TFG Jun23 Pablos Robles Lucia

LA METODOLOGÍA EUROPEA PM
APLICACIÓN A LOS PROYECTOS DE EDIFICACIÓN

Trabajo Fin de Grado
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA, UPM
Lucía Pablos Robles
Primavera 2023
Tutelado por: Manuel José Soler

Lucía Pablos Robles .
“La calidad nunca es un accidente,
es siempre el resultado de un esfuerzo inteligente”
John Ruskin
3
. LA METODOLOGÍA EUROPEA PM2 Aplicación a los proyectos de edificación
.
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría agradecer en primer lugar a mis profesores de Project Management de la
BME (Technical University of Budapest), por haberme introducido en esta rama de la
arquitectura y haber generado en mí un nuevo interés para finalizar mi aprendizaje.
En segundo lugar, me gustaría dar las gracias a Manuel Soler, por acceder a guiar y
tutelar el presente trabajo y motivarme a conocer todas las salidas laborales que la
gestión de proyectos puede abrir.
Posteriormente, agradecer a la Escuela Técnica Superior de Arquitectura por educarme

en esta profesión que, con sus más y sus menos, he disfrutado tanto.
Además, me encantaría agradecer a todas las personas que he conocido a lo largo de

la carrera y me han contagiado su pasión por la arquitectura. En especial a Juan, Alicia
y Javi, por ser el mejor equipo de trabajo, pero sobre todo grandes amigos.
Y por último, gracias a mis padres, ambos diseñadores de interiores, que me

contagiaron con sus ideas de diseño y continuas ganas de innovar.
4
TRABAJO FIN DE GRADO
La Metodología Europea PM2

Aplicación a los proyectos de edificación
ESTUDIANTE
Lucía Pablos Robles
TUTOR
Manuel José Soler Severino
Departamento de construcción y Tecnología Arquitectónica
AULA TFG 5
María Barbero Liñán, coordinadora
José Antonio Flores soto, Adjunto
Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Madrid

Universidad Politécnica de Madrid
Junio 2023
(Ref): Referencias de libros o páginas web

(Ref Img): Referencias de las imágenes utilizadas
(1): Anotaciones o comentarios al texto principal
(Def1): Definiciones de términos específicos
(Info complementaria 1): Datos extra
5
.
ÍNDICE
RESUMEN ......................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 10
MOTIVACIÓN .............................................................................................................................. 12
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 13
METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 14
1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 16

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ......................................................... 16
1.2 METODOLOGÍAS DE REFERENCIA QUE SE EMPLEAN EN CONSTRUCCIÓN....................... 19
1.3 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ................................................................ 20
1.1. ........................................................................................................................................22
2. LA METODOLOGÍA EUROPEA PM2 ............................................................................................24

2.1 ESTADO DEL ARTE ....................................................................................................... 24
2.2 INTRODUCCIÓN A LA APLICACIÓN DE PM2 EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN26
2.3 CONCEPTOS GENERALES PARA UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN ........................27
3. APLICACIÓN A UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN ............................................................... 30

3.1 ¿QUÉ EDIFICIO SE ELIGE PARA APLICAR LA METODOLOGÍA? ................................... 30
3.2 ANÁLISIS INICIAL DEL MUSEO CASO DE ESTUDIO ..................................................... 31
3.3 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PM2 AL PROYECTO DE EDIFICACIÓN .............. 33
3.3.1. MODELO DE GOBERNANZA ........................................................................................ 34
3.3.2 CILCO DE VIDA DEL PROYECTO ................................................................................... 37
3.3.3 PROCESOS, SEGUIMIENTO Y CONTROL ..................................................................... 44
3.3.4 ARTEFACTOS ................................................................................................................. 61
3.3.5 GESTIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD ............................................................................... 64
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 68
ANEXOS ........................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 79
Bibliografía y recursos digitales (Ref) ...................................................................................... 79
Procedencia de las ilustraciones (Ref img) ............................................................................... 81
6
7
.
RESUMEN
Gestión… ¿Moda o necesidad?
Los procesos de gestión aparecieron en los proyectos de construcción en la época de

los 50, cuando se empezaron a aplicar metodologías con la intención de facilitar y
organizar las fases a la hora de llevar a cabo cualquier proyecto. Sin embargo,
actualmente, las profesiones vinculadas a procesos de gestión, se sitúan entre las más
destacadas de nuestro sector, presentándose como modernas e innovadoras.
Todos nosotros hemos gestionado un proyecto en determinados momentos de

nuestra vida, ya sea un viaje, celebrar un evento e incluso estudiar una carrera. Puede
que incluso muchas acciones, se escondan bajo el título de “proyecto” para hacernos
ver que tienen un objetivo final. Sin embargo, cuando saltamos al mundo laboral, las
opciones y variables se multiplican, ya no consiste en comprar aperitivos y enviar
invitaciones para la comida del sábado en tu piso, sino en ejecutar proyectos de
acuerdo a presupuestos preestablecidos, cumplir horarios, lidiar con equipos
multidisciplinares que presentan métodos de trabajo diversos, incertidumbres,
duplicidad o contradicción de la información…
Con el objetivo de coordinar grupos de personas en los que cada cual tiene su propia
función, surgen metodologías que se encargan de aunar todos los recursos existentes
para optimizar los procesos, unificar los diversos métodos de trabajo de cada empresa
o individuo y conseguir impulsar cualquier proyecto en entornos inciertos o complejos.
Entre estas metodologías, la Comisión Europea ha promovido una, denominada PM2,

en la que se mantienen los pasos fundamentales establecidos en el PMBOK y se
focaliza en cómo implementar dicha tecnología.
Los proyectos, al igual que la vida, están llenos de variables. Cada vez sabemos más
cosas, sin embargo abarcamos menos. El conocimiento especializado es un gran
avance de la sociedad, pero obliga a que cada individuo se focalice más concretamente
en sus tareas. Una buena gestión engloba dichas tareas para que sea posible unificar
los procesos y crear un proyecto.
El presente trabajo analizará la metodología PM2 de gestión de proyectos e intentará

adaptarla a un proyecto de construcción, para observar como aplicarían los principios
establecidos por la Comisión Europea en los proyectos de edificación.
PALABRAS CLAVE
Gestión de proyectos – Metodología – PM2- Edificación - Comisión Europea -

Construcción
8
9
.
ABSTRACT
Management processes appeared in construction projects in the 50's, when those

methodologies began to be applied with the intention to make the phases easier when
carrying out a project. However, nowadays, the professions linked to management
processes are among the most outstanding in our sector, presenting themselves as
modern and innovative.
All of us have managed a project at some point in our lives, whether it is a trip, an event
or even studying a career. However, when we jump into the labour market, the options
and variables multiply. At that point, we talk about executing projects according to pre-
established budgets, meeting schedules, dealing with multidisciplinary teams with
different working methods, uncertainties, duplication or contradiction of information,
etc.
In order to coordinate groups of people who have dispar roles, management

methodologies emerge. They have the intention of optimizing processes, unifying
working methods of each company or individual and trying to achieve the
development of any project in uncertain or complex environments.
Among these methodologies, the European Commission has promoted one, called
PM2, which keeps the fundamental steps established in the PMBOK and focuses on
how to implement this technology.
Projects, like life, are full of variables. Each day we have more knowledge, but we cover
less. Specialized knowledge is a great advance in society, but it forces each
professional to focus more concretely on his or her tasks. Good management
encompasses these tasks so that it is possible to unify processes and to create a
project.
This research analyse the PM2 project management methodology and try to adapt it
to a construction project, to see how the principles established by the European
Commission would apply to a construction project.
10
11
.
INTRODUCCIÓN
MOTIVACIÓN
Después de una larga y enriquecedora etapa en la universidad, y tras haber cursado un

año de estudios en el extranjero, me dispongo a desarrollar un trabajo final de grado
sobre la gestión de proyectos de edificación. Dicha decisión no es más que el interés
que nació en mí tras cursar una asignatura llamada “Building Project Management”
durante mi año de estudios en Budapest.
En dicha asignatura exploramos los principales fundamentos que conforman la

dirección de proyectos (riesgos, escala, tiempo, coste, etc.) y nos introdujeron algunas
formas para coordinar equipos que cumplan objetivos y satisfagan todos los requisitos
que conllevan los proyectos arquitectónicos. Esta asignatura me abrió un camino que
hasta entonces no conocía.
Debido a la falta de formación en gestión en la escuela de Madrid y tras haber adquirido

gran interés en dichos temas, me planteé la posibilidad de aprovechar el trabajo fin de
grado para investigar más a fondo sobre las metodologías de gestión usadas en España
y los factores que ayudan a impulsar a una nueva fase la edificación a nivel global.
Project management, lean construction, comportamiento colaborativo, dirección

integrada de proyectos, tecnología BIM… son palabras que empiezan a sonar cada vez
más fuerte en el mundo de la arquitectura, y sin embargo, casi nadie sabe todavía muy
bien de que se trata. ¿Por qué no se usan dichas metodologías en todos los procesos
constructivos? ¿Hacen más fácil el desarrollo de un proyecto? ¿Qué herramientas se
usan y cómo afectan al éxito de los proyectos?
(Ref img 1) Campus

BME, Budapest
University
(Ref img 1)
12
OBJETIVOS
El principal objetivo es resolver las preguntas planteadas anteriormente y entender

cómo se aplicaría una metodología de gestión concreta en el desarrollo de un proyecto
de construcción.
La metodología elegida para su estudio y aplicación será la metodología PM2

desarrollada por la Comisión Europea en 2016 para ser aplicada en todos los proyectos
que lo requiriesen.
El desarrollo del presente trabajo presenta un recorrido de lo general a lo particular,

primeramente expondrá una imagen global acerca del uso que las metodologías de
gestión han tenido a lo largo de la historia. Posteriormente se estudiará la metodología
objeto de análisis para entender su funcionamiento, para finalmente aplicarla a los
proyectos de edificación
Así mismo, el presente trabajo busca sacar conclusiones sobre si conviene incorporar
un proceso de gestión en el desarrollo de un proyecto de edificación o no.
(Ref img 2) Logo

Project Management
Methodology
(Ref img 2)
13
.
METODOLOGÍA
1. Estudiar y leer
Aprender sobre metodologías existentes, entender rasgos comunes y saber de qué
herramientas se valen para su funcionamiento.
2. Tema de estudio
Centrarse en la metodología de la Comisión Europea para la gestión general de
proyectos
3. Caso práctico
Cómo aplicar dicha metodología a un proyecto de edificación y ver cómo puede
cambiar las condiciones en las que dicho proyecto transcurre.
METODOLOGÍA OBJETIVOS
Estudiar y leer sobre metodologías Comparar las metodologías a lo

de Gestión y procesos de desarrollo largo de la historia y establecer
de un proyecto arquitectónico bases comunes
Análisis de la metodología de la Entender el funcionamiento PM2

Comisión Europea PM2 para aplicarlo en un caso práctico
Caso práctico. Entender los pasos de desarrollo de

Elegir un edificio a modo de ejemplo un proyecto arquitectónico
para la aplicación
(1) Tabla resumen de

Definir lo que conseguimos con la Sacar conclusiones sobre la relación entre la
aplicación de la metodología a los aplicación y por qué usar dichas metodología y los
proyectos de edificación metodologías objetivos.
Elaboración propia
(1)
14
15
.
1. MARCO TEÓRICO
1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
DEFINICIONES
(Ref 19) Según la RAE, “Gestionar” significa:

(Ref 19) Real
2. tr. Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, Academia Española.
actividad u organismo. (s. f.). Real Academia
Española. Extraído el
Según el Libro blanco de la dirección integrada de proyectos de construcción, 15 de marzo de 2023,
publicado por la asociación española de AEDIP, en 2021 Pg. 18. “La expresión Dirección de
integrada de proyecto (DIP) es una traducción al castellano de la expresión anglosajona https://www.rae.es/
Project management y se puede definir como el proceso de optimización de los
recursos puestos a disposición de un proyecto con el fin de conseguir sus objetivos”
(Ref 6) Según la Guía de fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK)

