la función y que tengan la capacidad de entregar los resultados esperados. Véase el apartado 7.5 para
obtener más información.
6.5.3 Enfoque de la gestión y la gobernanza del proyecto

El marco de gobernanza y gestión debería definirse para proporcionar dirección y métodos de trabajo a
aquellas personas involucradas en el proyecto. Los marcos de gobernanza y gestión, así como los
controles, deberían ser proporcionales y apropiados para el trabajo a realizar y su grado de complejidad
esperado.
El gestor del proyecto, en consulta con el patrocinador del proyecto, debería definir la forma en que el
proyecto es iniciado, dirigido, monitorizado, controlado y cerrado, cumpliendo al mismo tiempo con los
requisitos de gobernanza (véase 4.3). Normalmente, esto debería incluir:
a) ciclo de vida del proyecto (véase 4.4);
b) organización del proyecto, roles y responsabilidades (véase 4.5);
c) procesos y métodos para llevar a cabo las actividades de gestión descritas en los capítulos 6 y 7;
d) procesos y métodos para entregar las salidas y los resultados del proyecto (véase 6.7).
El enfoque de gestión de proyectos se puede describir en un solo documento, un único documento

general con un conjunto de documentos subsidiarios o un conjunto de documentos subsidiarios que
cubren prácticas específicas, como un plan de gestión de riesgos o calidad (véase la Norma ISO 21505).
NOTA Los nombres de los documentos que describen el enfoque de gestión pueden diferir. Los ejemplos de nombres incluyen
"plan de gestión del proyecto", "documentación de inicio del proyecto", "documento de definición del proyecto", "plan
de implementación del proyecto", "estatuto del proyecto" y "términos de referencia del proyecto". Los documentos
subsidiarios para prácticas específicas de gestión de proyectos a veces se denominan "planes de gestión", como por
ejemplo “plan o estrategia de gestión de riesgos”, “plan o estrategia de gestión de la calidad”, “plan o estrategia de
gestión del alcance”.
- 35 - UNE-ISO 21502:2022
6.5.4 Justificación inicial del proyecto

La justificación inicial del proyecto debería basarse en el fundamento de la justificación preliminar de
las actividades previas al proyecto (véase 6.2). Esta justificación debería documentarse en un caso de
negocio (véase 4.3.2). El caso de negocio se puede desarrollar en varias fases del proyecto a medida que
avanza el trabajo y se debería actualizar para reflejar los cambios significativos en el contexto y alcance
del proyecto.
El caso de negocio debería demostrar que encaja con la estrategia de la organización, la viabilidad
financiera, la viabilidad comercial y los aspectos prácticos de la entrega dentro de un nivel de riesgo
aceptable. Se deberían evaluar las alternativas para el enfoque que se adoptará y la solución que se
seleccionará, y se darán las razones del rechazo. Si un proyecto es parte de un programa, su caso de
negocio puede incluirse dentro del caso de negocio del programa.
NOTA Si bien el documento que justifica la realización de un proyecto a menudo se denomina “caso de negocio”, el nombre
real utilizado puede variar de un sector a otro o del método utilizado.
6.5.5 Planificación inicial del proyecto

Se debería desarrollar un plan inicial para el proyecto con hitos y puertas o puntos de decisión basados
en el ciclo de vida del proyecto, combinado con un plan detallado para al menos la fase inmediata del
proyecto. Se debería considerar la trasferencia de las salidas a las operaciones o al cliente, si dicha
trasferencia se considera parte del proyecto. En esta etapa inicial del proyecto, esta consideración puede
incluir varias opciones, que pueden desarrollarse más en las fases posteriores del proyecto (véase 7.2).
6.6 Control del proyecto

El propósito de controlar un proyecto, incluidas las fases y los paquetes de trabajo, es monitorizar y
medir el desempeño con respecto a un plan acordado, incluyendo los cambios autorizados. El gestor del
proyecto debería basarse en el plan inicial del proyecto (véase 6.5.5), agregando detalles a medida que
se diseñan y desarrollan las actividades, entregables o salidas, y reflejando los cambios autorizados,
según sea necesario (véase 7.2).
NOTA Véase el apartado 4.5.6 para conocer el rol del gestor de proyecto con respecto al control de un proyecto.
6.6.2 Justificación progresiva

La justificación del proyecto se puede seguir desarrollándose a lo largo de distintas fases del proyecto,
para diferentes opciones, a medida que avanza el trabajo. El caso de negocio debería actualizarse, en
consulta con el patrocinador del proyecto, para reflejar los cambios en el contexto y alcance del
proyecto, antes de cada puerta o punto de decisión, para validar la continuación del proyecto.
6.6.3 Gestión del desempeño del proyecto

El gestor del proyecto, con el apoyo del equipo del proyecto, debería revisar periódicamente las salidas
y los resultados requeridos para cumplir con los requisitos. El gestor del proyecto debería monitorizar
y verificar el desempeño del equipo del proyecto al realizar el trabajo asignado en el plan del proyecto
para:
UNE-ISO 21502:2022 - 36 -
a) integrar el trabajo del equipo del proyecto en el trabajo posterior del proyecto;
b) confirmar que es probable que el proyecto entregue lo que se requiere con un nivel de riesgo
aceptable, así como recomendar y autorizar cambios controlados.
El gestor del proyecto debería recopilar y analizar los datos de progreso y desempeño para evaluar el
progreso en relación con el plan del proyecto acordado, incluyendo:
– trabajo completado, hitos logrados y costes incurridos (véase 7.2);
– beneficios planeados o alcanzados (véase 7.3);
– gestión del alcance (véase 7.4);
– adquirir recursos suficientes para completar el trabajo (véase 7.5);
– administrar el cronograma y los costes (véanse 7.6 y 7.7);
– identificación y gestión de riesgos y asuntos (véanse 7.8 y 7.9);
– gestionar el control de cambios (véase 7.10);
– calidad del trabajo (véase 7.11);
– estado de la involucración de las partes interesadas y las comunicaciones planificadas y previstas

(véanse 7.12 y 7.13);
– gestionar el traslado de las salidas a la organización patrocinadora o al cliente, y preparar y gestionar

el cambio organizacional o social (véase 7.14);
– reportes sobre el progreso (véase 7.15);
– mantener la integridad y disponibilidad de la información y la documentación (véase 7.16);
– gestionar el estado de las actividades de adquisiciones (véase 7.17);
– nuevas lecciones aprendidas (véase 7.18).
El gestor del proyecto debería proporcionar al patrocinador del proyecto, al equipo del proyecto y a las
partes interesadas seleccionadas un informe del estado y desempeño del proyecto en consonancia con
el plan del proyecto (véase 7.15). Debería incluirse una proyección del desempeño futuro del proyecto.
El gestor del proyecto debería gestionar las diversas actividades e interfaces técnicas, administrativas y
organizativas dentro del proyecto.
Las acciones preventivas y correctivas deberían documentarse e implementarse, y las solicitudes de

cambio deberían realizarse e implementarse (véase 7.10), cuando sea necesario, para asegurar que el
proyecto continúa logrando los objetivos del mismo.
- 37 - UNE-ISO 21502:2022
6.6.4 Gestión del inicio y cierre de cada fase del proyecto

Con la ayuda de los líderes del paquete de trabajo u otros expertos en la materia, el gestor del proyecto
debería prepararse para comenzar cada fase del proyecto de la siguiente manera:
a) preparar o revisar un plan detallado para la fase;
b) revisar los requisitos de gobernanza y gestión;
c) confirmar, con el patrocinador del proyecto, que el proyecto aún está justificado;
d) revisar el enfoque de gestión, para reflejar el trabajo requerido en la fase;
e) obtener autorización para iniciar la siguiente fase.
Una vez que se ha autorizado el inicio de la fase, el gestor del proyecto debería movilizar al equipo y
otros recursos y comenzar a trabajar.
El gestor del proyecto debería confirmar la finalización de cada fase del proyecto incluyendo, entre
otros:
– confirmación de las adquisiciones completadas, canceladas o suspendidas;
– verificar las acciones incompletas y registrar los asuntos no resueltos;
– liberar o transferir recursos, si ya no son necesarios;
– archivar información y documentación de acuerdo con la política de retención de información de la

organización;
– verificar las salidas y los resultados completados, entregados y aceptados;
– registro de lecciones aprendidas.
6.6.5 Gestión del inicio, progreso y cierre de cada paquete de trabajo

El gestor del proyecto debería supervisar los paquetes de trabajo dentro de cada fase mediante:
a) verificar y aprobar el plan para cada paquete de trabajo, después de asegurarse de que es coherente
y se integra con el plan general del proyecto y la fase respectiva;
b) asegurar que el trabajo de integración y los entregables entre paquetes de trabajo se planifican,
realizan y que cumplen con los requisitos;
c) asignar la responsabilidad de cada paquete de trabajo a un líder del paquete de trabajo;
d) iniciar paquetes de trabajo de acuerdo con el plan del proyecto o en respuesta a un riesgo o asunto;
e) verificar el progreso del trabajo, incluida la atención de los riesgos, asuntos o solicitudes de cambio;
UNE-ISO 21502:2022 - 38 -
f) verificar la calidad de los entregables;
g) confirmar la finalización, entrega de entregables y cierre del paquete de trabajo.
6.7 Gestión de las entregas

El propósito de administrar las entregas (delivery) es definir las salidas y los resultados requeridos, así
como planificar e implementar su entrega, permitiendo que se logren los resultados del proyecto y se
alcancen los beneficios.
El trabajo del proyecto se puede organizar en paquetes de trabajo para asignar y controlar el trabajo
realizado por varios equipos. Los paquetes de trabajo deberían asignarse al líder del paquete de trabajo
(véase 4.5.8). El trabajo debería definirse, planificarse, supervisarse y controlarse adecuadamente, y la
calidad debería gestionarse de forma activa. Los métodos y procesos de trabajo deberían adaptarse para
su uso a fin de maximizar la probabilidad de éxito en el entorno del proyecto. El líder del paquete de
trabajo debería monitorizar, medir y controlar el trabajo asignado frente al plan aprobado del proyecto,
utilizando las prácticas definidas en el capítulo 7. Se deberían tomar acciones preventivas y correctivas
y, cuando sea necesario, solicitar cambios, para lograr los objetivos de trabajo asignados.
El líder del paquete de trabajo debería gestionar la entrega de sus paquetes de trabajo mediante, entre
otros:
a) planificar los paquetes de trabajo asignados (véanse 7.2 a 7.7);
b) movilizar al equipo;
c) abordar riesgos, asuntos, solicitudes de cambio y opiniones de las partes interesadas (véanse 7.8,
7.9, 7.10 y 7.12);
d) administrar proveedores, si los hubiera (véase 7.17);
e) desarrollar los resultados requeridos utilizando métodos y técnicas apropiados y proporcionados

(véase 7.11);
f) verificar y validar los entregables;
g) mantener informado al gestor del proyecto sobre el progreso, la elevación de los riesgos, asuntos y
solicitudes de decisiones y dirección (véase 7.15);
h) capturar y aplicar las lecciones aprendidas (véase 7.18);
i) cerrar el paquete de trabajo una vez que haya sido confirmado como completado por el gestor del
proyecto (véase 6.6.5);
j) mantener registros del trabajo realizado (véase 7.16).
NOTA 1 Las salidas a veces se denominan “activos” (véase la Norma ISO 55000).
NOTA 2 Véase el apartado 4.5.8 para conocer el rol de un líder de paquete de trabajo con respecto a la gestión de la entrega.
- 39 - UNE-ISO 21502:2022
6.8 Cierre o resolución de un proyecto

