ISO 21502 2020 Espanol Copiar

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INTERNACIONAL YO ASI
ESTÁNDAR 21502
Primera edición
2020-12
Gestión de proyectos, programas y

carteras — Orientación sobre la gestión
de proyectos
Management de projets, programas et portefeuilles —
Recomendaciones sobre la gestión de proyectos
Número de referencia
ISO 21502:2020(E)
©ISO 2020
ISO 21502:2020(E)
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yo © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

ISO 21502:2020(E)
Contenido Página
Prefacio.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... ................................vi
Introducción.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... ......................viii
1 Alcance.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... .........................1
2 Referencias normativas.................................................... .................................................... .................................................... ................................1
3 Términos y definiciones.................................................... .................................................... .................................................... ...............................1
4 Conceptos de gestión de proyectos.................................................... .................................................... .................................................... .........4

4.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ................................................4
4.1.1 Generalidades.................................................... .................................................... .................................................... ................................4
4.1.2 Proyectos.................................................... .................................................... .................................................... ...............................5
4.1.3 Gestión de proyectos.................................................... .................................................... ..........................................................6
4.2 Contexto.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... ...6
4.2.1 Impacto del contexto de un proyecto.................................................... .................................................... ...............................6
4.2.2 Estrategia organizacional y proyectos.................................................... .................................................... .........6
4.2.3 Perspectiva del cliente y del proveedor.................................................... .................................................... .............7
4.2.4 Restricciones del proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ...8
4.2.5 Proyectos independientes, parte de un programa o parte de una cartera....................................8
4.3 Gobernanza del proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ........................9
4.3.1 Marco de gobernanza.................................................... .................................................... ..........................................9
4.3.2 Caso de negocio.................................................... .................................................... .................................................... ................9
4.4 Ciclo de vida del proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ...............................9
4.5 Organización del proyecto y funciones.................................................... .................................................... ..........................................10
4.5.1 Organización del proyecto.................................................... .................................................... ..........................................................10
4.5.2 Organización patrocinadora.................................................... .................................................... .....................................12
4.5.3 Tablero de proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ..............12
4.5.4 Patrocinador del proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ........12
4.5.5 Garantía del proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ...13
4.5.6 Gerente de proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ......13
4.5.7 Oficina de proyectos.................................................... .................................................... .................................................... ...............14
4.5.8 Líder del paquete de trabajo.................................................... .................................................... .............................................14
4.5.9 Miembros del equipo del proyecto.................................................... .................................................... .............................................14
4.5.10 Actores del proyecto.................................................... .................................................... .............................................................15
4.5.11 Otros roles.................................................... .................................................... .................................................... .....................15
4.6 Competencias del personal del proyecto.................................................... .................................................... ................................15
5 Requisitos previos para formalizar la gestión de proyectos.................................................... .................................................... .dieciséis

5.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... .............................................dieciséis
5.2 Consideraciones para implementar la gestión de proyectos.................................................... ................................dieciséis
5.3 Mejora continua del entorno de gestión de proyectos.................................................... .dieciséis
5.4 Alineación con los procesos y sistemas organizacionales.................................................... ..................................17
6 Prácticas de gestión integrada de proyectos.................................................... .................................................... .........................18
6.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... .............................................18
6.2 Actividades previas al proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ..................19
6.3 Supervisión de un proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ..................20
6.4 Dirigir un proyecto.................................................... .................................................... .................................................... .......................20
6.5 Iniciar un proyecto.................................................... .................................................... .................................................... .......................21
6.5.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................21
6.5.2 Movilización del equipo del proyecto.................................................... .................................................... ..................................21
6.5.3 Gobernanza del proyecto y enfoque de gestión.................................................... .............................21
6.5.4 Justificación inicial del proyecto.................................................... .................................................... ................................21
6.5.5 Planificación inicial del proyecto.................................................... .................................................... ........................................22
6.6 Controlar un proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ..................22
6.6.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................22
6.6.2 Justificación progresiva.................................................... .................................................... .....................................22
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados iii

ISO 21502:2020(E)
6.6.3 Gestión del desempeño del proyecto.................................................... .................................................... .....................22

6.6.4 Gestión del inicio y cierre de cada fase del proyecto.................................................... .....................23
6.6.5 Gestión del inicio, avance y cierre de cada paquete de trabajo.............................................24
6.7 Gestión de la entrega.................................................... .................................................... .................................................... .......................24
6.8 Cerrar o terminar un proyecto.................................................... .................................................... .............................................25
6.9 Actividades posteriores al proyecto.................................................... .................................................... .................................................... ...............26
7 Prácticas de gestión para un proyecto..................................................... .................................................... ..........................................26

7.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... .............................................26
7.2 Planificación.................................................... .................................................... .................................................... ..........................................................27
7.2.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................27
7.2.2 Desarrollo del plan.................................................... .................................................... ................................................28
7.2.3 Seguimiento del plan.................................................... .................................................... ................................................28
7.3 Gestión de beneficios.................................................... .................................................... .................................................... ..................28
7.3.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................28
7.3.2 Identificación y análisis de beneficios.................................................... .................................................... ............28
7.3.3 Supervisar los beneficios.................................................... .................................................... ................................................29
7.3.4 Mantenimiento de beneficios.................................................... .................................................... .............................................................29
7.4 Gestión del alcance.................................................... .................................................... .................................................... .....................29
7.4.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................29
7.4.2 Definición del alcance.................................................... .................................................... .................................................... .30
7.4.3 Control del alcance.................................................... .................................................... ............................................30
7.4.4 Confirmación de la entrega del alcance.................................................... .................................................... ................................30
7.5 Gestión de recursos.................................................... .................................................... .................................................... .........30
7.5.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................30
7.5.2 Planificación de la organización del proyecto.................................................... .................................................... .............31
7.5.3 Constitución del equipo.................................................... .................................................... ..........................................31
7.5.4 Desarrollo del equipo.................................................... .................................................... .............................................................31
7.5.5 Gestión del equipo.................................................... .................................................... ....................................................31
7.5.6 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y materiales..........................32
7.6 Gestión de horarios.................................................... .................................................... .................................................... ............32
7.6.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................32
7.6.2 Estimación de la duración de las actividades.................................................... .................................................... .........................32
7.6.3 Desarrollo del cronograma.................................................... .................................................... .....................................33
7.6.4 Control del horario.................................................... .................................................... .....................................33
7.7 Gestión de costes.................................................... .................................................... .................................................... ........................33
7.7.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................33
7.7.2 Costo estimado.................................................... .................................................... .................................................... .........34
7.7.3 Desarrollo del presupuesto.................................................... .................................................... .............................................34
7.7.4 Control de costes.................................................... .................................................... .................................................... .....34
7.8 Gestión de riesgos.................................................... .................................................... .................................................... ........................34
7.8.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................34
7.8.2 Identificación del riesgo.................................................... .................................................... .................................................... .........35
7.8.3 Evaluación del riesgo.................................................... .................................................... .................................................... ............35
7.8.4 Tratamiento del riesgo.................................................... .................................................... .................................................... ................35
7.8.5 Control del riesgo.................................................... .................................................... .................................................... .........35
7.9 Gestión de problemas.................................................... .................................................... .................................................... ...................35
7.9.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................35
7.9.2 Identificación de problemas.................................................... .................................................... .................................................... ...36
7.9.3 Resolución de problemas.................................................... .................................................... .................................................... .......36
7.10 Control de cambios.................................................... .................................................... .................................................... ...............................36
7.10.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................36
7.10.2 Establecimiento de un marco de control de cambios.................................................... ............................................37
7.10.3 Identificación y evaluación de solicitudes de cambio.................................................... ..........................................37
7.10.4 Planificación de la implementación de solicitudes de cambio.................................................... .........................37
7.10.5 Implementación y cierre de solicitudes de cambio.................................................... ........................................37
7.11 Gestión de la calidad.................................................... .................................................... .................................................... ..................37
7.11.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................37
7.11.2 Calidad de la planificación.................................................... .................................................... .................................................... .......38
IV © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

ISO 21502:2020(E)
7.11.3 Garantía de calidad.................................................... .................................................... .................................................... .......38

7.11.4 Control de calidad.................................................... .................................................... .................................................... .38
7.12 Participación de las partes interesadas.................................................... .................................................... .................................................... .......39
7.12.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................39
7.12.2 Identificación de las partes interesadas.................................................... .................................................... .....................................39
7.12.3 Involucrar a las partes interesadas.................................................... .................................................... .............................................40
7.13 Gestión de la comunicación.................................................... .................................................... .............................................40
7.13.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................40
7.13.2 Planificación de la comunicación.................................................... .................................................... ....................................40
7.13.3 Distribución de información.................................................... .................................................... .....................................40
7.13.4 Seguimiento del impacto de las comunicaciones.................................................... ..........................................41
7.14 Gestión del cambio organizacional y social.................................................... .................................................... ......41
7.14.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................41
7.14.2 Identificación de la necesidad de cambio.................................................... .................................................... ...................41
7.14.3 Implementación del cambio organizacional y social.................................................... ..............42
7.15 Informes.................................................... .................................................... .................................................... ............................................42
7.15.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................42
7.15.2 Informes de planificación.................................................... .................................................... ....................................................42
7.15.3 Gestión de informes.................................................... .................................................... ................................................42
7.15.4 Entrega de informes.................................................... .................................................... .................................................... ..42
7.16 Gestión de información y documentación.................................................... .................................................... ....43
7.16.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................43
7.16.2 Identificar qué información se debe gestionar.................................................... .....................43
7.16.3 Almacenamiento y recuperación de información y documentación.................................................... ..........43
7.17 Adquisiciones.................................................... .................................................... .................................................... .....................................43
7.17.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................43
7.17.2 Planificación de adquisiciones.................................................... .................................................... .............................................43
7.17.3 Evaluación y selección de proveedores.................................................... .................................................... ............44
7.17.4 Administración de contratos.................................................... .................................................... .....................................44
7.17.5 Cierre de contratos.................................................... .................................................... .................................................... .....44
7.18 Lecciones aprendidas.................................................... .................................................... .................................................... .............................44
7.18.1 Resumen.................................................... .................................................... .................................................... ........................44
7.18.2 Identificación de lecciones.................................................... .................................................... ....................................................45
7.18.3 Difusión de lecciones.................................................... .................................................... ..........................................45
Anexo A(informativo)Procesos de gestión de proyectos basados en prácticas.................................................... ..........47

Bibliografía.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... .....................52
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados v

ISO 21502:2020(E)
Prefacio
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de Normas Internacionales normalmente
se lleva a cabo a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en un tema para el
cual se ha establecido un comité técnico tiene derecho a estar representado en ese comité. Las organizaciones
internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, en coordinación con ISO, también participan en el
trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los asuntos de
normalización electrotécnica.
Los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y los destinados a su posterior mantenimiento se
describen en las Directivas ISO/IEC, Parte 1. En particular, se deben tener en cuenta los diferentes criterios de
aprobación necesarios para los diferentes tipos de documentos ISO. Este documento fue redactado de acuerdo con
las reglas editoriales de las Directivas ISO/IEC, Parte 2 (verwww.iso.org/directivas ).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan ser objeto de
derechos de patente. ISO no será responsable de identificar cualquiera o todos los derechos de patente. Los detalles de
cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo del documento estarán en la Introducción y/o en la lista
ISO de declaraciones de patentes recibidas (verwww.iso.org/patents ).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información proporcionada para la comodidad de los usuarios y no
constituye un respaldo.
Para obtener una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos y expresiones específicos de
ISO relacionados con la evaluación de la conformidad, así como información sobre la adhesión de ISO a los principios de la
Organización Mundial del Comercio (OMC) en las Obstáculos técnicos al comercio (TBT), consultewww.iso.org/iso/foreword.html .
Este documento fue preparado por el Comité Técnico ISO/TC 258,Gestión de proyectos, programas y
carteras.
Esta primera edición de ISO 21502, junto con ISO 21500:—1), anula y reemplaza la ISO 21500:2012, que ha sido revisada
técnicamente. Los principales cambios en comparación con la norma ISO 21500:2012 son los siguientes:
a) el concepto de gestión de proyectos se ha ampliado para incluir actividades de supervisión y dirección

relacionadas con el proyecto de la organización patrocinadora;
b) se ha agregado información sobre cómo los proyectos pueden generar resultados y permitir la realización de
beneficios;
c) se ha agregado la consideración del contexto organizacional de los proyectos;
d) se han agregado descripciones de funciones y responsabilidades adicionales del proyecto;
e) se han agregado nuevos temas, como la creación de un entorno de proyecto que conduzca al éxito, los ciclos de vida del
proyecto, los puntos de decisión y las puertas, y prácticas adicionales del proyecto, como la gestión de beneficios y el
control de cambios, para reflejar las prácticas actuales en la gestión de proyectos;
f) se han agregado actividades previas y posteriores al proyecto;
g) se ha cambiado el formato de basado en procesos a basado en prácticas y narrativas (verAnexo A para

detalles).
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento debe dirigirse al organismo nacional de normalización del usuario. Una
lista completa de estos organismos se puede encontrar enwww.iso.org/members.html .
1) En preparación. Etapa en el momento de la publicación: ISO/DIS 21500:2020.
vi © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

ISO 21502:2020(E)
Introducción
Este documento brinda orientación sobre conceptos y prácticas para la gestión de proyectos que son importantes y
tienen un impacto en la ejecución exitosa de un proyecto.
El público objetivo de este documento incluye, pero no se limita a:
a) ejecutivos y altos directivos, para proporcionar una mejor comprensión de la gestión de proyectos y ayudarlos a
brindar el apoyo y la orientación adecuados a los gerentes de proyectos y a las personas que trabajan en los
proyectos;
b) personas involucradas en el gobierno, la dirección, el aseguramiento, la auditoría y la gestión de proyectos, como

patrocinadores de proyectos, juntas de proyectos, auditores y gerentes de proyectos;
c) los gerentes de proyecto y los miembros del equipo del proyecto, para tener una base común sobre la cual
comprender, realizar, comparar, evaluar y comunicar las prácticas utilizadas en su proyecto;
d) desarrolladores de estándares, procesos y métodos de gestión de proyectos nacionales u organizacionales.
Además, este documento también puede ser útil para las personas involucradas en el apoyo a:
— la gobernanza, dirección y gestión de carteras y programas;
— equipos de proyecto, oficinas de programas y proyectos o estructuras organizativas similares;
— el estudio académico de la gestión de proyectos, programas y carteras;
— funciones relacionadas con la gestión de proyectos, como finanzas, contabilidad, gestión de recursos
humanos, adquisiciones y legal.
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados viii

ESTÁNDAR INTERNACIONAL ISO 21502:2020(E)
Gestión de proyectos, programas y carteras —

Orientación sobre la gestión de proyectos
1 Alcance
Este documento proporciona directrices para la gestión de proyectos. Es aplicable a cualquier organización, incluidas las públicas,
privadas y benéficas, así como a cualquier tipo de proyecto, independientemente del propósito, los enfoques de entrega, el
modelo de ciclo de vida utilizado, la complejidad, el tamaño, el costo o la duración.
NOTA El enfoque de entrega puede ser cualquier método o proceso adecuado para el tipo de resultados, como predictivo,
incremental, iterativo, adaptativo o híbrido, incluidos los enfoques ágiles.
Este documento proporciona descripciones de alto nivel de las prácticas que se considera que funcionan bien y
producen buenos resultados en el contexto de la gestión de proyectos. Este documento no proporciona orientación
sobre la gestión de programas o carteras. Los temas relacionados con la gestión general se abordan únicamente en
el contexto de la gestión de proyectos.
2 Referencias normativas
No hay referencias normativas en este documento.
3 Términos y definiciones
A los efectos de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su uso en la normalización en las siguientes direcciones:
— Plataforma de navegación ISO Online: disponible enhttps://www.iso.org/obp
— Electropedia IEC: disponible enhttp://www.electropedia.org/
3.1
base
base de referencia para la comparación contra la cual se monitorea y controla el desempeño
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
beneficio
ventaja creada, valor u otro efecto positivo
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
caso de negocios
justificación documentada para apoyar la toma de decisiones sobre el compromiso con unproyecto(3.20 ),
programa(3.18 ) oportafolio(3.15 )
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
3.4
solicitud de cambio
documentación que define una alteración propuesta a unproyecto(3.20 )
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.10]
© ISO 2020 – Todos los derechos reservados 1

ISO 21502:2020(E)
3.5
gestión de la configuración
aplicación de procedimientos acontrol(3.6 ), correlacionar y mantener documentación, especificaciones y
atributos físicos
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.12]
3.6
control
comparación del desempeño real con el desempeño planificado, analizando las variaciones y tomando las medidas
correctivas yacción preventiva(3.17 ) según sea necesario
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.13]
3.7
acción correctiva
dirección y actividad para modificar el desempeño del trabajo para alinear el desempeño con un plan
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.15]
3.8
camino critico
secuencia de actividades que determina la fecha de terminación más temprana posible para unproyecto(3.20 ) o fase
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.18]
3.9
entregable
elemento único y verificable que se requiere que sea producido por unproyecto(3.20 )
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.19, modificado: las palabras "resultado tangible o intangible de una actividad planificada"
se han reemplazado por "elemento que se requiere que sea producido por un proyecto".]
3.10
gobernancia
principios, políticas y marco por los cuales una organización es dirigida y controlada
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.11
tema
evento que surge durante unproyecto(3.20 ) que requieren resolución para que el proyecto proceda
3.12
oportunidad
ocurrencia de riesgo que tendría un impacto favorable
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.13
Salir
cambio resultante del uso de laproducción(3.14 ) a partir de unaproyecto(3.20 )
3.14
producción
agregado tangible o intangibleentregables(3.9 ) que forman elproyecto(3.20 ) resultado
2 © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