(Ref 6) Project
desarrollado por el Project Management Institute (PMI) “La dirección integrada de
Management Institute,
proyecto es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
Guía de los
actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo”. Fundamentos para la
Dirección de
Proyectos, (PMBOK®
En conclusión, la gestión de proyectos implica la coordinación de todas las actividades Guide) – Sexta Edición,
y procesos involucrados en el ciclo de vida de un proyecto, desde la planificación hasta Project Management
la finalización. Se lleva a cabo por los profesionales en la dirección integrada de Institute Inc., 2017
proyectos y su finalidad es optimizar los procesos de construcción mediante la correcta
planificación de los tiempos y costos, la coordinación de recursos humanos y
materiales y la eficacia a la hora de conocer las necesidades de cada grupo de trabajo
y establecer estrategias para alcanzar los objetivos satisfactoriamente.
(2) Gestión de
Proyectos.
Gráfico de elaboración
propia
(2)
16
Dichos objetivos se logran al alinear los objetivos del proyecto con los objetivos
estratégicos del negocio. En dichas prácticas se hace uso de herramientas y técnicas
avanzadas para la planificación, el monitoreo y control de proyecto. Además, implica
una comunicación efectiva y una gestión proactiva para minimizar los impactos
negativos y maximizar los positivos.
MARCO HISTÓRICO
(Ref 3) Asociación (Ref 3) (Ref 2) A lo largo de la historia, las metodologías de gestión de proyectos,
española de AEDIP. enfocadas en el campo de la construcción, han ido evolucionando para adaptarse a los
Libro blanco de la cambios en la industria y satisfacer las necesidades de los clientes.
dirección integrada de
proyectos de Dichas metodologías de gestión empezaron a surgir en torno a 1950 en EEUU. En esa
construcción, 2021 época, la gestión se enfocaba principalmente en la planificación y el control (Con
(Primera publicación herramientas como diagramas de Gantt o la red de PERT). Los procesos constructivos
2006) del Madison Square Garden y las torres gemelas (1968-1973) fueron desarrolladas con
herramientas de gestión que siguen siendo usadas en la actualidad (Como los
diagramas de Gantt). En torno a 1970, se empieza a hablar sobre “Gestión de proyecto
(Ref 2) Dante
por etapas”, que dividía al proyecto en fases más manejables.
Guerrero-Chanduví.
Artículo académico
"Origen, evolución e
importancia de los
proyectos" Publicado
por la universidad de
Piura en la facultad de
ingeniería, 2016.
(Ref img 3) Madison

Square Building
(Ref img 4) Twin (Ref img 3) (Ref img 4)

towers
Sin embargo, dichas herramientas no llegaron a España hasta 1980, década en la que
aparecen los primeros ejemplos de dirección integrada de proyectos en construcciones
industriales como fábricas (Planta de materiales Composites de Illescas (1991)). Más
adelante dichas metodologías derivaron al sector de la construcción en su totalidad.
En este momento, la gestión ya abarcaba temas como la calidad y mejora continua de
las metodologías y el control de la calidad. Años más tarde se terminó por incorporar
temas tan importantes como la gestión de riesgos y la gestión del valor ganado.
17
.
Ej.: Museo Guggenheim (1993-1997) (Info complementaria 1), Instalaciones del

(Info complementaria 1)
instituto universitario de investigación del automóvil (INSIA) de la UPM (1994-1997)
Artículo "El efecto
Bilbao y la gestión de
los interesados"
publicado en la página
PM Ideas, abril de
2022
Explora el concepto
del "Efecto Bilbao"
(Fenómeno
sociocultural
producido en la ciudad
(Ref img 5) (Ref img 6) de Bilbao en los años
90 en la que inició un
proceso de
En las últimas décadas, la gestión de proyectos se ha centrado en la integración de las transformación y
nuevas tecnologías que van surgiendo y la sostenibilidad. A raíz de ello se han revitalización urbana)
y su impacto en la
desarrollado varios análisis sobre el ciclo de vida de los proyectos.
gestión de los
La primera organización que difundió el Project management fue el instituto de interesados en
dirección de proyectos fundado en torno a 1970, dicha organización desapareció y proyectos.
actualmente existe AEDIP (Asociación española de Dirección Integrada de Proyectos)
cuyo objetivo es promover dichas metodologías. Esto provocó que el la primera
década de los 2000 se produjese un incremento del 15% en la facturación de los servicios
de Project Management.
(Ref img 5) Fábrica de
materiales
Composites de Illescas
(Ref img 6) Museo

(Ref img 7) Guggenheim, Bilbao
(Ref img 7) Logo

La experiencia internacional ha provocado el enriquecimiento de los equipos, lo que AEDIP
conlleva a un aumento del conocimiento especializado. En la actualidad están
apareciendo nuevos factores que provocan cambios continuos en los modos de
gestión: Transformación digital, cambio climático, industrialización y la necesidad de
adoptar prácticas más sostenibles. La gestión de proyectos se encuentra en continuo
desarrollo y su objetivo de aunar los procesos de cada profesional esta en cambio
constante.
18
1.2 METODOLOGÍAS DE REFERENCIA QUE SE EMPLEAN EN

CONSTRUCCIÓN
PMBOK Una guía de Fundamentos para la Dirección integrada de proyectos,

publicada por el instituto de Project Management, la cual ya tiene 7 ediciones.
Su primera edición se lanzó en 1987, la última edición salió al mercado en el
2021. Trata de sintetizar los conocimientos y métodos de gestión. (Se engloba
en 10 apartados: Integración, escala, tiempo, coste, calidad, cambio, recursos
humanos, comunicación, riesgos y aprovisionamiento) Cabe destacar que
(Ref 6) PMBOK® dicho documento no es una metodología en sí misma, sino una guía que
Guide Sexta edición proporciona una estructura y unas herramientas y técnicas para los proyectos.
En ella se basan los conceptos y principios de muchas metodologías
existentes. (Ref 6)
Prince2 “Projects in controlled environments” Desarrollado por el gobierno británico,

por la Central Computer and Telecomunication Agency, inicialmente concebido
para proyectos informáticos. Se centra en la obtención de resultados
específicos más que en la gestión de actividades y se compone de 4 partes
principales: Siete principios, siete temáticas, siete procesos y adaptación al
(Ref 13) Prince2.wiki.
(s.f.) entorno del proyecto. (Ref 13)
IPMA: “International Project Management Association” Asociación con base en Suiza

(Ref 12)
que ha desarrollado una metodología basada en el EFQM (Modelo europeo de
https://www.ipma.wor excelencia empresarial), adaptándolo a los campos de gestión de proyectos y
ld/projects/standard/ programas (PEB). (Ref 12)
(Ref 20) CMAA: “Construction Management Association of America” otorga una certificación
denominada “Certified construction manager (CCM)”, la única admitida en por
https://www.cmaan el “American National Standars Institute” y describe las credenciales que
et.org/ deben tener los profesionales para la administración de proyectos de
construcción: Gestión de proyectos, costes, tiempo, calidad, programas y
riesgos, administración de contratos y seguridad, Sostenibilidad y BIM. (Ref 20)
(Ref 21)
ISOTools Excellence
(11/06/2017). Guía para Norma ISO21500: Descripción de procedimientos y sistemas que se recomiendan para
la gestión de que las compañías los apliquen en la mejora de sus procesos y operaciones.
proyectos. (Ref 21)
PM2: Desarrollada por la Comisión Europea y lanzada en el año 2016. Explicada con
más detalle en el apartado 3 del presente trabajo.
19
.
Por último cabe destacar la filosofía Lean y el BIM
FILOSOFÍA LEAN: Surgió en Japón en la década de los 60 en el sector de fabricación de (Info complementaria 2)
automóviles. Dicha filosofía consistía en eliminar las cosas superfluas de los proyectos
Taiichi Ohno “El
y que no aportaban valor y se puede aplicar a muchos ámbitos de la vida. En los años
sistema de
90 se incorporó al sector de la construcción. (Info complementaria 2)
producción Toyota:
más allá de la
producción a gran
escala” Editado por
Productivity Press
1988 (primera edición
en japonés); 1990
(primera edición en
inglés) ISBN: 978-84-
(Ref img 8) (Ref img 9) 9004-765-9
BIM: “Building information modelling” Como software para la metodología de trabajo (Ref img 8) Toyota.
Producción de coches.
colaborativa en la que se establecen nuevas formas de compartir información.
1940
Se trata de un proceso de diseño y gestión de la información de un edificio en
un modelo digital 3D, que se utiliza para mejorar la eficiencia de la construcción (Ref img 9) Toyota.
y el mantenimiento de los edificios Producción de coches.
2020
1.3 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Serie de fases o etapas que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión o
cierre. Dicho ciclo debe de ser lo suficientemente flexible como para enfrentarse a los
diferentes imprevistos que puedan surgir. Las fases del ciclo de vida pueden variar en
función de la metodología y el tipo de proyecto, pero el objetivo general del ciclo de
vida es planificar, ejecutar controlar y finalizar el proyecto.
(3)
(3) Gráfico elaboración

propia
La fase de inicio se basa en comprender el alcance del proyecto, establecer objetivos,
límites, requisitos gracias a un plan preliminar de proyecto. La planificación va un poco
más allá, desarrolla un plan más detallado identificando que recursos se van a
necesitar, cuánto dinero va a costar, en cuanto tiempo se llevará a cabo. Además de
analizar los riesgos del proyecto.
Posteriormente tenemos la ejecución, dicha etapa se enfoca en realizar el proyecto,

gestionar los recursos, hacer seguimientos del progreso, asegurar que se cumplan los
20
objetivos iniciales y los plazos. La fase de control se solapa con la anterior, dicha fase
se encarga de corregir las desviaciones del plan original gracias a la monitorización del
progreso del proyecto. Estas dos fases son complementarias, las correcciones de la
fase de control se van incorporando a la ejecución.
Por último, la finalización, evalúa el éxito del proyecto, identifica las lecciones
aprendidas para aplicarlas a futuras gestiones, y cerrar el proceso.
Sin embargo, las metodologías de gestión asumen que el ciclo de vida de un proyecto
acaba cuando dicho proyecto sale al mercado, en el caso de la edificación no es asi. En
este punto finaliza el proceso edificatorio, pero el ciclo de vida del proyecto no acaba
aquí, hay que mantener el edificio y conservarlo para el adecuado uso y
funcionamiento.
(4) Figura 3.6 de la

Guía PM2. Comisión
Europea
&
Reunión Lecciones Mejores Cierre
revisión de fin aprendidas prácticas administrativo
de un proyecto
(4)
(Ref 6) Project La Guía PMBOK (Ref 6) (5), guía de las mejores prácticas que nos proporciona una
Management estructura general para la gestión, se considera la base de numerosas metodologías de
Institute, Guía de los gestión de proyectos, estructura el ciclo de vida del proyecto en las cuatro fases o
Fundamentos para la etapas explicadas anteriormente:
Dirección de
Proyectos, (PMBOK®
Guide) – Sexta Edición,
Inicio de Proyecto, Organización y preparación, Ejecución del trabajo, Finalizar el
Project Management
proyecto
Institute Inc., 2017
(No se ha podido
acceder a la última A lo largo del ciclo de vida del proyecto se van aplicando los estándares del PMBOK
edición 2021)
(Integración, alcance, tiempo, costo, calidad, Recursos humanos, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones e interesados). La guía nos explica con detalle cada uno de
dichos estándares, sus procesos, herramientas y técnicas recomendadas para su
(5) Siglas de “Project
aplicación.
Management Body of
Knowledge” En conclusión, el ciclo de vida del proyecto es un concepto muy amplio que va desde
que se decide llevar a cabo, hasta el final de su vida útil. Dicho ciclo de vida se adapta a
las necesidades del momento gracias al desarrollo de la fase o etapa correspondiente.
Dichas fases están ordenadas cronológicamente de acuerdo al desarrollo del proyecto,
pero se pueden solapar y en menor medida todas continúan hasta el final de la vida
útil.
21
.
CUADRO RESUMEN DE UN PROYECTO SEGÚN LA GUÍA PMBOK