El propósito del cierre (closing) de un proyecto es confirmar que se ha finalizado el alcance del proyecto,
tomar nota de las actividades que no se completaron en caso de resolución (termination), permitir la
realización de los beneficios posteriores al proyecto y gestionar la desmovilización de los recursos e
instalaciones restantes. Antes de que se cierre el proyecto, salvo en el caso de resolución, se debería
verificar la finalización de todas las actividades para confirmar que el alcance del proyecto se ha
completado y que cada paquete de trabajo se ha completado o interrumpido. Además, cuando
corresponda, se deberían acordar y aceptar cualquier responsabilidad operacional remanente.
Si el proyecto es parte de un programa o cartera, la responsabilidad del seguimiento de cualquier acción,

riesgo y asunto incompleto debería transferirse al responsable del programa o de la cartera. Si el
proyecto no forma parte de un programa o cartera existente, se debería determinar si las acciones, los
riesgos y los asuntos incompletos deberían transferirse a una autoridad de gestión adecuada o a otra
persona designada para su seguimiento y gestión. Todos los contratos que se establecieron para lograr
parte del alcance del proyecto deberían ser revisados, su estado verificado y, si corresponde, deberían
cerrarse formalmente (véase 7.17).
El gestor del proyecto, en consulta con el patrocinador del proyecto, los miembros clave del equipo y las
partes interesadas, deberían realizar una revisión de cierre. La revisión de cierre debería evaluar el
desempeño en comparación con el plan y el grado en que se cumplieron los objetivos. Esta revisión
debería documentarse formalmente y la documentación formal debería usarse como base para
autorizar el cierre del proyecto. El patrocinador del proyecto debería acordar los términos de referencia
y el cronograma para cualquier revisión posterior al cierre.
Se debería llevar a cabo una revisión de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto, incluidas las
recomendaciones para las mejoras que se deberían considerar en la gestión de proyectos similares y
otros proyectos futuros (véase 7.18). Dicha revisión puede ser parte de cualquier revisión de cierre
formal o llevarse a cabo como una actividad separada.
Se debería informar a las partes interesadas sobre el cierre. Se deberían tomar acciones para permitir
la transferencia de las salidas del proyecto, o de cualquier acción relacionada con la gestión del cambio
organizacional o social incluyendo el logro de beneficios durante la transferencia. También deberían
tomarse medidas que permitan la obtención de beneficios por las actividades operacionales.
Antes de su finalización, el patrocinador del proyecto o la organización patrocinadora puede dar por
terminado un proyecto por las siguientes razones, que incluyen, entre otras:
a) el proyecto ya no es necesario o ya no es viable;
b) los riesgos asociados al proyecto se han vuelto inaceptablemente altos;
c) el cliente externo ya no quiere los resultados.
A menos que existan razones especiales, la finalización de un proyecto debería incluir actividades
similares a la finalización de un proyecto, aunque puede que no haya un resultado final para liberar.
En el caso de finalización del proyecto, se deberían tomar las siguientes acciones:
– confirmar y documentar las actividades completadas, incluidas las realizadas por los proveedores;
– documentar las actividades no completadas;
UNE-ISO 21502:2022 - 40 -
– confirmar los entregables que deberían transferirse al cliente;
– confirmar y registrar la aceptación (o rechazo) por parte del cliente de los entregables que han sido
identificados como necesarios para su entrega;
– registrar el estado de los paquetes de trabajo;
– recopilar y archivar los documentos del proyecto de acuerdo con la política organizacional vigente
(véase 7.16);
– liberar recursos e instalaciones del proyecto;
– acordar las responsabilidades operativas en curso;
– cerrar o interrumpir órdenes de trabajo y contratos según sea necesario.
NOTA Véase el apartado 4.5.6 para conocer la función del gestor de proyecto en relación con el cierre o la finalización de un
proyecto.
6.9 Actividades posteriores al proyecto

El propósito de las actividades posteriores al proyecto es verificar que los resultados son sostenibles y
que se están obteniendo los beneficios esperados.
El patrocinador del proyecto, para aquellos proyectos incluidos en programas o carteras, o aquellos que
requieran actividades posteriores al cierre, debería asegurarse de que se lleve a cabo una revisión para
determinar el grado de éxito del proyecto, incluyendo:
a) cumplimiento de los objetivos definidos;
b) logro de beneficios;
c) generar cambios o resultados organizacionales o sociales, como el desempeño operativo;
d) lograr cambios sostenibles, incluyendo continuar cumpliendo con las expectativas establecidas en
el caso de negocio.
Los beneficios y los cambios organizacionales o sociales pueden o no incluirse en el alcance del proyecto.
Las lecciones aprendidas deberían captarse y comunicarse (véase 7.18).
NOTA Véase 4.5.2 para el rol de la organización patrocinadora con respecto a las actividades posteriores al proyecto.
7 Prácticas de gestión de un proyecto

Este capítulo describe las prácticas individuales de gestión de proyectos que se deberían considerar en
un proyecto y que pueden utilizarse al emprender las prácticas para la gestión integrada de proyectos
descritas en el capítulo 6. Estas prácticas se muestran en la figura 8.
- 41 - UNE-ISO 21502:2022
La aplicación de los conceptos y las prácticas descritas en esta norma puede variar en cuanto a su
importancia para un proyecto determinado, en función del contexto del proyecto y del enfoque de
entrega utilizado.
Figura 8 – Prácticas de gestión de un proyecto en relación con las prácticas

para la gestión integrada de proyectos
UNE-ISO 21502:2022 - 42 -
7.2 Planificación

El objetivo de la planificación es definir los requisitos, las salidas, los resultados y las restricciones, y
determinar cómo deberían alcanzarse los objetivos del proyecto. En la elaboración de un plan, se
deberían considerar diferentes soluciones, enfoques de entrega y opciones de ejecución.
7.2.2 Desarrollo del plan

La planificación debería ser una actividad colaborativa que involucre, siempre que sea posible, a los
miembros del equipo para que asesoren sobre la planificación de su trabajo. Las estimaciones deberían
ser justificables. Un plan puede incluir:
a) los beneficios que se obtendrán (véase 7.3);
b) el alcance: las salidas y los resultados que se obtendrán (véase 7.4), teniendo en cuenta la calidad
(véase 7.11);
c) los recursos necesarios, como personas, materiales, herramientas y equipos y otras organizaciones
(véase 7.5);
d) cronograma: cuándo deberían realizarse las actividades (véase 7.6);
e) los costes (véase 7.7);
f) los riesgos inherentes al plan (véase 7.8);
g) los supuestos y restricciones.
Se deberían definir las dependencias entre las actividades y otros componentes de trabajo (como
programas y proyectos). El plan debería incluir y permitir actividades de aseguramiento y de toma de
decisiones. El plan puede basarse en una jerarquía que muestre el lugar que ocupa cada componente de
trabajo en la jerarquía, con un único punto de responsabilidad asignado para cada paquete de trabajo y
actividad. Los planes deberían ser visibles en diferentes niveles de la jerarquía y mostrar el nivel de
detalle adecuado a las necesidades de aquellas personas que ven el plan.
La planificación debería ser iterativa y progresiva a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, con más
detalles para el futuro inmediato que para trabajos más lejanos. A medida que el trabajo avanza, el
alcance se puede concretar y clarificar, para desarrollar un plan entregable con un nivel de riesgo
aceptable. Un plan puede incluir una indicación del nivel actual de certidumbre, por ejemplo, utilizando
rangos o indicadores de confianza.
7.2.3 Seguimiento del plan

El plan debería ser coherente e integrado. El plan debería ser lo suficientemente detallado como para
establecer los niveles de referencia. Estos niveles de referencia pueden reflejar cualquier aspecto del
plan, como los requisitos, el alcance, la calidad, el cronograma, los costes, los recursos y los riesgos. Los
cambios en los niveles de referencia de un plan deberían realizarse de forma controlada (véase 7.10).
- 43 - UNE-ISO 21502:2022
Una vez aprobado, el progreso respecto al nivel de referencia del plan debería ser supervisado,
analizado con regularidad y utilizado para el reporte de la información (véase 7.15). Deberían hacerse
previsiones sobre las actividades futuras, teniendo en cuenta los progresos realizados hasta la fecha y
los supuestos y riesgos existentes. Los planes deberían revisarse, especialmente antes de los puntos de
decisión importantes, como las puertas del proyecto (véase 4.4).
7.3 Gestión de beneficios

El propósito de la gestión de beneficios es ayudar a la organización patrocinadora y al cliente a obtener
los beneficios deseados de un proyecto a partir de los resultados del mismo, tal y como se describen en
el caso de negocio del proyecto o en otra documentación similar. Los beneficios deberían ser una parte
integrada del plan del proyecto, si la realización de beneficios está dentro del alcance del proyecto
(véase 7.2).
Los objetivos del proyecto y los beneficios deseados deberían ser identificados, analizados, priorizados,
documentados y comunicados a las partes interesadas del proyecto. Deberían definirse las actividades
planificadas para facilitar el seguimiento y el control de los beneficios deseados.
7.3.2 Identificación y análisis de los beneficios

La identificación y el análisis de los beneficios deberían comenzar cuando se está considerando el
proyecto potencial (véase 6.2). Los beneficios los determina, principalmente, el patrocinador del
proyecto, junto con la organización patrocinadora y las partes interesadas. Los beneficios deberían
incluirse en un caso de negocio y pueden detallarse más en los documentos de apoyo. Los entregables
pueden utilizarse para crear salidas, cambios organizacionales y sociales o resultados que, a su vez,
pueden aportar beneficios a la organización patrocinadora o al cliente.
Una vez establecido el proyecto con un caso de negocio, el patrocinador del proyecto, u otro organismo
autorizado, como un consejo de dirección del proyecto, debería identificar, analizar, priorizar y decidir
un conjunto más detallado de beneficios que deberían obtenerse (véase 4.5).
La identificación y el análisis de los beneficios deberían incluir, entre otros, los siguientes aspectos:
a) identificar y priorizar los beneficios esperados;
b) identificar los posibles impactos negativos de los beneficios esperados;
c) identificar los beneficios adicionales a lo largo del ciclo de vida del proyecto;
d) identificar el alcance de cualquier cambio organizacional y social necesario;
e) identificar a las partes interesadas para cada beneficio que se vaya a obtener;
f) alinear los beneficios con los objetivos estratégicos y otros objetivos;
g) definir las métricas de desempeño y el reporte para cada beneficio;
h) determinar los plazos de obtención de los beneficios;
UNE-ISO 21502:2022 - 44 -
i) verificar que las salidas y los resultados previstos son susceptibles de obtener los beneficios
requeridos.
NOTA Los proyectos potenciales se tratan en el periodo previo al proyecto (véase 6.2 y la figura 7).
7.3.3 Seguimiento de los beneficios