ISO 21502:2020(E)
3.15
portafolio
colección decomponentes de la cartera(3.16 ) agrupados para facilitar su gestión para cumplir objetivos
estratégicos
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.16
componente de cartera
proyecto(3.20 ),programa(3.18 ),portafolio(3.15 ) u otro trabajo relacionado
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.17
acción preventiva
acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación indeseable potencial
Nota 1 a la entrada: Se toman medidas preventivas para evitar que ocurran mientras queacción correctiva(3.7 ) se toma para
prevenir la recurrencia.
[ORIGEN: ISO 9000:2015, 3.12.1, modificado — Se eliminó la Nota 1 original a la entrada.]
3.18
programa
grupo decomponentes del programa(3.19 ) gestionada de manera coordinada para realizarbeneficios(3.2 )
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.19
componente del programa
proyecto(3.20 ),programa(3.18 ) u otro trabajo relacionado
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
3.20
proyecto
esfuerzo temporal para lograr uno o más objetivos definidos
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.59, modificado: las palabras "creado para producir entregables acordados" se han
reemplazado por "para lograr uno o más objetivos definidos".]
3.21
aseguramiento del proyecto
acciones planificadas y sistemáticas necesarias para brindar confianza a la organización patrocinadora y al proyecto
patrocinador(3.26 ) que unaproyecto(3.20 ) es probable que logre sus objetivos
3.22
gestión del proyecto
principios, políticas y procedimientos por los cuales unaproyecto(3.20 ) está autorizado y dirigido para lograr los
objetivos acordados
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.60]
3.23
ciclo de vida del proyecto
conjunto definido de fases desde el inicio hasta el final de unproyecto(3.20 )

ISO 21502:2020(E)
3.24
gestión de proyectos
actividades coordinadas para dirigir ycontrol(3.6 ) el logro de los objetivos acordados
[ORIGEN: ISO/TR 21506:2018, 3.61, modificado — La palabra “entregables” ha sido reemplazada por
“objetivos”.]
3.25
alcance del proyecto
trabajo autorizado para lograr los objetivos acordados
[ORIGEN: ISO/TR 21506:2018, 3.65, modificado — La palabra “entregables” ha sido reemplazada por
“objetivos”.]
3.26
patrocinador
persona responsable de obtener los recursos y las decisiones ejecutivas para permitir el éxito
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.27
Interesado
Persona, grupo u organización que tiene intereses en, o puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada
por cualquier aspecto de unproyecto(3.20 ),programa(3.18 ) oportafolio(3.15 )
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
3.28
amenaza
ocurrencia de riesgo que tendría un impacto negativo
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
3.29
estructura de desglose del trabajo
descomposición del alcance definido de unproyecto(3.20 ) oprograma(3.18 ) en niveles progresivamente más bajos que
consisten en elementos de trabajo
[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.87]
3.30
Paquete de trabajo
grupo de actividades que tienen un alcance definido,entregable(3.9 ), plazo y coste
4 conceptos de gestión de proyectos
4.1 Resumen
4.1.1 Generalidades
Cláusula 4 describe los conceptos relacionados con la gestión de proyectos en los que se basa la realización de las
prácticas descritas enCláusulas 6 y7 .Figura 1 ilustra un contexto y un entorno dentro del cual puede existir un
proyecto. Un proyecto puede ser independiente o parte de un programa o cartera (ver4.2.5 ), y puede cruzar
fronteras dentro de una organización y entre organizaciones. La estrategia organizacional debe usarse para
identificar, documentar y evaluar oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, que pueden ayudar a
informar acciones futuras. Las oportunidades y amenazas seleccionadas pueden examinarse y justificarse más a
fondo en un caso de negocio. Un caso de negocio puede resultar en el inicio de uno o más proyectos. Se espera que
los productos de los proyectos generen resultados, que deberían generar beneficios para las organizaciones
patrocinadoras, así como para las partes interesadas internas o externas.

L
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NOTA Las líneas discontinuas del cuadro de operaciones indican que las operaciones pueden extenderse a proyectos, programas
y portafolios (las líneas punteadas pueden denominarse “otro trabajo relacionado”).
Figura 1 — Un ejemplo de gestión de proyectos en el contexto de la gobernanza y

manejo de programas y portafolios
4.1.2 Proyectos
Las organizaciones emprenden el trabajo para lograr objetivos específicos. En general, este trabajo puede clasificarse como
operaciones o proyectos. Las operaciones y los proyectos se diferencian en que:
a) los proyectos son temporales y se enfocan en retener o agregar valor o capacidad, para una organización
patrocinadora, parte interesada o cliente;
b) las operaciones se realizan a través de actividades continuas y pueden enfocarse en sostener la

organización, por ejemplo, a través de la entrega de productos y servicios repetibles.
El objetivo de un proyecto puede cumplirse mediante una combinación de entregables, productos, resultados y beneficios,
según el contexto del proyecto (ver4.2 ) y la dirección proporcionada a través de la gobernanza (ver4.3 ). El objetivo de un
proyecto debe contribuir a los resultados y la realización de beneficios para las partes interesadas, incluida la organización
patrocinadora, otras partes interesadas internas y externas de la organización, los clientes y sus partes interesadas.
Aunque muchos proyectos tienen características similares, cada proyecto es único. Las diferencias entre los proyectos
pueden ocurrir en factores tales como, entre otros:
— objetivos;
- contexto;
— resultados deseados;

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— resultados proporcionados;
— partes interesadas afectadas;
— recursos utilizados;
— complejidad;
— restricciones (ver4.2.4 );
— procesos o métodos utilizados.
4.1.3 Gestión de proyectos
La gestión de proyectos integra las prácticas incluidas en este documento para dirigir, iniciar, planificar,
monitorear, controlar y cerrar el proyecto, administrar los recursos asignados al proyecto y motivar a las personas
involucradas en el proyecto para lograr los objetivos del proyecto. La gestión de proyectos debe realizarse a través
de un conjunto de procesos y métodos que deben diseñarse como un sistema y deben incluir las prácticas
necesarias para un proyecto específico como se describe en este documento.
4.2 Contexto
4.2.1 Impacto del contexto de un proyecto
4.2.1.1 Generalidades
El contexto de un proyecto puede afectar el desempeño de un proyecto y la probabilidad de éxito. El equipo del proyecto
debe considerar factores tanto dentro como fuera de la organización.
4.2.1.2 Factores dentro de la organización
Los factores dentro de la organización, como la estrategia, la tecnología, la madurez general y de gestión de
proyectos, la disponibilidad de recursos y la cultura y estructura organizacionales, pueden tener un impacto
en el éxito de un proyecto. Existe una relación entre un proyecto y su contexto que debe tenerse en cuenta al
adaptar el enfoque de gestión de proyectos, desarrollar el caso de negocio, realizar estudios de viabilidad y
diseñar para la transición a operaciones y clientes, cuando corresponda.
4.2.1.3 Factores externos a la organización
Los factores externos a la organización pueden incluir, entre otros, factores socioeconómicos, geográficos,
políticos, normativos, tecnológicos y ecológicos. Estos factores pueden tener un impacto en el proyecto al
imponer requisitos o restricciones o al introducir riesgos que afectan el proyecto. Aunque estos factores a
menudo están más allá del poder o la capacidad del patrocinador del proyecto o del gerente del proyecto
para controlar o influir, estos factores aún deben considerarse y planificarse al dirigir, justificar (ver4.3.2 ),
iniciando, planificando, monitoreando, controlando y cerrando el proyecto.
4.2.2 Estrategia organizacional y proyectos
Las organizaciones a menudo establecen su estrategia general en función de su visión, misión, valores, políticas y
factores internos y externos a la organización. Los proyectos pueden ser un medio para alcanzar los objetivos
estratégicos. Los productos y resultados potenciales deben tenerse en cuenta al identificar las oportunidades y
amenazas de la organización. La creación de valor a partir de la realización de proyectos se ilustra enFigura 2 . Se
crea valor positivo cuando los beneficios habilitados por el proyecto superan la inversión de recursos. El valor
creado puede ser tangible o intangible.

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Figura 2 — Un ejemplo de creación de valor a través de proyectos y programas
4.2.3 Perspectiva del cliente y del proveedor
Los proyectos pueden emprenderse desde dos perspectivas:
a) cliente u organización patrocinadora: la organización posee los requisitos y puede realizar el

trabajo o contratar parte o todo el trabajo a una organización proveedora;
b) organización proveedora o contratista: la organización proporciona, como base fundamental o parte de su

negocio, un servicio o producto a otras organizaciones.
EJEMPLO 1 Ejemplos de un servicio o producto entregado por un proveedor o contratista, como un proyecto de ingresos,
puede incluir la construcción de carreteras, aeropuertos, vías férreas y sistemas de tecnología de la información.
En la mayoría de los casos, el alcance del proyecto del proveedor es una parte del alcance del proyecto del cliente.
Cada parte de un contrato debe velar por sus intereses organizacionales en el proyecto y tener su justificación para
emprender el proyecto. La relación cliente-proveedor puede ser confusa ya que, para algunos proyectos, esta
relación puede ser tanto interorganizacional como intraorganizacional. En tales casos, el papel del proveedor lo
lleva a cabo en parte un contratista o proveedor externo para un cliente que pertenece a otro departamento o
sección dentro de la misma organización.
EJEMPLO 2 El departamento de tecnología de la información de una organización puede realizar una actualización de software utilizando
recursos contratados o socios para el departamento de fabricación. En estas situaciones, los roles de proveedor-cliente
pueden ser multidimensionales.
Las partes del contrato deben determinar:
— cómo la gobernanza del proyecto (ver4.3 ) debe operar a ambos lados de un límite contractual y a través de él;
— la estructura del equipo de gestión de proyectos de la organización (véase4.5.1 );
— las personas adecuadas para participar en el proyecto;

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— prácticas de trabajo que se adoptarán en relación con el ciclo de vida del proyecto, según sea necesario para la entrega.
4.2.4 Restricciones del proyecto
Los productos y resultados del proyecto deben lograrse dentro de un conjunto identificado de limitaciones, tales
como, entre otras:
a) la duración o fecha límite para completar el proyecto;
b) la disponibilidad de financiación organizativa;
c) el presupuesto aprobado y asignado;
d) la disponibilidad de los recursos del proyecto, tales como personas con habilidades, instalaciones, equipos, materiales,
infraestructura, herramientas y otros recursos apropiados necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto
relacionadas con los requisitos del proyecto;
e) factores relacionados con la salud y seguridad del personal;
f) seguridad;
g) un nivel de riesgo aceptable;
h) el impacto social, ambiental y ecológico potencial del proyecto y sus resultados;
i) leyes, normas y otros requisitos gubernamentales;
j) estándares mínimos de calidad.
Las restricciones a menudo están interrelacionadas, de modo que un cambio en una restricción puede afectar a una o más
de las otras restricciones. Por esta razón, el efecto de estas restricciones debe entenderse, equilibrarse y revisarse
periódicamente.
Debe buscarse un acuerdo entre los interesados clave del proyecto, especialmente los responsables de la toma de decisiones,
sobre las limitaciones del proyecto y su prioridad relativa para formar una base sólida para las decisiones y las acciones
posteriores destinadas a fomentar el éxito.
4.2.5 Proyectos independientes, parte de un programa o parte de una cartera
Los proyectos pueden organizarse como componentes de programas o portafolios o pueden ser independientes (ver ISO 21503 e
ISO 21504). Verfigura 3 para ver ejemplos de cómo los proyectos se relacionan con otros componentes.
Los fundamentos de la gestión de proyectos son los mismos en todas las situaciones, pero una diferencia típica es
cómo funciona la gobernanza del proyecto, en particular el nivel de informes y toma de decisiones. Si un proyecto
es parte de un programa o cartera, sus objetivos y gobernanza deben estar alineados con la gobernanza de ese
programa o cartera (ver4.3 ).
Figura 3 — Ejemplo de relaciones entre carteras, programas y proyectos

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4.3 Gobernanza del proyecto
4.3.1 Marco de gobernanza
La gobernanza del proyecto debe incluir los principios, las políticas y los marcos mediante los cuales una organización
dirige, autoriza y controla el proyecto en función de un caso comercial acordado. La gobernanza debe proporcionar
supervisión sobre temas tales como:
a) políticas, procesos y métodos que se utilizarán para llevar a cabo las actividades y prácticas definidas en este
documento;
b) marcos de gestión, incluido un ciclo de vida del proyecto (ver4.4 );
c) roles y responsabilidades, incluidos los límites de autoridad para la toma de decisiones (ver4.5 ).
La responsabilidad de mantener la gobernabilidad del proyecto generalmente la asigna el órgano de gobierno de la

organización patrocinadora al patrocinador del proyecto (ver4.5.4 ) o tablero de proyecto (ver4.5.3 ).
La gobernanza del proyecto debe ser una parte integrada del marco general de gobernanza de la organización
patrocinadora.
4.3.2 Caso de negocio
El caso de negocio proporciona una base para la gobernanza del proyecto. Se debe utilizar un caso de negocios
para justificar la realización y continuación de un proyecto y debe incluir o hacer referencia, como mínimo, a:
a) objetivos a alcanzar;
b) alineación estratégica y beneficios potenciales a realizar;
c) métricas definidas para evaluar el valor que se está creando;
d) el nivel de riesgo aceptable de la organización;
e) requisitos de presupuesto, cronograma y calidad;
f) negocio potencial e interrupción de otras operaciones organizacionales;
g) participación de las partes interesadas y gestión de relaciones;
h) uso de recursos humanos y materiales;
i) habilidades, conocimientos y capacidades requeridas;
j) alcance objetivo;
k) presentación de escenarios;
l) enfoque de gestión propuesto;
m) capacidad para mantener las actividades empresariales y organizativas a través del cambio.
4.4 Ciclo de vida del proyecto
Se debe considerar lo siguiente al definir el ciclo de vida de un proyecto:
a) gobernanza organizacional y del proyecto;
b) riesgos;
c) factores de control;
d) la naturaleza o características del proyecto;

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e) otros factores organizacionales y ambientales.
El número y los nombres de las fases de un proyecto dependen del tipo de proyecto que se emprende, la gobernanza
deseada y el riesgo anticipado. Las fases pueden reflejar el enfoque de entrega que se está adoptando, como enfoques
predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o híbridos. Los métodos de gestión suelen utilizar diferentes palabras
para indicar las fases, como "etapa", "iteración" y "lanzamiento".
Las fases deben tener un inicio y un final definidos. Cada fase del ciclo de vida del proyecto debe tener hitos específicos
que se relacionen con las decisiones, entregables clave, productos o resultados. Cada fase debe ir precedida de un punto
de decisión. Estos puntos de decisión, a menudo denominados "puertas", son aspectos esenciales de la gobernanza del
proyecto. Los criterios que deben cumplirse para autorizar el inicio de una fase deben definirse, pero pueden variar según
el entorno organizacional, el ciclo de vida específico que se utilice y la gobernanza del proyecto establecida. En algunos
casos, las fases pueden superponerse.
Los puntos de decisión y las fases, como se ilustra enFigura 4 , debe definirse y puede variar según los
entornos organizacionales y externos, la financiación, los beneficios requeridos, el riesgo y las limitaciones.
Figura 4 ilustra aún más los vínculos entre el ciclo de vida del proyecto, las prácticas integradas de gestión de
proyectos (verCláusula 6 ) y las prácticas de gestión de un proyecto (verCláusula 7 ).
NOTA 1 En algunos casos, las fases pueden superponerse.
NOTA 2 Las fases a veces se denominan "etapas".
Figura 4: Relación entre el ciclo de vida del proyecto y las prácticas integradas de gestión de proyectos
y prácticas de gestión para un proyecto
4.5 Organización del proyecto y funciones
4.5.1 Organización del proyecto
La organización del proyecto es una estructura temporal que define roles, responsabilidades y autoridades en el proyecto.
Los individuos son asignados por nombres a roles específicos en la organización del proyecto. La organización del
proyecto debería:
a) especificar líneas claras de reporte;

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b) ser aprobado por el patrocinador del proyecto o la junta del proyecto;
c) ser comunicado a todos los involucrados en el proyecto.
El diseño de la organización del proyecto puede depender del contexto del proyecto (ver4.2 ), el entorno
organizacional (ver4.4 ) y las partes interesadas (ver4.5.10 ).
La organización del proyecto debe definirse con suficiente detalle para que cada individuo comprenda su función y
responsabilidades, y las funciones y responsabilidades de las personas con las que trabaja. Las responsabilidades
deben ser mutuamente consistentes y rastreables a lo largo del proyecto. El diseño y la implementación de
organizaciones de proyectos también deben considerar los aspectos informales de la gestión de proyectos, como la
cultura de la organización y la motivación y coordinación de los miembros del equipo del proyecto, así como los
niveles de habilidades y comportamientos interpersonales.
Un ejemplo de estructura de la organización del proyecto se muestra enFigura 5 . Las relaciones entre los roles dentro de
la organización del proyecto deben definirse y pueden administrarse como se describe en7.5 .
NOTA 1 Cuando existe una junta de proyecto, la línea jerárquica puede cambiar para adaptarse a los arreglos de gobierno.
NOTA 2 Una oficina de proyectos no siempre existe en todas las organizaciones.
Figura 5: ejemplo de una estructura de organización de proyecto
Una persona puede desempeñar más de una función, pero la persona que asume la función de patrocinador del proyecto no debe
desempeñar también las funciones de director del proyecto, líder del paquete de trabajo o miembro del equipo del proyecto, debido a la
posibilidad de conflictos de intereses.
La organización del proyecto también puede incluir a los clientes o representantes de los clientes, así como a los
proveedores o contratistas, como se describe en4.2.3 . La organización del proyecto puede cambiar a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, especialmente entre fases, de acuerdo con los trabajos específicos a realizar y las
competencias necesarias.
Las funciones y responsabilidades de la organización del proyecto se detallan en4.5.2 a4.5.11 .