ORGANIZACIÓN
ANTEPROYECTO INICIO & EJECUCIÓN FINALIZAR
PREPARACIÓN
Evaluación de
necesidades Acta de Plan para la + Revisiones Evaluar el
constitución dirección de de fases proceso
Casos de
de proyecto proyecto
negocio
Gestión de
beneficios
CUADRO RESUMEN DE UN PROYECTO DE METODOLOGÍA PM2
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
Definición Planificar el Gestionar Recopilar

del alcance alcance cambios lecciones (6) Comparación fases
de proyecto y
proyecto de
Designar PM Designar Coordinar Aceptar el
edificación.
Viabilidad Agentes proyecto
Entregables Tabla de elaboración
Plan de Evaluación propia en base al
trabajo PMBOOK y al Libro
(6)
Blanco de AEDIP
22
23
.
2. LA METODOLOGÍA EUROPEA PM2
2.1 ESTADO DEL ARTE
PM2 “Project Management Methodology” Se trata de una metodología de gestión de (Ref 9) Comisión
proyectos llevada a cabo por la Comisión Europea y lanzada en el año 2016. Su Europea
propósito es, al igual que en otras metodologías, establecer unos modos efectivos de “Metodología de
gestionar el trabajo en el ciclo de vida de un proyecto. Busca evitar los esfuerzos Gestión de proyectos
duplicados y corregir errores pasados. (Ref 9) (Ref 4) PM2, guide 3.0
Bruselas,
Dicha metodología ha sido elegida como objeto de estudio al tratarse de una estrategia Luxemburgo, 2021
de trabajo desarrollada en Europa y que ha sido creada considerando las demandas y
requisitos de los proyectos e instituciones que forman parte de la Unión Europea.
(Ref 4) Project
Management
Methodologies:
La casa de PM2: Challenges and trends.
The PM2 case.
Se denomina Casa del PM2 a los cuatro pilares que sustentan dicha técnica.
Martínez Montes,
1 2 3 4 Germán; Alegre Bayo,
MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PROCESOS, ARTEFACTOS Javier; Jadraque Gago,
GOBERNANZA PROYECTO SEGUIMIENTO Y Eulalia; Moreno
CONTROL Escobar, Begoña
Universidad de
Granada
Partes Inicio / Viabilidad Costes Plantillas
Interesadas
Organización del Planificación Cronograma Directrices

proyecto
Ejecución Entregables y Esquemas
Asignación de (Definición y recepción elaborados por
responsabilidades construcción) en obra, el D.O (7)
(7) Director de
Cierre Requisitos y proyecto  DO
Desactivación diseño
Cambios,
calidad
Cuatro fases (8) Tabla de
independientes elaboración propia en
Riesgos
(Cada una con su base a la casa PM2
Incidencias y establecida en la
inicio y su fin)
Decisiones (8) metodología PM2
24
Ciclo de vida de un proyecto PM2:
Como ya hemos dicho, el ciclo de vida de un proyecto es similar en la mayoría de

procesos de gestión existentes. En el caso del PM2 se estructura en 4 fases que ayudan
a la DIP a organizar el proyecto. El conjunto de dichas fases comprende el ciclo de vida.
Las cuatro fases son:
1. Fase de inicio
2. Fase de planificación
3. Fase de ejecución
4. Fase de cierre
Cada una de las etapas tiene unos agentes implicados, y sus propios artefactos,
actividades y entregables que el D.P controlará gracias a los procesos de seguimiento
y control.
Las puertas de Fase y aprobación determinan cuando se puede pasar a ejecutar la

siguiente fase. Esto no significa que la anterior se concluya completamente pero sí que
está desarrollada en su mayor parte.
(9) CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO PM2
Gráfico de elaboración
propio en base a la
figura 3.2 de la Guía
PM2 v3.0.1 pg.13
(9)
LpP: Listo para planificación
LpE: Listo para ejecución
LpC: Listo para cierre
En el caso de los proyectos de construcción es un poco distinto. Se establecen también

cuatro fases: Viabilidad, Definición, Construcción y Desactivación. Las puertas de fase
equivaldrían a los hitos de inicio y fin de cada una de las fases.
Dichas diferencias quedarán explicadas con mayor claridad en el apartado 3.3.2 del
presente trabajo.
25
.
2.2 INTRODUCCIÓN A LA APLICACIÓN DE PM2 EN UN PROYECTO DE

CONSTRUCCIÓN
La guía PM2 establece los requisitos que debe de cumplir un proyecto para que la
aplicación de la metodología sea de provecho y tenga frutos. Entre las condiciones se
encuentran temas como la duración del proyecto, la necesidad de establecer roles y
gobernanzas, la aprobación de un presupuesto, cierto nivel de documentación,
(10) Dichos requisitos
control, partes interesadas… Asi mismo, se establecen los requisitos y
quedan
comportamientos que deben de tener los DP a la hora de coordinar actividades con la
perfectamente
presente metodología (compromiso a completar los entregables, involucrar a los definidos en la Guía de
trabajadores con dichas metodologías, promover una cultura de colaboración, entre aplicación del PM2 en
otras). El enfoque que tomen los DP, les ayudará a afrontar las dificultades del la página 18-19,
proyecto, les servirá para coordinar a los equipos de manera efectiva y aumentar la apartados 3.4 & 3.5
eficacia. (10)
Adaptabilidad
Mejoras Proceso de
prácticas D.P negocio
(11) Esquema en base a

Calidad
la figura 2.5 de la Guía

PM2. Comisión
Europea
(11)
Uno de los aspectos más importantes es la existencia de partes interesadas en el

desarrollo del proyecto y los roles que asume cada individuo.
En el caso de los proyectos de edificación, pueden llegar a ser muchos los interesados,
sobre todo si se trata de proyectos a gran escala o de gran complejidad. A pesar de ello
es importante tener en cuenta que la implicación de los interesados en un proyecto de
construcción, es esencial para alcanzar un buen resultado.
Este tema se analizará un poco más en profundidad en el apartado 3 del presente

trabajo. En él, se mostraran esquemas de responsabilidades y estructura de
organización de proyectos.
26
2.3 CONCEPTOS GENERALES PARA UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
Para aplicar la metodología PM2 a la gestión de un proyecto de edificación debemos

disponer de un agente que se encargue de la dirección del equipo de gestión. El
contexto en el que se desarrolla el proyecto también influirá en su desarrollo, el clima,
(Def 1) “Es el agente los horarios de trabajo e incluso los precios de mercado e impuestos y los intereses que
que por encargo de la mueven el proyecto.
Propiedad y
desarrollando unas Todo ello construirá e influirá en el ciclo de vida del proyecto y la duración del mismo.
determinadas
funciones, facilita a los
clientes las actividades Dirección integral del proyecto (D.I.P)
de todo el proceso
edificatorio para
obtener los objetivos
previstos, aplicando Será el agente encargado de dirigir el equipo de gestión. Deberá liderar y coordinar los
una metodología procesos de tal manera que pueda cumplir los objetivos, supervisar los equipos,
propia al ciclo de vida comunicarse con los interesados, garantizar los plazos, costes... En resumen, dirigir la
del proyecto” gestión. (Def 1)
Manual para la
dirección integrada de
Contexto del proyecto
Proyectos en
construcción, Manuel
J. Soler Severino
Lugar o entorno en el que se desarrolla la idea. Dicho entorno engloba factores
sociales, culturales, políticos, internacionales… que pueden afectar o influir en el
planteamiento de los objetivos e intereses del proyecto.
Dicho entorno debe ser estudiado por el DO y su equipo en la primera fase de inicio.
Configuración inicial
Para plantear la Dirección Integral de un proyecto de edificación el cliente debe

exponer una serie de intereses iniciales: Definir cuáles son los requisitos funcionales
que se deben alcanzar, establecer criterios para las soluciones técnicas, estimación
objetiva del coste y el plazo de elaboración, detalle de quienes son los interesados en
la construcción.
27
.
Fases de un proyecto de edificación
FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE EDIFICACIÓN (Def 2) Límites y

objetivos a alcanzar a
VIABILIDAD DEL DEFINICIÓN CONSTRUCCI DESACTIVACI
lo largo del desarrollo
PROCESO GENERAL ÓN ÓN
del proyecto.
Actividades,
Intereses Diseño Gestión de Pruebas
entregables, recursos,
contratación
plazos… para concluir
Ingeniería de Gestión de Recopilación el proyecto de manera
Objetivos valor costes de exitosa.
(Def 3) información
Riesgos Petición de Gestión de Planos de
ofertas plazos obra
acabada (Def 3) Optimizar el
Estimación de Evaluación Control de Garantías valor de los productos
ACCIONES coste de ofertas cambios o servicios que se van
a desarrollar,
Programa de Selección de Estudio Soporte
mediante la
acciones contratistas logístico técnico
identificación y
Definición de Contratación Coordinación Informes eliminación de
responsabilidade de finales actividades que no
s contratistas aportan valor al
Organización Control de Cierre de proyecto
estratégica producción contratos
Estudio de Control de
viabilidad calidad
Alcance (Def 2) Control de
seguridad y (12) Tabla de
salud (12) elaboración propia en
base a los procesos
edificatorios.
Recurso bibliográfico
10
28
29
.
3. APLICACIÓN A UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
3.1 ¿QUÉ EDIFICIO SE ELIGE PARA APLICAR LA METODOLOGÍA?
En este apartado, se pretende desarrollar un modelo, sobre cómo se aplicaría la (Ref 15)
metodología PM2 a un proyecto de edificación. Dado que dicho análisis no se lleva a
Para obtener los datos
cabo de manera realista durante el proceso edificatorio real de un edificio, sino que es
del Museo Helga de
un caso hipotético, se tomará como caso de estudio un edificio ya construido. Alvear que se han
Al usar un edificio existente como modelo de análisis, se pueden conocer de antemano usado en el presente
trabajo, se han
algunos de los procesos usados durante la construcción o los agentes que participaron,
consultado los
y compararlos con los del caso hipotético de estudio.
recursos bibliográficos
El edificio elegido para servir como modelo, ejemplo de aplicación de la metodología que aparecen citados
en proyectos de edificación, es el Museo de Arte Contemporáneo de Helga de Alvear. al final del trabajo
numerados a
Dicho museo fue proyectado por Emilio Tuñón Arquitectos, y se encuentra situado en
continuación: 9, 11 & 12
la ciudad de Cáceres. (Ref 15)
Dicho museo tuvo un proceso edificatorio largo. Fueron casi seis años desde que se
publicó la resolución del concurso, hasta que se finalizó la obra y se produjo la apertura
al público.
El presente trabajo no pretende estudiar como fue el proceso edificatorio del Museo
Helga de Alvear, ni juzgar la ejecución del mismo sino servir de base en el desarrollo
del presente trabajo, para poder aplicar la metodología objeto de estudio a los
proyectos de construcción en general.
Conocer objetivos, participantes y metodologías reales ayudará a desarrollar los pasos

para la correcta aplicación y permitirá sacar conclusiones de forma más precisa.
(Ref img 10)
(Ref img 10) Museo de

Arte Contemporáneo
Helga de Alvear
30
3.2 ANÁLISIS INICIAL DEL MUSEO CASO DE ESTUDIO
Antes de comenzar nuestro objeto de estudio, se ha llevado a cabo un análisis concreto

del museo. Con ello se pretende entender, a rasgos generales, que fue lo que motivó
el proceso constructivo, quien lo promovió, quien estuvo implicado en su construcción
y desarrollo, entre otros factores que se deberán tener en cuenta para la posterior
gestión de procesos.
El gráfico nos muestra las principales preguntas que debemos de hacernos a la hora de
comenzar un proyecto. Que es lo que queremos construir, porqué queremos hacerlo,
para entender cuáles son los intereses que hay detrás, cuanto presupuesto tenemos,
donde se va a edificar, quien va a promover la obra y con qué medios, de cuanto
espacio disponemos, entre otros.
Así mismo, debemos conocer que agentes participarán (en este caso participaron) en
el transcurso de la obra y como se contratará a dichos agentes, para posteriormente
definir las responsabilidades de cada uno.
(Ref img 11) Fotografía

1 Fundación Helga de
Alvear en el Museo
inaugurado
Fotografía 2 Helga en
el Museo inaugurado
(Ref img 11)
En los Anexos del presente trabajo podemos encontrar más datos acerca del análisis
llevado a cabo del edificio objeto de estudio.
(13) Gráfico de
elaboración propia.
“Análisis general del

museo Helga de
Alvear”
31
.
(13)
32
3.3 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PM2 AL PROYECTO DE