El seguimiento de los beneficios incluye, entre otras cosas:
a) el seguimiento de los avances a lo largo del ciclo de vida del proyecto hacia la consecución de los
resultados y su impacto en la obtención de los beneficios previstos;
b) recoger las mediciones del desempeño de cada beneficio;
c) reportar y comunicar el estado de los beneficios previstos.
Los beneficios previstos pueden verse afectados por cambios en el plan. El gestor del proyecto debería
informar al patrocinador del proyecto de las posibles repercusiones derivadas de cualquier cambio en
el plan (véase 7.10). Los beneficios pueden materializarse durante el proyecto, al final del mismo o
después de su cierre. Antes de que finalice el proyecto, la responsabilidad de la obtención futura de los
beneficios, si la hay, debería transferirse a las partes interesadas responsables de la realización de los
beneficios en curso o futuros.
7.3.4 Mantenimiento de los beneficios

Si en el ámbito del proyecto se producen desviaciones respecto a los beneficios previstos, se deberían
emprender acciones correctivas y, cuando sea necesario, preventivas.
7.4 Gestión del alcance

El propósito de la gestión del alcance es facilitar la creación de los entregables, salidas y resultados para
alcanzar los objetivos establecidos por la organización patrocinadora o el cliente. La gestión del alcance
permite que sólo se incorpore al proyecto el trabajo aprobado formalmente. El alcance debería ser una
parte integrada del plan del proyecto (véase 7.2).
El alcance debería definirse (véase 7.4.2). Deberían llevarse a cabo actividades de gestión para poder
gestionar las desviaciones del alcance y confirmar la entrega del mismo.
7.4.2 Definición del alcance

La definición del alcance debería aclarar lo que el proyecto tiene previsto aportar a los objetivos de la
organización patrocinadora o del cliente. El alcance definido debería utilizarse como factor a tener en
cuenta en futuras decisiones, así como a la hora de comunicar la importancia del proyecto y sus objetivos
y beneficios. El alcance debería reflejar los requisitos y sus criterios de aceptación asociados, y debería
refinarse y clarificarse a medida que el trabajo avanza.
El trabajo autorizado que forma el alcance del proyecto puede definirse en términos de los objetivos del
proyecto, en forma de esquema o en un desglose de tareas. Según proceda, el alcance debería elaborarse
en mayor profundidad y definirse en piezas de trabajo en un desglose del trabajo, o en otro tipo de
estructura. El desglose identifica, define y documenta el trabajo necesario para proporcionar una base
para la planificación (véase la Norma ISO 21511).
- 45 - UNE-ISO 21502:2022
Los criterios de aceptación asociados deberían ser acordados.
7.4.3 Control del alcance

El control del alcance debería implicar la maximización de los impactos positivos y la minimización de
los negativos resultantes de los cambios de alcance (véase 7.10). El estado actual del alcance debería
compararse con el nivel de referencia aprobado para determinar cualquier variación. El control del
alcance también debería ocuparse de influir en los factores que provocan los cambios de alcance y
controlar el impacto de esos cambios en los objetivos del proyecto. Las solicitudes de cambio de alcance
deberían gestionarse de forma controlada e integrarse con los demás ámbitos de control (véase 7.10).
7.4.4 Confirmación de la entrega del alcance

La entrega de los elementos que componen el alcance del proyecto (salidas (outputs) y resultados
(outcomes)) debería confirmarse de acuerdo con los criterios de aceptación definidos, entre ellos:
a) verificar y validar el cumplimiento de los requisitos y normas de calidad del proyecto (véase 7.11);
b) confirmar que la organización patrocinadora, los clientes y otras partes interesadas están
preparados para recibir y, en su caso, utilizar los resultados del proyecto;
c) gestionar la transferencia de los resultados y, en su caso, de las responsabilidades, del equipo del
proyecto a la organización patrocinadora o al cliente;
d) obtener la confirmación de que el traspaso se ha completado.
NOTA Véase el apartado 7.14 para la gestión del cambio organizacional y social resultante del proyecto.
7.5 Gestión de los recursos

El objetivo de la gestión de los recursos es determinar los recursos necesarios para cumplir el alcance
del proyecto en términos de calidad, cantidad y uso óptimo. Los recursos deberían ser una parte
integrada del plan del proyecto (véase 7.2).
Los recursos pueden incluir personas, instalaciones, equipos, materiales, infraestructuras y herra-
mientas. La gestión de los recursos debería implicar la planificación, la gestión y el control de los
recursos para determinar la calidad de los mismos, la cantidad y la optimización necesaria para alcanzar
los objetivos del proyecto.
Las personas involucradas en la gestión de los recursos deberían comprender los aspectos críticos de la
gestión de recursos humanos en cuanto a competencia, experiencia, disponibilidad, comportamiento y
cultura. Los requisitos y atributos de los recursos, como el origen, el tiempo necesario y las fechas de
inicio y fin para los recursos, deberían definirse, registrarse y actualizarse, cuando sea necesario.
UNE-ISO 21502:2022 - 46 -
Pueden producirse conflictos en la disponibilidad de los recursos debido a circunstancias inevitables,

como fallos en los equipos, condiciones meteorológicas, conflictos laborales, aspectos técnicos o
necesidades de otros trabajos precisan los mismos recursos. Tales circunstancias pueden hacer
necesaria la reprogramación de las actividades y pueden dar lugar a un cambio de las necesidades de
recursos para las actividades actuales o posteriores. Los recursos deberían planificarse de forma que
estén disponibles cuando se necesiten e incluir una reserva para cubrir la intervención oportuna de las
acciones preventivas y correctivas adecuadas. Deberían establecerse procedimientos para identificar
los riesgos y asuntos que pueden derivarse de la reasignación de los recursos existentes o de la
obtención de recursos adicionales (véanse 7.8 y 7.9).
7.5.2 Planificación de la organización del proyecto

Los recursos humanos implicados en el trabajo deberían justificarse y asignarse de acuerdo con las
funciones y responsabilidades necesarias para completar el trabajo. Estas responsabilidades deberían
definirse según una organización específica del proyecto, que puede alinearse con los niveles adecuados
del trabajo (véase 4.5).
La organización de un proyecto puede estar definida y verse afectada por varios factores, como las
estructuras de la organización, sus políticas, el entorno del proyecto y el tipo de proyecto. Al planificar
la organización del proyecto, se deberían tener en cuenta las necesidades, oportunidades y requisitos
de las partes interesadas en el mismo. La planificación y selección de los recursos humanos deberían
tener en cuenta varios factores, como, entre otros, las fuentes internas o externas, las competencias, los
requisitos legales aplicables y pertinentes, el periodo y el momento de la involucración, los cronogramas
y los requisitos de desarrollo y formación.
7.5.3 Constitución del equipo

La constitución del equipo incluye la adquisición de los recursos necesarios y la provisión de
instrucciones para llevar a cabo su trabajo. Deberían establecerse el lugar de trabajo, el compromiso, las
funciones y responsabilidades, así como los requisitos de reporte de información. El gestor del proyecto
debería determinar cómo y cuándo tienen que adquirirse y asignarse al proyecto los miembros del
equipo, así como cómo y cuándo deberían entregarse del proyecto. En algunas situaciones, es posible
que el gestor del proyecto no tenga un control total sobre la selección de los miembros del equipo del
proyecto. Cuando sea pertinente, los líderes de los paquetes de trabajo deberían participar en la
selección de los miembros del equipo del proyecto asignados para trabajar en sus paquetes.
Normalmente, se debería establecer un equipo al comienzo de cada fase o paquete de trabajo del
proyecto. La composición del equipo debería reevaluarse y revisarse, si es necesario. Al establecer un
equipo, el gestor del proyecto debería tener en cuenta factores como las habilidades y la experiencia, la
cultura, el coste y la dinámica de grupo.
Cuando no se disponga de los recursos humanos adecuados dentro de la organización, se debería

considerar la posibilidad de contratar recursos (véase 7.17).
7.5.4 Desarrollo del equipo

El desarrollo de un equipo tiene como objetivo ayudar a los miembros del equipo a trabajar juntos de
forma cohesionada y colaborativa.
- 47 - UNE-ISO 21502:2022
Este desarrollo debería depender de las competencias del equipo del proyecto y puede requerir la
mejora del desempeño y la interacción de los miembros del equipo de forma continua, para mejorar el
trabajo en equipo, la motivación y el desempeño.
Se deberían establecer, al principio del proyecto, unas reglas básicas de comportamiento aceptable, para
minimizar los malentendidos y los conflictos. Las lagunas en las competencias deberían identificarse y
cubrirse mediante una formación adecuada, el coaching y otras iniciativas, que incluyan acciones para
mejorar la dinámica de grupo y el crecimiento profesional.
7.5.5 Gestión del equipo

La gestión del equipo debería tener como objetivo motivar al equipo y mantener un entorno de trabajo
positivo, en el que los miembros del equipo se sientan implicados, rindan al máximo y se centren en el
trabajo que se les ha asignado y en los objetivos del proyecto. El gestor del proyecto debería tratar de
optimizar el desempeño del equipo proporcionando retroalimentación (feedback), resolviendo las
disputas personales y fomentando el trabajo colaborativo.
Los conflictos, si se producen, deberían gestionarse adecuadamente según la situación. Deberían

adoptarse estilos de liderazgo y gestión adecuados utilizando la negociación, la asertividad, la empatía
y las decisiones basadas en evidencias, según proceda.
Los requisitos de los recursos deberían actualizarse o revisarse, según sea necesario, considerando
cualquier asunto surgido, resuelto o, si estuviera fuera de la autoridad del gestor de proyectos, elevado,.
La información debería recopilarse, como aportación para las evaluaciones del desempeño del personal
y para las lecciones aprendidas.
Las evaluaciones del equipo y del personal y la supervisión del desempeño deberían realizarse
consultando, según proceda, al jefe del paquete de trabajo, el gestor del proyecto, el patrocinador del
proyecto y el responsable jerárquico del individuo.
7.5.6 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y materiales

Se debería planificar, gestionar y controlar la disponibilidad y el uso de los recursos físicos y materiales.
Para ello, el gestor del proyecto y el equipo deberían considerar y evaluar las mejores soluciones en
función del coste-beneficio, según la disponibilidad de recursos y los requisitos del proyecto. Los
recursos como materiales, equipos, instalaciones, laboratorios y herramientas deberían planificarse en
función de factores como la criticidad, el coste, la disponibilidad y los plazos de entrega. Esta
planificación de los recursos debería coordinarse habitualmente con la planificación de los recursos
humanos, la competencia y el presupuesto.
La gestión de los recursos de equipos y materiales debería coordinarse con los cronogramas del
proyecto (véase 7.6) y tener en cuenta las situaciones potencialmente conflictivas, como los riesgos de
indisponibilidad y de fallo en la entrega. Deberían considerarse alternativas en cuanto a recursos y
asignaciones de los mismos.
Se debería comprobar el desempeño y la productividad de los recursos, así como la medida en que los
objetivos se están cumpliendo, o es probable que se cumplan. Cuando sea necesario, se deberían tomar
medidas preventivas y correctivas.
UNE-ISO 21502:2022 - 48 -
7.6 Gestión del cronograma