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4.5.2 Organización patrocinadora
La organización patrocinadora actúa como una autoridad de más alto nivel y debe brindar dirección y recursos a la junta
del proyecto o al patrocinador del proyecto, abordar los riesgos y problemas escalados y tomar o derivar decisiones que
están por encima de la autoridad delegada de la junta del proyecto o del patrocinador del proyecto. El patrocinador del
proyecto puede representar a la organización patrocinadora y, por lo tanto, es posible que no tenga una autoridad de
nivel superior a quien escalar riesgos y problemas, o de quien buscar orientación. El representante de la organización
patrocinadora, la persona u organismo real que asume este papel depende del contexto del proyecto. Por ejemplo:
a) para un proyecto dentro de una cartera, la autoridad de nivel superior puede ser el administrador o director de la cartera;
b) para un proyecto dentro de un programa, la autoridad de nivel superior puede ser el director del programa.
NOTA Para conocer las prácticas de gestión integrada de proyectos asociadas con la organización patrocinadora, consulte
6.2 ,6.3 y6.9 .
4.5.3 Tablero de proyecto
La junta del proyecto, si es necesario, debe contribuir al proyecto brindando dirección y orientación al patrocinador
del proyecto (verFigura 5 ). El papel de una junta de proyecto puede diferir de una organización a otra y de un
proyecto a otro, con respecto a su autoridad relativa al patrocinador del proyecto. Por ejemplo, un tablero de
proyecto puede incluir:
a) ya sea un órgano de gobierno, que represente a la autoridad de más alto nivel ante la cual el patrocinador del proyecto es
responsable;
b) o una junta, presidida por el patrocinador del proyecto, que proporciona al patrocinador asesoramiento de alto nivel.
La junta del proyecto debe:
— monitorear el progreso y las perspectivas del proyecto para confirmar que se están sirviendo los intereses de la
organización;
— proporcionar un foro para ayudar con decisiones estratégicas y eliminar obstáculos, y para resolver problemas.
Si un proyecto es una empresa conjunta entre dos o más organizaciones, una junta de proyecto puede incluir
representantes de cada organización (ver ISO 21505).
NOTA Los términos comúnmente utilizados para las juntas de proyectos incluyen, entre otros, "grupo directivo del proyecto",
“junta directiva del proyecto”, “comité directivo del proyecto” o “comité de dirección”.
4.5.4 Patrocinador del proyecto
El patrocinador del proyecto es responsable ante una autoridad definida de alto nivel por lograr los objetivos del
proyecto, entregar los productos y resultados requeridos y obtener los beneficios requeridos.
El patrocinador del proyecto debe poseer o defender el caso comercial y debe ser responsable de la gobernanza del
proyecto, incluidas las auditorías, las revisiones y el aseguramiento (ver ISO 21505). Además, las responsabilidades del
patrocinador del proyecto deben incluir, entre otras:
a) validar que el proyecto esté justificado a lo largo de su ciclo de vida;
b) confirmar que el director del proyecto y el equipo son hábiles y competentes para llevar a cabo el trabajo
asignado;
c) proporcionar al director del proyecto decisiones, dirección, asesoramiento y contexto para permitir que la necesidad
empresarial declarada definida en el caso empresarial se cumpla dentro del nivel de riesgo aceptable del proyecto o
de la organización;
d) confirmar que la organización está preparada y comprometida con el cambio organizacional o

social y que el cambio ocurre (ver7.14 );

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e) abordar problemas y riesgos escalados;
f) involucrar a las partes interesadas clave;
g) tomar decisiones dentro de su autoridad delegada;
h) escalar riesgos y problemas más allá de su autoridad delegada a la autoridad de nivel superior;
i) establecer el tono cultural y ético del proyecto.
Un patrocinador de proyecto es a menudo un miembro de la junta del proyecto y representa los intereses y posiciones de la junta
del proyecto en las actividades de gestión de proyectos de rutina o acordadas previamente. En algunas circunstancias, las
personas pueden apoyar al patrocinador del proyecto o pueden actuar en nombre del patrocinador del proyecto para un conjunto
definido de responsabilidades. En tales casos, la división de responsabilidades debe definirse en la organización del proyecto.
NOTA 1 Los términos comúnmente utilizados para el patrocinador del proyecto incluyen "ejecutivo del proyecto", "propietario del proyecto", "producto
representante del propietario” y “propietario principal responsable” (verFigura 5 ).
NOTA 2 Para conocer las prácticas de gestión integrada de proyectos asociadas con un patrocinador de proyecto, consulte6.4 .
4.5.5 Garantía del proyecto
Si bien el patrocinador del proyecto es responsable de las auditorías, las revisiones y el aseguramiento (ver4.5.4 ), estas
actividades pueden asignarse a una o más personas que sean independientes del director del proyecto y del equipo, y que actúen
en nombre del patrocinador del proyecto.
4.5.6 Gerente de proyecto
El gerente del proyecto es responsable ante el patrocinador del proyecto o la junta del proyecto de completar el alcance
definido del proyecto y de liderar y administrar el equipo del proyecto. Las otras actividades del director del proyecto
pueden incluir, pero no se limitan a:
a) establecer el enfoque de gestión en consonancia con el enfoque de gobernanza acordado;
b) motivar al equipo del proyecto;
c) proporcionar supervisión y liderazgo en el día a día;
d) definir el enfoque, las responsabilidades, el alcance del trabajo y los objetivos del equipo;
e) monitorear, pronosticar y reportar el progreso general contra el plan del proyecto (ver7.2 y7.15 );
f) gestión de riesgos (ver7.8 ) y problemas (ver7.9 );
g) controlar y gestionar los cambios del proyecto (ver7.10 );
h) gestionar el desempeño del proveedor como se define en los contratos relevantes (ver7.17 );
i) garantizar la participación de las partes interesadas (ver7.12 ) y comunicación (ver7.13 ) tiene lugar según lo previsto;
j) validar los entregables y resultados proporcionados por el proyecto.
El director del proyecto puede ser asistido por un equipo de gestión del proyecto, con miembros que asumen funciones
específicas, como la programación, el control de costes y el aseguramiento de la calidad.
NOTA Para conocer las prácticas de gestión integrada de proyectos asociadas con un director de proyecto, consulte6.5 ,6.6 y6.8 .

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4.5.7 Oficina de proyectos
Una oficina de proyectos, si se requiere, debe tener su rol, responsabilidades y línea de reporte definida. Las oficinas de proyectos
pueden realizar una amplia variedad de actividades de apoyo al director del proyecto y al equipo, incluidas, entre otras, las
siguientes:
a) análisis;
b) definir y administrar la gobernanza;
c) estandarizar los métodos y procesos del proyecto;
d) capacitación en gestión de proyectos;
e) planificación y seguimiento;
f) gestión de la información;
g) proporcionar apoyo administrativo.
Además, una oficina de proyectos puede respaldar varios proyectos, combinarse con una oficina de gestión de
programas o carteras, o desempeñar funciones como oficina de gestión de programas o carteras.
Las oficinas de proyectos pueden respaldar roles distintos del gerente del proyecto, como el patrocinador del proyecto, la
junta del proyecto u otras posiciones dentro del equipo del proyecto. Una oficina de proyectos puede ayudar a las
organizaciones a mejorar su madurez en la gestión de proyectos, actuando como centro de competencia o centro de
excelencia de la gestión de proyectos.
NOTA Una oficina de proyectos puede denominarse “oficina de gestión de proyectos”, “oficina de apoyo a proyectos” u
otro término aprobado organizacionalmente.
4.5.8 Líder del paquete de trabajo
Un líder de paquete de trabajo es responsable ante el gerente del proyecto de liderar, administrar y entregar los
productos o resultados asignados, según se define en un paquete de trabajo. El líder del paquete de trabajo o el líder del
equipo puede ser parte de la organización patrocinadora o de una organización de terceros, como un contratista. Las
responsabilidades del líder del paquete de trabajo incluyen, pero no se limitan a:
a) confirmar que los paquetes de trabajo se completen con la calidad requerida, a tiempo y dentro del presupuesto;
b) contribuir y revisar la documentación de gestión importante;
c) planificar, monitorear, pronosticar y reportar el progreso general contra el plan del paquete de trabajo;
d) administrar la resolución de riesgos y problemas, y escalar cualquiera que exceda el nivel de autoridad de
decisión;
e) controlar los cambios en el ámbito de trabajo y solicitar autorización para aquellos cambios que estén
fuera de su competencia;
f) administrar y optimizar el uso de los recursos;
g) entregar los productos finales al equipo del proyecto o al director del proyecto.
NOTA 1 El director del proyecto puede asumir el papel de líder del paquete de trabajo.
NOTA 2 Para conocer las prácticas de gestión integrada de proyectos asociadas con un líder de paquete de trabajo, consulte6.7 .
4.5.9 Miembros del equipo del proyecto
Los miembros del equipo del proyecto realizan actividades del proyecto y son responsables ante un líder del paquete de
trabajo o el gerente del proyecto por la finalización de sus actividades asignadas y los entregables resultantes.

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4.5.10 Actores del proyecto
Las partes interesadas del proyecto son personas, grupos u organizaciones que tienen intereses, pueden afectar, verse
afectados o percibirse como afectados por cualquier aspecto del proyecto (verFigura 6 ). Las partes interesadas del
proyecto pueden ser internas o externas al proyecto y a la organización.
Figura 6: un ejemplo de posibles interesados en el proyecto
4.5.11 Otros roles
Deben definirse otros roles para adaptarse a las necesidades del trabajo requerido, como aquellos que gestionan el
desarrollo de productos. Los ejemplos incluyen roles relacionados con la entrega ágil, la gestión de servicios y
operaciones, el cambio organizacional y social, las comunicaciones y varias disciplinas de ingeniería.
4.6 Competencias del personal del proyecto
Las competencias de gestión de proyectos se pueden clasificar en, pero no se limitan a:
a) competencias técnicas, para dirigir, gestionar, planificar y entregar un proyecto de forma estructurada,
incluyendo los conceptos y prácticas definidos en este documento;
b) competencias conductuales, asociadas a las relaciones personales, tales como, entre otras, liderazgo,
formación de equipos, gestión de personas, coaching, negociación y gestión de conflictos;
c) negocios y otras competencias relacionadas con la gestión del proyecto dentro del entorno
organizacional, contractual y externo.
Los miembros del equipo del proyecto que no participan en la gestión del proyecto deben ser competentes en un área
relevante, lo que les permite ser capaces de desempeñar sus funciones y responsabilidades asignadas.
Una brecha entre las competencias requeridas y las disponibles debe considerarse como una restricción o un
riesgo para el proyecto. Una brecha debe ser revisada y mitigada. Las competencias y habilidades se pueden
mejorar o aumentar a través del desarrollo personal y profesional continuo.

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5 Requisitos previos para formalizar la gestión de proyectos
5.1 Resumen
Todas las organizaciones llevan a cabo el trabajo del proyecto de manera formal o informal. Hay varios
requisitos previos que una organización debe considerar antes de establecer un entorno para
implementar, mantener y mejorar la gestión de proyectos. Este entorno a veces se denomina "entorno
del proyecto" o "entorno de gestión del proyecto". El entorno de gestión de proyectos puede variar de
una organización a otra.
Antes de comenzar a formalizar la gestión de proyectos en una organización, se deben evaluar los siguientes
elementos:
a) los tipos, tamaño, frecuencia y complejidad de los proyectos actuales y futuros;
b) impacto positivo versus impacto negativo en la organización, incluidos los impactos en los objetivos estratégicos,
la visión, la misión y otras consideraciones organizacionales;
c) preparar a la organización para la implementación de la gestión de proyectos, incluidos los requisitos de recursos
humanos y los cambios necesarios en la estructura organizativa, los sistemas y los procesos;
d) impactos en los clientes y otras partes interesadas.
5.2 Consideraciones para implementar la gestión de proyectos
Según la escala y la complejidad de los cambios organizativos o sociales que se realicen, la

implementación de la gestión formal de proyectos en una organización debe gestionarse como un
proyecto, programa o parte de una cartera. Al considerar la implementación de un enfoque formal de
gestión de proyectos, una organización debe considerar, entre otros, los siguientes factores:
a) necesidades identificadas y beneficios de la gestión formal de proyectos;
b) capacidad para integrar y alinear otros trabajos relacionados con los objetivos estratégicos y comerciales;
c) capacidad para absorber los cambios necesarios dentro del gobierno, la estructura y la cultura de la organización;
d) la capacidad de recursos de la organización para incorporar el cambio, incluidos, entre otros, los recursos
humanos y el presupuesto;
e) impactos potenciales en las partes interesadas tanto internas como externas;
f) capacidad para trabajar a través de los límites de la organización;
g) disponibilidad de las competencias requeridas para implementar el enfoque para proyectos futuros;
h) impactos en los presupuestos, riesgos identificados, cronogramas y requisitos de las actividades en curso y planificadas
de la organización.
El caso de negocio que justifique la implementación de la gestión formal de proyectos debe ajustarse a las
directrices proporcionadas en4.3.2 .
5.3 Mejora continua del entorno de gestión de proyectos

La alta dirección y los ejecutivos deben facilitar un entorno y una cultura de mejora continua que
busque verificar y mantener la idoneidad, adecuación, eficacia y eficiencia continuas de la gestión
de proyectos dentro de la organización. Las actividades deben emprenderse, cuando sea
necesario, para facilitar la mejora continua y deben incluir, pero no limitarse a:
a) el establecimiento de un proceso de evaluación para el marco de gestión de proyectos de la organización con

énfasis en verificar la alineación con la estrategia de la organización, los objetivos comerciales y operativos, y la
medida en que las lecciones se están aprendiendo e implementando;
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b) la evaluación de la eficacia del marco de gestión del proyecto y la gobernanza;
c) la implementación de mejoras identificadas y acordadas;
d) la determinación y priorización de mejoras y ajustes a implementar;
e) la recopilación e implementación de las lecciones aprendidas en beneficio de los proyectos actuales y futuros;
f) el desarrollo de habilidades de gestión de proyectos para el personal a través de la educación, la formación y la tutoría.
Las evaluaciones del progreso de la gestión de proyectos también pueden proporcionar información a
la organización para la mejora continua de los marcos, métodos y técnicas de gestión de proyectos, y se
pueden usar junto con el marco identificado en5.4 .
La alta dirección, una función de garantía de calidad o una oficina de proyectos deben establecer un
cronograma y un enfoque (ver4.5.7 ), para la evaluación periódica, que deberá:
— facilitar el desarrollo continuo de procesos, métodos y técnicas de gestión de proyectos, y prever

evaluaciones periódicas de la madurez de la gestión de proyectos dentro de la organización;
— incluir la comunicación a los afectados por cualquier cambio sobre cómo se llevará a cabo la gestión de
proyectos en la organización.
Se debe consultar a los patrocinadores del proyecto, los gerentes del proyecto y sus equipos como parte de cualquier evaluación.
5.4 Alineación con los procesos y sistemas organizacionales
El marco de gobernanza para los proyectos debe estar alineado con otros procesos y sistemas organizacionales,
incluidos, entre otros, los siguientes:
a) gobierno organizacional;
b) informes de rendimiento;
c) procedimientos aplicables y enfoques de entrega relevantes;
d) gestión de riesgos;
e) gestión de carteras y programas;
f) gestión financiera y de inversiones;
g) análisis de negocios, planificación estratégica y operativa;
h) gestión de la información y documentación;
i) gestión de la calidad.
Al alinear las prácticas y los sistemas de gestión de proyectos, también se debe considerar lo siguiente:
— estructuras organizativas funcionales y físicas u otras estructuras prevalecientes;
— procedimientos, procesos, planes y sistemas conflictivos;
— métodos y ciclos de comunicación;
— disponibilidad y acceso a la tecnología;
— el contexto de operaciones de la organización;
— equilibrar y optimizar las características sociales, económicas y medioambientales;
— sistemas administrativos y de autorización;

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— requisitos de sostenibilidad y supervisión.
6 Prácticas de gestión integrada de proyectos
6.1 Resumen
Las prácticas de gestión integrada de proyectos deben cubrir las prácticas que se utilizarán al emprender un
proyecto desde las actividades previas al proyecto, que se llevan a cabo hasta la decisión de iniciar el proyecto,
pasando por las actividades de planificación y control hasta las actividades posteriores al proyecto. Esta cláusula
identifica las prácticas recomendadas de gestión de proyectos que deben usarse al emprender un proyecto, fases
individuales y otras actividades del proyecto o grupos de actividades. Las prácticas en esta cláusula se basan en los
conceptos descritos enCláusula 4 .
Integración y adaptación de prácticas seleccionadas de gestión de proyectos, identificadas enCláusula 7 , en un enfoque cohesivo
para gestionar el trabajo del proyecto puede ser la clave para el éxito del proyecto. El propósito de estas prácticas integradas de
gestión de proyectos es permitir que la organización del proyecto:
a) alcanzar los objetivos del proyecto;
b) definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las limitaciones, teniendo en cuenta los riesgos y las necesidades
de recursos;
c) obtener apoyo de cada organización participante y ejecutora, incluido el compromiso de los propietarios de
recursos, financiadores, proveedores, clientes, usuarios y otras partes interesadas.
La gestión de un proyecto debe incluir un enfoque integrado que tenga en cuenta aspectos tales como los diversos
roles, disciplinas, competencias y factores organizativos y ambientales que influyen en el éxito del proyecto. Las
prácticas de gestión integrada de proyectos deben estar alineadas y conectadas con otras prácticas, como se
muestra enFigura 4 .
El enfoque de gestión de proyectos debe adaptarse y aplicarse teniendo en cuenta las necesidades de la
organización, el nivel de riesgo prevaleciente, la competencia de las personas involucradas y otras consideraciones
específicas del proyecto. Adaptar y aplicar las prácticas enCláusulas 6 y7 debe llevarse a cabo de acuerdo con las
políticas organizacionales pertinentes. Los conflictos entre las políticas de la organización y las prácticas de gestión
del proyecto deben resolverse en consulta con el patrocinador del proyecto.
Las prácticas de gestión integrada de proyectos se muestran enFigura 7 e incluir las actividades previas y
posteriores al proyecto. Las relaciones entre las actividades y los roles asociados (ver4.5 ).Subcláusulas 6.2 a
6.9 describir cada práctica en detalle.