EDIFICACIÓN
Los proyectos que se gestionan gracias a la metodología PM2, son organizados en

torno a 4 pilares que ya hemos visto en el apartado 2.1 y son: Modelo de gobernanza,
Ciclo de vida del proyecto, Procesos de Seguimiento y Control y Artefactos.
No se ha obtenido información acerca de ninguna obra que haya sido gestionada con
la presente metodología. Si bien es cierto que es prácticamente nueva comparada con
otros procesos de gestión, puede que el hecho de que esté creada para proyectos
generales influya en dicha decisión.
El objeto del presente trabajo, será adaptar la casa del PM2, para que pueda ser
aplicable a cualquier proyecto de construcción, es decir, hacer la equivalencia de cada
una de las partes definidas en dicha metodología para enfocarla a los proyectos de
obra.
Para ello, se ha estudiado previamente acerca de la metodología PM2 y sus variables,

asi como el funcionamiento que presenta. Así mismo, se han analizado las actividades
que se deben realizar a la hora de llevar a cabo un proyecto de construcción. Todo ello,
completado con el estudio de los procesos edificatorios del Museo Helga de Alvear de
Extremadura. Finalmente, gracias a la comparativa se elabora la…
“Guía Práctica para la Aplicación de la Metodología PM2 a los

Proyectos de Edificación”
OBJETIVO:
Dicha guía se presentará como un Anexo a la Metodología de Gestión de Proyectos

PM2, para que la misma, pueda ser aplicada con mayor precisión a los proyectos de
edificación. Proporcionando todas las equivalencias de cada uno de los apartados de
la Guía PM2.
USUARIOS A LOS QUE VA DIRIGIDA:
Directores de Proyectos de construcción:
Independientemente de su experiencia, que quieran mejorar la productividad y el

manejo y control de sus obras de una forma sencilla y clara.
Equipos de proyectos de construcción:
Que busquen adaptarse a la manera Europea de dirigir proyectos, para hacerlos más
internacionales y comprensibles.
33
.
Arquitectos:
Con intención de aplicar, desde las primeras fases de un proyecto, herramientas y

funciones que faciliten el trabajo y mejoren la comunicación entre todos los agentes e
interesados del proyecto.
3.3.1. MODELO DE GOBERNANZA
El primer pilar de la casa del PM2 en el que deben de quedar definidos cada uno de los (14) A cerca de los
roles de los agentes que formarán parte en el desarrollo completo del proyecto, junto interesados en el
con sus responsabilidades. proyecto: “Tienen
diferentes niveles de
Para establecer dichos roles, debemos conocer dos datos: ¿Qué actividades se llevan a responsabilidad y
cabo en una obra y que agentes se encargan de ellas? y ¿Quiénes son las partes autoridad que son
interesadas en el proyecto?, tanto por tener una vinculación directa, como por mostrar variables a lo largo del
intereses en la construcción del mismo. (14) proyecto (…) Pueden
influir positiva o
“El número de partes interesadas depende de la complejidad y alcance del proyecto” negativamente en el
(Metodología de gestión de proyectos PM2. Guía 3.0 Comisión Europea) mismo” (Manuel José
Soler Severino,
Como para la elaboración de esta Guía práctica hemos tomado un edificio caso de Manual para la
estudio para facilitar la comprensión, analizaremos las partes interesadas y agentes dirección integral de
que participaron en el mismo. proyectos en
construcción)
PRINCIPALES PARTES INTERESADAS EN EL MUSEO HELGA DE ALVEAR
CLIENTE Fundación Helga de Alvear

PROMOTOR Junta de Extremadura
PROJECT MANAGER -
ARQUITECTOS / Emilio Tuñón Arquitectos & Úrculo Ingenieros
INGENIEROS
CONSULTORES Alfonso Gómez Gaite (Gogaite S.L.)
ÓRGANOS Ayuntamiento de Cáceres
ADMINISTRATIVOS
LABORATORIOS Laboratorios de control de calidad
(15) Partes interesadas
INVERSIONISTAS Adm. pública en el Museo Helga de
Alvear.
CONTRATISTAS Proceso de contratación pública
Tabla de elaboración
PROVEEDORES De materiales y recursos necesarios para la propia. En base a las
construcción fuentes del trabajo
(15)
34
Una vez conocemos las partes interesadas, definimos las capas del modelo de
gobernanza, es decir, como se organizan dichos agentes, su jerarquía para que la
(16) Modelo de
gestión funciones correctamente.
gobernanza según
PM2 A cada uno de estos agentes se le asignará un rol y una serie de responsabilidades y
Tabla de elaboración funciones.
propia. Según Figura
Para empezar entenderemos cómo funcionan las capas y los roles en la Guía PM2
4.1 de la Guía PM2
general, para posteriormente hacer la equivalencia.
(16)
Capa de Gobernanza: “Órgano con autoridad para aprobar un proyecto, aceptar el

objetivo planteado y dotarlo de fondos para su implementación” (Ref 9)
(Ref 9) Metodología Capa Rectora: “Dirección y orientación general del proyecto. Mantiene el proyecto
de gestión de centrado en sus objetivos” (Ref 9)
proyectos PM2. Guía
3.0 Comisión Europea Capa de Dirección: “Abandera el proyecto. Moviliza los recursos y da seguimiento al
progreso con el fin de alcanzar los objetivos” (Ref 9)
Capa de Gestión: “Se concentra en el día a día del proyecto. Se encargan de organizar,
dar seguimiento y controlar el trabajo para producir los entregables previstos y
aplicarlos en la organización” (Ref 9)
Capa de Ejecución: “Lleva a cabo el trabajo del proyecto. Produce los entregables y los
aplica en la organización” (Ref 9)
El esquema anterior, basado en la figura 4.1 de la Guía PM2, sienta las bases para la
construcción del nuevo esquema de Capas y roles para un proyecto de edificación.
Por ello, aplicando las mismas capas a un proceso constructivo, el esquema quedaría
así:
35
.
(1)
(17)
(17) Modelo de
gobernanza según
Capa de Gobernanza  Órgano de Gobernanza pertinente (I)
PM2 (Aplicado a los
En construcción: Dicho órgano equivale a los fondos de inversión que invierten agentes de la
en carteras de propiedades inmobiliarias. Suelen contar con proveedores y construcción)
asesores especializados en el sector inmobiliario que administran sus carteras Elaboración propia
y les mantienen actualizados para tomar decisiones fundadas.
Capa rectora  Comité de Dirección de Proyecto (C)

MATRIZ ASIGNACIÓN
Engloba a los roles de las capas de dirección y gestión: Promotor, Project DE
Manager (Director de Proyecto, DIP) y representante del promotor. RESPONSABILIDADES
Capa de Dirección  Propietario del proyecto (A) & Proveedor de soluciones (S) (R)Responsable:
El que hace el trabajo.
En proyectos de construcción, el propietario del proyecto será el promotor. Puede delegar en
Persona que impulsa, programa y financia la obra, establece los objetivos y el otros
alcance. No tiene por qué coincidir con el propietario.
(A)Aprobador:
El proveedor de soluciones será el Project Manager, será responsable de Debe aceptar la
ayudar a establecer los objetivos y las prioridades empresariales. calidad de las tareas
(S)Soporte:
Capa de Gestión Responsable de negocio (R) & Director del proyecto (S)
Ayuda al responsable
En proyectos de construcción, el responsable de negocio será el representante a completar tareas
del promotor. Le ayudará al mismo a resolver problemas y cambios que surjan (C)Consultado:
durante el desarrollo del proyecto. Está en constate comunicación con el Proporcionan opinión
Project Manager. requerida por los
responsables
El Construction Manager, coordina las contrataciones y los proveedores,
gestiona la ejecución, coste, planificación y ejecución y supervisa fases de la (I)Informado:
construcción. Se les informa de los
progresos
Capa de Ejecución  GIN (C) & Equipo Central de Proyecto
Metodología de
Los Grupos de Implementación de negocio son los representantes de los gestión de proyectos
usuarios del negocio. PM2. Guía 3.0
Comisión Europea
36
En los proyectos de construcción, el equipo central de proyecto será el equipo

(18) Dirección de Dirección Integral de Proyecto y la DF (18). Todos ellos trabajan bajo la
Facultativa responsabilidad del Project Manager.
En el caso de la gestión de proyectos, el papel más importante lo presenta el Director

de Proyectos o Project Manager, encargado de controlar la gestión general del
proceso. El esquema, por tanto, sería el siguiente:
Ingeniería / Arquitecto
PROMOTOR DIP Contratistas Subcontratistas
Otros Agentes
(19)
(19) Esquema El DIP, o Project Manager, será el agente que se comunica con el Promotor del
elaboración propia en proyecto y con las partes interesadas para la correcta gestión. Así mismo se coordina
base a Figura 2, Pg 23
con el Arquitecto, los contratistas y el resto de agentes.
Libro Blanco AEDIP.
Referencia nº1 El contratista se encargará de las correspondientes subcontrataciones necesarias para
el desarrollo de la obra, y será el encargado de comunicarles los asuntos de interés de
gestión.
3.3.2 CILCO DE VIDA DEL PROYECTO
Comenzamos ahora con el segundo pilar de la Casa PM2 su ciclo de vida. El ciclo de vida
de los proyectos, se organiza en una serie de fases. Cada una de las fases tiene un inicio
y un fin, estructurado gracias a los procesos que la forman.
Para pasar de una fase a otra se debe de haber completado todos los procesos. Para
ello, la Comisión Europea ha creado unas listas llamadas “Phase Checklist” que forman
parte de los artefactos para la correcta gestión (Explicados en el punto 3.3.4) que nos
ayudan con la gestión.
En el punto 2.1 se ha explicado el esquema general del ciclo de vida de un proyecto PM2,
y en el punto 2.3 se ha explicado cuales son las fases del ciclo de vida de un proyecto
de edificación.
A continuación queda un gráfico comparativo de dichos esquemas. (1)
37
.
(20) (20) Comparativa

fases de proyecto
En general es el mismo esquema, simplemente cambian los nombres de cada fase y sus
actividades. Para entenderlo mejor iremos desglosando cada fase y entendiendo como Tabla de elaboración
se organizaría el trabajo en cada una de ellas en relación al Museo. propia
FASE DE VIABILIDAD (Fase de inicio en PM2)

(Info complementaria 3)
Contenido de Informe
de Viabilidad
Dicha fase comienza cuando se reconoce una necesidad u oportunidad. Una vez
identificada, el propietario del proyecto (Promotor) y las partes interesadas se reúnen -Resumen de la fase
para definir de qué manera se llevará a cabo el proyecto. inicial
-Características del
emplazamiento
OBJETIVO: Reunir documentación inicial necesaria (Planos, normativas, etc) y
- Análisis de viabilidad
resumir las cuestiones aprendidas en proyectos anteriores. urbanística, técnica,
¿CÓMO? Se establecen de manera esquemática objetivos iniciales, alcance, económica, financiera y
legal
impacto esperado, análisis primario de riesgos, financiación disponible etc.
-Estudio de mercado
Una vez conocemos los objetivos, y las condiciones generales de partida, se
debe hacer un Estudio de Viabilidad, de esta forma se pueden conocer las - Costes generales y
posibles dificultades que pueden surgir a lo largo de la construcción. (Info plazos estratégicos
complementaria 3) -Riesgos
- Análisis DAFO
38
(21) Fase de inicio.