El objetivo de la gestión del cronograma es permitir que el trabajo se realice a tiempo y reducir los
retrasos a un nivel aceptable. El cronograma debería ser una parte integrada del plan del proyecto y
desarrollarse bajo la dirección del gestor del proyecto (véase 7.2).
La gestión del cronograma debería implicar la secuenciación de las actividades, la estimación de la

duración de las mismas y el desarrollo y control del cronograma, tal y como se ha comprometido el
equipo que realiza el trabajo o se ve afectado por él. Las actividades deberían secuenciarse de forma
lógica para apoyar el desarrollo de un cronograma realista, alcanzable y controlable. Las actividades
dentro del proyecto deberían describirse con dependencias para determinar la ruta crítica o para
identificar enfoques alternativos.
El gestor del proyecto debería supervisar el progreso con respecto al nivel de referencia del cronograma
aprobado para permitir que el alcance del proyecto se entregue a tiempo, dentro de las restricciones y
los objetivos del cronograma establecidos.
El control del cronograma debería incluir el seguimiento del estado de las fases, los paquetes de trabajo
y las actividades relacionadas con el proyecto. El control también debería incluir la gestión de los
cambios en el cronograma, el seguimiento de los hitos y la introducción de otros controles, según se
considere oportuno. Se pueden utilizar técnicas como la gestión del valor ganado para supervisar el
progreso y predecir el desempeño futuro (véase la Norma ISO 21508).
7.6.2 Estimación de la duración de las actividades

Antes de elaborar el cronograma, el gestor del proyecto debería trabajar con el equipo del proyecto para
estimar la duración de las actividades del proyecto. Las actividades futuras pueden definirse con menos
detalle que las inmediatas. A medida que el proyecto avanza y se dispone de más información, las
actividades pueden definirse con más detalle. La duración de las actividades puede representar un
balance entre las limitaciones del cronograma y la disponibilidad de recursos. También pueden ser
necesario volver a evaluar, de forma periódica, las previsiones con respecto al cronograma base. Las
estimaciones de la duración de las actividades deberían reconsiderarse a lo largo de la vida del proyecto.
Una vez que las actividades están vinculadas a un nivel de referencia, se deberían utilizar solicitudes de
cambio (véase 7.10). Al mismo tiempo, deberían identificarse nuevos riesgos y otros acontecimientos
que afecten al proyecto.
7.6.3 Elaboración del cronograma

Las actividades deberían programarse de acuerdo con el enfoque de entrega utilizado. El nivel de
actividad debería proporcionar suficiente detalle para emprender el trabajo, asignar los recursos,
finalizar el presupuesto y controlar la gestión. Además de un diagrama de red de actividades, se pueden
adoptar otros formatos de programación.
El cronograma (calendario) debería desarrollarse para determinar:
a) si los objetivos del proyecto pueden alcanzarse en el plazo previsto;
b) el camino crítico y sus riesgos relacionados;
c) el progreso real alcanzado en el cronograma con respecto a un cronograma de referencia predefinido.
- 49 - UNE-ISO 21502:2022
El desarrollo y la verificación del cronograma deberían continuar a lo largo del proyecto. A medida que
el trabajo avanza, el plan del proyecto cambia, los riesgos previstos aparecen o desaparecen y se
identifican nuevos riesgos. Si es necesario, la duración y las estimaciones de recursos deberían revisarse
para desarrollar un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como nivel de referencia
revisado con la que se pueda hacer el seguimiento del progreso.
7.6.4 Control del cronograma

Una vez aprobados el cronograma del proyecto y el nivel de referencia, se debería controlar el trabajo,
identificar las desviaciones y tomar las medidas preventivas y correctivas adecuadas, si es necesario.
El gestor del proyecto debería ser consciente de las implicaciones de los retrasos en las primeras fases
del proyecto y de su impacto en los objetivos del mismo. A la hora de decidir la respuesta a cualquier
retraso observado en el cronograma, deberían tenerse en cuenta la conciliación entre las distintas
restricciones, como el riesgo y el coste (véase 4.2.4).
El control del cronograma debería reajustar el objetivo del cronograma al nivel de referencia original o
producir un nuevo nivel de referencia (véase 7.10) con el menor impacto posible, teniendo en cuenta
las restricciones del proyecto. Cuando el trabajo se termina antes de tiempo se debería considerar la
posibilidad de aprovechar las oportunidades.
A la hora de controlar el cronograma, el foco debería ponerse en:
a) determinar los progresos realizados hasta la fecha;
b) comparar el progreso con el nivel de referencia del cronograma aprobado para determinar
cualquier variación;
c) prever las fechas de finalización;
d) aplicar las medidas preventivas o correctivas adecuadas para evitar retrasos en el cronograma.
Las previsiones de los cronogramas de finalización deberían elaborarse y actualizarse de forma

rutinaria, basándose en las tendencias pasadas y en los conocimientos actuales. También es posible
acelerar los cronogramas utilizando reservas de contingencia o de gestión y otras estrategias de gestión
de proyectos. En la gestión del cronograma, el progreso general puede revisarse utilizando datos
históricos y de productividad, datos de progreso, planes del proyecto, necesidades de recursos y riesgos
identificados y registrados.
7.7 Gestión de costes

El objetivo de la gestión de costes es establecer los controles financieros que se utilizarán a lo largo del
ciclo de vida del proyecto para facilitar su entrega dentro del presupuesto aprobado. El presupuesto
debería ser una parte integrada en el plan del proyecto (véase 7.2).
La gestión de costes debería incluir la estimación de los costes de cada elemento de trabajo, la
elaboración de un presupuesto, la adquisición de fondos y el control de los costes del proyecto. Se
pueden utilizar técnicas como la gestión del valor ganado (earned value) para controlar los costes y
predecir el desempeño futuro (véase la Norma ISO 21508).
UNE-ISO 21502:2022 - 50 -
7.7.2 Estimación de costes

La estimación de costes debería incluir el desarrollo de una aproximación de los costes necesarios para
completar cada actividad del proyecto. Las estimaciones de costes deberían establecerse al menos para
la primera fase, así como para todo el proyecto. Las estimaciones de costes pueden expresarse en
unidades de medida, como horas de trabajo, número de horas de equipo o valoraciones en moneda.
Cuando los costes del proyecto se calculen en más de una moneda, se deberían documentar los tipos de
cambio utilizados.
Las reservas o los fondos de contingencia pueden utilizarse para hacer frente a las incertidumbres y, si
se utilizan, deberían estar claramente identificados en la estimación de costes.
7.7.3 Elaboración del presupuesto

La asignación de presupuestos a los elementos de trabajo programados debería proporcionar un
presupuesto basado en el cronograma con el que se pueda comparar el desempeño real.
Debería estimarse el coste total del proyecto y definir un presupuesto que identifique cuándo hay que
disponer de los fondos y cuándo se espera incurrir en los costes. Debería definirse y establecerse un
método para gestionar y medir el desempeño de los costes de acuerdo con los límites y requisitos de
financiación. Al elaborar el presupuesto, deberían establecerse medidas objetivas del desempeño de los
costes. El establecimiento de medidas objetivas con antelación a las evaluaciones del desempeño de los
costes mejora la responsabilidad y evita el sesgo.
La estimación de los costes del proyecto y el presupuesto están estrechamente relacionados. Se pueden
crear reservas o elementos de contingencia no asignados a las actividades u otros elementos del alcance
de trabajo y utilizarlos con fines de control de la gestión o para cubrir costes imprevistos. Estas partidas
y la forma de gastarlas, junto con los riesgos asociados, se deberían identificar claramente. La asignación
de los fondos presupuestados a las actividades de trabajo establece una base de referencia para el
seguimiento y permite volver a establecer el nivel de referencia del presupuesto cuando se autorizan
las solicitudes de cambio.
7.7.4 Control de costes

El control de costes debería centrarse en la determinación del estado actual de los costes, su
comparación con los costes de referencia para determinar cualquier desviación, la previsión de los
costes proyectados en el momento de la finalización y la aplicación de las medidas preventivas o
correctivas adecuadas.
Una vez iniciados los trabajos, deberían acumularse los datos de desempeño, incluyendo los costes
presupuestados, los costes reales y el coste estimado al finalizar. Para evaluar el desempeño del pro-
yecto, es necesario combinar los costes con los datos de programación acumulados, como el avance de
las actividades programadas y las fechas previstas de finalización de las actividades actuales y futuras.
Para controlar los costes, se pueden revisar varios recursos, como el presupuesto, los costes reales y las
estimaciones de costes, los costes previstos, los datos de progreso, las listas de actividades, las
solicitudes de cambio y los cambios autorizados, las acciones correctivas y el plan del proyecto.
El seguimiento de los costes reales y de los costes futuros previstos, así como de las desviaciones de
costes relacionadas, debería permitir al equipo del proyecto tomar las medidas adecuadas para mante-
ner el proyecto dentro del presupuesto o argumentar la necesidad de solicitar financiación adicional.
- 51 - UNE-ISO 21502:2022
7.8 Gestión de riesgos

El propósito de la gestión de riesgos es aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto.
Los riesgos identificados y las opciones para hacer frente a cada uno de ellos deberían formar parte del
plan del proyecto (véase 7.2).
La identificación de los riesgos es responsabilidad de todos los miembros del equipo del proyecto y
debería implicar la determinación de las fuentes potenciales de riesgo y sus características que, de
producirse, pueden tener un impacto positivo o negativo en los objetivos del proyecto. La gestión de
riesgos debería implicar la identificación, la evaluación, el tratamiento, el control y la respuesta a los
riesgos, a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
7.8.2 Identificación de riesgos

Los riesgos pueden identificarse a lo largo del ciclo de vida del proyecto y los riesgos previamente
identificados pueden cambiar o reaparecer. Los riesgos deberían registrarse cuando se identifican. Los
riesgos pueden proceder de diversas fuentes, tanto internas como externas al proyecto. Cada riesgo
debería tener un propietario asignado.
NOTA El registro de los riesgos puede denominarse "registro de riesgos", "listado de riesgos" o cualquier otro término
utilizado en una organización.
7.8.3 Evaluación de riesgos

Cada riesgo debería ser evaluado en cuanto a su probabilidad, las consecuencias y su proximidad, y
establecer una priorización para la adopción de las medidas correspondientes. Deberían evaluarse las
interrelaciones y dependencias entre los distintos riesgos.
NOTA 1 Las consecuencias también pueden denominarse "impactos".
NOTA 2 La probabilidad también puede denominarse "posibilidad".
7.8.4 Tratamiento de los riesgos

El tratamiento de los riesgos debería implicar el desarrollo de opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas para el proyecto. Las medidas de tratamiento de riesgos pueden
incluir, entre otras, las siguientes:
a) aceptar;
b) evitar;
c) mitigar;
d) transferir;
e) utilizar las medidas de contingencia;
f) explotar;
g) mejorar.
UNE-ISO 21502:2022 - 52 -
Las medidas adoptadas para tratar un determinado riesgo deberían ser adecuadas a la amenaza u
oportunidad, rentables, oportunas, realistas dentro del contexto del proyecto, comprendidas por las
partes implicadas y asignadas a un propietario adecuado.
Los riesgos residuales pueden resultar de las medidas adoptadas para tratar cada riesgo. Al tratar los
riesgos, puede ser necesaria una desviación del plan o una modificación del nivel de referencia (véase
7.10).
7.8.5 Control de riesgos