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Figura 7: Una vista de las prácticas de gestión integrada de proyectos, las relaciones y los roles asociados
6.2 Actividades previas al proyecto
El propósito de las actividades previas al proyecto es que la organización patrocinadora verifique que vale la pena iniciar el
proyecto. Las actividades previas al proyecto son aquellas actividades que deben llevarse a cabo antes de tomar la
decisión de iniciar un proyecto. Las necesidades y oportunidades identificadas, resultantes de la estrategia organizacional
o los requisitos comerciales, deben evaluarse para permitir que la alta gerencia, como la administración organizacional, la
administración de carteras o la administración de programas, identifique proyectos potenciales que puedan transformar
algunas o todas estas necesidades y oportunidades en beneficios reales. . Estas necesidades y oportunidades pueden
abordar, por ejemplo, una nueva demanda del mercado, una necesidad organizacional actual o un nuevo requisito legal.
Las necesidades y oportunidades deben ser evaluadas (ver4.3.2 ) antes de la autorización formal para iniciar un nuevo
proyecto.
Los objetivos, los beneficios, la justificación y la inversión del proyecto deben justificarse y documentarse con suficiente
detalle para permitir que se tome una decisión sobre si iniciar un proyecto. Dicha documentación se puede utilizar para
permitir la priorización de necesidades y oportunidades. Esta priorización puede relacionarse con:
a) algún aspecto de la estrategia o plan de negocios de la organización;
b) necesidades de cartera o programa de nivel superior;
c) las necesidades del cliente.
El propósito de dicha justificación es obtener el compromiso de la organización y la autorización para

invertir en el proyecto seleccionado junto con una comprensión de las limitaciones, riesgos y supuestos.
NOTA La justificación para iniciar el proyecto se puede definir en documentos tales como términos de referencia, un
escrito, una propuesta o un caso comercial preliminar (ver4.3.2 ).
Debe realizarse una evaluación para determinar si el proyecto debe emprenderse a nivel de
organización, cartera o programa. Dicha evaluación debe basarse en múltiples criterios, como criterios
cuantitativos, cualitativos y financieros, alineación con la estrategia organizacional, sostenibilidad e
impacto social y ambiental. Es probable que los criterios difieran entre las diferentes organizaciones,
carteras, programas y proyectos, según el contexto.

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Antes de autorizar el inicio del proyecto, la organización patrocinadora debe:
— identificar al patrocinador del proyecto y al director del proyecto, y definir sus responsabilidades y autoridades
iniciales;
— definir los arreglos iniciales de gobernanza;
— determinar si la organización cuenta con recursos y financiación para todo el proyecto, o al menos para la
primera fase, y cree que puede obtener la financiación adicional para el resto del proyecto.
6.3 Supervisión de un proyecto
El propósito de supervisar un proyecto es que la organización patrocinadora esté satisfecha de que el equipo del proyecto siga
siendo capaz de lograr los objetivos del proyecto, que el proyecto aún satisfaga las necesidades de la organización y las
expectativas de las partes interesadas, y que los riesgos se encuentren en un nivel aceptable.
Esta supervisión se puede realizar a través de:
a) participación en decisiones clave;
b) informes periódicos;
c) revisiones y auditorías de aseguramiento;
d) escaladas e intervenciones ad hoc.
Si bien muchas decisiones de alto nivel se pueden delegar al patrocinador del proyecto, a menudo es más apropiado que
la gerencia de alto nivel dentro de la organización patrocinadora retenga algunas decisiones. Las decisiones afectadas por
factores externos al proyecto, como la economía, la sostenibilidad social y ambiental y la disponibilidad de fondos o
recursos, solo pueden tomarse a un nivel superior, debido a su impacto en otros proyectos y trabajos. La organización
patrocinadora debe mantener actualizado al patrocinador del proyecto sobre el contexto más amplio del proyecto,
brindando orientación y dirección, según sea necesario o cuando se solicite. La organización patrocinadora debe permitir
que el patrocinador del proyecto tenga suficiente tiempo para llevar a cabo sus responsabilidades de manera efectiva.
NOTA Ver4.5.2 para el papel de la organización patrocinadora con respecto a la supervisión de un proyecto.
6.4 Dirigir un proyecto
El propósito de dirigir un proyecto es permitir que el proyecto continúe siendo relevante y justificable en el
contexto organizacional.
El patrocinador del proyecto, apoyado o supervisado por la junta del proyecto, debe confirmar que:
a) se está abordando una necesidad organizacional, se comunican la visión y los objetivos con
supuestos estratégicos y se han establecido criterios para medir el éxito del proyecto;
b) existe una justificación continua para el proyecto y el caso de negocio se está actualizando, si así lo requiere el
gobierno de la organización;
c) es probable que la solución, en términos de productos, resultados y beneficios esperados, satisfaga las necesidades de la
organización;
d) se están utilizando los recursos apropiados y competentes;
e) el trabajo se termina cuando la justificación organizativa ya no se sustenta.
NOTA Ver4.5.4 y4.5.3 para el papel del patrocinador del proyecto y de la junta del proyecto con respecto a la dirección de un proyecto.

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6.5 Iniciar un proyecto
6.5.1 Resumen
El propósito de iniciar un proyecto es planificar el proyecto, definir la organización del proyecto, movilizar el equipo del
proyecto, definir la gobernanza y la gestión del proyecto, identificar a las partes interesadas y verificar que el proyecto
esté justificado. Se deben considerar las lecciones aprendidas de proyectos relevantes anteriores. Las actividades pueden
ser iterativas, hasta que se desarrolle una solución y un plan aceptables y se puedan repetir en fases posteriores del
proyecto.
NOTA 1 "Iniciar un proyecto" también puede denominarse "iniciar un proyecto" o "iniciación de un proyecto".
NOTA 2 Ver4.5.6 para el papel del director del proyecto en relación con el inicio de un proyecto.
6.5.2 Movilización del equipo del proyecto
El director del proyecto debe movilizar el equipo, las instalaciones, el equipo y otros recursos necesarios para llevar
a cabo el proyecto. El equipo del proyecto debe comprender sus roles y los requisitos, suposiciones, restricciones y
riesgos potenciales del proyecto. El trabajo del proyecto debe llevarse a cabo en equipos multifuncionales y
asignarse a personas que sean competentes para cumplir el rol y tengan la capacidad de entregar los resultados
esperados. Ver7.5 para mayor información.
6.5.3 Gobernanza del proyecto y enfoque de gestión
El marco de gobierno y gestión debe definirse para proporcionar dirección y métodos de trabajo a las
personas involucradas en el proyecto. Los marcos de gobierno y gestión, así como los controles, deben
ser proporcionados y apropiados para el trabajo a realizar y su grado esperado de complejidad.
El gerente del proyecto, en consulta con el patrocinador del proyecto, debe definir la forma en que se
iniciará, dirigirá, monitoreará, controlará y cerrará el proyecto, conforme a los requisitos de gobernanza
(ver4.3 ). Por lo general, esto debe incluir:
a) ciclo de vida del proyecto (ver4.4 );
b) organización del proyecto, roles y responsabilidades (ver4.5 );
c) procesos y métodos para llevar a cabo las actividades de gestión descritas enCláusulas 6 y7 ;
d) procesos y métodos para entregar los productos y resultados del proyecto (ver6.7 ).
El enfoque de gestión de proyectos se puede describir en un solo documento, un solo documento general con un
conjunto de documentos subsidiarios o un conjunto de documentos subsidiarios que cubren prácticas específicas,
como un plan de gestión de riesgos o calidad (ver ISO 21505).
NOTA Los nombres de los documentos que describen el enfoque de gestión pueden diferir. Los nombres de ejemplo incluyen
“plan de gestión del proyecto”, “documentación de iniciación del proyecto”, “documento de definición del proyecto”, “plan de
implementación del proyecto”, “estatuto del proyecto” y “términos de referencia del proyecto”. Los documentos subsidiarios para prácticas
específicas de gestión de proyectos a veces se denominan "planes de gestión", por ejemplo, "plan o estrategia de gestión de riesgos",
"plan o estrategia de gestión de la calidad", "plan o estrategia de gestión del alcance".
6.5.4 Justificación inicial del proyecto
La justificación inicial del proyecto debe basarse en la justificación de la justificación preliminar de las
actividades previas al proyecto (ver6.2 ). Esta justificación debe documentarse en un caso de negocio (ver
4.3.2 ). El caso de negocios puede desarrollarse en varias fases del proyecto a medida que avanza el trabajo y debe
actualizarse para reflejar cambios significativos en el contexto y el alcance del proyecto.
El caso de negocios debe demostrar el ajuste a la estrategia de la organización, la viabilidad financiera, la viabilidad
comercial y la practicidad de la entrega dentro de un nivel de riesgo aceptable. Opciones alternativas

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Se debe evaluar el enfoque que se debe tomar y la solución que se debe seleccionar y se deben dar las razones para el
rechazo. Si un proyecto es parte de un programa, su caso de negocios puede incluirse dentro del caso de negocios del
programa.
NOTA Si bien el documento que justifica la realización de un proyecto a menudo se denomina "caso comercial",
el nombre real utilizado puede variar de un sector a otro o del método utilizado.
6.5.5 Planificación inicial del proyecto
Se debe desarrollar un plan inicial para el proyecto con hitos y puertas o puntos de decisión basados en el ciclo de
vida del proyecto combinado con un plan detallado para al menos la fase inmediata del proyecto. Se debe
considerar la transición de los productos a las operaciones o al cliente si la transición se considera parte del
proyecto. En esta etapa temprana del proyecto, esta consideración puede incluir varias opciones, que pueden
desarrollarse más en fases posteriores del proyecto (ver7.2 ).
6.6 Controlar un proyecto
6.6.1 Resumen
El propósito de controlar un proyecto, incluidas las fases y los paquetes de trabajo, es monitorear y medir el
desempeño contra un plan acordado, incluidos los cambios autorizados. El gerente del proyecto debe basarse en el
plan inicial del proyecto (ver6.5.5 ), agregando detalles a medida que se diseñan y desarrollan las actividades,
entregables o productos, y reflejando los cambios autorizados, según sea necesario (ver7.2 ).
NOTA Ver4.5.6 para el papel del director del proyecto en relación con el control de un proyecto.
6.6.2 Justificación progresiva
La justificación del proyecto se puede desarrollar más a lo largo de varias fases del proyecto, para diferentes opciones, a
medida que avanza el trabajo. El caso comercial debe actualizarse, en consulta con el patrocinador del proyecto, para
reflejar los cambios en el contexto y el alcance del proyecto, antes de cada entrada o punto de decisión para validar la
continuación del proyecto.
6.6.3 Gestión del desempeño del proyecto
El director del proyecto, con el apoyo del equipo del proyecto, debe revisar regularmente los productos y resultados
requeridos para cumplir con los requisitos. El gerente del proyecto debe monitorear y verificar el desempeño del equipo
del proyecto al realizar el trabajo que se les asignó en el plan del proyecto para:
a) integrar el trabajo del equipo del proyecto en el trabajo del proyecto posterior;
b) confirmar que es probable que el proyecto entregue lo que se requiere a un nivel de riesgo aceptable y recomendar y
realizar cambios controlados autorizados.
El gerente del proyecto debe recopilar y analizar datos de progreso y desempeño para evaluar el progreso en relación con
el plan de proyecto acordado, que incluye:
— trabajo completado, hitos alcanzados y costos incurridos (ver7.2 );
— beneficios planeados o realizados (ver7.3 );
— administrar el alcance (ver7.4 );
— adquirir suficientes recursos para completar el trabajo (ver7.5 );
— gestionar el calendario y los costes (véase7.6 y7.7 );
— identificación y gestión de riesgos y problemas (véase7.8 y7.9 );
— gestionar el control de cambios (véase7.10 );

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— calidad del trabajo (ver7.11 );
— estado de la participación y las comunicaciones planificadas y previstas de las partes interesadas (véase7.12 y7.13 );
— gestionar la transición de los productos a la organización patrocinadora o al cliente, y preparar y

gestionar el cambio organizativo o social (véase7.14 );
— informar sobre el progreso (ver7.15 );
— mantener la integridad y disponibilidad de la información y la documentación (ver7.16 );
— gestionar el estado de las actividades de contratación (véase7.17 );
— nuevas lecciones aprendidas (ver7.18 ).
El director del proyecto debe proporcionar al patrocinador del proyecto, al equipo del proyecto y a las partes interesadas
seleccionadas un informe del estado y el rendimiento del proyecto en consonancia con el plan del proyecto (véase7.15 ).
Debe incluirse una proyección del desempeño futuro del proyecto.
El director del proyecto debe gestionar las diversas actividades e interfaces técnicas, administrativas y
organizativas dentro del proyecto.
Las acciones preventivas y correctivas deben documentarse e implementarse, y las solicitudes de cambio deben realizarse e
implementarse (ver7.10 ), cuando sea necesario, para mantener el proyecto en el objetivo para continuar logrando los objetivos
del proyecto.
6.6.4 Gestión del inicio y cierre de cada fase del proyecto
Con la ayuda de los líderes del paquete de trabajo u otros expertos en la materia, el gerente del proyecto
debe prepararse para comenzar cada fase del proyecto al:
a) preparar o revisar un plan detallado para la fase;
b) revisar los requisitos de gobierno y gestión;
c) confirmar, con el patrocinador del proyecto, que el proyecto aún está justificado;
d) revisar el enfoque de gestión para reflejar el trabajo requerido en la fase;
e) obtener la autorización para iniciar la siguiente fase.
Una vez que se ha autorizado el inicio de la fase, el director del proyecto debe movilizar el equipo y otros
recursos y comenzar a trabajar.
El gerente del proyecto debe confirmar la finalización de cada fase del proyecto al incluir, entre
otros:
— confirmar adquisiciones completadas, canceladas o suspendidas;
— verificar cualquier acción incompleta y registrar los problemas no resueltos;
— liberación o transición de recursos, si ya no son necesarios;
— archivar información y documentación de acuerdo con la política de retención de información de la

organización;
— verificar los productos y resultados completados, entregados y aceptados;
— registrar las lecciones aprendidas.

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6.6.5 Gestión del inicio, avance y cierre de cada paquete de trabajo
El gerente del proyecto debe supervisar los paquetes de trabajo dentro de cada fase al:
a) verificar y aprobar el plan para cada paquete de trabajo, después de asegurarse de que sea
consistente y se integre con el plan general del proyecto y la fase respectiva;
b) garantizar que el trabajo de integración y los entregables entre los paquetes de trabajo se
planifiquen y realicen y cumplan con los requisitos;
c) asignar la responsabilidad de cada paquete de trabajo a un líder del paquete de trabajo;
d) iniciar paquetes de trabajo de acuerdo con el plan del proyecto o en respuesta a un riesgo o problema;
e) verificar el progreso del trabajo, incluido el tratamiento de cualquier riesgo, problema o solicitud de cambio;
f) verificar la calidad de los entregables;
g) confirmación de finalización, entrega de entregables y cierre del paquete de trabajo.
6.7 Gestión de la entrega
El propósito de gestionar la entrega es definir los productos y resultados requeridos, y planificar e implementar su
entrega, permitiendo que se alcancen los resultados del proyecto y se obtengan los beneficios.
El trabajo del proyecto se puede organizar en paquetes de trabajo para asignar y controlar el trabajo realizado por
varios equipos. Los paquetes de trabajo deben asignarse al líder del paquete de trabajo (ver4.5.8 ). El trabajo debe
definirse, planificarse, supervisarse y controlarse adecuadamente, y la calidad debe gestionarse activamente. Los
métodos y procesos de trabajo deben adaptarse para maximizar la probabilidad de éxito dentro del entorno del
proyecto. El líder del paquete de trabajo debe monitorear, medir y controlar el trabajo asignado contra el plan
aprobado del proyecto utilizando las prácticas definidas enCláusula 7 . Se deben tomar acciones preventivas y
correctivas, y solicitar cambios, cuando sea necesario, para lograr los objetivos de trabajo asignados.
El líder del paquete de trabajo debe gestionar la entrega de sus paquetes de trabajo, pero no limitado a:
a) planificar los paquetes de trabajo asignados (ver7.2 a7.7 );
b) movilizar al equipo;
c) abordar riesgos, problemas, solicitudes de cambio y puntos de vista de las partes interesadas (ver7.8 ,7.9 ,7.10 y7.12 );
d) gestionar proveedores, si los hubiere (ver7.17 );
e) desarrollar los resultados requeridos usando métodos y técnicas apropiados y proporcionados (ver
7.11 );
f) verificar y validar los entregables;
g) mantener informado al gerente del proyecto sobre el progreso, la escalada de riesgos, los problemas y las solicitudes
de decisiones y dirección (ver7.15 );
h) capturar y aplicar las lecciones aprendidas (ver7.18 );
i) cerrar el paquete de trabajo una vez que haya sido confirmado como completado por el gerente del proyecto (ver6.6.5 );
j) mantener registros del trabajo realizado (ver7.16 ).
NOTA 1 Los productos a veces se denominan “activos” (ver ISO 55000).
NOTA 2 Ver4.5.8 para el rol de administrador de paquetes de trabajo relacionado con la administración de la entrega.