Aplicación al museo.
propia en base a la
figura 5.1 de la guía
PM2 (21)
Durante todas las fases se debe llevar a cabo un proceso de Seguimiento y control,
para evitar posibles fallos o errores.
Las puertas de fase se dan cuando hemos completado correctamente el Artefacto

correspondiente de la “Phase Checklist” y es aprobado por el promotor del proyecto.
Esto significa que se ha completado correctamente la información y los registros
iniciales, y podemos comenzar la segunda fase.
FASE DE DEFINICIÓN (Fase de Planificación en PM2)
Iniciará con la Reunión de Arranque de proyecto.
OBJETIVO: En ella se busca definir claramente el alcance del proyecto y sus riesgos. Se
define la estrategia, se establecen las colaboraciones y se decide el diseño
¿CÓMO? Con el desarrollo de artefactos clave para el proceso edificatorio:
1. Manual DIP: Base sobre la que se gestiona y ejecuta el proyecto. Resume los
objetivos y ayuda a que se cumplan, así como lo procesos de control, la
resolución de conflictos, reglas de proyecto y su enfoque.
Lo prepara el Project manager, y tanto la dirección facultativa como las

empresas constructoras son consultadas para su elaboración.
39
.
2. Asignación de roles y responsabilidades: Recopilación de agentes, datos y

funciones. (Info complementaria 4)
Contenido Plan de
Trabajo:
3. Plan de trabajo del proyecto: Desarrolla el alcance del trabajo y organiza los -Subdivisión de tareas
entregables que deberemos ir entregando para cumplir en plazo los objetivos. a realizar
Es decir, es la base sobre la cual marcamos el coste, el plazo, el programa de -Estimación de

tareas, y los recursos necesarios para el proceso edificatorio. (info recursos y costes
complementaria 4) - Cronograma
4. Plan de externalización y contratación: Enumerar los equipos necesarios y

proceso de selección: Diseño del proyecto, consultoría, ingeniería y empresas
contratistas que ejecutan el proyecto.
5. Plan de aceptación de entregables
(22) Fase de
6. Plan de transición: Actividades, requisitos y responsabilidades que hay que planificación.
tener en cuenta para pasar del proyecto básico al proyecto de ejecución. Aplicación al museo.
propia en base a la
7. Plan de implementación de negocio: Registra el análisis del impacto del figura 6.1 de la guía
proyecto en los procesos y las funciones. PM2
(22)
40
*A tener en cuenta*
En los proyectos de edificación, la fase de planificación engloba la definición del proyecto

y la solicitud de la licencia. Sin embargo, dentro de la metodología PM2 se incluye la
definición y la construcción en la fase de ejecución, en la cual se empieza a generar la
documentación del proyecto en sí mismo.
Es por ello que para la adaptación de la presente metodología y para que tenga mayor
coherencia con los pasos de un proyecto arquitectónico, se decide incorporar la parte de
diseño y licencia de obras en la fase 2 de definición de proyecto. De esta forma la tercera
fase dará apertura una vez se concede la licencia de obras y comienza el proceso
edificatorio.
Una vez tengamos la aprobación del Promotor, y obtengamos las correspondientes

licencias, comenzaremos con la tercera fase, dará comienzo la construcción de la obra.
FASE DE CONSTRUCCIÓN (Fase de Ejecución en PM2)
OBJETIVO: Ejecutar la obra y mantenerla activa en todo momento, haciendo frente a los
diferentes problemas que puedan surgir, así como controlar las modificaciones que
puedan venir dadas por el transcurso de la misma.
¿CÓMO? El agente encargado será el Project Construction Manager (Equivalente a

Director de Proyecto del contratista). Coordina los recursos, agentes y elementos que
llegan a la obra, examina que se cumplan los plazos, y no haya desviaciones financieras.
Muchas veces, para controlar de forma más activa la obra se nombra a un responsable
de cada oficio para cumplir plazos.
La fase de Ejecución en los proyectos de edificación, debe dejar claro a cada uno de los
agentes intervinientes en la obra cuál es su función y hacer que comprendan
correctamente el proyecto de ejecución.
Durante esta fase se llevan a cabo una serie de actividades que permitirán controlar y
monitorizar de manera más efectiva, todos los procesos de construcción y su evolución
a lo largo del proceso edificatorio.
 PLAN DE CONSTRUCCIÓN:
Resumen de los métodos de control y ejecución de la construcción. Varía a lo largo

del tiempo con los cambios que surgen en costes, riesgos, tiempo, nuev0s agentes,
producción…
 COORDINACIÓN DEL PROYECTO:
Asignación de recursos a cada actividad, controles de calidad, comunicación

constante entre agentes, organización del acceso a la obra por parte de los
coordinadores de seguridad y salud. Mientras el arquitecto y arquitecto técnico se
encargarán de que el proyecto se ejecute correctamente.
41
.
 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
En el Plan de Gestión de calidad tanto de lo edificado como de la documentación (23) Fase de

para el seguimiento. Construcción.
 INFORMES DE PROGRESOS:
El encargado será el Project manager y deberá ir notificando sobre la información
propia en base a la
de avance de la obra que este consolidada. (Informes semanales, mensuales o figura 7.1 de la guía
puntuales). PM2
(23)
Dicha fase termina cuando se da por concluida la obra, todas las comprobaciones
oportunas han sido aprobadas y se completan los documentos correspondientes y la
Checklist de fase.
FASE DE DESACTIVACIÓN (Fase de Cierre en PM2)
La fase final del ciclo de vida de un proyecto, la recepción de la obra. Dicha fase dará
comienzo con la Revisión técnica de la obra, cuando se haya concluido por parte de la
Dirección facultativa el certificado final de la obra. En la Metodología PM2, se establece
que en dicha fase, el Director de Proyecto deberá coordinar la aprobación formal del
proyecto por parte del propietario.
OBJETIVO: Revisar la concordancia de lo realizado en obra con el proyecto, así como la

calidad de la misma. Concluir la aceptación del proyecto y el progreso y cumplimiento
de los objetivos. Estudiar las lecciones aprendidas durante el transcurso del proyecto.
42
¿CÓMO? En la primera reunión, los principales agentes de la obra, debaten para conocer
las lecciones aprendidas de cara a otros proyectos. Todo ello se formaliza en el Informe
fin de Proyecto.
La recepción del proyecto se hace efectiva en el acta de recepción de la obra, firmada

por el promotor, el contratista, La dirección facultativa y los laboratorios de control de
calidad.
A continuación explicaremos más detalladamente los tres pasos a realizar.
 ACTA DE RECEPCIÓN DE LA OBRA:
Tras la revisión técnica de la obra, tanto de acabados, como de concordancia del

proyecto con la obra y revisión de las instalaciones, se realiza una lista de defectos
encontrados y se firma por todas las partes intervinientes.
Una vez se realizan todas las subsanaciones, la propiedad acepta la recepción y los
agentes pertinentes firmarán el acta de recepción del edificio.
 REUNIÓN FIN DE PROYECTO:
Se debate sobre las lecciones que se han aprendido y se establecen una serie de
recomendaciones para las siguientes obras. De esta forma, los equipos se
aprovechan de la experiencia adquirida de cara a los próximos proyectos que
desarrollen.
 INFORME DE FIN DE PROYECTO:
Toda la información que se obtiene en la reunión fin de proyecto, se recoge en el

citado informe. Dicho documento se usará de base para futuros proyectos.
Contenido:
- Coste final del proyecto
- Programa maestro final y definitivo: Análisis en la desviación de los plazos y

motivos.
- Comparación entre objetivos iniciales y resultados finales
- Análisis de los sistemas de contratación
- Balance de comunicación: La información de cambios o errores y riesgos ha

llegado a tiempo
- Evaluación sobre procedimientos de calidad y equipos internos e industriales.
- Planning de actividades pendientes: Según el Acta de Recepción del edificio.
- Evaluación para resumir los riesgos y aprendizajes.

(Ref 9) Metodología
de Gestión de  CIERRE ADMINISTRATIVO:
proyectos PM2 Guía
3.0, Comisión Europea “El proyecto se cierra oficialmente una vez que el propietario lo aprueba, habiendo
sido completadas todas las actividades de la fase de cierre (Ref 9)
43
.
(24) (24) Fase de Cierre.

3.3.3 PROCESOS, SEGUIMIENTO Y CONTROL propia en base a la
figura 8.1 de la guía
PM2
Tal y como queda indicado en la Guía PM2, y ha sido explicado en los apartados
anteriores, la fase de planificación establece las bases de Gestión sobre las cuales se
apoyarán procesos de Seguimiento y control.
Seguimiento: “Hacer seguimiento de las actividades del proyecto y del progreso general del
mismo” “Hacer seguimiento del progreso del proyecto en relación con las líneas de base, con
el objetivo de facilitar los informes y el control.”
Metodología de Gestión de proyectos PM2 Guía 3.0, Comisión Europea
Control: “Idear, planificar, proponer y aplicar medidas correctivas para hacer frente a los
riesgos o incidencias existentes o potenciales que puedan afectar al proyecto, actualizando al
mismo tiempo los planes y registros pertinentes del proyecto.”
Metodología de Gestión de proyectos PM2 Guía 3.0, Comisión Europea
Los procesos que se van a presentar a continuación se llevan a cabo durante todo el
transcurso del proyecto. Sin embargo, la mayoría se desarrollarán más detalladamente
durante la fase de definición o Construcción. (Figura 1 del presente trabajo)
44
SEGUIMIENTO DEL PROGRESO DEL PROYECTO
Todas las actividades que debe de controlar el DIP para que el proyecto salga delante
de la mejor manera posible. El PM2 indica que el Director de proyecto debe llevar a
cabo un seguimiento general de alcance, tiempos, coste, calidad, riesgos, incidentes y
cambios.
Seguimiento y control general
(25) Agentes
encargados del PARTICIPANTES ACTIVIDAD
seguimiento del
progreso
Project Manager (DP) Seguimiento de proyecto
propia en base a la Constructor y Dirección Facultativa Informan sobre los progresos
tabla 1, Pg. 70 de la
guía PM2 (25)
1. CONTROL DEL CRONOGRAMA
OBJETIVO: Cumplimiento de tareas en los plazos establecidos.
Comparación entre donde está el proyecto y donde debería de estar. Todos los
retrasos o acciones que modifiquen el cronograma resultarán en la aplicación de las
medidas de corrección oportunas del cronograma.
SITUACIÓN IDEAL: Aprobar la gestión de la externalización antes de comenzar los

trabajos de construcción, para poder incorporar a los contratos el planning de la obra
como parte de las cláusulas.
(26) Agentes
encargados del PARTICIPANTES ACTIVIDAD
control del
cronograma Project Manager (DP) Controla el cronograma
Tabla de elaboración Enfoca su trabajo en base al
propia en base a la Constructor y Dirección Facultativa cronograma. Informa de la
tabla 1, Pg. 71 de la guía
evolución.
PM2
(26)
PROYECTO: Para controlar los tiempos y procesos en los proyectos, se llevan a cabo
Diagramas de Gantt, que son gráficos en los que se observan todas las actividades a
realizar y su duración estimada, marcando hitos y tiempos de todos los procesos.
El proyecto duró aproximadamente 6 años, desde que se anunció la competición y se

eligió al arquitecto proyectista, hasta el fin del proyecto. La ceremonia de apertura del
edificio se retrasó 1 año por la pandemia COVID 19.
45
.
LEYENDA D.GANTT
FASES
SUBFASES
HITOS
APERTURA
COVID
(27) Diagrama de
Gantt. PARTE 1
Evolución de las fases

constructivas del
Museo Helga de
Alvear.
Elaboración propia.
Software “Gantt
Project”
Las fuentes
empleadas para la
realización del
diagrama de Gantt se
encuentran citadas en
el apartado de
bibliografía al final de
la presente memoria
(27)
46
(28) Diagrama de
Gantt. PARTE 2.
(28)
47
.
LEYENDA D.GANTT
FASES
SUBFASES
HITOS
APERTURA
COVID
(29) Diagrama de
Gantt. PARTE 3.
(29)
Su elaboración me ha servido para comprender rápidamente el funcionamiento de los

métodos de control de tiempo, asi como hacerme a la idea de cómo funcionan, y el
período que se demoran los procesos constructivos en los proyectos de edificación.
48
CONTROL DE COSTES
OBJETIVO: Desarrollo de un presupuesto objetivo e ir comprobando que se cumple

conforme se desarrolla el proyecto. Comparación entre los costes iniciales, reales y
previstos.
SITUACIÓN IDEAL: Controlar el presupuesto en cada fase del proyecto. Establecer

puntos periódicos de control en la programación de la obra.
(30) Agentes
encargados del
control del coste
PARTICIPANTES ACTIVIDAD
Tabla de elaboración Project Manager (DP) Controla el presupuesto

propia en base a la
Propietario del proyecto Responsable de aprobar los
guía PM2
presupuestos
(30)
PROYECTO: Conociendo la inversión de la construcción del museo, se hace un análisis

aproximado del coste de las partes más importantes del proceso constructivo.
Dicho análisis corresponde con el presupuesto final de la obra, ya que los datos se han
obtenido de la publicación de la información de obra terminada por parte de la
administración pública de Extremadura.
Su elaboración sirve para comprender como se analizarían de forma general los costes
de un proyecto.
GRUPOS DE COSTE ESTIMACIÓN COSTE €

48% 1.200.000
PARCELA
5% 125.000
iNFRAESTRUCTURA
CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO

100% 7.500.000
INSTALACIONES DEL EDIFICIO
(31) Tablas de
aproximación al coste CONSTRUC. & INSTAL. 30% 750.000
final del Museo por EXTERIORES
capítulos.
4% 100.000
Elaboración propia. MOBILIARIO & OBRAS DE ARTE
Excel, en base al valor
total de la
13% 325.000
construcción del GASTOS ADICIONALES
Museo TOTAL 10.000.000
(31)
49
.
Coste de Construcción = Construcción del edificio + Instalaciones del edificio
Construcción del edificio (32)
SUBGRUPOS ESTIMACIÓN COSTE €

MOVIMIENTO DE TIERRAS 2% 150.000
CIMENTACIONES 7% 525.000
PAREDES EXTERNAS 20% 1.500.000
PAREDES INTERIORES 17% 1.275.000

FORJADOS 10% 750.000
CUBIERTAS 8% 600.000
TECNOLOGÍA INTEGRADA 8% 600.000
(32) Tablas de
aproximación al coste
OTROS 2% 150.000
final del Museo por
capítulos.
TOTAL 74% 5.550.000
Elaboración propia.
Excel
Instalaciones del edificio (32)
SUBGRUPOS ESTIMACIÓN COSTE €

AGUA, AGUAS RESIDUALES, GAS 3% 225.000
CALEFACCIÓN & AC 4% 300.000
VENTILACIÓN 2% 150.000
ELECTRICIDAD 4% 300.000
TELECOMUNICACIONES 2% 150.000
TRANSPORTE 3% 225.000
EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO 6.5% 487.500
GESTIONES DE SERVICIO 1% 75.000
OTROS 0.5% 37.500
TOTAL 26% 1.950.000
50
GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
OBJETIVO: Identificar todas las partes interesadas que vayan a intervenir en el proceso.
Individuos, empresas, entidades… Así como establecer sus responsabilidades y las
relaciones jerárquicas entre las mismas.
SITUACIÓN IDEAL: Generar la matriz de responsabilidades y la matriz de Poder-Interés

(33) Agentes
encargados de la
gestión de los
interesados.
Tabla de elaboración Project Manager (DP) Gestiona las partes interesadas

propia en base a la
Representante del Promotor Colabora con el DP en su labor
guía PM2 (33)
PROYECTO: Queda definida en el apartado 3.3.1 Modelos de gobernanza de la memoria.