El control de los riesgos debería implicar la garantía de que las respuestas a los riesgos negativos
minimizan la disrupción del proyecto, mientras que las respuestas a los riesgos positivos maximizan el
impacto beneficioso, determinando si las respuestas al riesgo se llevan a cabo y si tienen el efecto
deseado. Para controlar los riesgos, se puede revisar la información de gestión, incluida la prioridad
relativa de los riesgos, los datos de progreso, los planes del proyecto, las solicitudes de cambio y las
acciones correctivas. El seguimiento de la evolución de los riesgos, así como el seguimiento de la eficacia
del tratamiento de riesgos, deberían formar parte del control de los riesgos.
7.9 Gestión de asuntos

El propósito de la gestión de los asuntos (issues) es resolverlos de forma que no tengan un impacto
negativo en la consecución de los objetivos del proyecto.
Los asuntos deberían ser identificados por todos los implicados y resueltos a lo largo del proyecto.
Debería establecerse una forma de elevar los asuntos al nivel de gestión adecuado para tratar aquellos
que el equipo no pueda resolver.
7.9.2 Identificación de asuntos

Los asuntos deberían identificarse a medida que se producen. La mayoría de los asuntos deberían
tratarse para minimizar su impacto negativo o aprovechar su impacto positivo en el proyecto. Al definir
cada asunto, el equipo del proyecto debería incluir los hechos pertinentes que le rodean. Debería
establecerse un método seguro y fiable para que los interesados en el proyecto planteen sus asuntos. La
identificación de los asuntos que afectan al proyecto debería realizarse a todos los niveles y ser
gestionada por el equipo del proyecto. Los asuntos deberían estar claramente definidos y ser
comprendidos por las partes interesadas.
Los asuntos deberían registrarse y analizarse inicialmente en cuanto se identifican, para poder
priorizarlos y tratar primero las que tengan mayor impacto en los objetivos del proyecto.
Debería asignarse la responsabilidad de gestionar cada asunto hasta su resolución. El registro de los
asuntos ayuda a capturar los detalles de cada uno de ellos, de modo que el equipo del proyecto pueda
ver el estado del asunto y quién es el responsable de resolverlo. Los detalles de cada asunto pueden
incluir un título o nombre, el tipo de asunto, la fecha en que se identificó el asunto, su descripción, la
prioridad, el resumen del impacto, los pasos de la acción y el estado actual.
NOTA La relación de asuntos puede denominarse "registro de asuntos", "listado de asuntos" o cualquier otro término utilizado
en una organización.
- 53 - UNE-ISO 21502:2022
7.9.3 Resolución de asuntos

La resolución de asuntos implica el registro y la gestión de un acontecimiento o problema que ha
sucedido y que amenaza el éxito del proyecto o representa una oportunidad que hay que aprovechar.
Debería establecerse un medio para elevar los asuntos al nivel de gestión adecuado para la toma de
decisiones, con el fin de tratarlas sobre la base de las recomendaciones del equipo y otras partes
interesadas. La planificación de la gestión de los asuntos y el enfoque para resolverlos deberían
incorporarse al marco de gobernanza y gestión del proyecto (véase 6.5.3), esbozando el método que se
utilizará para evaluar y abordar los asuntos.
La decisión y la justificación de la resolución de un asunto deberían comunicarse a los miembros

adecuados del equipo del proyecto, al autor y a las partes interesadas. La resolución de asuntos debería
incorporar un mecanismo de elevación que pueda utilizarse para aumentar el nivel de sensibilización o
de prioridad cuando la resolución no se produzca o cuando la resolución ofrecida no se considere
práctica o satisfactoria para las partes interesadas pertinentes. La resolución de asuntos incluye la
evaluación de su impacto y las acciones necesarias para su resolución. La resolución de los asuntos
debería registrarse para futuras referencias y aprendizaje. Al resolver los asuntos, puede ser necesario
desviarse del plan o modificar el nivel de referencia (véase 7.10).
7.10 Control de cambios

El propósito del control de cambios es controlar los cambios en el proyecto y los entregables y
formalizar la aceptación o el rechazo de estos cambios.
Los cambios pueden tener su origen en desviaciones identificadas en el desempeño del proyecto o en
cualquier parte interesada, incluidos los responsables de las políticas, la dirección ejecutiva, los usuarios
finales, los proveedores o los miembros del equipo. Por otra parte, un cambio puede ser el resultado de
una respuesta a un riesgo o asunto. El control de cambios debería incluir el establecimiento de un marco
para el proyecto que incluya actividades para identificar, evaluar, implementar y cerrar las solicitudes
de cambio.
NOTA La evaluación incluye la determinación del impacto de los cambios en las limitaciones del proyecto (véase 4.2.4).
7.10.2 Establecimiento del marco del control de cambios

Un marco de control de cambios debería definir el proceso de control de cambios y las herramientas que
se utilizarán. Los cambios en los entregables deberían controlarse mediante un conjunto establecido de
procedimientos integrados, como la gestión de la configuración.
7.10.3 Identificación y evaluación de las solicitudes de cambio

A lo largo del proyecto, es necesario registrar las solicitudes de cambio, evaluarlas en función de los
objetivos, los beneficios, las expectativas de las partes interesadas, el alcance, los recursos, el
cronograma, el coste, la calidad y el riesgo, y evaluar el impacto y obtener la autorización antes de la
ejecución. Sólo deberían aplicarse las solicitudes de cambio autorizadas.
NOTA La relación de solicitudes de cambio puede denominarse "registro de cambios", "listado de cambios" o cualquier otro
término utilizado en una organización.
UNE-ISO 21502:2022 - 54 -
7.10.4 Planificación de la aplicación de las solicitudes de cambio

El gestor del proyecto debería determinar cómo se puede aplicar un cambio, si se autoriza. El enfoque
de planificación descrito en el apartado 7.2 debería seguirse con el mismo rigor tanto para una
modificación de un plan existente como para un plan nuevo. Cuando proceda, el gestor del proyecto
debería verificar que los contratos relacionados siguen siendo adecuados y, si no lo fueran, incluir las
actividades para variar el contrato en el plan de aplicación de la solicitud de cambio (véase 7.17).
7.10.5 Implementación y cierre de solicitudes de cambio

Una solicitud de cambio debería ser autorizada, modificada, rechazada o aplazada como resultado de la
evaluación de impacto. Una vez autorizado el cambio, la decisión debería comunicarse a las partes
interesadas, la documentación del proyecto debería actualizarse, según proceda, y el cambio debería
aplicarse. El estado de la solicitud de cambio debería registrarse y trazarse hasta que se haya
implementado y cerrado.
7.11 Gestión de la calidad

El propósito de la gestión de la calidad es aumentar la probabilidad de que las salidas sean adecuadas
para su propósito o uso. La calidad debería estar integrada dentro del plan de proyecto (véase 7.2). La
gestión de la calidad incluye la identificación de los requisitos de calidad con criterios de aceptación y
medios de verificación y validación, las normas que se utilizarán y los entregables del proyecto,
incluyendo los entregables internos, externos, provisionales, finales, tangibles e intangibles. Los
requisitos y normas de calidad deberían documentarse para demostrar cómo cumpliría el proyecto con
dichos requisitos y normas de calidad.
Debido a la naturaleza temporal de los proyectos y a sus limitaciones, entre los que se encuentran el
cronograma, el coste, la calidad, los recursos, los riesgos y otros parámetros, no es fácil desarrollar
nuevas normas de calidad específicas para cada proyecto. El desarrollo y la aceptación por parte de la
organización de las normas de calidad y los requisitos de calidad del producto pueden tener su origen
más allá de los límites del proyecto. La aceptación de las normas de calidad y los requisitos de calidad
del producto suele ser responsabilidad del cliente o de la organización ejecutante, según lo que
prevalezca. Además, los proyectos innovadores y sin precedentes anteriores pueden requerir el
establecimiento de nuevas normas, lo que también puede suponer nuevos requisitos, riesgos, reparto
de responsabilidades entre el proyecto y la organización e implicación de otras partes interesadas. La
gestión de la calidad del proyecto debería incluir el desarrollo de un plan de gestión de la calidad, así
como procesos para el aseguramiento y control de la calidad.
Las partes interesadas del proyecto deberían ser informadas acerca de la probabilidad de que:
a) el proyecto cumpla con sus objetivos;
b) los resultados se ajusten a los requisitos y normas de calidad;
c) las salidas y los resultados del proyecto permitan obtener los beneficios previstos para la
organización o la sociedad.
- 55 - UNE-ISO 21502:2022
7.11.2 Planificación de la calidad

La planificación de la calidad debería determinar los requisitos de calidad, los parámetros y las normas
aplicables al proyecto y a sus entregables, así como el modo de cumplir dichos requisitos.
Para hacer posible la calidad, deberían definirse los enfoques, procesos y métodos utilizados para
determinar los requisitos, diseñar los resultados de la solución, construir e integrar los elementos de la
solución, así como verificar y validar estos elementos. El aseguramiento y control de calidad se lleva a
cabo sobre estos enfoques, procesos y métodos identificados.
Los requisitos de calidad, los parámetros y los criterios de aceptación son identificados por las partes
interesadas, las normas y las políticas de calidad de la organización y se aplican a los entregables
internos, externos, provisionales, finales, tangibles e intangibles.
La planificación de la calidad debería incluir:
a) determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otras partes interesadas los objetivos y las
normas de calidad pertinentes que se quieren alcanzar;
b) documentar los parámetros de calidad y los criterios de aceptación de los entregables del proyecto;
c) establecer las herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para cumplir las
normas acordadas;
d) determinar los métodos, técnicas y recursos para aplicar las actividades de calidad sistemáticas
planificadas;
e) desarrollar el enfoque definido para la gestión de la calidad, incluyendo el tipo de revisiones, las
responsabilidades y los participantes, programados de acuerdo con el plan del proyecto;
f) consolidar la información de calidad en el plan de gestión de la calidad.
7.11.3 Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad debería facilitar y hacer posible la conformidad con los requisitos de
desempeño aplicables, los procesos y las normas de calidad, e incluye:
a) comunicar los objetivos y las normas relevantes que se utilizarán, así como verificar su utilización;
b) verificar la conformidad con el enfoque de gestión definido para la calidad;
c) verificar que se utilizan las herramientas, los procedimientos, las técnicas y los recursos
establecidos;
d) verificar el resultado con respecto a los requisitos y especificaciones validadas, cuando sean de
aplicación y de acuerdo con el enfoque planificado;
e) realizar auditorías por parte de personas independientes al gestor de proyecto y su equipo; pueden
pertenecer a otra parte de la organización patrocinadora o ejecutora, o del cliente.
Las solicitudes de cambio (véase 7.10) pueden ser el resultado de actividades de aseguramiento de la
calidad.
UNE-ISO 21502:2022 - 56 -
7.11.4 Control de calidad

El control de calidad debería utilizarse para:
a) determinar si se están cumpliendo los objetivos del proyecto, los requisitos de calidad, los pará-
metros de calidad y las normas;
b) identificar las causas y los medios de eliminar el desempeño insatisfactorio.
El control de la calidad debería tener en cuenta los datos de progreso, los entregables y el enfoque de
gestión definido para la calidad, así como los resultados de las mediciones del control de calidad, los
entregables verificados y los informes de inspección. Los resultados deberían ayudar a identificar las
causas de un bajo desempeño o una calidad de producto inadecuada, y pueden dar lugar a acciones
preventivas, correctivas y a solicitudes de cambio.
El control de la calidad debería aplicarse a los entregables y resultados del proyecto, e incluye
actividades tales como:
– verificar que los entregables y salidas cumplen los requisitos de calidad, detectando los defectos
utilizando las herramientas, procedimientos y técnicas establecidas;
– analizar las posibles causas de los defectos;
– determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio;
– comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio.
El control de la calidad puede realizarse fuera de los límites del proyecto por otras partes de la
organización ejecutora o por los clientes.
7.12 Involucración de las partes interesadas