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6.8 Cerrar o terminar un proyecto

El propósito de cerrar un proyecto es confirmar la finalización del alcance del proyecto, anotar aquellas actividades
no completadas en caso de terminación, permitir la realización de beneficios posteriores a los proyectos y gestionar
la desmovilización de cualquier recurso e instalaciones restantes. Antes de que se cierre el proyecto, si no se debe a
la finalización, se debe verificar la finalización de todas las actividades para confirmar que se ha completado el
alcance del proyecto y que cada paquete de trabajo se ha completado o finalizado. Además, cuando corresponda,
se deben acordar y aceptar las responsabilidades operativas restantes.
Si el proyecto es parte de un programa o cartera, la responsabilidad de realizar un seguimiento de las

acciones incompletas, los riesgos y los problemas debe transferirse al administrador del programa o cartera.
Si el proyecto no forma parte de un programa o cartera existente, se debe determinar si las acciones, los
riesgos y los problemas incompletos deben transferirse a una autoridad de gestión adecuada o a otra
persona designada para un mayor seguimiento y gestión. Cualquier contrato que se haya establecido para
lograr parte del alcance del proyecto debe revisarse, verificarse su estado y, si corresponde, debe cerrarse
formalmente (ver7.17 ).
El gerente del proyecto, en consulta con el patrocinador del proyecto, los miembros clave del equipo y las partes
interesadas, debe realizar una revisión de cierre. La revisión de cierre debe evaluar el desempeño contra el plan y la
medida en que se cumplieron los objetivos. Esta revisión debe documentarse formalmente y la documentación formal
debe usarse como base para autorizar el cierre del proyecto. El patrocinador del proyecto debe acordar los términos de
referencia y el calendario para cualquier revisión posterior al cierre.
Se debe llevar a cabo una revisión de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto, incluidas las
recomendaciones de mejoras a considerar en la gestión de proyectos similares y futuros (ver7.18 ). Dicha revisión
puede ser parte de cualquier revisión de cierre formal o llevarse a cabo como una actividad separada.
Se debe informar a las partes interesadas sobre el cierre. Se deben tomar medidas para permitir el traspaso de los
productos del proyecto y cualquier acción de gestión del cambio organizacional o social relacionada, incluida la
realización de beneficios, durante el traspaso. También se deben tomar medidas para permitir la realización de
beneficios continuos.
Antes de su finalización, el patrocinador del proyecto o la organización patrocinadora pueden rescindir un proyecto por los
siguientes motivos, incluidos, entre otros, los siguientes:
a) el proyecto ya no es necesario o viable;
b) los riesgos asociados con él se han vuelto inaceptablemente altos;
c) el cliente externo ya no quiere los productos.
A menos que existan razones especiales, la finalización de un proyecto debe comprender actividades similares a las de la
finalización de un proyecto, aunque no haya un resultado final que publicar.
En caso de terminación del proyecto, se deben tomar las siguientes acciones:
— confirmar y documentar las actividades completadas, incluidas las actividades realizadas por los proveedores;
— documentar las actividades no completadas;
— confirmar los entregables que deben transferirse al cliente;
— confirmar y registrar la aceptación (o rechazo) por parte del cliente de los entregables que se han
identificado como necesarios para su entrega;
— registrar el estado de los paquetes de trabajo;
— recopilar y archivar los documentos del proyecto de acuerdo con la política organizativa vigente
(véase7.16 );
— liberar recursos e instalaciones del proyecto;

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— acordar cualquier responsabilidad operativa en curso;
— cerrar o rescindir órdenes de trabajo y contratos según sea necesario.
NOTA Ver4.5.6 para el papel del director del proyecto en relación con el cierre o terminación de un proyecto.
6.9 Actividades posteriores al proyecto
El propósito de las actividades posteriores al proyecto es verificar que los resultados sean sostenibles y que se
estén logrando los beneficios esperados.
El patrocinador del proyecto para proyectos bajo programas o carteras, o aquellos que requieren actividades posteriores
al cierre, deben asegurarse de que se lleve a cabo una revisión para determinar el grado de éxito del proyecto, que
incluya:
a) cumplimiento de los objetivos definidos;
b) obtener beneficios;
c) generar cambios o resultados organizacionales o sociales, como el desempeño operativo;
d) lograr cambios sostenibles, incluido continuar cumpliendo con las expectativas establecidas en el caso de negocio.
Los beneficios y los cambios organizacionales o sociales pueden o no estar incluidos en el alcance del proyecto.
Las lecciones aprendidas deben ser capturadas y comunicadas (ver7.18 ).
NOTA Ver4.5.2 para el papel de la organización patrocinadora con respecto a las actividades posteriores al proyecto.
7 prácticas de gestión de un proyecto
7.1 Resumen
Esta cláusula describe las prácticas de gestión de proyectos individuales que se deben considerar a lo largo
de un proyecto y que se pueden utilizar al emprender las prácticas de gestión integrada de proyectos
descritas enCláusula 6 . Estas prácticas se muestran enFigura 8 .
La aplicación de los conceptos y prácticas descritos en este documento puede variar en énfasis para un proyecto
determinado según el contexto del proyecto y el enfoque de entrega utilizado.

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Figura 8 — Prácticas de gestión de un proyecto en relación con la gestión integrada de proyectos

prácticas
7.2 Planificación
7.2.1 Resumen
El propósito de la planificación es definir los requisitos, entregables, productos, resultados y limitaciones, y

determinar cómo deben lograrse los objetivos del proyecto. Al desarrollar un plan, se deben considerar
diferentes soluciones, enfoques de entrega y opciones de implementación.

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7.2.2 Desarrollo del plan
La planificación debe ser una actividad de colaboración, cuando sea posible, que involucre a los miembros del equipo para que asesoren sobre la
planificación de su trabajo. Las estimaciones deben ser justificables. Un plan puede incluir:
a) beneficios a realizar (ver7.3 );
b) alcance: productos y resultados a ser entregados (ver7.4 ), teniendo en cuenta la calidad (ver7.11 );
c) los recursos necesarios, como personas, materiales, herramientas y equipos y otras organizaciones (ver7.5 );
d) cronograma: cuándo se deben realizar las actividades (ver7.6 );
e) costo (ver7.7 );
f) riesgos inherentes al plan (ver7.8 );
g) suposiciones y restricciones.
Deben definirse las dependencias entre las actividades y otros componentes del trabajo (como programas y
proyectos). El plan debe incluir y permitir actividades de aseguramiento y toma de decisiones. El plan se puede
basar en una jerarquía que muestre el lugar de cada componente de trabajo en la jerarquía con responsabilidad de
punto único asignada para cada paquete de trabajo y actividad. Los planes deben ser visibles en diferentes niveles
de la jerarquía y mostrar el nivel de detalle adecuado a las necesidades de quienes ven el plan.
La planificación debe ser iterativa y progresiva a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, con más detalles para el futuro
inmediato que para trabajos más lejanos. A medida que avanza el trabajo, el alcance se puede refinar y aclarar, para
desarrollar un plan que se pueda entregar a un nivel de riesgo aceptable. Un plan puede incluir una indicación del nivel
actual de certeza, por ejemplo, utilizando rangos o indicadores de confianza.
7.2.3 Seguimiento del plan
El plan debe ser coherente e integrado. El plan debe ser lo suficientemente detallado para establecer líneas de
base. Dichas líneas de base pueden reflejar cualquier aspecto del plan, como requisitos, alcance, calidad,
cronograma, costos, recursos y riesgos. Los cambios a un plan de referencia deben realizarse de manera
controlada (ver7.10 ).
Una vez aprobado, el progreso con respecto a la línea de base del plan debe monitorearse y analizarse regularmente y usarse
para informar los informes (ver7.15 ). Se deben hacer pronósticos de actividades futuras, teniendo en cuenta el progreso hasta la
fecha y los supuestos y riesgos predominantes. Los planes deben revisarse, especialmente antes de los puntos de decisión
significativos, como las puertas del proyecto (ver4.4 ).
7.3 Gestión de beneficios
7.3.1 Resumen
El propósito de la gestión de beneficios es ayudar a la organización patrocinadora y al cliente a obtener los

beneficios deseados de un proyecto a partir de los resultados del proyecto, como se describe en el caso comercial
del proyecto u otra documentación similar. Los beneficios deben ser una parte integrada del plan del proyecto, si la
realización de los beneficios está dentro del alcance del proyecto (ver7.2 ).
Los objetivos del proyecto y los beneficios deseados deben identificarse, analizarse, priorizarse, documentarse y
comunicarse a las partes interesadas del proyecto. Las actividades planificadas deben definirse para facilitar el
seguimiento y control de los beneficios deseados.
7.3.2 Identificación y análisis de beneficios
La identificación y el análisis de beneficios deben comenzar cuando se está considerando el proyecto potencial (ver6.2 ).
Los beneficios los determina principalmente el patrocinador del proyecto junto con la organización patrocinadora y las
partes interesadas. Los beneficios deben incluirse en un caso de negocio y pueden detallarse más en

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documentos de respaldo. Los entregables se pueden utilizar para crear productos, cambios organizativos y sociales
o resultados que, a su vez, pueden generar beneficios para la organización patrocinadora o el cliente.
Una vez que se ha establecido el proyecto con un caso de negocio, el patrocinador del proyecto u otro organismo
autorizado, como una junta de proyecto, debe identificar, analizar, priorizar y decidir un conjunto más detallado de
beneficios a realizar (ver4.5 ).
La identificación y el análisis de beneficios deben incluir, entre otros:
a) identificar y priorizar los beneficios esperados;
b) identificar posibles impactos negativos de los beneficios esperados;
c) identificar beneficios adicionales a lo largo del ciclo de vida del proyecto;
d) identificar el alcance de cualquier cambio organizacional y social necesario;
e) identificar a las partes interesadas para cada beneficio a realizar;
f) alinear los beneficios con los objetivos estratégicos y de otro tipo;
g) definir métricas de desempeño e informes para cada beneficio;
h) determinar los plazos para la realización de los beneficios;
i) verificar que los productos y resultados planificados probablemente generen los beneficios requeridos.
NOTA Los proyectos potenciales se tratan en el período previo al proyecto (ver6.2 yFigura 7 ).
7.3.3 Supervisar los beneficios
El seguimiento de los beneficios incluye, pero no se limita a:
a) monitorear el progreso a lo largo del ciclo de vida del proyecto hacia el logro de los resultados y su impacto
en la realización de los beneficios previstos;
b) recolectar medidas de desempeño para cada beneficio;
c) informar y comunicar el estado de los beneficios esperados.
Los beneficios previstos pueden verse afectados por cambios en el plan. El director del proyecto debe informar al patrocinador del
proyecto de los impactos potenciales resultantes de cualquier cambio en el plan (ver7.10 ). Los beneficios se pueden realizar
durante el proyecto, al final del proyecto o después de que el proyecto se haya cerrado. Antes de que finalice el proyecto, la
responsabilidad de la realización futura de los beneficios, si los hubiere, debe transferirse a las partes interesadas responsables
de la realización de los beneficios actuales o futuros.
7.3.4 Mantenimiento de beneficios
Si dentro del alcance del proyecto hay desviaciones de los beneficios planificados, se deben emprender acciones
correctivas y, cuando sea necesario, preventivas.
7.4 Gestión del alcance
7.4.1 Resumen
El propósito de la gestión del alcance es facilitar la creación de entregables, productos y resultados para
lograr los objetivos establecidos por la organización patrocinadora o el cliente. La gestión del alcance permite
que solo se incorpore al proyecto el trabajo aprobado formalmente. El alcance debe ser una parte integrada
del plan del proyecto (ver7.2 ).
El alcance debe ser definido (ver7.4.2 ). Las actividades de gestión deben llevarse a cabo para permitir que se gestionen las
desviaciones del alcance y para confirmar la entrega del alcance.

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7.4.2 Definición del alcance
La definición del alcance debe aclarar qué se planea que el proyecto contribuya a los objetivos de la
organización patrocinadora o del cliente. El alcance definido debe ser utilizado como un factor a considerar
en futuras decisiones, así como a la hora de comunicar la importancia del proyecto y sus objetivos y
beneficios. El alcance debe reflejar los requisitos y sus criterios de aceptación asociados y debe refinarse y
aclararse a medida que avanza el trabajo.
El trabajo autorizado que forma el alcance del proyecto se puede definir en términos de los objetivos del proyecto,
mapeo o en una estructura de desglose del trabajo. Según corresponda, el alcance debe elaborarse más y
desglosarse en partes del trabajo en un desglose del trabajo u otro tipo de estructura. El desglose identifica, define
y documenta el trabajo necesario para proporcionar una base para la planificación (ver ISO 21511). Se deben
acordar los criterios de aceptación asociados.
7.4.3 Control del alcance
Controlar el alcance debe implicar maximizar los impactos positivos y minimizar los impactos negativos resultantes
de los cambios en el alcance (ver7.10 ). El estado actual del alcance debe compararse con la línea de base aprobada
para determinar cualquier variación. El control del alcance también debe preocuparse por influir en los factores que
proporcionan cambios en el alcance y controlar el impacto de esos cambios en los objetivos del proyecto. Las
solicitudes de cambio de alcance deben administrarse de manera controlada e integrarse con los otros dominios de
control (ver7.10 ).
7.4.4 Confirmación de la entrega del alcance
La entrega de productos y resultados que comprenden el alcance del proyecto debe confirmarse de acuerdo
con los criterios de aceptación definidos, que incluyen:
a) verificar y validar que se han cumplido los requisitos de calidad y los estándares de calidad del proyecto
(ver7.11 );
b) confirmar que la organización patrocinadora, los clientes y otras partes interesadas están listos para recibir
y, cuando corresponda, utilizar los entregables del proyecto;
c) gestionar el traspaso de entregables y, cuando corresponda, responsabilidades, del equipo del proyecto a
la organización patrocinadora o al cliente;
d) obtener confirmación de que se completó el traspaso.
NOTA Ver7.14 para gestionar el cambio organizacional y social resultante del proyecto.
7.5 Gestión de recursos
7.5.1 Resumen
El propósito de la gestión de recursos es determinar los recursos necesarios para cumplir con el alcance del
proyecto en términos de calidad, cantidad y uso óptimo. Los recursos deben ser una parte integrada del plan del
proyecto (ver7.2 ).
Los recursos pueden incluir personas, instalaciones, equipos, materiales, infraestructura y herramientas. La gestión
de recursos debe implicar la planificación, la gestión y el control de los recursos para determinar la calidad, la
cantidad y la optimización necesaria de los recursos necesarios para lograr los objetivos del proyecto.
Las personas involucradas en la gestión de recursos deben comprender los aspectos críticos de la gestión de recursos
humanos con respecto a la competencia, la experiencia, la disponibilidad, el comportamiento y la cultura. Los requisitos y
atributos de los recursos, como el origen, el tiempo requerido y las fechas de inicio y finalización de los recursos, deben
definirse, registrarse y actualizarse según sea necesario.
Los conflictos en la disponibilidad de recursos pueden ocurrir debido a circunstancias inevitables, como fallas
en el equipo, clima, malestar laboral, problemas técnicos o demandas competitivas de otro trabajo.

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Tales circunstancias pueden requerir la reprogramación de actividades y pueden resultar en un cambio de los requisitos
de recursos para actividades actuales o subsiguientes. Los recursos deben planificarse de manera que estén disponibles
cuando se necesiten e incluir una reserva para cubrir la intervención oportuna de acciones preventivas y correctivas
apropiadas. Deben establecerse procedimientos para identificar los riesgos y problemas que pueden resultar de la
reasignación de recursos existentes o la recopilación de recursos adicionales (ver7.8 y7.9 ).
7.5.2 Planificación de la organización del proyecto
Los recursos humanos involucrados en el trabajo deben justificarse y asignarse de acuerdo con las funciones y
responsabilidades necesarias para completar el trabajo. Estas responsabilidades deben definirse de acuerdo con
una organización de proyecto específica, que puede alinearse con los niveles apropiados del trabajo (ver4.5 ).
Una organización de proyecto puede ser definida e influenciada por varios factores, tales como las
estructuras de la organización, sus políticas, el entorno del proyecto y el tipo de proyecto. Al planificar la
organización del proyecto, se deben considerar las necesidades, oportunidades y requisitos de las partes
interesadas del proyecto. La planificación y selección de recursos humanos debe abordar varios factores,
como, entre otros, fuentes internas o externas, competencias, requisitos legales aplicables y relevantes,
período y tiempo de contratación, calendarios y requisitos de desarrollo y capacitación.
7.5.3 Constitución del equipo
Establecer el equipo incluye adquirir los recursos necesarios y proporcionarles instrucciones para llevar a cabo su trabajo.
Deben establecerse el lugar de trabajo, el compromiso, las funciones y responsabilidades, así como los requisitos de
presentación de informes. El gerente del proyecto debe determinar cómo y cuándo los miembros del equipo del proyecto
deben ser adquiridos y asignados al proyecto, así como también cómo y cuándo deben ser liberados del proyecto. En
algunas situaciones, es posible que el director del proyecto no tenga control total sobre la selección de los miembros del
equipo del proyecto. Cuando sea relevante, los líderes del paquete de trabajo deben participar en la selección de los
miembros del equipo del proyecto asignados para trabajar en sus paquetes.
Normalmente se debe establecer un equipo al comienzo de cada fase del proyecto o paquete de trabajo. La
composición del equipo debe ser reevaluada y revisada, si es necesario. Al establecer un equipo, el director del
proyecto debe tener en cuenta factores como las habilidades y la experiencia, la cultura, el costo y la dinámica del
grupo.
Cuando los recursos humanos apropiados no están disponibles dentro de la organización, se debe
considerar contratar o contratar recursos (ver7.17 ).
7.5.4 Desarrollo del equipo
Desarrollar un equipo tiene como objetivo ayudar a los miembros del equipo a trabajar juntos de manera cohesiva y
colaborativa. Este desarrollo debería depender de las competencias del equipo del proyecto y puede necesitar mejorar el
desempeño y la interacción de los miembros del equipo de manera continua para mejorar el trabajo en equipo, la
motivación y el desempeño.
Las reglas básicas de comportamiento aceptable deben establecerse al inicio del proyecto para minimizar
malentendidos y conflictos. Las brechas de competencia deben identificarse y llenarse con capacitación,
entrenamiento y otras iniciativas adecuadas, que involucren acciones para mejorar la dinámica de grupo y el
crecimiento profesional.
7.5.5 Gestión del equipo
La gestión del equipo debe tener como objetivo motivar al equipo y mantener un ambiente de trabajo positivo, donde los
miembros del equipo se sientan involucrados, rindan al máximo y se concentren en el trabajo asignado y los objetivos del
proyecto. El gerente del proyecto debe buscar optimizar el desempeño del equipo brindando retroalimentación,
resolviendo disputas personales y fomentando el trabajo colaborativo.
Cuando se presentan conflictos, deben ser manejados apropiadamente, de acuerdo a la situación. Se deben
adoptar estilos de liderazgo y gestión apropiados utilizando la negociación, la asertividad, la empatía y las
decisiones basadas en evidencia, según corresponda.