La matriz de poder interés tiene una utilidad parecida, en ella aparecen todos los
interesados de un proyecto y las interconexiones entre ellos.
(34) Modelo de
gobernanza según
PM2 (Aplicado a los
agentes de la
construcción)
Elaboración propia
(34)
Así mismo, la Comisión Europea ha creado un archivo Excel público llamado Matriz de
responsabilidades (RACI Responsables, Autoridades, Consultores & Informadores),
que forma parte de los artefactos disponibles para la correcta gestión de los proyectos.
En ella se incorporan los nombres de las entidades dedicadas a cada función, su equipo,
y el rol de cada uno de ellos.
Ejemplo de lista de participantes (En los anexos encontramos la lista descargada de la

página oficial de PM2
ROL INICIALES GRUPO / DESCRIPCIÓN CLASIFICACIÓN

INDIVIDUAL
(35) Ejemplo Lista de Project DIP INDIVIDUAL Encargado de la gestión Responsable
participantes. Manager y el control de los
Elaboración propia. equipos
Promotor - INDIV / Aprueba las decisiones y Aprobador
GRUPO financia
(35)
51
.
GESTIÓN DE REQUISITOS Y DISEÑO
OBJETIVO: “Recopilar, documentar y validar los requisitos, así como gestionar su (Ref 9) COMISIÓN
implementación y cambios” (Ref 9) EUROPEA
“Metodología de
En este punto añadiremos la gestión del diseño, cuyo objetivo es obtener el diseño Gestión de proyectos
deseado en los términos (o requisitos) de costes, plazos, calidad, funcionalidad y uso PM2, guide 3.0
que desee el cliente. Bruselas,
Luxemburgo, 2021
SITUACIÓN IDEAL: La gestión del diseño tiene lugar en la fase de planificación, antes de
la gestión de las licencias. La gestión de los requisitos se controla por parte del DP
durante todas las fases.
Gestión de diseño:
PARTICIPANTES ACTIVIDAD (36) Agentes

encargados de la
Arquitecto proyectista Anteproyecto / Proyecto Básico gestión de diseño
Arquitecto (DF) Proyecto de ejecución
propia
Ingenierías Estructuras e instalaciones
(36)
(Ref img 12) Dibujo de

Emilio Tuñón, Idea
para Museo Helga de
Alvear. Fase diseño
(Ref img 12)
Gestión de Requisitos:

encargados de la
Project Manager Proceso general gestión de gestión de requisitos
requisitos Tabla de elaboración
Representante del promotor Proporciona información & aprueba propia en base a la
los requisitos tabla 1, Pg. 74 de la
Representantes de los usuarios Participan en la recopilación y guía PM2
validación
(37)
52
PROYECTO: La gestión del diseño se llevó a cabo por parte de los arquitectos
proyectistas. Se organizó un concurso y en 2015 resultó la propuesta ganadora de
Tuñón Arquitectos. Ellos mismos gestionaron también el proyecto de ejecución de las
obras del museo.
GESTIÓN DE CAMBIOS
OBJETIVO: Controlar las modificaciones y examinar las variaciones dadas en el alcance

del proyecto, para que no perjudiquen a los objetivos.
SITUACIÓN IDEAL: Recoger los cambios en el Manual del proyecto para facilitar su
seguimiento y comunicarlos a todos los agentes que se vean afectados por los mismos
(38) Agentes
encargados de la Project Manager Supervisa y controla cambios
gestión de cambios
Promotor del proyecto Aprueba o deniega los cambios
propia en base a la
DF y constructor Involucrado en el análisis de los
tabla 1, Pg. 76 de la cambios demandados
guía PM2 Interesados Se les notifica de los cambios y
pueden incorporar otros nuevos.
(38)
PROYECTO: (Situación hipotética) Se solicita un cambio, que deberá ser aprobado por
el Director de Proyecto y por el Propietario o Promotor. Una vez aprobado, se
convierte en una orden de cambio que quedará recogida en el registro de cambios.
Todos los agentes implicados son informados.
Hay dos artefactos enfocados a esta función: El plan de gestión de cambios, y el

documento de solicitud de cambio. El primero es un documento en el que se explican
los procesos a desarrollar en el caso de que se provoque un cambio. El segundo es un
archivo en el cual se describen los cambios, se explica cuál es la situación actual y la
deseada y que riesgos podría acarrear la presente situación.
CAMBIO: Modificar las chapas de anclaje de la fachada
PRIORIDAD ALTA
Ejemplo de Cambio SITUACIÓN ACTUAL: Se ha comprobado que las chapas de anclaje que
han llegado a obra no presentan sello de calidad
(Ejemplo de hoja de
solicitud de cambio SITUACIÓN DESEADA: Usar chapas con garantía de calidad
en Anexo 10)
RIESGOS: Posible riesgo de fallo si no se modifica la elección
53
.
GESTIÓN DE RIESGOS
OBJETIVO: Impedir que se den situaciones sin controlar que puedan poner en conflicto
los objetivos del proyecto.
SITUACIÓN IDEAL: Estudiar la tendencia de que ocurran y clasificarlos en función de su

probabilidad, incidencia económica y nivel de prevención.
(39) Agentes
Project Manager Supervisa y controla riesgos encargados de la
gestión de riesgos
Interesados Son informados sobre riesgos
críticos Tabla de elaboración
propia en base a la
DF y constructor Involucrados en la identificación y
resolución de riesgos
guía PM2
Comité de dirección de proyecto Supervisan proyectos con muchos
riesgos
(39)
PROYECTO: (Situación hipotética)
Identificación de riesgos: Que sucesos se van a producir y cuales pueden generar

problemas. Recopilar información para poder responder de manera adecuada en el
caso de que se produzcan. Clasificación:
 Riesgos positivos: Oportunidades para el proyecto

 Riesgos negativos: Amenazas para el proyecto
Análisis cualitativo y cuantitativo: Establecer prioridades en función de la probabilidad

de ocurrencia y las consecuencias que provocan, así como su efecto sobre los
objetivos. “Valoración de riesgos”
Plan de respuesta: Soluciones y maneras de evitar los riesgos negativos. Estrategias y

desarrollo de los posibles riesgos positivos.
Seguimiento y control: Actualización del plan de trabajo e informe durante todo el ciclo
de vida del proyecto.
PRINCIPALES RIESGOS NEGATIVOS DE UNA OBRA
Retrasos por motivos económicos o de falta de material

(Ejemplo de registro
Contratación, agentes y partes interesadas de riesgos en Anexo
6)
Cambios durante la obra o riesgos políticos
Trabajo en altura de la mano de obra y exposición al ruido
Retrasos por condiciones climáticas
54
GESTIÓN DE INCIDENCIAS Y DECISIONES
OBJETIVO: Garantizar la evaluación de todas las cuestiones que puedan modificar el

alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo o satisfacción de las partes interesadas del
proyecto.
SITUACIÓN IDEAL: Registrar todas las decisiones en el Registro de decisiones

(Documento que recoge todas las decisiones tomadas en las reuniones). Este proceso
está vinculado a todos los demás.
(40) Agentes
encargados de la PARTICIPANTES ACTIVIDAD
gestión de incidencias
y decisiones Project Manager Supervisa y gestiona incidencias
Tabla de elaboración DF y constructor Revisan el plan de acción y resuelve
propia en base a la incidencias
Interesados Se les notifica de las incidencias
guía PM2
(40)
PROYECTO: (Situación hipotética) Se recogen todas las decisiones de las reuniones en

el Manual de Proyecto o en el Plan de Gestión de incidencias y se incorporan a su vez
al Registro de decisiones.
Estos artefactos son tablas en las cuales se escriben todas las decisiones, de que sector
se tratan, que objetivo persiguen, etc.
GESTIÓN DE CALIDAD
OBJETIVO: Asegurar la calidad de lo planificado de la forma más eficaz.
SITUACIÓN IDEAL: Realizar controles de calidad y análisis periódicos por parte de la

dirección facultativa y el constructor. Todo quedará recogido en el Manual del
Proyecto o Plan de Calidad.
(41) Agentes
encargados de la
gestión de calidad Project Manager Se encarga de que los controles de
Tabla de calidad se lleven a cabo
elaboración propia DF y constructor Análisis periódicos del proyecto
en base a la tabla 1,
Pg. 80 de la guía Laboratorios de calidad Revisan la calidad
PM2
Equipo de desarrollo del proyecto Ayuda con el control de calidad
(41)
55
.
Diseño del proyecto: Elaborar un proyecto completo, con soluciones técnicas correctas
Construcción del proyecto: Realizar, por parte de la dirección facultativa y el equipo

DIP, las correspondientes revisiones y visitas de obra, control de detalles constructivos,
etc.
Fase de desactivación o cierre: Pruebas de funcionamiento del edificio
GESTIÓN DE ACEPTACIÓN DE ENTREGABLES Y RECEPCIÓN DE LA OBRA

(Ref 9) COMISIÓN
EUROPEA
OBJETIVO: “Garantizar que los entregables cumplan con los objetivos y criterios predefinidos “Metodología de
y descritos en el Plan de Aceptación de Entregables, de modo que el solicitante del proyecto Gestión de proyectos
pueda aceptarlos formalmente.” (Ref 9) PM2, guide 3.0
Bruselas,
SITUACIÓN IDEAL: Diferenciar entre entregables de diseño y construcción. Los primeros Luxemburgo, 2021
se entregan antes de gestionar las licencias, mientras que los segundos se entregan en
la fase de desactivación.

encargados de la
Project Manager (DP) Gestiona la aceptación de gestión de aceptación
entregables de entregables.
Aseguramiento de calidad Controles de calidad y asistencia al
DP propia en base a la
Comité de dirección de proyecto Estrategia General de aceptación tabla 1, Pg. 81 de la
guía PM2
Promotor Aceptación de los entregables
(42)
PROYECTO: Todos los entregables se recogen en el Plan de Aceptación de los

Entregables o en el Manual de Proyecto. Antes de enviar un entregable para ser
aceptado, deberá ser revisado por un experto en la materia. el promotor deberá
aceptar todos los entregables y firmarlos
(Ref Img 13)
Inauguración del
Museo Helga de
(Ref Img 13) Alvear.
56
GESTIÓN DE LA TRANSICIÓN
OBJETIVO: Asegurar una evolución controlada desde que se finaliza la obra, hasta que
se pone en marcha.
SITUACIÓN IDEAL: Gestión de la última fase de proyecto “Desactivación / Cierre” de

forma controlada. Transferirle al cliente los entregables aceptados del proyecto.
(43) Agentes PARTICIPANTES ACTIVIDAD

encargados de la
gestión de la Project Manager Controla la gestión de la transición
transición
Aseguramiento de calidad En el caso de ser necesario
propia en base a la Interesados Son informados de los procesos.
tabla 1, Pg. 83 de la Pueden contribuir
guía PM2 Promotor Acepta la obra provisionalmente,
antes de completar la transición.
(43)
Esta gestión consiste en comprobar que todos los entregables han sido firmados y
aceptados, y que se cumplen todos los criterios para la admisión del proyecto. Para ello
completaremos la Lista de Control de Transición.
Dicha lista es diferente a las Checklist de cambio de fase. En ella aparecen una serie de
preguntas y la opción de responder y añadir comentarios.
GESTIÓN DE LA EXTERNALIZACIÓN Y CONTRATACIÓN
OBJETIVO: El objetivo del Plan de Externalización es definir qué procesos deben

externalizarse, además, se deben definir los procesos de contratación.
SITUACIÓN IDEAL: El Plan deberá establecer las estrategias de contratación, el alcance