El propósito de la involucración de las partes interesadas es hacer posible que las necesidades, los
intereses y las preocupaciones de las partes interesadas se identifiquen, se entiendan y se aborden de
manera suficiente para permitir el cumplimiento de los objetivos.
Las partes interesadas del proyecto deberían identificarse, analizarse, documentarse y mantenerse
involucradas a lo largo del proyecto.
La involucración de las partes interesadas debería incluir las actividades de identificación y caracteri-
zación de las partes interesadas del proyecto. Las actividades de involucración planificadas deberían
llevarse a cabo para identificar y abordar las preocupaciones de las partes interesadas y para utilizar el
apoyo y la comunicación de las partes interesadas.
7.12.2 Identificación de las partes interesadas

Las partes interesadas deberían identificarse incluyendo información pertinente sobre sus intereses e
implicación. Esta información puede incluir niveles de interés, influencia, expectativas y necesidades.
Las partes interesadas deberían estar activamente involucradas en el proyecto y pueden ser internas o
externas al proyecto, con niveles variados de autoridad.
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Las partes interesadas deberían incluir, pero no están limitadas a:
a) la organización patrocinadora y el equipo de proyecto (véase 4.5);
b) clientes;
c) socios y proveedores;
d) grupos de interés o de presión especiales;
e) organismos reguladores;
f) proveedores de financiación;
g) accionistas;
h) terceras partes externas de relevancia.
7.12.3 Implicación de las partes interesadas

El plan para involucrar a las partes interesadas debería tener en cuenta a las partes interesadas
identificadas, el plan de proyecto y otra documentación de proyecto. La involucración puede incluir
actividades tales como identificar las preocupaciones de las partes interesadas, resolver asuntos y otras
actividades específicas, como las comunicaciones (véase 7.13), destinadas a conseguir que las partes
interesadas clave tengan un nivel adecuado de participación en la toma de decisiones (véase 4.3.1) u
otras actividades críticas para el éxito del proyecto.
Los asuntos entre las partes interesadas deberían resolverse mediante el uso de la diplomacia, la
negociación y, si fuera necesario, elevando la situación a niveles de mayor autoridad, conforme con los
procedimientos definidos. Como alternativa, los asuntos de las partes interesadas de las partes
interesadas pueden resolverse solicitando ayuda a personas o terceras partes ajenas a la organización
del proyecto. La resolución de los asuntos entre las partes interesadas puede dar lugar a solicitudes de
cambio (véase 7.10).
7.13 Gestión de las comunicaciones

El objetivo de la gestión de las comunicaciones es facilitar que las interacciones entre las partes
interesadas sean eficaces y contribuyan a la entrega exitosa de los resultados del proyecto y a la
materialización exitosa de sus beneficios.
Los enfoques y métodos de comunicación elegidos deberían planificarse y documentarse. El éxito o el

fracaso de un proyecto puede depender de la eficacia de las comunicaciones y del grado en que las
comunicaciones mantengan involucradas a las partes interesadas.
Las actividades de comunicación planificadas deberían llevarse a cabo para entender las necesidades de
información de las partes interesadas, incluyendo el nivel de información y la frecuencia de la
comunicación. Las actividades de comunicación planificadas deberían monitorizarse para comprobar
su eficacia.
UNE-ISO 21502:2022 - 58 -
7.13.2 Planificación de las comunicaciones

Las comunicaciones deberían planificarse de forma que se ajusten a las necesidades y expectativas de
las partes interesadas, incluyendo asimismo mecanismos de retroalimentación y medidas de eficacia.
En los casos en que fuera necesario, las comunicaciones deberían contener una serie de campañas o
eventos específicos dirigidos a un público concreto, con un objetivo y un mensaje definidos utilizando
los medios de comunicación adecuados.
Las comunicaciones deberían enfocarse en apoyar los objetivos del proyecto a través de:
a) aumentar el entendimiento y la cooperación entre las diversas partes interesadas;
b) proporcionar información oportuna, precisa e imparcial;
c) diseñar la comunicación para minimizar el riesgo.
Los factores como la dispersión geográfica de las partes interesadas, idiomas, culturas y afiliación
organizacional deberían ser considerados junto con los medios de comunicación adecuados que vayan
a utilizarse. Dichos factores pueden afectar significativamente al modo en que se realice la comuni-
cación.
7.13.3 Distribución de la información

Las comunicaciones de repuesta a las necesidades y expectativas de las partes interesadas deberían
distribuirse utilizando los medios, mensajes y periodicidad acordados.
La distribución de la información debería proporcionar niveles adecuados de confidencialidad,

seguridad y precisión en la información, según sea de aplicación, y debería estar en consonancia con el
plan de comunicación.
7.13.4 Monitorización del impacto de las comunicaciones

El impacto de las comunicaciones debería monitorizarse y evaluarse y, donde fuera adecuado, tener
establecido un plan de respuesta. El plan de comunicaciones debería ajustarse, si fuera necesario, para
lograr un resultado exitoso del proyecto. La monitorización debería enfocarse en el impacto de las
comunicaciones sobre:
a) aumentar el entendimiento y la cooperación entre las diversas partes interesadas;
b) proporcionar información oportuna, precisa e imparcial;
c) resolver los asuntos de comunicación para minimizar el riesgo.
7.14 Gestión del cambio organizacional y social

El objetivo de la gestión del cambio organizacional y social es facilitar la consecución de los resultados
deseados del proyecto.
- 59 - UNE-ISO 21502:2022
Si el alcance de un proyecto incluye la entrega de resultados, la gestión del cambio organizacional y

social es necesaria para preparar, equipar y apoyar a las organizaciones e individuos para que cambien
el modo en que desarrollan determinadas actividades y, en su caso, modifiquen sus comportamientos.
El cambio puede darse en un contexto empresarial o para la sociedad en general o en un contexto más
específico, como es el caso de proyectos patrocinados por los gobiernos.
El cambio puede ser adaptativo (reintroduciendo o adaptando una práctica ya conocida), innovador
(introduciendo una práctica nueva para los profesionales) o transformador (introduciendo una práctica
nueva para el sector, la organización, o la sociedad).
El gestor del proyecto debería trabajar con el patrocinador del proyecto y con las partes interesadas
afectadas por los cambios necesarios para así lograr los resultados requeridos.
La gestión del cambio debería incluir la identificación de la necesidad de un cambio organizacional (ya
sea dentro o fuera de la organización patrocinadora), la identificación de los cambios específicos nece-
sarios, así como la planificación y ejecución de las actividades necesarias para llevar a cabo los cambios.
NOTA 1 Los cambios organizacionales incluyen la manera en que una organización se estructura, se gestiona y opera, tales
como la introducción de nuevas formas de trabajo.
NOTA 2 Los cambios sociales incluyen aquellos cambios que afectan a la sociedad, tales como las infraestructuras (por
ejemplo, carreteras, ferrocarriles, aeropuertos y suministro de agua), los nuevos regímenes fiscales, las pensiones y
prestaciones estatales, la vivienda, el medio ambiente, la salud, la seguridad y la protección.
7.14.2 Identificación de la necesidad de cambio

En algunos proyectos, el cambio es la razón principal por la que se inició dicho proyecto, y se necesitan
cambios organizacionales o sociales para obtener los resultados deseados. En estos proyectos, el gestor
del proyecto y el equipo correspondiente deberían trabajar con el patrocinador del proyecto y las partes
interesadas afectadas para identificar los cambios necesarios y desarrollar un plan para implementar
los cambios requeridos.
Debería elaborarse un plan para llevar a cabo el cambio, con el fin de ayudar a las organizaciones y
personas, como los usuarios o los ciudadanos, a que modifiquen su enfoque y, en su caso, sus
comportamientos, en relación con los resultados deseados del proyecto.
El plan de cambio debería incluir una visión o modelo del estado futuro deseado. El desarrollo de este
modelo debería incluir la evaluación de la situación actual de las partes interesadas afectadas, la
identificación de los cambios necesarios y la aplicación de las técnicas apropiadas para la implemen-
tación de dichos cambios. El plan debería incluir también un cronograma de alto nivel que muestre
cuándo se necesita alcanzar los resultados. Las técnicas de cambio pueden incluir la realización de
comunicaciones con fines instructivos, de influenciar e informativos, la formación, la tutoría o el
suministro de equipos u otros recursos a las partes interesadas afectadas, así como el uso de métodos
especializados de gestión del cambio organizacional.
NOTA El modelo puede denominarse "modelo operativo objetivo", "estado futuro" o cualquier otro término utilizado dentro
de una organización.
7.14.3 Implementación del cambio organizacional y social

Tras la aplicación de los cambios, el patrocinador del proyecto, en coordinación con los gestores
operativos o los representantes de las organizaciones y partes interesadas afectadas, debería
monitorizar cómo se están recibiendo los cambios, que se están logrando los resultados deseados, o
tomar medidas en caso de que fuera necesario.
UNE-ISO 21502:2022 - 60 -
7.15 Reporte de la información (reporting)

El objetivo del reporte de la información es proporcionar el estado en curso, la previsión y el análisis del
proyecto. El reporte debería estar alineado con la documentación actual, si procede actualizada, del
proyecto y debería determinarse a partir de un análisis de la información de gestión del proyecto.
El enfoque y los métodos de reporte deberían planificarse y documentarse al principio del proyecto. El
reporte se lleva a cabo durante el proyecto y debería controlarse y ajustarse para mantener su
alineamiento con las necesidades y requisitos de los destinatarios del reporte.
NOTA El reporte de la información no es lo mismo que la comunicación. El reporte se centra en proporcionar el estado, el
análisis de las variaciones y las previsiones del desempeño futuro del proyecto, mientras que la comunicación se centra
en satisfacer las necesidades de información para facilitar que las interacciones entre las partes interesadas sean
eficaces y contribuyan a la entrega exitosa de los resultados del proyecto.
7.15.2 Planificación del reporte

El reporte debería planificarse como parte de la gobernanza del proyecto (véase 4.3) y suele ser
necesario para informar a las personas que trabajan en diferentes niveles de la organización del
proyecto sobre el estado de los trabajos pertinentes a sus responsabilidades. Las necesidades de reporte
deberían definirse, incluyendo entre otras cosas, el contenido, el autor, los destinatarios, la frecuencia,
la confidencialidad y el formato de cada informe necesario.
7.15.3 Gestión del reporte

La gestión del reporte debería centrarse en confirmar que se transmite información adecuada y fiable
de un nivel a otro de la organización del proyecto. El reporte de la información puede incluir, pero no
está limitado a, informes:
a) de los gestores de los paquetes de trabajo al gestor del proyecto, conteniendo informes de progreso,
decisiones y dirección requerida, así como temas de equipo;
b) del gestor del proyecto al patrocinador y al consejo de dirección del proyecto, reflejando el estado
del proyecto, riesgos y asuntos;
c) del patrocinador del proyecto a las principales partes interesadas, reflejando los intereses de éstas
en el proyecto.
Si los informes dejan de ser pertinentes o de satisfacer las necesidades del destinatario, deberían
adoptarse medidas correctivas.
7.15.4 Entrega de los informes