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Los requisitos de recursos deben actualizarse o revisarse, según sea necesario, con cualquier problema planteado y resuelto o, si
está fuera de la autoridad del director del proyecto, escalado.
Se debe recopilar información, como insumo para las evaluaciones del desempeño del personal y para las lecciones aprendidas.
Las evaluaciones del equipo y del personal y el seguimiento del desempeño deben realizarse en consulta, según corresponda, con
el líder del paquete de trabajo, el gerente del proyecto, el patrocinador del proyecto y el gerente de línea del individuo.
7.5.6 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y materiales
La disponibilidad y uso de los recursos físicos y materiales debe planificarse, administrarse y controlarse. Con este fin, el
director del proyecto y el equipo deben considerar y negociar las mejores soluciones de costo-beneficio, de acuerdo con
las disponibilidades de recursos y los requisitos del proyecto. Los recursos, como materiales, equipos, instalaciones,
laboratorios y herramientas, deben planificarse de acuerdo con factores como la criticidad, el costo, la disponibilidad y los
plazos de entrega. Esta planificación de recursos a menudo debe coordinarse con la planificación, la competencia y el
presupuesto de los recursos humanos.
La gestión de los equipos y recursos materiales debe coordinarse con los cronogramas del
proyecto (ver7.6 ) y tener en cuenta situaciones potencialmente conflictivas, como los riesgos de
indisponibilidad y falla en la entrega. Deben considerarse recursos alternativos y asignaciones de
recursos.
Debe comprobarse el rendimiento y la productividad de los recursos y la medida en que se cumplen o es probable
que se cumplan los objetivos. Se deben tomar acciones preventivas y correctivas cuando sea necesario.
7.6 Gestión de horarios
7.6.1 Resumen
El propósito de la gestión del cronograma es permitir que el trabajo se realice de manera oportuna y reducir
el retraso a un nivel aceptable. El cronograma debe ser una parte integrada del plan del proyecto y
desarrollado bajo la dirección del gerente del proyecto (ver7.2 ).
La gestión del cronograma debe implicar la secuenciación de actividades, la estimación de la duración de las
actividades y el desarrollo y control del cronograma, según lo comprometido por el equipo que realiza o impactado
por el trabajo. Las actividades deben secuenciarse lógicamente para apoyar el desarrollo de un cronograma
realista, alcanzable y controlable. Las actividades dentro del proyecto deben describirse con dependencias para
determinar la ruta crítica o identificar enfoques alternativos.
El gerente del proyecto debe monitorear el progreso contra la línea de base del cronograma aprobado para permitir que
el alcance del proyecto se entregue a tiempo, dentro de las restricciones y objetivos del cronograma establecidos. El
control del cronograma debe incluir el seguimiento del estado de las fases, los paquetes de trabajo y las actividades
relacionadas con el proyecto. El control también debe implicar la gestión de los cambios en el cronograma, el seguimiento
de los hitos y la introducción de otros controles, según se considere apropiado. Se pueden utilizar técnicas como la
gestión del valor ganado para monitorear el progreso y predecir el desempeño futuro (ver ISO 21508).
7.6.2 Estimación de la duración de las actividades
Antes de desarrollar el cronograma, el gerente del proyecto debe trabajar con el equipo del proyecto para estimar la duración de
las actividades del proyecto. Las actividades futuras se pueden definir con menos detalle que las actividades inmediatas. A medida
que avanza el proyecto y se dispone de más información, las actividades pueden definirse y detallarse más. La duración de las
actividades puede representar un equilibrio entre las restricciones de programación y la disponibilidad de recursos. También
pueden ser necesarias reestimaciones periódicas que resulten en pronósticos actualizados contra el cronograma de referencia.
Las estimaciones de la duración de la actividad deben reconsiderarse a lo largo de la vida del proyecto. Una vez que se establece
la línea de base de las actividades, se deben utilizar las solicitudes de cambio (ver7.10 ). Al mismo tiempo, se deben identificar
nuevos riesgos y otros eventos que impacten el proyecto.

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7.6.3 Desarrollo del cronograma
Las actividades deben programarse de acuerdo con el enfoque de entrega utilizado. El nivel de actividad debe
proporcionar suficiente resolución para emprender el trabajo, asignar recursos, finalizar el presupuesto y controlar la
gestión. Además de un diagrama de red de actividades, se pueden adoptar otros formatos de programación.
El cronograma debe desarrollarse para determinar:
a) si los objetivos del proyecto se pueden lograr a tiempo;
b) la ruta crítica y sus riesgos relacionados;
c) el progreso real logrado en el cronograma contra un cronograma de referencia predefinido.
El desarrollo y la verificación del cronograma deben continuar durante todo el proyecto. A medida que avanza el trabajo,
el plan del proyecto cambia, los riesgos previstos ocurren o desaparecen y se identifican nuevos riesgos. Si es necesario,
las estimaciones de duración y recursos deben revisarse y revisarse para desarrollar un cronograma de proyecto
aprobado que pueda servir como línea de base revisada contra la cual se puede rastrear el progreso.
7.6.4 Control del horario
Una vez aprobado el cronograma del proyecto y la línea base, se debe controlar el trabajo, identificar las
desviaciones y tomar las acciones preventivas y correctivas apropiadas, si es necesario.
El director del proyecto debe ser consciente de las implicaciones de los retrasos en las primeras fases del proyecto y su
impacto en los objetivos del proyecto. Compensaciones entre diferentes restricciones, como el riesgo y el costo (ver4.2.4 ),
debe tenerse en cuenta al decidir una respuesta a cualquier retraso observado en el programa. Controlar el cronograma
debe realinear el objetivo del cronograma con la línea de base original o producir una nueva línea de base (ver7.10 ) con el
menor impacto posible teniendo en cuenta las limitaciones del proyecto. Se deben considerar acciones para explotar las
oportunidades cuando el trabajo se completa antes de tiempo.
Al controlar el cronograma, el enfoque debe estar en:
a) determinar el progreso logrado hasta la fecha;
b) comparar el progreso con la línea de base del cronograma aprobado para determinar cualquier variación;
c) previsión de fechas de finalización;
d) implementar acciones preventivas o correctivas apropiadas para evitar retrasos adversos en el cronograma.
Los pronósticos de los cronogramas al momento de la finalización deben desarrollarse y actualizarse de manera rutinaria en
función de las tendencias pasadas y el conocimiento actual. También es posible acelerar el cronograma, utilizando reservas de
contingencia o de gestión y otras estrategias de gestión de proyectos. Al administrar el cronograma, el progreso general se puede
revisar utilizando datos históricos y de productividad, datos de progreso, planes de proyecto, requisitos de recursos y riesgos
identificados y registrados.
7.7 Gestión de costes
7.7.1 Resumen
El propósito de la gestión de costos es establecer los controles financieros que se utilizarán a lo largo del ciclo de vida del
proyecto para facilitar la entrega del proyecto dentro del presupuesto aprobado. El presupuesto debe ser una parte
integrada del plan del proyecto (ver7.2 ).
La gestión de costos debe incluir la estimación de costos para cada elemento del trabajo, el desarrollo de un presupuesto,
la adquisición de fondos y el control de los costos del proyecto. Se pueden utilizar técnicas como la gestión del valor
ganado para monitorear los costos y predecir el desempeño futuro (ver ISO 21508).

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7.7.2 Costo estimado
La estimación de los costos debe involucrar el desarrollo de una aproximación de los costos necesarios para completar cada
actividad del proyecto. Se deben establecer estimaciones de costos al menos para la primera fase, así como para todo el proyecto.
Las estimaciones de costos se pueden expresar en unidades de medida, como horas de mano de obra, número de horas de
equipo o valoraciones de moneda.
Cuando los costos de los proyectos se calculen en más de una moneda, se deben documentar los tipos de cambio utilizados. Las reservas
o los fondos de contingencia se pueden utilizar para hacer frente a las incertidumbres y, si se utilizan, deben identificarse claramente en la
estimación de costos.
7.7.3 Desarrollo del presupuesto
La asignación de presupuestos a los elementos de trabajo programados debe proporcionar un presupuesto basado en el cronograma con
el que se pueda comparar el desempeño real.
Se debe estimar el costo total del proyecto y definir un presupuesto que identifique cuándo es necesario disponer
de los fondos y cuándo se espera incurrir en los costos. Debe definirse y establecerse un método para administrar y
medir el desempeño de los costos de acuerdo con los límites y requisitos de financiamiento. Deben establecerse
medidas objetivas del desempeño de los costos al presupuestar. Establecer medidas objetivas antes de las
evaluaciones de desempeño de costos mejora la rendición de cuentas y evita el sesgo.
La estimación de costos y el presupuesto del proyecto están estrechamente relacionados. Las reservas o elementos de
contingencia no asignados a actividades u otros elementos del ámbito de trabajo pueden crearse y utilizarse con fines de control
de gestión o para cubrir costos imprevistos. Dichos artículos y cómo deben gastarse, junto con los riesgos asociados, deben
identificarse claramente. La asignación de los fondos presupuestados a las actividades de trabajo establece una línea base para el
seguimiento y permite volver a establecer la línea base del presupuesto cuando se autorizan solicitudes de cambio.
7.7.4 Control de costes
El control de costos debe centrarse en determinar el estado actual de los costos, comparándolo con los costos de
referencia para determinar cualquier variación, pronosticando los costos proyectados al finalizar e implementando las
acciones preventivas o correctivas apropiadas.
Una vez que ha comenzado el trabajo, se deben acumular los datos de desempeño, incluidos los costos presupuestados,
los costos reales y el costo estimado al finalizar. Para evaluar el desempeño del proyecto, es necesario combinar los costos
con los datos de programación acumulados, como el progreso de las actividades programadas y las fechas previstas de
finalización de las actividades actuales y futuras.
Al controlar los costos, se pueden revisar varios recursos, incluidos el presupuesto, los costos reales y las estimaciones de costos,
los costos previstos, los datos de progreso, las listas de actividades, las solicitudes de cambio y los cambios autorizados, las
acciones correctivas y el plan del proyecto.
El seguimiento de los costos reales y los costos futuros esperados, así como las variaciones de costos relacionadas, debería
permitir que el equipo del proyecto tome las medidas adecuadas para mantener el proyecto dentro del presupuesto o justificar la
solicitud de financiamiento adicional.
7.8 Gestión de riesgos
7.8.1 Resumen
El propósito de la gestión de riesgos es aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto. Los riesgos
identificados y las opciones para abordar cada riesgo deben ser una parte integrada del plan del proyecto (ver7.2 ).
La identificación de riesgos es responsabilidad de todos los miembros del equipo del proyecto y debe implicar la
determinación de las fuentes potenciales de riesgo y sus características que, si ocurren, pueden tener un impacto positivo
o negativo en los objetivos del proyecto. La gestión de riesgos debe implicar la identificación, evaluación, tratamiento,
control y respuesta a los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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7.8.2 Identificación del riesgo
Los riesgos se pueden identificar a lo largo del ciclo de vida del proyecto y los riesgos previamente identificados pueden cambiar
o reaparecer. Los riesgos deben registrarse cuando se identifiquen. Los riesgos pueden tener su origen en diversas fuentes, ya
sean internas o externas al proyecto. Cada riesgo debe tener un propietario asignado.
NOTA El registro de riesgos puede denominarse “registro de riesgos”, “registro de riesgos” o cualquier otro término utilizado dentro de un
organización.
7.8.3 Evaluación del riesgo
Cada riesgo debe evaluarse en cuanto a probabilidad, consecuencia y proximidad, y priorizarse para tomar medidas
adicionales. Deben evaluarse las interrelaciones y dependencias entre los riesgos individuales.
NOTA 1 La consecuencia también puede denominarse “impacto”.
NOTA 2 La probabilidad también se puede denominar "verosimilitud".
7.8.4 Tratamiento del riesgo
El tratamiento de los riesgos debe implicar el desarrollo de opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas para el proyecto. Las medidas de tratamiento de riesgos pueden incluir, entre otras:
a) aceptar;
b) evitar;
c) mitigar;
d) transferencia;
e) uso de contingencia;
f) explotar;
g) mejorar.
Las acciones tomadas para tratar un riesgo dado deben ser apropiadas a la amenaza u oportunidad, rentables,
oportunas, realistas dentro del contexto del proyecto, entendidas por las partes involucradas y asignadas a un
propietario apropiado.
Los riesgos residuales pueden resultar de las medidas tomadas para tratar cada riesgo. Al tratar los riesgos, puede
ser necesario desviarse del plan o cambiar la línea de base (ver7.10 ).
7.8.5 Control del riesgo
El control de riesgos debe implicar garantizar que las respuestas a los riesgos negativos minimicen la interrupción del
proyecto, mientras que las respuestas a los riesgos positivos maximicen el impacto beneficioso, determinando si se
emprenden las respuestas a los riesgos y si tienen el efecto deseado. Al controlar el riesgo, se puede revisar la
información de gestión, incluida la prioridad relativa de los riesgos, los datos de progreso, los planes del proyecto, las
solicitudes de cambio y las acciones correctivas. El seguimiento del desarrollo del riesgo, así como el seguimiento de la
eficacia del tratamiento del riesgo, debe ser parte del control de riesgos.
7.9 Gestión de problemas
7.9.1 Resumen
El propósito de la gestión de problemas es resolver problemas de manera que no haya un impacto negativo en el
logro de los objetivos del proyecto.

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Los problemas deben ser identificados por todos los involucrados y resueltos a lo largo del proyecto. Se debe establecer
un medio para escalar los problemas al nivel de gestión apropiado para tratar los problemas que el equipo no puede
resolver.
7.9.2 Identificación de problemas
Los problemas deben identificarse a medida que ocurren. La mayoría de los problemas deben abordarse para minimizar su
impacto negativo o explotar su impacto positivo en el proyecto. Al definir cada problema, el equipo del proyecto debe incluir los
hechos pertinentes relacionados con el problema. Debe establecerse un método seguro y fiable para que las partes interesadas
del proyecto planteen cuestiones. La identificación de los problemas que afectan al proyecto debe llevarse a cabo en todos los
niveles y debe ser gestionada por el equipo del proyecto. Los temas deben ser claramente definidos y entendidos por las partes
interesadas involucradas.
Los problemas deben registrarse y analizarse inicialmente tan pronto como se identifiquen para poder priorizarlos y tratar
primero aquellos problemas con el mayor impacto en los objetivos del proyecto. Debe asignarse la responsabilidad de
gestionar cada problema hasta su resolución. El registro de problemas ayuda a capturar los detalles de cada problema, de
modo que el equipo del proyecto pueda ver el estado del problema y quién es responsable de resolverlo. Los detalles de
cada problema pueden incluir un título o nombre, el tipo de problema, la fecha en que se identificó, la descripción del
problema, la prioridad, el resumen del impacto, los pasos a seguir y el estado actual.
NOTA El registro de problemas se puede denominar "registro de problemas", "registro de problemas" o cualquier otro término utilizado
dentro de una organización.
7.9.3 Resolución de problemas
La resolución de problemas implica registrar y manejar un evento o problema que ha ocurrido y amenaza el éxito
del proyecto o representa una oportunidad para ser explotada. Se debe establecer un medio para escalar los
problemas al nivel de gestión apropiado para la toma de decisiones para tratar los problemas en función de las
recomendaciones del equipo y otras partes interesadas apropiadas. La planificación de la gestión de problemas y el
enfoque para resolver problemas deben incorporarse en el marco de gobierno y gestión del proyecto (ver6.5.3 )
describiendo el método que se utilizará para evaluar y abordar los problemas.
La decisión y la justificación para la resolución de un problema deben comunicarse a los miembros del equipo del
proyecto apropiados, al originador y a las partes interesadas. La resolución de problemas debe incorporar un
mecanismo de escalada que se pueda utilizar para aumentar el nivel de conciencia o prioridad cuando la resolución
no se produzca o la resolución ofrecida no se considere práctica o satisfactoria para las partes interesadas
relevantes. La resolución de problemas incluye evaluar el impacto del problema y las acciones necesarias para
resolverlo. La resolución de los problemas debe registrarse para futuras referencias y aprendizaje. Al resolver
problemas, puede ser necesario desviarse del plan o cambiar la línea de base (ver7.10 ).
7.10 Control de cambios
7.10.1 Resumen
El propósito del control de cambios es controlar los cambios en el proyecto y los entregables y formalizar la
aceptación o el rechazo de estos cambios.
Los cambios pueden originarse a partir de desviaciones identificadas en el desempeño del proyecto o de cualquier parte
interesada, incluidos los encargados de formular políticas, la gerencia ejecutiva, los usuarios finales, los proveedores o los
miembros del equipo. Alternativamente, un cambio puede resultar de una respuesta a un riesgo o problema. El control de
cambios debe incluir el establecimiento de un marco para el proyecto que incluya actividades para identificar, evaluar,
implementar y cerrar solicitudes de cambio.
NOTA La evaluación incluye determinar el impacto de los cambios en las restricciones del proyecto (ver4.2.4 ).