(44) Agentes de los servicios a contratar y las responsabilidades de cada uno de los agentes. Lo
encargados de la
mejor, sería cerrarlo en la fase de definición, para poder comenzar la obra en cuanto
gestión de la
se obtengan las licencias.
externalización y
contratación.
Tabla de elaboración PARTICIPANTES ACTIVIDAD

propia en base a la
tabla 3, Pg. 85 de la Project Manager (DP) Gestiona a los contratistas
guía PM2
(44)
PROYECTO: Las fases que se deben llevar a cabo en un proyecto durante los procesos
de contratación son las siguientes:
57
.
 Estudio y selección de la forma de contratación

Tipo de contrato (abierto, cerrado, por administración) y contratista
(único o por oficios)
 Propuesta de la fórmula de contratación

Definir el método de contratación (licitación pública, concurso público,
comparación…)
 Lista de requisitos
Definir los requisitos que deberán reunir las constructoras para el
alcance de los objetivos.
 Lista larga de empresas

Lista de las empresas que se adaptan a los requisitos.
 Tanteo previo de empresas

Contactar con las empresas y ver su interés y disponibilidad.
 Petición de ofertas
Se procede a la petición de ofertas a las empresas seleccionadas,
mediante una carta de invitación.
 Evaluación de ofertas
Análisis de los presupuestos y honorarios de las empresas
 Negociación
Con una o varias empresas seleccionadas
 Necesidad de vueltas adicionales

En el caso de que no estemos convencidos se lleva a cabo una segunda
vuelta con un número reducido de empresas.
 Propuesta de contratación
Una vez se elige una empresa, deberá ser aprobada por el propietario
o promotor del proyecto.
 Elaboración de contrato
 Firma del contrato

Entre contratista y cliente
En el Anexo sobre datos de contratación pública del museo del presente trabajo,
podemos ver la solicitud de contratación llevada a cabo para la contratación de la
empresa constructora del Museo.
Por último, se añaden tres gestiones que no quedan definidas en la Metodología PM2,
pero son esenciales para la correcta ejecución de un proyecto constructivo.
58
GESTIÓN DE PERMISOS Y LICENCIAS
OBJETIVO: Definir los pasos para gestionar las licencias y permisos, necesarios para el
desarrollo de la obra, de forma eficaz.
SITUACIÓN IDEAL: Proceso que permita identificar rápidamente el tipo de licencia, su

proceso, los documentos necesarios y su tramitación. Recoger las licencias en el
Manual del proyecto o en el Plan de Gestión de Permisos y licencias.
(45) Agentes PARTICIPANTES ACTIVIDAD

encargados de la
gestión de permisos y Project Manager (DP) Gestiona y solicita licencias en
licencias. nombre del propietario
Tabla de elaboración Promotor Propietario de las licencias y
propia permisos
(45)
PROYECTO: Las licencias más comunes durante la elaboración de un proyecto de

edificación son:
Licencia de obras Declaración responsable (Obra menor)
Licencia para inicio de obras Ocupación temporal de la vía pública
Licencia de actividad Permisos de segregación, parcelación
Consultas urbanísticas Licencia de actuaciones urbanísticas
Permisos de acometidas Suministros (agua, gas, luz)
Alineación oficial Licencia de primera ocupación
(Ref img 14 & 15)
Fotos de las obras del

museo
(Ref img 14) (Ref img 15)
59
.
GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD
OBJETIVO: Establecer un programa de prevención para evitar incidentes durante los

trabajos.
SITUACIÓN IDEAL: La gestión se recoge en el Manual del proyecto o en el Plan de

Seguridad y Salud. Dicho plan se elabora por un técnico competente y aprobado por el
coordinador de Seguridad y Salud.

encargados de la
Project Manager (DP) Gestiona apoyado en el CSS Seguridad y Salud
Coordinador de seguridad y Salud Elaborar el plan de Seguridad y Salud Tabla de elaboración
(CSS) propia
Arquitecto proyectista Estudio de Seguridad y Salud
(46)
PROYECTO: El CSS controla la Seguridad y Salud durante la ejecución de las obras en los
siguientes ámbitos:
Visitas a obra Informes mensuales
Medidas y cumplimiento de las mismas Informes de Seguridad
Control de Riesgos. Permisos especiales Apertura del centro de trabajo
Comunicación de incidentes Pago a contratistas de seguridad
(Ref Img 16)
Mano de obra
trabajando
(Ref Img 17)
Medidas de seguridad
y salud
(Ref img 16) (Ref img 17)
60
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
OBJETIVO: Conseguir que la información no se pierda y se transmita de forma rápida a

los agentes implicados en cada tarea.
SITUACIÓN IDEAL: Organizar actividades de comunicación, dirigidas a los interesados

del proyecto, para cumplir las expectativas de las mismas. La gestión de las
Comunicaciones se recoge en el manual del proyecto o en el Plan de Gestión de
Comunicaciones.
(47) Agentes
encargados de las
Encargado de confirmar que todos
comunicaciones
Project Manager (DP) los agentes están enterados de lo
Tabla de elaboración que corresponde
propia
Todos los agentes Comunicar cambios, modificaciones
o asuntos de gestión
(47)
PROYECTO: Se deben explicar los métodos de comunicación entre agentes y todo

quedará documentado. Todos los documentos se deberán conservar, aprobar y
distribuir la información de los mismos.
Así mismo, para este punto también encontramos una plantilla de Plan para la gestión
de la comunicación. Explica cómo se deben comunicar los agentes entre sí, y como se
distribuye la información durante el transcurso de la obra.
3.3.4 ARTEFACTOS
Los artefactos son todos aquellos documentos que deben ser controlados y
gestionados por el Director de Proyecto, los cuales se han ido comentando a lo largo
del presente trabajo.
La Comisión Europea, ha desarrollado una serie de plantillas y directrices, cuya finalidad

es facilitar a los DP la gestión de cada uno de los temas tratados durante el desarrollo
de un proyecto.
(Ref 9) Artefactos de Hay un total de 33 plantillas que se pueden encontrar en la página web de PM2 Alliance.
la Comisión Europea (Ref 9). Se encuentran en formato Excel o Microsoft Word de tal forma que pueden
ser fácilmente adaptables a los requerimientos de cada tipo de proyecto.
El objetivo del presente trabajo de fin de Grado, es aplicar, de forma general, la

metodología PM2 a los proyectos de edificación, asi como sentar las bases para el
empleo de dicho método de gestión, en el sector de la construcción.
61
.
Sin embargo, el presente campo de investigación, nos abre paso a un trabajo mucho
mayor, cuyo desarrollo podría llevar a cabo en los siguientes pasos de mi carrera
profesional. La correcta adaptación de la metodología, pasaría por la adaptación
preliminar de las plantillas aportadas por la Comisión Europea al campo de la
construcción.
Tras dicha redacción y sin perder el foco en la presente metodología, sería adecuado
preparar un plan para incorporación del PM2 en obras de construcción. Habría que
ejecutar un proyecto completo de edificación para probar las plantillas y el esquema
de desarrollo, así mismo, asegurar que la base propuesta es adecuada.
La completa adaptación sería un proceso un poco más largo, pero que a futuro puede
tener muchos beneficios en dicho sector. El análisis global llevado a cabo en el presente
trabajo, nos muestra una visión global de los pasos a seguir para gestionar una obra de
edificación con la metodología PM2.
62
ARTEFACTOS
(48)
63
.
3.3.5 GESTIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad es un punto que no se tiene en cuenta en los apartados de gestión

(48) Artefactos del
del PM2, pero que toca muy de lleno en el campo de la construcción. Sin embargo este PM2 aplicados al ciclo
punto hay que tenerlo en cuenta también en las fases de diseño proyectual. de vida de un proyecto
de edificación.
Si nos fijamos en los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) veremos que muchos
de ellos se vinculan a la construcción y la arquitectura. El punto que más nos incumbe Elaboración propia en
de los ODS sería el 11. base a las figuras 6.2,
7.2, 8.2, 9.1 de la guía
PM2
(Ref img 18)
Objetivos del
desarrollo sostenible.
(Ref Img 18)
Punto 11_Ciudades y comunidades sostenibles
(Ref 16) Tal y como se indica en los Objetivos, con este punto se intenta aumentar la (Ref 16) Objetivos del
urbanización exclusiva y sostenible y la capacidad para la planificación y la gestión Desarrollo Sostenible
participativa, integrada y sostenible de los asentamientos humanos en todos los países.
Referencia Nº17
Los objetivos van más allá, pero lo principal a tener en cuenta a la hora de gestionar un
proyecto sería esto.
Para ello la gestión de una obra es una herramienta muy útil. La metodología PM2
incorpora a todos los agentes en los pasos de la obra. Pero todo esto no se puede quedar
ahí, debemos de tener en cuenta a los futuros usuarios, entender sus demandas y respetar
sus derechos. Si se integra a los usuarios en los procesos iniciales de una obra y se tienen
en cuenta sus intereses, los objetivos se alcanzan mejor.
De la misma manera, ya no como Project Managers sino como arquitectos y como agentes
participantes de una obra, debemos considerar otros puntos del desarrollo de la misma
que pueden ayudar a mejorar la calidad y el medio ambiente.
64
Punto 6_Agua limpia y saneamiento
De forma que las viviendas cuenten con los servicios adecuados de higiene y saneamiento.
Punto 7_Energía asequible y no contaminante
Promoviendo la incorporación de energías renovables en nuestros edificios e invirtiendo

en infraestructuras limpias energéticas y tecnológicas.
Punto 12_Producción y consumo responsable
Adoptando prácticas sostenibles en los trabajos/empresas y disminuir los desechos

gracias a la reducción de los mismos, el reciclado y la reutilización.
65
.
66
67
.
CONCLUSIONES
La mayoría de los proyectos de edificación que utilizan metodologías de gestión en su

desarrollo, son proyectos de grandes dimensiones que llevan equipos (Ref 18) Estadísticas
interdisciplinares detrás. Los estudios pequeños no suelen utilizar dichos métodos, ya de licitación Seopoan.
porque su estudio se centra en proyectar, asi como por no conocer cuáles son los pasos
o el camino para llegar a ello. (Ref 1) Noticia “Las
licitaciones desiertas
Según un informe público hecho por Seopan (Asociación de Empresas Constructoras y en el sector de la
Concesionarias de Infraestructuras), en el 2021 la licitación de obras públicas en España construcción suman
alcanzó los 23.648 millones de euros. (Ref 18) Sin embargo, muchas de estas licitaciones casi 900 millones de
quedan desiertas por no llegar a ejecutar contratos o no presentar precios justos (Ref euros en el último año”
1). Todo esto supone una pérdida de atención por parte de los interesados, el aumento
de riesgos por tener la obra parada y un incremento notable del coste total. Es por ello Publicado en El
que muchas obras terminan por abandonarse. Español el 7/10/2022,
Valentín Bustos
(Ref img1)
(Ref img1) Gráfico 1 del
Documento público
Las metodologías de gestión permiten presuponer riesgos y adelantarnos a cualquier
“Previsiones de
inconveniente que pueda surgir, asi como registrar los errores y tenerlos en cuenta
licitación y
para los próximos trabajos. La Unión Europea recomienda el uso del PM2 para todos
contratación pública
los proyectos financiados con fondos europeos. Es por ello, que la presente guía para en 2022” Publicado por
la adaptación de la metodología a los proyectos de edificación, puede facilitar a las Seopan en Mayo de
empresas la correcta comprensión de la misma e impulsar su incorporación en los 2022
proyectos.
Esto no es algo que solo puedan tener en cuenta las grandes empresas, los estudios
más pequeños también pueden prestar atención a estos métodos desde las primeras
fases de diseño. Hay muchas metodologías, y aunque todas se centran en los mismos
principios, si un mismo grupo de trabajo usa métodos diversos, podrían llegar a surgir
conflictos.
El trabajo desarrollado en esta memoria, utiliza los principios básicos de la metodología

Europea PM2 realizada por la Comisión Europea, con el propósito de ser aplicada a
todos los proyectos realizados en Europa, para aplicarla más concretamente a los
proyectos de edificación. De esta forma, se consigue unificar el método de trabajo para
todos los equipos que formen parte en dichos proyectos, adaptándolos a las
recomendaciones de la metodología Europea.
Al ser una metodología centrada en fases, permite diferenciar entre etapa de diseño y
etapa de ejecución y gracias a los procesos de seguimiento y control, admite fácilmente
68
que los estudios arquitectónicos de menor tamaño que se centran únicamente en la

fase proyectual, tengan cabida en el proceso. Por otro lado, los artefactos, plantillas y
procesos de seguimiento y control, permiten que el arquitecto director de obra, pueda,
en caso necesario, comunicarse con el arquitecto proyectista para realizar los cambios
o modificaciones pertinentes que ocasione el transcurso de la obra.
En este punto, la figura más importante sería el Equipo de Dirección de proyecto,

encargado de dirigir los procesos de gestión y controlar a los agentes. Su misión, sería
coordinar a todos los equipos y sus relaciones (como el arquitecto proyectista y el
Arquitecto director de obra). Este es el punto crítico de los métodos de Gestión, sin el
Project Manager, la gestión podría resultar contraproducente y acabar perjudicando al
desarrollo.
La adaptación general de la presente metodología, junto con el posterior ajuste de las

plantillas y artefactos proporcionados por la Comisión Europea, abre un camino de
mejora en la construcción y aumenta el rendimiento de las obras y la motivación de los
diferentes agentes de la obra, por convertirse en sujetos partícipes del proceso.
69
.
70
ANEXOS
1. ANÁLISIS DEL MUSEO
1.1 Galería de Imágenes
(RefImg1) Fotografías
del Museo. Ref 8
Bibliografía
71
.
1.2 Ejemplo datos de contratación pública del museo
(RefImg1) Ministerio
de Hacienda y Función
Pública. Plataforma de
Contratación del
sector público.
Extremadura.
Fundación Helga de
Alvear. Ref nº
bibliografía
1.3 Diagramas de uso de los espacios del museo
72
1.4 Objetivos de la construcción del museo
Personal de Compartir su colección con la sociedad y convertirlo en un

Helga de Alvear marco de referencia para la producción, investigación y
educación relacionado con la creación visual contemporánea
Convertirse en un centro internacional de referencia, gracias a la

Culturales participación de todos mediante la contemplación, la crítica, la
educación y una actitud creativa.
Concienciar a los ciudadanos de su deseo de promover la

Políticos cultura, hacer hincapié en sus ideas políticas e implicarse con el
ciudadano.
OBJETIVOS:
Tomados de datos de Económicos No presenta mayor objetivo económico. Es un centro abierto al

entrevistas y datos
público de entrada gratuita
generales
https://www.museohe
lgadealvear.com/es/co Sociales Acercar la cultura y el arte a la población. Aumentar la oferta
rporativo/ cultural de la ciudad.
2. TIPOS DE ARTEFACTOS DEL PM2 PARA LA GESTIÓN.
(Todos los archivos se pueden encontrar en la Web de PM2 Alliance, en el apartado

de artefactos en formato Word o Excel)
Quedan divididos en los siguientes grupos:
2.1. INITIATING PHASE:
Project Initiation Request / Business Case / Project Charter
Ejemplo Project
Charter
Role / Initials / Group or individual / Role type / Description / PSC participation /

Classification
73
.
2. PLANNING PHASE:
Project Handbook / Project Stakeholder Matrix / Project Work Plan / Outsourcing Plan
/ Deliverables Acceptance Plan / Transition Plan / Business Implementation Plan
Ejemplo Project
Matrix
3. PROJECT MANAGEMENT PLANS:
Requirements Management Plan / Project Change Management Plan / Risk

Management Plan / Issue Management Plan / Quality Management Plan /
Communications Management Plan
Se trata de documentos extensos en formato Word, para definir todos los puntos
destacables de cada uno de los planes.
4. EXECUTING PHASE:
Meeting Agenda / Minutes of Meeting (MoM) / Project Status Report / Project Status
Report (EVM) / Change Request Form / Project Progress Report
Ejemplo Project
Status Report
74
Ejemplo Meeting
agenda
5. CLOSING PHASE:
Project-End Report
Se trata de un documento extenso en formato Word, para definir todos los puntos
destacables del plan.
6. MONITOR AND CONTROL LOGS:
Risk Log / Issue Log / Decision Log / Change Log
Ejemplo Risk
log. Archivo
público
75
.
7. MONITOR AND CONTROL CHECKLISTS:
Phase-exit Review Checklist / Quality Review Checklist / Deliverables Acceptance

Checklist / Transition Checklist / Business Implementation Checklist / Stakeholder
Checklist
Ej: Initiating
phase. Check
list
76
10. SOLICITUD DE CAMBIO
77
.
78
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía y recursos digitales (Ref)
ARTÍCULOS
(Ref 1) BUSTOS, Valentín. Noticia Las licitaciones desiertas en el sector de la

construcción suman casi 900 millones de euros en el último año Publicado en El
Español el 7/10/2022.
(Ref 2) GUERRERO-CHANDUVÍ, Dante. Artículo académico Origen, evolución e

importancia de los proyectos, Publicado por la universidad de Piura en la
facultad de ingeniería. 2016
LIBROS
(Ref 3) – AEDIP, Asociación española, Libro blanco de la dirección integrada de proyectos

de construcción, publicado por la asociación española de AEDIP, ISBN
9878409225224, 2021 (Primera publicación fue en 2006). 190 Páginas
(Ref 4) – HUMERO Antonio Eduardo, Arquitectura legal y valoraciones inmobiliarias.

Sexta edición, Editorial Dykinson ISBN 978-8413248226, S.L. 2022. 1008 Páginas
(Ref 5) Martínez Montes, Germán; Alegre Bayo, Javier; Jadraque Gago, Eulalia;
Moreno Escobar, Begoña, Universidad de Granada. PROJECT MANAGEMENT
METHODOLOGIES: CHALLENGES AND TRENDS. THE PM2 CASE. Alcoi, 25th
International Congress on Project Management and Engineering, Julio 2022
(Ref 6) – Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos (PMBOK® Guide) – Sexta Edición, publicado por Project Management
Institute ISBN: 978-1-62825-194-4, 2017, 727 páginas.
(Ref 7) – SOLER SEVERINO, Manuel J., Manual para la dirección integral de proyectos en
construcción, Project and Construction Management handbook, Ed. Mairea
Libros ISBN 9788492970964, 2013, 690 Páginas.
NORMATIVAS
(Ref 8) – Comisión Europea, Dirección General de Informática, La guía PM²-ágil 3.0.1,

Oficina de Publicaciones de la Unión Europea, 2021,
(Ref 9) – https://data.europa.eu/doi/10.2799/265267European Commission, Directorate-

General for Informatics, Metodología de gestión de proyectos PM² – Guía 3.0.1,
Publications Office of the European Union,
2021, https://data.europa.eu/doi/10.2799/78438
79
.
PÁGINAS WEB
(Ref 10) –http://fundacionhelgadealvear.es/en/profile-contracting/
(Ref 11) –https://www.pm2alliance.eu/the-pm2-artefacts/
(Ref 12) – International Project Management Association. (s.f.) Estándares

https://www.ipma.world/projects/standard/
(Ref 13) –Prince2.wiki. (s.f.) PRINCE2 wiki https://prince2.wiki/es/
(Ref 14) – Rueda de prensa de inauguración del museo de Emilio Tuñón.

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D5aqksHvRsBOT2bVqbT6f46sHBmYwHhPvGPnyKL1JQrC_qwsRRShRXjjiNsfYA
IDhm2bBHTsslaGpvQZubvIn_dYceyVguBc_QFOoENY/
(Ref 18) – SEOPAN. Estadísticas de licitación “Previsiones de licitación y contratación

pública en 2022” https://seopan.es/
80
Procedencia de las ilustraciones (Ref img)
(Ref Img 1) – CAMPUS BME, BUDAPEST UNIVERSITY, (06/04/2023)
Httpswww.educations.comstudy-abroadbudapest-university-of-technology-
economics
(Ref Img 2) – LOGO PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY, (07/03/2023)
https://catedras.ugr.es/openpm2/sites/webugr/copenpm2/public/inline-
files/PM%C2%B2-Overview_Final_Espa%C3%B1ol.pdf
(Ref Img 3) – MADISON SQUARE BUILDING (15/04/2023)
Httpsnypost.com20131024madison-square-gardens-many-incarnations-and-
locations
(Ref Img 4) – TWIN TOWERS (15/04/2023)
https://es.wikiarquitectura.com/twintowers_9/
(Ref Img 5) – MATERIALES COMPOSITES DE ILLESCAS (15/04/2023)
https://www.elespanol.com/eldigitalcastillalamancha/economia/empresas/202
20628/convocan-huelgas-aernnova-illescas-nuevas-exigencias-
empresa/683681900_0.html
(Ref Img 6) – MUSEO GUGGENHEIM BILBAO (15/04/2023)
https://www.guggenheim-bilbao.eus/
(Ref Img 7) – LOGO AEDIP (07/03/2023)
https://aedip.org/aedip-cambia-su-imagen-corporativa/
(Ref Img 8) – TOYOTA PRODUCCIÓN DE COCHES 1940 (27/05/2023)
“Sistema de producción Toyota: la filosofía empresarial más admirada”
Imagen de Artículo publicado en Toyota.mx el 18 de Abril de 2017
https://toyota.mx/blog/somos-toyota/sistema-de-producci%C3%B3n-toyota-la-
filosof%C3%ADa-empresarial-m%C3%A1s-admirada
(Ref Img 9) – TOYOTA PRODUCCIÓN DE COCHES 2020 (27/05/2023)
“Sistema de producción Toyota: la filosofía empresarial más admirada”
Imagen de Artículo publicado en Toyota.mx el 18 de Abril de 2017
https://toyota.mx/blog/somos-toyota/sistema-de-producci%C3%B3n-toyota-la-
filosof%C3%ADa-empresarial-m%C3%A1s-admirada
(Ref Img 10) – FOTOGRAFIAS DE EDIFICIO CASO DE ESTUDIO (15/03/2023)
"Museo de Arte Contemporáneo Helga de Alvear / Emilio Tuñón Arquitectos"

Publicado en ArchDaily Chile: Tuñón, E. (2020, 20 agosto). Museo de Arte
Contemporáneo Helga de Alvear / Emilio Tuñón Arquitectos. ArchDaily
81
.
(Ref Img 11) – FUNDACIÓN H. DE ALVEAR EN EL MUSEO INAUGURADO (15/03/2023)
“El museo Helga de Alvear muestra sus secretos” Artículo publicado en El

País el 17 de enero de 2021 escrito por Andy Solé
https://elpais.com/elpais/2021/01/15/album/1610710151_499581.html#foto_gal_1
(Ref Img 12) – DIBUJO DE EMILIO TUÑÓN. IDEA PARA MUSEO
http://www.ondiseno.com/fotos_proyectos/404/planols/2916p01.jpg
(Ref Img 13) –INAUGURACIÓN DEL MUSEO HELGA DE ALVEAR
Fotografía publicada en Madrid Press, Artículo “Los reyes inauguran en

Cáceres el Museo Helga de Alvear”25 Feb, 2021
(Ref Img 14 & 15) – FOTOS DE LAS OBRAS DEL MUSEO.
Fotos tomadas de Google Maps en mayo de 2023, con fecha agosto 2017
(Ref Img 16) – MANO DE OBRA TRABAJANDO
https://www.eloficial.ec/modulo-1-seguridad-industrial/
(Ref Img 17) – MEDIDAS DE SEGURIDAD Y SALUD
https://construccionesrmc.com/medidas-seguridad-la-construccion/
(Ref Img 18) – OBJETIVOS DESARROLLO SOSTENIBLE (22/05/2023)
Objetivos del Desarrollo Sostenible

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/water-and-sanitation/
82
83
.
84

TFG Jun23 Pablos Robles Lucia

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