Los informes deberían enviarse de manera oportuna y en consonancia con el enfoque de gestión
definido por el proyecto para el reporte (véase 6.5.3). En los casos en que fuera de aplicación, los
informes deberían cumplir con todos los requisitos de confidencialidad o seguridad.
- 61 - UNE-ISO 21502:2022
7.16 Gestión de la información y la documentación

El objetivo de la gestión de la información y la documentación es facilitar información pertinente y fiable
(física y digital) a disposición de aquéllos que realizan el trabajo y toman las decisiones.
La gestión de la información y la documentación comprende la recopilación, el almacenamiento, el

análisis, la distribución y el mantenimiento seguros y oportunos de la información precisa necesaria
para actividades tales como la planificación, la realización y la auditoría del trabajo, y el apoyo a las
lecciones aprendidas y a la gestión del conocimiento. La información y la documentación deberían estar
disponibles y accesibles como referencia y consulta histórica. Las actividades deberían incluir el
establecimiento de un sistema de recepción, almacenamiento seguro e identificación de la información
y documentación que deban ser gestionadas y estar accesibles. La gestión de la información y los
documentos relacionados con el proyecto puede llevarse a cabo de acuerdo con las políticas de gestión
y conservación de la información de la organización.
7.16.2 Identificación de la información que debería gestionarse

La información y la documentación necesarias deberían identificarse y gestionarse de acuerdo con los
requisitos de confidencialidad, seguridad y exactitud de los datos. La información y la documentación
relacionadas con un proyecto pueden incluir planes, informes de progreso, revisiones, auditorías,
revisiones de calidad, contratos, informes, comunicaciones e información especializada relativa a los
entregables, tales como diseños, especificaciones y normas.
7.16.3 Almacenamiento y recuperación de la información y la documentación

Debería definirse y establecerse un sistema para recibir, identificar, almacenar de forma segura y
mantener la información y la documentación, de manera que la información y la documentación puedan
distribuirse y sean recuperables sólo por aquellas personas que estén autorizadas para acceder a las
mismas. El sistema debería incluir medidas de continuidad de la actividad en caso de que se produzca
un incidente disruptivo. El sistema debería incluir requisitos de eliminación y conservación para todas
las categorías de información del proyecto cuya gestión se haya definido como necesaria.
Debería establecerse un sistema que garantice la integridad de los grupos de información relacionados,
tales como los sistemas utilizados para la gestión de la configuración.
7.17 Adquisiciones

El objetivo de las adquisiciones (procurement) es suministrar productos y servicios comprados como
parte de la dotación de recursos para el trabajo que sean de calidad adecuada, representen una buena
relación calidad-precio y puedan entregarse cuando se necesiten dentro de un nivel de riesgo aceptable.
Las adquisiciones deberían planificarse para utilizar los procesos de adquisición de la organización, si
los hubiera, y de acuerdo con la estrategia de adquisición del proyecto. La gestión de las adquisiciones
debería integrarse dentro de la planificación (véase 7.2).
NOTA Las adquisiciones requieren un conocimiento legal y de prácticas pertinentes a aplicar, por lo que a menudo las llevan
a cabo especialistas ajenos a la organización del proyecto, como puede ser un especialista en suministros dentro de la
organización patrocinadora.
UNE-ISO 21502:2022 - 62 -
7.17.2 Planificación de las adquisiciones

Una estrategia de adquisiciones debería definirse teniendo en cuenta:
a) las decisiones entre "hacer o comprar" del proyecto;
b) las prácticas de entrega;
c) el tipo de acuerdos jurídicamente vinculantes;
d) el proceso de adquisición que se utilizará.
Los miembros del equipo encargados de adquirir bienes y servicios deberían identificar los criterios de
adquisición aplicables a utilizarse y los procesos para facilitar la adquisición de los productos y servicios
requeridos desde fuentes externas.
Los requisitos de adquisición a partir de los cuales se desarrollaría y definiría la información sobre
adquisiciones y las especificaciones de los contratos deberían validarse con el gestor del proyecto o la
persona designada.
7.17.3 Evaluación y selección de proveedores

Los proveedores deberían seleccionarse en función de la información obtenida durante las actividades
de identificación y de selección de proveedores y deberían verificarse.
Se debería realizar una evaluación de la oferta de cada proveedor de acuerdo con los criterios de
evaluación establecidos.
El desempeño del proveedor debería reevaluarse a lo largo del proyecto de acuerdo con los requisitos
del contrato.
7.17.4 Administración de los contratos

La administración de los contratos debería:
a) implicar la gestión de las relaciones de compra, la monitorización de la ejecución del contrato, la

gestión de los cambios y correcciones del contrato, la gestión de las reclamaciones y la finalización
de los contratos;
b) permitir el desempeño de las partes contratadas para cumplir con los requisitos del proyecto de
acuerdo con los términos del acuerdo legal;
c) incluir la recopilación de datos sobre el desempeño de los proveedores y el mantenimiento de

registros detallados (véase 7.15);
d) realizarse a lo largo de todo el proyecto, según sea necesario.
Las comunicaciones con el proveedor sobre disputas deberían realizarse y tener su seguimiento por
escrito para proporcionar evidencias de las acciones tomadas por las partes contratantes. Debería
solicitarse asesoramiento contractual y jurídico.
- 63 - UNE-ISO 21502:2022
7.17.5 Cierre de los contratos

Los contratos pueden cerrarse bajo dos circunstancias, cuando:
a) se han cumplido las obligaciones contractuales de las partes; o
b) el contrato se cierra anticipadamente, de acuerdo con las cláusulas de rescisión del contrato.
Si se invocan las cláusulas de rescisión, deberían considerarse medidas para minimizar el coste y el
impacto de dicha rescisión.
Al cierre del contrato, la documentación contractual asociada debería archivarse de acuerdo con el
marco de gestión de la información del proyecto (véase 7.16).
7.18 Lecciones aprendidas

El propósito de las lecciones aprendidas es beneficiarse de la experiencia, evitar la repetición de errores
y difundir prácticas mejoradas en beneficio de los equipos de proyectos actuales y futuros.
Las lecciones pueden surgir de los asuntos que se produjeron durante el proyecto y la forma en que se
resolvió cada asunto, así como la forma en que se gestionó cada riesgo. Las lecciones también pueden
proceder de revisiones y auditorías de calidad. Las actividades deberían incluir identificar, documentar
y difundir lecciones a lo largo de la duración del proyecto.
7.18.2 Identificación de las lecciones

A lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave deberían identificar
lecciones relacionadas con los aspectos técnicos y administrativos del proyecto. Las lecciones deberían
capturarse, compilarse, formalizarse y almacenarse.
7.18.3 Difusión de lecciones

Las lecciones deberían difundirse y utilizarse a lo largo del proyecto y, cuando corresponda, incluirse
dentro de la base de conocimientos de la organización, para ser compartidas y utilizadas para promover
la mejora del desempeño actual y futuro del proyecto.
Si una organización utiliza un proceso o método de gestión de proyectos definido, las lecciones de un
proyecto individual deberían comunicarse a los propietarios del proceso o método, para que el proceso
pueda mejorarse en beneficio de otros usuarios.
NOTA La oficina de proyectos suele ser la propietaria de los procesos y métodos de gestión de proyectos (véase 4.5.7).
UNE-ISO 21502:2022 - 64 -
Anexo A (Informativo)
Procesos de gestión de proyectos basados en prácticas
Este anexo proporciona información sobre:
a) el modo en que esta norma evolucionó a partir de la Norma ISO 21500:2012, proporcionando una
correspondencia entre el marco basado en procesos de la Norma ISO 21500:2012 y el marco basado
en la práctica de este documento (véase la tabla A.1);
b) cómo se puede utilizar esta norma como base para desarrollar un marco de gestión de proyectos
basado en procesos, asumiendo una correspondencia exacta entre los procesos de la Norma
ISO 21500:2012 y las prácticas contenidas en esta norma (véase la tabla A.2).
La tabla A.1 muestra los procesos y conceptos de la Norma ISO 21500:2012 y las referencias
equivalentes en esta norma.
Tabla A.1 – Correspondencia entre la norma ISO 21500:2012 y este documento
Procesos y conceptos en la Norma ISO 21500:2012 Referencias en esta norma

Integración Prácticas integradas de gestión de proyectos. capítulo 6
Generalidades 3.5.3.1 Actividades previas al proyecto 6.2
Actividades posteriores al proyecto 6.9
Las partes interesadas y la organización de proyecto 3.8 Supervisión de un proyecto 6.3
Dirección de un proyecto 6.4
Desarrollar el acta de constitución del proyecto 4.3.2 Enfoque de la gestión y la gobernanza del proyecto 6.5.3
Justificación inicial del proyecto 6.5.4
Planificación inicial de proyecto 6.5.5
Dirigir el trabajo del proyecto 4.3.4 Gestión de las entregas 6.7
Controlar el trabajo del proyecto 4.3.5 Justificación progresiva 6.6.2
Gestión del desempeño del proyecto 6.6.3
Gestión del inicio y del cierre de cada fase del proyecto 6.6.4
Gestión del inicio, progreso y cierre de cada paquete de trabajo
6.6.5
Desarrollar los planes de proyecto 4.3.3 Planificación 7.2
Controlar el trabajo del proyecto 4.3.5 Desarrollo del plan 7.2.2
Seguimiento del plan 7.2.3
Controlar los cambios 4.3.6 Control de cambios 7.10
Establecimiento del marco del control de cambios 7.10.2
Identificación y evaluación de las solicitudes de cambio 7.10.3
Planificación de la ejecución de las solicitudes de cambio 7.10.4
Implementación y cierre de solicitudes de cambio 7.10.5
Cerrar la fase del proyecto o el proyecto 4.3.7 Cierre o resolución de un proyecto 6.8
- 65 - UNE-ISO 21502:2022