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7.10.2 Establecimiento de un marco de control de cambios
Un marco de control de cambios debe definir el proceso de control de cambios y las herramientas que se utilizarán. Los
cambios en los entregables deben controlarse a través de un conjunto establecido de procedimientos integrados, como la
gestión de la configuración.
7.10.3 Identificación y evaluación de solicitudes de cambio
A lo largo del proyecto, es necesario registrar las solicitudes de cambio, evaluarlas en términos de objetivos, beneficios,
expectativas de las partes interesadas, alcance, recursos, cronograma, costo, calidad y riesgo, y evaluar el impacto y
obtener la autorización antes de la implementación. Solo se deben implementar las solicitudes de cambio autorizadas.
NOTA El registro de solicitudes de cambio puede denominarse "registro de cambios", "registro de cambios" o cualquier otro
término utilizado dentro de una organización.
7.10.4 Planificación de la implementación de solicitudes de cambio
El gerente del proyecto debe determinar cómo se puede implementar un cambio, si está autorizado. El enfoque de
planificación descrito en7.2 debe seguirse tan rigurosamente para un cambio a un plan existente como para un nuevo
plan. Cuando corresponda, el gerente del proyecto debe verificar que los contratos relacionados sigan siendo apropiados
y, de no ser así, incluir las actividades para modificar el contrato en el plan para implementar la solicitud de cambio (ver
7.17 ).
7.10.5 Implementación y cierre de solicitudes de cambio
Una solicitud de cambio debe ser autorizada, modificada, rechazada o aplazada como resultado de la evaluación de
impacto. Una vez que se ha autorizado un cambio, la decisión debe comunicarse a las partes interesadas
relevantes, la documentación del proyecto debe actualizarse, según corresponda, y el cambio debe implementarse.
El estado de la solicitud de cambio debe registrarse y rastrearse, hasta que se haya implementado y cerrado.
7.11 Gestión de la calidad
7.11.1 Resumen
El propósito de la gestión de la calidad es aumentar la probabilidad de que los productos sean aptos para su
propósito o uso. La calidad debe ser una parte integrada del plan del proyecto (ver7.2 ). La gestión de la calidad
incluye la identificación de los requisitos de calidad con los criterios de aceptación y los medios de verificación y
validación, los estándares que se utilizarán y los entregables del proyecto, incluidos los entregables internos,
externos, intermedios, finales, tangibles e intangibles. Los requisitos y estándares de calidad deben documentarse
para demostrar cómo el proyecto se ajustaría a los requisitos y estándares de calidad.
Debido a la naturaleza temporal de los proyectos y sus limitaciones, como cronograma, costo,
calidad, recursos, riesgos y otros parámetros, no es fácil desarrollar nuevos estándares de calidad
específicamente para cada proyecto. El desarrollo y la aceptación organizacional de los estándares
de calidad y los requisitos de calidad del producto pueden originarse más allá de los límites del
proyecto. La aceptación de los estándares de calidad y los requisitos de calidad del producto
normalmente es responsabilidad del cliente o de la organización ejecutora, según prevalezca.
Además, los proyectos innovadores y sin precedentes pueden requerir el establecimiento de
nuevos estándares, que también pueden imponer nuevos requisitos, riesgos, compartir
responsabilidades entre el proyecto y la organización e involucrar a otras partes interesadas.
Se debe informar a las partes interesadas del proyecto sobre la probabilidad de que:
a) el proyecto cumplirá los objetivos;
b) los entregables se ajustarán a los requisitos y estándares de calidad;

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c) los productos y resultados del proyecto permitirán la realización de los beneficios esperados para la
organización o la sociedad.
7.11.2 Calidad de la planificación
La calidad de la planificación debe determinar los requisitos, métricas y estándares de calidad aplicables
al proyecto y sus entregables, y cómo se cumplirán esos requisitos.
Para habilitar la calidad, se deben definir los enfoques, procesos y métodos utilizados para determinar los
requisitos, diseñar los resultados de la solución, construir e integrar los elementos de la solución y verificar y
validar estos elementos. Es contra estos enfoques, procesos y métodos identificados que se puede llevar a
cabo la garantía y el control de calidad.
Los requisitos de calidad, las métricas y los criterios de aceptación son identificados por las partes interesadas, los estándares y
las políticas de calidad de la organización y se aplican a los entregables internos, externos, intermedios, finales, tangibles e
intangibles.
La calidad de la planificación debe incluir:
a) determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otras partes interesadas los objetivos y los estándares
de calidad pertinentes que deben lograrse;
b) documentar las métricas de calidad y los criterios de aceptación de los entregables del proyecto;
c) establecer las herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para lograr los estándares
acordados;
d) determinar métodos, técnicas y recursos para implementar las actividades sistemáticas de calidad
planificadas;
e) desarrollar el enfoque definido para la gestión de la calidad, incluido el tipo de revisiones, responsabilidades y
participantes, programado de acuerdo con el plan del proyecto;
f) consolidar la información de calidad en el plan de gestión de la calidad.
7.11.3 Garantía de calidad
El aseguramiento de la calidad debe facilitar y permitir la conformidad con los requisitos de desempeño aplicables,
los procesos de calidad y las normas, e incluye:
a) comunicar los objetivos y las normas pertinentes que se utilizarán y verificar que se utilicen;
b) verificar la conformidad con el enfoque de gestión definido para la calidad;
c) verificar que se están utilizando las herramientas, procedimientos, técnicas y recursos establecidos;
d) cumplir con el enfoque planificado para verificar el resultado con los requisitos y especificaciones
validados, cuando corresponda;
e) realizar auditorías por personas independientes del director y el equipo del proyecto; pueden ser
de otra parte de la organización patrocinadora o ejecutante, o de la organización del cliente.
Solicitudes de cambio (ver7.10 ) pueden resultar de las actividades de aseguramiento de la calidad.
7.11.4 Control de calidad
El control de calidad debe utilizarse para:
a) determinar si se cumplen los objetivos, requisitos de calidad, métricas y estándares de calidad del
proyecto;

L
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b) identificar las causas y formas de eliminar el desempeño insatisfactorio.
El control de calidad debe considerar los datos de progreso, los entregables y el enfoque de gestión definido para la calidad, así
como los resultados de las mediciones de control de calidad, los entregables verificados y los informes de inspección. Los
resultados deberían ayudar a identificar las causas del bajo rendimiento o la calidad inadecuada del producto, y pueden conducir
a acciones preventivas y correctivas y solicitudes de cambio.
El control de calidad debe aplicarse a los entregables y productos del proyecto, e incluye actividades tales como:
— verificar que los entregables y productos cumplan con los requisitos de calidad mediante la detección de defectos utilizando las
herramientas, procedimientos y técnicas establecidas;
— analizar las posibles causas de los defectos;
— determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio;
— comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio.
El control de calidad puede ser realizado fuera de los límites del proyecto por otras partes de la organización
ejecutora o por los clientes.
7.12 Participación de las partes interesadas
7.12.1 Resumen
El propósito de la participación de las partes interesadas es permitir que las necesidades, los intereses y las preocupaciones de las partes
interesadas se identifiquen, comprendan y aborden lo suficiente como para permitir que se cumplan los objetivos.
Las partes interesadas del proyecto deben ser identificadas, analizadas, documentadas y comprometidas a lo largo del proyecto.
La participación de las partes interesadas debe incluir las actividades de identificación y caracterización de las partes interesadas del
proyecto. Las actividades de participación planificadas deben llevarse a cabo para identificar y abordar las preocupaciones de las partes
interesadas y emplear el apoyo y la comunicación de las partes interesadas.
7.12.2 Identificación de las partes interesadas
Las partes interesadas deben identificarse junto con la información pertinente sobre sus intereses y participación.
Esta información puede incluir niveles de interés, influencia, expectativas y necesidades. Los interesados deben
participar activamente en el proyecto y pueden ser internos o externos al proyecto, en diferentes niveles de
autoridad.
Las partes interesadas deben incluir, pero no limitarse a:
a) la organización patrocinadora y el equipo del proyecto (ver4.5 );
b) clientes;
c) socios y proveedores;
d) grupos de interés especial o de presión;
e) organismos reguladores;
f) proveedores de financiación;
g) accionistas;
h) terceros externos relevantes.

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7.12.3 Involucrar a las partes interesadas
El plan para involucrar a las partes interesadas debe tener en cuenta las partes interesadas identificadas, el plan del proyecto y
otra documentación del proyecto. El compromiso puede incluir actividades tales como la identificación de las preocupaciones de
las partes interesadas, la resolución de problemas y actividades específicas, como las comunicaciones (ver7.13 ), con el objetivo de
lograr un nivel adecuado de participación de las partes interesadas clave en la toma de decisiones (ver4.3.1 ) u otras actividades
críticas para el éxito del proyecto.
Los problemas de las partes interesadas deben resolverse utilizando la diplomacia, la negociación y, si es necesario, escalando a
una autoridad de nivel superior de acuerdo con los procedimientos definidos. Alternativamente, los problemas de las partes
interesadas pueden resolverse solicitando asistencia de personas o terceros externos a la organización del proyecto. Resolver los
problemas de las partes interesadas puede dar lugar a solicitudes de cambio (ver7.10 ).
7.13 Gestión de la comunicación
7.13.1 Resumen
El propósito de la gestión de la comunicación es permitir que las interacciones de las partes interesadas sean
efectivas y que puedan contribuir a la entrega exitosa de los resultados del proyecto y la realización exitosa de los
beneficios.
Los enfoques y métodos de comunicación elegidos deben planificarse y documentarse. El éxito o el fracaso
de un proyecto puede depender de la eficacia de las comunicaciones y del grado en que las comunicaciones
involucren a las partes interesadas.
Las actividades de comunicación planificadas deben llevarse a cabo para comprender las necesidades de información de
las partes interesadas, incluido el nivel de información y la frecuencia de la comunicación. Las actividades de comunicación
planeadas deben ser monitoreadas para verificar su efectividad.
7.13.2 Planificación de la comunicación
Las comunicaciones deben planificarse para que coincidan con las necesidades y expectativas de las partes interesadas e incluir
mecanismos de retroalimentación y medidas de eficacia. Cuando sea necesario, las comunicaciones deben comprender una serie
de campañas o eventos específicos dirigidos a una audiencia específica, con un propósito y mensaje definidos utilizando los
medios apropiados.
Las comunicaciones deben centrarse en apoyar los objetivos del proyecto mediante:
a) aumentar la comprensión y la cooperación entre las diversas partes interesadas;
b) proporcionar información oportuna, precisa e imparcial;
c) diseñar la comunicación para minimizar el riesgo.
Factores como las partes interesadas geográficamente dispersas, los idiomas, las culturas y la afiliación organizacional
deben considerarse junto con los medios apropiados que se utilizarán. Dichos factores pueden afectar significativamente
la forma en que se debe entregar la comunicación.
7.13.3 Distribución de información
Las comunicaciones en respuesta a las necesidades y expectativas de las partes interesadas deben distribuirse utilizando los
medios, mensajes y tiempos acordados.
La distribución de información debe prever niveles adecuados de confidencialidad, seguridad y precisión de

la información, cuando corresponda, y debe estar de acuerdo con el plan de comunicación.

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7.13.4 Seguimiento del impacto de las comunicaciones
El impacto de las comunicaciones debe monitorearse y evaluarse y, cuando corresponda, responderse. El

plan de comunicaciones debe ajustarse, si es necesario, para lograr un resultado exitoso para el proyecto. El
monitoreo debe centrarse en el impacto de las comunicaciones en:
a) aumentar la comprensión y la cooperación entre las diversas partes interesadas;
b) proporcionar información oportuna, precisa e imparcial;
c) resolver problemas de comunicación para minimizar el riesgo.
7.14 Gestión del cambio organizacional y social
7.14.1 Resumen
El propósito de gestionar el cambio organizacional y social es permitir que se entreguen los resultados deseados
del proyecto.
Si el alcance de un proyecto incluye la entrega de resultados, se necesita gestionar el cambio organizacional y social para
preparar, equipar y apoyar a las organizaciones e individuos para cambiar la forma en que realizan actividades
particulares y, cuando corresponda, modificar sus comportamientos. El cambio puede ser en un contexto comercial o para
la sociedad en general o en un contexto más específico, como en proyectos patrocinados por el gobierno.
El cambio puede ser adaptativo (reintroducir o adaptar una práctica familiar), innovador (introducir una
práctica nueva para los practicantes) o transformador (introducir una práctica que es nueva para la industria,
organización o sociedad).
El gerente del proyecto debe trabajar con el patrocinador del proyecto y las partes interesadas afectadas por los cambios
requeridos para lograr los resultados requeridos.
La gestión del cambio debe incluir la identificación de la necesidad de un cambio organizacional (ya sea dentro o
fuera de la organización patrocinadora), la identificación de los cambios específicos necesarios y la planificación e
implementación de las actividades necesarias para emprender los cambios.
NOTA 1 Los cambios organizacionales incluyen cómo se estructura, administra u opera una organización, como el
introducción de nuevas formas de trabajo,
NOTA 2 Los cambios sociales incluyen aquellos cambios que afectan a la sociedad, como la infraestructura (como carreteras,
ferrocarril, aeropuertos y abastecimiento de agua), nuevos regímenes fiscales, pensiones y prestaciones estatales, vivienda, medio ambiente, salud, seguridad y
protección.
7.14.2 Identificación de la necesidad de cambio
Para algunos proyectos, el cambio es fundamental para explicar por qué se inició el proyecto, y se necesitan cambios
organizacionales o sociales para lograr los resultados deseados. Dentro de estos proyectos, el gerente del proyecto y el
equipo apropiado deben trabajar con el patrocinador del proyecto y las partes interesadas afectadas para identificar los
cambios necesarios y desarrollar un plan para implementar los cambios requeridos.
Se debe desarrollar un plan para emprender el cambio para ayudar a las organizaciones e individuos, como
usuarios o ciudadanos, a modificar su enfoque y, cuando corresponda, comportamientos, en relación con los
resultados deseados del proyecto.
El plan de cambio debe incluir una visión o proyecto del estado futuro deseado. El desarrollo de este plan debe
incluir la evaluación del estado actual de las partes interesadas afectadas, la identificación de los cambios
necesarios y la aplicación de las técnicas apropiadas para la implementación de esos cambios. El plan también debe
incluir un cronograma de alto nivel que muestre cuándo se deben lograr los resultados. Las técnicas de cambio
pueden incluir la provisión de comunicaciones para fines instructivos, influyentes e informativos.

ISO 21502:2020(E)
propósitos, capacitación, tutoría o suministro de equipos u otros recursos a las partes interesadas afectadas, así
como el uso de métodos especializados de gestión del cambio organizacional.
NOTA El plan puede denominarse "modelo operativo objetivo", "estado futuro" o cualquier otro término utilizado
dentro de una organización.
7.14.3 Implementación del cambio organizacional y social
Tras la implementación de los cambios, el patrocinador del proyecto, en coordinación con los gerentes operativos o
representantes de las organizaciones y partes interesadas afectadas, debe monitorear cómo se reciben los cambios
y que se están logrando los resultados deseados, o tomar medidas si es necesario.
7.15 Informes
7.15.1 Resumen
El propósito de los informes es proporcionar el estado actual, el pronóstico y el análisis del proyecto. La presentación de informes
debe estar alineada con la documentación del proyecto actual, y posiblemente actualizada, y determinada a partir de un análisis
de la información de gestión del proyecto.
El enfoque y los métodos de presentación de informes deben planificarse y documentarse al inicio del proyecto.
Durante el proyecto, se realizan informes y deben monitorearse y ajustarse para mantener la alineación con las
necesidades y requisitos de los destinatarios de los informes.
NOTA La presentación de informes es distinta de las comunicaciones. La elaboración de informes se centra en proporcionar el estado, el análisis de
variaciones y pronósticos del desempeño futuro del proyecto, mientras que la comunicación se enfoca en satisfacer las
necesidades de información para permitir que las interacciones de los interesados sean efectivas y contribuyan a la entrega
exitosa de los resultados del proyecto.
7.15.2 Informes de planificación
La presentación de informes debe planificarse como parte de la gobernanza del proyecto (ver4.3 ) y generalmente se necesita
para informar a las personas que trabajan en diferentes niveles de la organización del proyecto, del estado del trabajo dentro de
sus responsabilidades. Las necesidades de informes deben definirse, incluidos, entre otros, el contenido, el autor, los
destinatarios, la frecuencia, la confidencialidad y el formato de cada informe necesario.
7.15.3 Gestión de informes
La gestión de informes debe centrarse en confirmar que la información adecuada y fiable se pasa
de un nivel de la organización del proyecto a otro. Los informes pueden incluir, entre otros,
informes:
a) de los administradores de paquetes de trabajo al administrador del proyecto, que contiene informes de progreso, decisiones y
direcciones requeridas y problemas del equipo;
b) del director del proyecto al patrocinador del proyecto y la junta del proyecto, reflejando el estado, los riesgos y los problemas
del proyecto;
a) del patrocinador del proyecto a las partes interesadas clave que reflejen los intereses de esa parte interesada en el proyecto.
Cuando los informes ya no sean relevantes o no satisfagan las necesidades del destinatario, se deben tomar medidas
correctivas.
7.15.4 Entrega de informes
Los informes deben entregarse de manera oportuna de acuerdo con el enfoque de gestión definido del proyecto
para la presentación de informes (ver6.5.3 ). En su caso, los informes deben cumplir con los requisitos de
confidencialidad o seguridad.

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7.16 Gestión de información y documentación
7.16.1 Resumen
El propósito de la gestión de la información y la documentación es permitir que la información relevante y

confiable (física y digital) esté disponible para quienes realizan el trabajo y toman decisiones.
La gestión de la información y la documentación comprende la recopilación, el almacenamiento, el análisis, la

distribución y el mantenimiento seguros y oportunos de la información precisa necesaria para actividades como la
planificación, realización y auditoría del trabajo, y el apoyo a las lecciones aprendidas y la gestión del conocimiento.
La información y la documentación deben estar disponibles y accesibles para referencia histórica. Las actividades
deben incluir el establecimiento de un sistema para recibir, almacenar e identificar de forma segura la información
y la documentación, que debe gestionarse y ser accesible. La gestión de documentos e información relacionada con
el proyecto puede necesitar llevarse a cabo de acuerdo con las políticas de gestión y retención de información de la
organización.
7.16.2 Identificar qué información se debe gestionar
La información y la documentación necesarias deben identificarse y gestionarse de conformidad con los requisitos de
confidencialidad, seguridad y precisión de los datos. La información y documentación relacionada con un proyecto puede
incluir planes, evaluaciones de progreso, revisiones, auditorías, revisiones de calidad, contratos, informes, comunicaciones
e información especializada relacionada con los resultados, como diseños, especificaciones y estándares.
7.16.3 Almacenamiento y recuperación de información y documentación
Debe definirse y establecerse un sistema para recibir, identificar, almacenar y mantener de forma segura la
información y la documentación, de modo que la información y la documentación puedan distribuirse y
recuperarse solo por aquellas personas que estén autorizadas a acceder a ella. El sistema debe incluir medidas de
continuidad del negocio en caso de un incidente disruptivo. El sistema debe incluir requisitos de eliminación y
retención para todas las categorías de información del proyecto que se han definido como que necesitan ser
gestionadas.
Debe establecerse un sistema para garantizar la integridad de los grupos de información relacionada, como los sistemas
utilizados para la gestión de la configuración.
7.17 Adquisiciones
7.17.1 Resumen
El propósito de la adquisición es obtener productos y servicios adquiridos como parte de la dotación de recursos para el trabajo que sean
de la calidad adecuada, representen una buena relación calidad-precio y puedan entregarse cuando se necesiten dentro de un nivel de
riesgo aceptable.
Las adquisiciones deben planificarse para utilizar los procesos de adquisiciones de la organización, si los hay, de acuerdo
con la estrategia de adquisiciones del proyecto. La gestión de adquisiciones debe integrarse con la planificación (ver7.2 ).
NOTA La contratación requiere el conocimiento de las leyes y prácticas pertinentes y, a menudo, la llevan a cabo especialistas.
fuera de la organización del proyecto, como un especialista en abastecimiento dentro de la organización patrocinadora.
7.17.2 Planificación de adquisiciones
Debe definirse una estrategia de adquisiciones, teniendo en cuenta:
a) las decisiones de “hacer o comprar” del proyecto;
b) las prácticas de entrega;

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c) el tipo de acuerdos jurídicamente vinculantes;
d) el proceso de contratación a utilizar.
Los miembros del equipo que adquieran bienes y servicios deben identificar los criterios de adquisición aplicables
que se utilizarán y los procesos para facilitar la adquisición de los productos y servicios requeridos de fuentes
externas.
Los requisitos de adquisición deben validarse con el gerente del proyecto o su designado a partir del cual se deben
desarrollar y definir la información de adquisición y las especificaciones del contrato.
7.17.3 Evaluación y selección de proveedores
Los proveedores deben ser seleccionados en base a la información obtenida durante las actividades de identificación y selección
de proveedores y verificados.
Se debe realizar una evaluación de la oferta de cada proveedor de acuerdo con los criterios de evaluación
establecidos.
El desempeño del proveedor debe ser reevaluado a lo largo del proyecto de acuerdo con los
requisitos del contrato.
7.17.4 Administración de contratos
La administración de contratos debe:
a) implicar la gestión de las relaciones de adquisición, el seguimiento de la ejecución del contrato, la gestión de los cambios y
correcciones del contrato, el tratamiento de las reclamaciones y la finalización de los contratos;
b) permitir que la actuación de las partes contratadas cumpla con los requisitos del proyecto de acuerdo con los
términos del acuerdo legal;
c) incluir la recopilación de datos de desempeño del proveedor y el mantenimiento de registros detallados (ver7.15 );
d) realizarse a lo largo del proyecto, según sea necesario.
Las comunicaciones con el proveedor relacionadas con disputas deben realizarse o seguirse por escrito para proporcionar
evidencia de las acciones tomadas por las partes contratadas. Se debe buscar asesoramiento contractual y legal.
7.17.5 Cierre de contratos
Los contratos pueden cerrarse en dos circunstancias, cuando:
a) se han cumplido las obligaciones contractuales de las partes; o
b) el contrato se cierre anticipadamente, de acuerdo con las cláusulas de terminación del contrato.
Cuando se promulgan disposiciones de terminación, se deben considerar medidas para minimizar el costo y el impacto de
la terminación.
Al cierre del contrato, la documentación del contrato asociado debe archivarse de acuerdo con el marco
de gestión de la información del proyecto (ver7.16 ).
7.18 Lecciones aprendidas
7.18.1 Resumen
El propósito de aprender lecciones es beneficiarse de la experiencia, evitar repetir errores y difundir prácticas
mejoradas para beneficiar a los equipos de proyectos actuales y futuros.

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Las lecciones pueden resultar de los problemas que ocurrieron durante el proyecto y la forma en que se resolvió cada
problema, así como la forma en que se manejó cada riesgo. Las lecciones también pueden resultar de revisiones y
auditorías de calidad. Las actividades deben incluir la identificación, documentación y difusión de lecciones a lo largo de la
duración del proyecto.
7.18.2 Identificación de lecciones
A lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave deben identificar las lecciones relativas a los
aspectos técnicos y de gestión del proyecto. Las lecciones deben ser capturadas, compiladas, formalizadas y almacenadas.
7.18.3 Difusión de lecciones
Las lecciones deben difundirse y usarse a lo largo del proyecto y, cuando corresponda, incluirse en la base de
conocimientos de la organización, para compartirse y usarse para promover la mejora actual y futura del
desempeño del proyecto.
Si una organización utiliza un proceso o método de gestión de proyectos definido, las lecciones de un proyecto individual
deben comunicarse a los propietarios del proceso o método, de modo que el proceso pueda mejorarse para beneficiar a
otros usuarios.
NOTA Una oficina de proyectos suele ser la propietaria de los procesos y métodos de gestión de proyectos (ver4.5.7 ).

ISO 21502:2020(E)

ISO 21502:2020(E)
Anexo A
(informativo)
Procesos de gestión de proyectos basados en prácticas
Este anexo proporciona información sobre:
a) cómo evolucionó este documento a partir de la norma ISO 21500:2012, proporcionando un mapeo entre el
marco basado en procesos en ISO 21500:2012 y el marco basado en la práctica en este documento (ver Cuadro
A.1 );
b) cómo se puede utilizar este documento como base para desarrollar un marco de gestión de proyectos basado en
procesos, suponiendo una correspondencia uno a uno entre los procesos de la norma ISO 21500:2012 y las
prácticas de este documento (verTabla A.2 ).
Cuadro A.1 muestra los procesos y conceptos en ISO 21500:2012 y las referencias equivalentes en este
documento.
Tabla A.1 — Mapeo entre ISO 21500:2012 y este documento
Procesos y conceptos en ISO 21500:2012 Referencias en este documento

Integración Prácticas de gestión integrada de proyectosCláusula 6
Generalidades 3.5.3.1 Actividades previas al proyecto6.2
Actividades posteriores al proyecto6.9
Actores y organización del proyecto 3.8 Supervisión de un proyecto6.3
dirigiendo un proyecto6.4
Desarrollar el acta de constitución del proyecto 4.3.2 Enfoque de gestión y gobierno del proyecto6.5.3 Justificación
inicial del proyecto6.5.4 Planificación inicial del proyecto6.5.5
Trabajo directo del proyecto 4.3.4 Gestión de la entrega6.7
Control del trabajo del proyecto 4.3.5 justificación progresiva6.6.2 Gestión del
rendimiento del proyecto6.6.3
Gestionar el inicio y cierre de cada fase del proyecto.6.6.4
Gestionar el inicio, avance y cierre de cada paquete de
trabajo6.6.5
Desarrollar planes de proyecto 4.3.3 Planificación7.2
Controlar el trabajo del proyecto 4.3.5 Desarrollando el plan7.2.2

Seguimiento del plan7.2.3
Cambios de control 4.3.6 Cambio de control7.10
Establecimiento de un marco de control de cambios7.10.2
Identificar y evaluar las solicitudes de cambio7.10.3 Planificación de
la implementación de solicitudes de cambio7.10.4 Implementación
y cierre de solicitudes de cambio.7.10.5
Cerrar fase de proyecto o proyecto 4.3.7 Cerrar o terminar un proyecto6.8

ISO 21502:2020(E)
Cuadro A.1(continuado)

Recopilar lecciones aprendidas 4.3.8 Lecciones aprendidas7.18
Identificando lecciones7.18.2
Difundir lecciones7.18.3
Realización de beneficios 3.4.3 Gestión de beneficios7.3
— Identificar y analizar los beneficios7.3.2
— Monitoreo de beneficios7.3.3
— Mantenimiento de beneficios7.3.4
Partes interesadas Participación de los interesados7.12
Identificar las partes interesadas 4.3.9 Identificación de partes interesadas7.12.2
Gestionar las partes interesadas 4.3.10 Involucrar a las partes interesadas7.12.3
Alcance Gestión del alcance7.4

Definir alcance 4.3.11 Definición del alcance7.4.2
Definir actividades 4.3.13 —

Crear estructura de desglose del trabajo 4.3.12 —
Alcance del control 4.3.14 Alcance de control7.4.3
— Confirmación de la entrega del alcance7.4.4
Recursos Gestión de los recursos7.5

Definir la organización del proyecto 4.3.17 Planificación de la organización del proyecto.7.5.2
— Movilización del equipo del proyecto6.5.2
Establecer el equipo del proyecto 4.3.15 Estableciendo el equipo7.5.3

Desarrollar equipo de proyecto 4.3.18 Desarrollando el equipo7.5.4
Administrar el equipo del proyecto 4.3.20 Gestión del equipo7.5.5
Estimar recursos 4.3.16 Planificación, gestión y control de los recursos físicos y
materiales7.5.6
Controlar recursos 4.3.19
Tiempo Gestión de horarios7.6
Secuencia de actividades 4.3.21 —
Estimar la duración de las actividades 4.3.22 Estimación de la duración de las actividades7.6.2
Desarrollar cronograma 4.3.23 Desarrollando el horario7.6.3

Horario de control 4.3.24 Controlando el horario7.6.4
Costo Manejo de costos7.7
Estimar costos 4.3.25 Estimación de costos7.7.2
Desarrollar presupuesto 4.3.26 Desarrollo del presupuesto7.7.3
Controlar los costos 4.3.27 Control de costos7.7.4

Riesgo Gestión de riesgos7.8
Identificar riesgo 4.3.28 Identificando el riesgo7.8.2
Evaluar riesgos 4.3.29 Evaluación del riesgo7.8.3
Tratar el riesgo 4.3.30 tratamiento del riesgo7.8.4
Controlar el riesgo 4.3.31 Controlando el riesgo7.8.5
— Gestión de problemas7.9
— Identificación de problemas7.9.2
Resolviendo problemas7.9.3
Calidad Gestión de la calidad7.11

Calidad del plan 4.3.32 Calidad de planificación7.11.2

ISO 21502:2020(E)
Cuadro A.1(continuado)

Realizar aseguramiento de la calidad 4.3.33 Garantía de calidad7.11.3
Realizar control de calidad 4.3.34 control de calidad7.11.4
Obtención Obtención7.17
Plan de adquisiciones 4.3.35 Planificación de adquisiciones7.17.2
Seleccionar proveedores 4.3.36 Evaluación y selección de proveedores.7.17.3

Administrar las adquisiciones 4.3.37 Administrar contratos7.17.4
— Cierre de contratos7.17.5
Comunicación Gestión de la comunicación7.13
Informes7.15
Planificar la comunicación 4.3.38 Planificación de la comunicación7.13.2
Informes de planificación7.15.2
Distribuir información 4.3.39 Distribuyendo información7.13.3
Entrega de informes7.15.4
Gestionar las comunicaciones 4.3.40 Seguimiento del impacto de las comunicaciones7.13.4
Gestión de informes7.15.3
— Gestión de la información y la documentación7.16
— Identificar qué información se debe gestionar7.16.2
— Almacenamiento y recuperación de información y documentación7.16.3
— Gestionar el cambio organizacional y social7.14

— Identificar la necesidad de cambio.7.14.2
— Implementar el cambio organizacional y social7.14.3
Tabla A.2 muestra cómo las prácticas de este documento se pueden rastrear a la información contenida en ISO
21500:2012.
las practicas enCláusula 6 yCláusula 7 de este documento se puede mapear al paradigma del grupo de procesos (iniciar,
planificar, implementar, controlar y cerrar) de ISO 21500:2012 como se demuestra en Tabla A.2 . Los encabezados de las
columnas hacen referencia a los grupos de procesos de ISO 21500:2012, todas las demás referencias a este documento.
Tabla A.2 — Mapeo de las prácticas enCláusulas 6 y7 de este documento a los grupos de proceso
de ISO 21500:2012
Cláusulas de este docu- Grupos de procesos de ISO 21500:2012

mento iniciando Planificación Implementar Controlador Clausura
6.3 Supervisar un
proyecto
6.4 dirigiendo un
proyecto
6 . Gestión integrada 6.5.2 Grupo de proyecto 6.5.5 Pro-

de proyectos movilización planificación de proyectos
6.5.3 Gobierno del proyecto
ernance y hombre-
enfoque de gestión
6.5.4 Proyecto inicial
justificación

ISO 21502:2020(E)
Tabla A.2(continuado)

6.6.4 Manejando el 6.6.5 administrar- 6.6.2 progreso- 6.6.4 administrar-

inicio (y cierre) de ing el comienzo, justificación pasiva ing el (inicio
cada fase del proyecto progreso y y) cierre de
6.6.3 Gerente
cierre de cada cada proyecto
(ver también6.6.5 ) desempeño del proyecto
Paquete de trabajo fase
mance
(ver también
6.6.5 )
6.7 Gerente
Entrega
6.8 Clausura
o terminar-
ing un proyecto
7.2 Planificación 7.2.2 Desarrollando 7.2.3 Vigilancia

El plan El plan
7.3 Gestión de beneficios 7.3.2 identificando 7.3.3 Vigilancia
y analizando beneficios
beneficios
7.3.4 Mantener-
beneficios
7.4 Gestión del alcance 7.4.2 Definición 7.4.3 Controlador
alcance alcance
7.4.4 Confirmar-
ing el alcance
entrega
7.5 Gestión de recursos- 7.5.2 Planificación 7.5.3 Establecer- 7.5.5 Gerente
mento el proyecto el equipo el equipo
organización
7.5.4 Desarrollar-
el equipo
7.5.6 Planificación, gestión y control de los recursos
físicos y materiales
7.6 Gestión de agenda- 7.6.2 Estimación 7.6.4 Controlador
mento duración de la actividad el horario
7.6.3 Desarrollando
el horario
7.7 Manejo de costos 7.7.2 Estimación 7.7.4 Controlador
costo costos
7.7.3 Desarrollando
el presupuesto
7.8 Gestión de riesgos 7.8.2 Identificar- 7.8.4 Tratando 7.8.5 Estafa-

riesgo riesgo riesgo de troleo
7.8.3 evaluando
riesgo
7.9 Gestión de problemas 7.9.2 Identificar- 7.9.3 Resolviendo

problemas de ing problemas

ISO 21502:2020(E)
Tabla A.2(continuado)

7.10 Cambio de control 7.10.2 Es- 7.10.3 identi- 7.10.5 imple-

estableciendo un fying y as- mención y
cambio de control cambio de percepción cambio de cierre
estructura peticiones peticiones
7.10.4 Planificación
el implemento
tación de cambio
peticiones
7.11 gestion de calidad- 7.11.2 Planificación 7.11.3 Asegurar 7.11.4 Estafa-

mento calidad calidad de sonido calidad de troleo
7.12 hombre interesado- 7.12.2 identificando 7.12.3 Atractivo
gestion partes interesadas partes interesadas
7.13 Comunicación 7.13.2 Planificación 7.13.3 Distribuir 7.13.4 Monitor-

administración comunicación uting informa- ing el impacto de
ción las comunicaciones
7.14 Órgano de gestión- 7.14.2 Identificar- 7.14.3 imple-
nacional y social ing la necesidad de mencionando el
cambio cambio organizativo
y social
cambio
7.15 Informes 7.15.2 Planificación 7.15.4 Entregar- 7.15.3 Gerente
reportando reportes reportando
7.16 Información y 7.16.2 Identificar- 7.16.3 almacenar

documentador - ing qué información y recuperando
gestion mación debería información
ser administrado y docu-
tación
7.17 Obtención 7.17.2 Planificación 7.17.3 evaluar- 7.17.4 administra- 7.17.5
obtención ing y selección- contratos de trabajo Clausura
proveedores contratos
7.18 Lecciones aprendidas 7.18.2 Identificar- 7.18.3 difundir
lecciones de ing lecciones de natación

ISO 21502:2020(E)
Bibliografía
[1] ISO 9000:2015,Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
[2] ISO 21503,Gestión de proyectos, programas y carteras — Orientación sobre la gestión de programas
[3] ISO 21504,Gestión de proyectos, programas y carteras — Orientación sobre la gestión de carteras
[4] ISO 21505,Gestión de proyectos, programas y carteras: orientación sobre la gobernanza
[5] ISO/TR 21506:2018,Gestión de proyectos, programas y carteras — Vocabulario
[6] ISO 21508,Gestión del valor ganado en la gestión de proyectos y programas
[7] ISO 21511,Estructuras de desglose del trabajo para la gestión de proyectos y programas.
[8] ISO 55000,Gestión de activos: descripción general, principios y terminología

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Gestión de proyectos, programas y

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CP 401 • Cap. de Blandonnet 8

yo © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

Prefacio.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... ................................vi

Introducción.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... ......................viii

1 Alcance.................................................... .................................................... .................................................... .................................................... .........................1

2 Referencias normativas.................................................... .................................................... .................................................... ................................1

3 Términos y definiciones.................................................... .................................................... .................................................... ...............................1

4 Conceptos de gestión de proyectos.................................................... .................................................... .................................................... .........4

5 Requisitos previos para formalizar la gestión de proyectos.................................................... .................................................... .dieciséis

© ISO 2020 – Todos los derechos reservados iii

6.6.3 Gestión del desempeño del proyecto.................................................... .................................................... .....................22

7 Prácticas de gestión para un proyecto..................................................... .................................................... ..........................................26

IV © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

7.11.3 Garantía de calidad.................................................... .................................................... .................................................... .......38

Anexo A(informativo)Procesos de gestión de proyectos basados en prácticas.................................................... ..........47

© ISO 2020 – Todos los derechos reservados v

a) el concepto de gestión de proyectos se ha ampliado para incluir actividades de supervisión y dirección

c) se ha agregado la consideración del contexto organizacional de los proyectos;

d) se han agregado descripciones de funciones y responsabilidades adicionales del proyecto;

f) se han agregado actividades previas y posteriores al proyecto;

g) se ha cambiado el formato de basado en procesos a basado en prácticas y narrativas (verAnexo A para

1) En preparación. Etapa en el momento de la publicación: ISO/DIS 21500:2020.

vi © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

El público objetivo de este documento incluye, pero no se limita a:

b) personas involucradas en el gobierno, la dirección, el aseguramiento, la auditoría y la gestión de proyectos, como

d) desarrolladores de estándares, procesos y métodos de gestión de proyectos nacionales u organizacionales.

— la gobernanza, dirección y gestión de carteras y programas;

— equipos de proyecto, oficinas de programas y proyectos o estructuras organizativas similares;

— el estudio académico de la gestión de proyectos, programas y carteras;

© ISO 2020 – Todos los derechos reservados viii

Gestión de proyectos, programas y carteras —

No hay referencias normativas en este documento.

— Plataforma de navegación ISO Online: disponible enhttps://www.iso.org/obp

— Electropedia IEC: disponible enhttp://www.electropedia.org/

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.10]

© ISO 2020 – Todos los derechos reservados 1

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.12]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.13]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.15]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.18]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]

agregado tangible o intangibleentregables(3.9 ) que forman elproyecto(3.20 ) resultado

2 © ISO 2020 – Todos los derechos reservados

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]

[ORIGEN: ISO 9000:2015, 3.12.1, modificado — Se eliminó la Nota 1 original a la entrada.]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.60]

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[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]

[FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.87]

4 conceptos de gestión de proyectos

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