Recopilar las lecciones aprendidas 4.3.8 Lecciones aprendidas 7.18
Identificación de las lecciones 7.18.2
Difusión de las lecciones 7.18.3
Obtención de beneficios 3.4.3 Gestión de los beneficios 7.3
– Identificación y análisis de los beneficios 7.3.2
– Seguimiento de los beneficios 7.3.3
– Mantenimiento de los beneficios 7.3.4
Partes interesadas Involucración de las partes interesadas 7.12
Identificar las partes interesadas 4.3.9 Identificación de las partes interesadas 7.12.2
Gestionar las partes interesadas 4.3.10 Implicación de las partes interesadas 7.12.3
Alcance Gestión del alcance 7.4
Definir el alcance 4.3.11 Definición del alcance 7.4.2
Definir las actividades 4.3.13 –
Crear la estructura de desglose de trabajo 4.3.12 –
Controlar el alcance 4.3.14 Control del alcance 7.4.3
– Confirmación de la entrega del alcance 7.4.4
Recursos Gestión de los recursos 7.5
Definir la organización del proyecto 4.3.17 Planificación de la organización del proyecto 7.5.2
– Movilización del equipo de proyecto 6.5.2
Establecer el equipo de proyecto 4.3.15 Constitución del equipo 7.5.3
Desarrollar el equipo de proyecto 4.3.18 Desarrollo del equipo 7.5.4
Gestión del equipo de proyecto 4.3.20 Gestión del equipo 7.5.5
Estimar los recursos 4.3.16 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y
Controlar los recursos 4.3.19 materiales 7.5.6
Tiempo Gestión del cronograma 7.6
Secuenciar las actividades 4.3.21 –
Estimar la duración de las actividades 4.3.22 Estimación de la duración de las actividades 7.6.2
Desarrollar el cronograma 4.3.23 Elaboración del cronograma 7.6.3
Controlar el cronograma 4.3.24 Control del cronograma 7.6.4
Costos Gestión de costes 7.7
Estimar costos 4.3.25 Estimación de los costes 7.7.2
Desarrollar el presupuesto 4.3.26 Elaboración del presupuesto 7.7.3
Controlar los costos 4.3.27 Control de costes 7.7.4
Riesgos Gestión de riesgos 7.8
Identificar los riesgos 4.3.28 Identificación de los riesgos 7.8.2
Evaluar los riesgos 4.3.29 Evaluación de los riesgos 7.8.3
Tratar los riesgos 4.3.30 Tratamiento de los riesgos 7.8.4
Controlar los riesgos 4.3.31 Control de los riesgos 7.8.5
UNE-ISO 21502:2022 - 66 -

– Gestión de asuntos 7.9
– Identificación de los asuntos 7.9.2
Resolución de los asuntos 7.9.3
Calidad Gestión de la calidad 7.11
Planificar la calidad 4.3.32 Planificación de la calidad 7.11.2
Realizar el aseguramiento de la calidad 4.3.33 Aseguramiento de la calidad 7.11.3
Realizar el control de la calidad 4.3.34 Control de la calidad 7.11.4
Adquisiciones Adquisiciones 7.17
Planificar las adquisiciones 4.3.35 Planificación de las adquisiciones 7.17.2
Seleccionar los proveedores 4.3.36 Evaluación y selección de los proveedores 7.17.3
Administrar los contratos 4.3.37 Administración de los contratos 7.17.4
– Cierre de los contratos 7.17.5
Comunicación Gestión de las comunicaciones 7.13
Informes (reporting) 7.15
Planificar las comunicaciones 4.3.38 Planificación de las comunicaciones 7.13.2
Planificación del reporte 7.15.2
Distribuir la información 4.3.39 Distribución de la información 7.13.3
Entrega de los informes 7.15.4
Gestionar las comunicaciones 4.3.40 Monitorización del impacto de las comunicaciones 7.13.4
Gestión del reporte 7.15.3
– Gestión de la información y la documentación 7.16
– Identificación de la información que debería gestionarse 7.16.2
– Almacenamiento y recuperación de la información y la
documentación 7.16.3
– Gestión del cambio organizacional y social 7.14
– Identificación de la necesidad de cambio 7.14.2
– Implementación del cambio organizacional y social 7.14.3
La tabla A.2 muestra cómo las prácticas de esta norma se pueden relacionar con la información
contenida en la Norma ISO 21500:2012.
La tabla A.2 ilustra como las prácticas de los capítulos 6 y 7 de esta norma se pueden relacionar
utilizando los grupos de procesos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) de la Norma
ISO 21500:2012. Los encabezados de las columnas se refieren a los grupos de proceso de la Norma
ISO 21500:2012 y el resto son referencias a esta norma.
- 67 - UNE-ISO 21502:2022
Tabla A.2 – Correspondencia entre las prácticas de los capítulos 6 y 7 esta norma y los grupos
de proceso de la Norma ISO 21500:2012
Capítulos de este Grupos de proceso de la Norma ISO 21500:2012

documento
Inicio Planificación Implementación Control Cierre
6.3 Supervisión
del proyecto
6.4 Dirección del
proyecto
6.5.2 Movilización 6.5.5 Planificación
del equipo de inicial de proyecto
proyecto
6.5.3 Estructura de
gobierno del
proyecto y
orientación de
gestión
6 Gestión 6.5.4 Justificación
integrada de inicial de proyecto
proyectos
6.6.4 Gestión del 6.6.5 Gestión del 6.6.2 Justificación 6.6.4 Gestión del
inicio y cierre de inicio, progreso y progresiva inicio y cierre de
cada fase del cierre de cada 6.6.3 Gestión del cada fase del
proyecto paquete de trabajo desempeño del proyecto
proyecto
(véase también (véase también
6.6.5) 6.6.5)
6.7 Gestión de las
entregas
6.8 Cierre o
resolución un
proyecto
7.2 Planificación 7.2.2 Desarrollo del 7.2.3 Seguimiento
plan del plan
7.3 Gestión de los 7.3.2 Identificación 7.3.3 Seguimiento
beneficios y análisis de los de los beneficios
beneficios
7.3.4
Mantenimiento de
los beneficios
7.4 Gestión del 7.4.2 Definición del 7.4.3 Control del
alcance alcance alcance
7.4.4
Confirmación de la
entrega del
alcance
7.5 Gestión de los 7.5.2 Planificación 7.5.3 Constitución 7.5.5 Gestión del
recursos de la organización del equipo equipo
del proyecto 7.5.4 Desarrollo del
equipo
7.5.6 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y
materiales
UNE-ISO 21502:2022 - 68 -
Capítulos de este Grupos de proceso de la Norma ISO 21500:2012

documento
Inicio Planificación Implementación Control Cierre
7.6 Gestión del 7.6.2 Estimación de 7.6.4 Control del
cronograma la duración de las cronograma
actividades
7.6.3 Elaboración
del cronograma
7.7 Gestión de 7.7.2 Estimación de 7.7.4 Control de
costes los costes costes
7.7.3 Elaboración
del presupuesto
7.8 Gestión de 7.8.2 Identificación 7.8.4 Tratamiento 7.8.5 Control de
riesgos de los riesgos de los riesgos los riesgos
7.8.3 Evaluación de
los riesgos
7.9 Gestión de 7.9.2 Identificación 7.9.3 Resolución de
asuntos de los asuntos los asuntos
7.10 Control de 7.10.2 7.10.3 Identificación 7.10.5
cambios Establecimiento del y evaluación de las Implementación y
marco del control de solicitudes de cierre de
cambios cambio solicitudes de
7.10.4 Planificación cambio
de la ejecución de
las solicitudes de
cambio
7.11 Gestión de la 7.11.2 Planificación 7.11.3 7.11.4 Control de
calidad de la calidad Aseguramiento de la calidad
calidad
7.12 Participación 7.12.2 Identificación 7.12.3 Implicación
de las partes de las partes de las partes
interesadas interesadas interesadas
7.13 Gestión de 7.13.2 Planificación 7.13.3 Distribución 7.13.4
las de las de la información Monitorización del
comunicaciones comunicaciones impacto de las
comunicaciones
7.14 Gestión del 7.14.2 Identificación 7.14.3
cambio de la necesidad de Implementación del
organizacional y cambio cambio
social organizacional y
social
7.15 Reporte de la 7.15.2 Planificación 7.15.4 Entrega de 7.15.3 Gestión del
información del reporte los informes reporte
7.16 Gestión de la 7.16.2 Identificación 7.16.3
información y la de la información Almacenamiento y
documentación que debería recuperación de la
gestionarse información y la
documentación
7.17 7.17.2 Planificación 7.17.3 Evaluación y 7.17.4 7.17.5 Cierre de
Adquisiciones de las adquisiciones selección de los Administración de los contratos
proveedores los contratos
7.18 Lecciones 7.18.2 Identificación 7.18.3 Difusión de
aprendidas de las lecciones las lecciones
- 69 - UNE-ISO 21502:2022
Bibliografía
[1] ISO 9000:2015, Quality management systems. Fundamentals and vocabulary.
[2] ISO 21503, Project, programme and portfolio management. Guidance on programme management.
[3] ISO 21504, Project, programme and portfolio management. Guidance on portfolio management.
[4] ISO 21505, Project, programme and portfolio management. Guidance on governance.
[5] ISO/TR 21506:2018, Project, programme and portfolio management. Vocabulary.
[6] ISO 21508, Earned value management in project and programme management.
[7] ISO 21511, Work breakdown structures for project and programme management.
[8] ISO 55000, Asset management. Overview, principles and terminology.
Para información relacionada con el desarrollo de las normas contacte con:
Asociación Española de Normalización
Génova, 6
28004 MADRID-España
Tel.: 915 294 900
info@une.org
www.une.org
Para información relacionada con la venta y distribución de las normas contacte con:
AENOR INTERNACIONAL S.A.U.
Tel.: 914 326 000
normas@aenor.com
www.aenor.com
organismo de normalización español en:

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Norma Española

Dirección y gestión proyectos, programas y carteras de

Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico

Dirección y gestión proyectos, programas y carteras de proyectos

Project, programme and portfolio management. Guidance on project management.

Management de projets, programmes et portefeuilles. Recommandations sur le management de

Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 21502:2020.

Las observaciones a este documento han de dirigirse a:

Asociación Española de Normalización

1 Objeto y campo de aplicación........................................................................................9

2 Normas para consulta ................................................................................................... 10

4 Conceptos de dirección y gestión de proyectos ................................................... 13

5 Requisitos previos para formalizar la gestión de proyectos .......................... 28

6 Prácticas para la gestión integrada de proyectos ............................................... 30

6.4 Dirección del proyecto ................................................................................................. 33

7 Prácticas de gestión de un proyecto ........................................................................ 40

7.8.3 Evaluación de riesgos.................................................................................................... 51

Anexo A (Informativo) Procesos de gestión de proyectos basados en

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

a) el concepto de dirección y gestión de proyectos se ha ampliado para incluir las actividades de

c) se ha añadido la consideración del entorno de la organización respecto a los proyectos;

d) se han añadido descripciones de roles y responsabilidades adicionales del proyecto;

f) se han añadido actividades previas y posteriores al proyecto;

g) se ha cambiado el formato anterior, basado en procesos, a otro basado en prácticas y la narración

Los destinatarios de esta norma son, entre otros, los siguientes:

b) las personas involucradas en la gobernanza, la dirección, el aseguramiento, la auditoría y la gestión

d) las personas que desarrollan normas técnicas de gestión de proyectos nacionales u

– la gobernanza, la dirección y la gestión de carteras y programas;

– el estudio académico de la gestión de proyectos, programas y carteras;

1 Objeto y campo de aplicación

2 Normas para consulta

– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp

– Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/

3.1 nivel de referencia (baseline):

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]

3.3 caso de negocio (business case):

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]

3.4 solicitud de cambio:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.10]

3.5 gestión de la configuración:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.12]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.13]

3.7 acción correctiva:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.15]

3.8 camino crítico:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.18]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.19, modificada – La redacción “resultados tangibles o intangibles de

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]

3.11 asunto (issue):

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]

3.13 resultado (outcome):

3.14 salida (output):

3.15 cartera de proyectos; cartera:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]

3.16 componente de la cartera:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]

3.17 acción preventiva:

[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.12.1, modificado – La Nota 1 original ha sido eliminada]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]

3.19 componente del programa:

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]

3.21 aseguramiento del proyecto: