TF1

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Facultad de Negocios
Gerencia Estratégica en Organizaciones Conscientes
NI92
TF1: XXXX MiBanco
Juan Fernando Calvo Cordova
Grupo
Apellidos y Nombres Código % Participación
Carrasco Randrianarison, Valeria U202010184
Alarcon Flores, Lucero Fernanda U201720291
Pajuelo Mejia, Nicole Carol U202011208
Lobos Escalante, Catherine U202017463
Huamani Olaya, Juan José U201510625
2024-1
XX de XX de 2024
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 4
1. Presentación de la empresa 5
1.1. Historia desde su fundación 5
1.2. Misión 5
1.3. Visión 5
1.4. Propósito y aspiraciones 5
1.5. Rasgos distintivos culturales 5
1.6. Principios culturales 5
1.7. Rubro del negocio 6
1.8. Hechos más importantes 6
1.9. Análisis del propósito 6
1.10. Organigrama 7
2. Estrategias genéricas y métodos de implantación 8
2.1. Estrategia Genérica 8
3. Diagnóstico estratégico 8
3.1. Análisis del entorno 8
3.1.1. Entorno general (PESTEL) 9
3.1.2. Entorno específico 11
3.1.3. Consolidado y Matriz de priorización 14
3.1.4. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) 18
3.2. Análisis interno 20
3.2.1. Cadena de valor de la empresa 20
3.2.2. Actividades de soporte 20
3.2.3. Actividades primarias 22
Fortalezas y Debilidades - Servicio al cliente 24
3.2.4. Consolidado de Fortalezas 25
3.2.5. Consolidado de Debilidades 26
3.2.6. Matriz de Capacidades Estratégicas - Fortalezas 26
Matriz de Capacidades Estratégicas - Fortalezas 26
3.2.7. Criterios de la Matriz de Priorización de Debilidades 28
Criterios de la Matriz de Priorización de Debilidades 28
3.2.8. Matriz de Priorización de Debilidades 28
Matriz de Priorización de Debilidades 28
3.2.9. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) 30
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) 30
4. Matrices para la generación de opciones estratégicas 32
4.1. Matriz de Posición estratégica (PEYEA) 32
4.2. Matriz BCG 32
4.3. Matriz Interna y Externa 32
4.4. Matriz de estratégia principal 32
4.5. Matriz FODA integrada 32
5. Análisis y selección de alternativas 32
3
5.1. Matriz de Planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 32

6. Definición e identificación de las estrategias 32
6.1. Teoría del negocio medular 32
7. Políticas generales para la implantación de la estrategia 32
8. Análisis del concepto de capitalismo consciente 32
9. Prospectiva 33
9.1. Escenario pesimista 33
9.2. Escenario realista 33
9.3. Escenario optimista 33
10. Conclusiones y recomendaciones 33
11. Bibliografía 34
12. Anexos 35
4
INTRODUCCIÓN
5
1. Presentación de la empresa
1.1. Historia desde su fundación
En 1998, Edpyme Edyficar fue fundada con CARE Perú como accionista principal,
comenzando operaciones en Lima, Arequipa y La Libertad, basándose en la
experiencia de CARE Perú en programas de crédito para comunidades
desfavorecidas. En 2005, Edyficar participó en la primera titularización de cartera
para microfinanzas a nivel mundial y en 2007 se convirtió en la primera micro
financiera no bancaria en acceder al Mercado de Capitales con éxito. En 2009, se
unió al Grupo CREDICORP al ser subsidiaria del Banco de Crédito del Perú.
Por otro lado, Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, basándose en la
experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de
lucro. En 2006, Mibanco recibió el Premio a la Excelencia en Microfinanzas del BID,
y en 2008 ganó el Effie de Plata por su campaña "Créditos Aprobados".
En 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar, marcando el inicio de un proceso de
fusión para combinar sus fortalezas y ofrecer mejores servicios.
1.2. Misión
“Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con

compromiso social”.
1.3. Visión
“Ser el líder y referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las
personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores
de Mibanco”.
1.4. Propósito y aspiraciones
Su propósito es “Transformamos la vida de las personas, comprometidos con su

inclusión financiera y progreso, aportando juntos al crecimiento del país” y aspiran a
ser el socio más querido de clientes, colaboradores y comunidades, para acompañar
su progreso, por la confianza que inspira y el servicio extraordinario que entrega,
siendo el principal promotor de evolución de las microfinanzas de la región.
1.5. Rasgos distintivos culturales
● Centrada en el cliente por vocación de servicio a las personas.

● Con la confianza como rasgo distintivo de nuestras relaciones.
● Asumiendo un compromiso como contraparte de la confianza entregada.
1.6. Principios culturales
● Asesoramos: Conocemos profundamente a las personas, por eso les damos

la mejor asesoría.
6
● Innomejoramos: Innovamos para mejorar, siendo proactivos, adaptables y

simples.
● Jugamos limpio: Somos un ejemplo de integridad, siempre.
● Cuidamos: Nos interesamos de corazón por las personas y, así, construimos
confianza.
● Cooperamos: Logramos resultados que perduran, colaborando unos con
otros y asumiendo riesgos responsablemente.
1.7. Rubro del negocio
Institución financiera peruana enfocada en brindar servicios financieros a

microempresarios y pequeñas empresas. Su rubro principal es la banca, con una
especialización específica en el segmento de microfinanzas.
● RUC: 20382036655
● Razón Social: MIBANCO - BANCO DE LA MICROEMPRESA S.A.
● CIIU: 65197
1.8. Hechos más importantes
● En 2006, obtuvieron el Premio a la Excelencia en Microfinanzas (BID), y

también recibieron la Calificación Global de Desempeño Social (Planet
Rating 4+).
● En 2011, obtuvieron el grado de inversión BBB con perspectiva estable
otorgado por Standard & Poor’s.
● En 2014, se fusionaron con la Financiera Edyficar.
● En 2019, abrieron la nueva sede Hatun Wasi, obtuvieron el certificado LEED,
implementaron el Activity Based Working (ABW) y recibieron la calificación de
Rating Social A- (MFR).
● En 2020, llegaron a Colombia, luego de la fusión de Encumbra y
Bancompartir con la marca Mibanco, y consolidaron la línea de negocios de
microfinanzas de Credicorp.
● En 2021, fue el primer banco de microfinanzas en Perú en obtener la
calificación A en Rating Social.
1.9. Análisis del propósito
Figura 1
Modelo CANVAS
7
1.10. Organigrama
Figura 2
Organigrama
8
2. Estrategias genéricas y métodos de implantación
2.1. Estrategia Genérica
Para MiBanco destacar frente a otras entidades bancarias, ellos aplican una
estrategia de diferenciación orientada a las necesidades de los clientes MYPE de
bajos recursos económicos, para ello trabajan en la búsqueda de la inclusión
financiera brindando asesoramiento financiero a emprendedores de manera gratuita.
Asimismo, la entidad financiera demuestra liderazgo en costos mediante una

combinación de eficiencia operativa, reducción de costos de financiamiento y
optimización de su estructura de costos. A través de la optimización de procesos
internos y la implementación de tecnologías eficientes, busca minimizar los costos
operativos. Además, gestiona estratégicamente sus fuentes de financiamiento para
obtener condiciones favorables y administra eficientemente sus activos y pasivos. La
entidad revisa constantemente su estructura de costos, negociando con proveedores
y evaluando la eficiencia de sus inversiones.
3. Diagnóstico estratégico
3.1. Análisis del entorno
Figura 3
Variables del entorno externo
9
3.1.1. Entorno general (PESTEL)
○ Político: La estabilidad del gobierno peruano afecta la confianza de los

inversores y el entorno empresarial general. Además, las normas y
regulaciones gubernamentales pueden afectar la banca, incluidas las tasas
de interés, los requisitos de capital, etc.
Tabla 1
Oportunidades y amenazas de la variable “político”
Oportunidades Amenazas
O1: Alianza público-privadas A1: Interferencia gubernamental

O2: Políticas favorables al sector A2 : Inestabilidad política
financiero
○ Económico: Los cambios fiscales. puede afectar las finanzas del banco y su
capacidad para proporcionar préstamos y servicios. Asimismo, el crecimiento
económico de Perú afecta la demanda de servicios bancarios y la capacidad
de los clientes para pagar los préstamos. Además, las fluctuaciones en los
tipos de cambio pueden afectar los ingresos y gastos de un banco,
especialmente si el banco realiza transacciones internacionales.Por otro lado,
la inflación puede afectar las tasas de interés y la rentabilidad de las
inversiones bancarias.
Tabla 2
Oportunidades y amenazas de la variable “económico”
O3: Tecnología financiera A3: Recesión económica

O4: Políticas monetarias favorables A4: Crisis financiera
○ Social: Los cambios en la estructura demográfica, como el envejecimiento de

la población o la urbanización, influirán en las necesidades y deseos de los
consumidores. Además, el nivel de educación financiera de la población y sus
actitudes hacia el ahorro y la inversión afectarán la demanda de servicios
financieros eso puede tener un impacto
Tabla 3
Oportunidades y amenazas de la variable “social”
10
O5: Responsabilidad social A5:Desigualdad económica

corporativa A6: Cambios en la preferencia del
O6: Educación financiera consumidor
○ Tecnológico: Los avances tecnológicos pueden afectar la forma en que Mi

Banco ofrece servicios como banca en línea, pagos móviles, etc. Asimismo,
la seguridad de los datos es muy importante en la institución financiera y Mi
Banco lo sabe, pues hay amenazas y soluciones técnicas disponibles que
resolver.
Tabla 4
Oportunidades y amenazas de la variable “tecnológico”
O7: Automatización de procesos A7:Riesgos de seguridad

O8: Seguridad cibernética cibernética
A8: Competencia de Fintech
○ Ambiental: Las preocupaciones ambientales están creciendo y Mi Banco

puede enfrentar desafíos para adoptar prácticas más sustentables en sus
operaciones y préstamos.Además, las condiciones climáticas afectan la
economía y la infraestructura. Servicios financieros.
Tabla 5
Oportunidades y amenazas de la variable “ambiental”
O9: Eficiencia energética A9: Riesgos climáticos

O10:Gestión de riesgos ambientales A10: Regulaciones ambientales
○ Legal: El cumplimiento de las leyes y regulaciones financieras es importante

para evitar sanciones y mantener la confianza del consumidor. Además, las
leyes de protección al consumidor pueden aplicarse a las políticas de
préstamos y a la facilitación bancaria.
Tabla 6
Oportunidades y amenazas de la variable “legal”
O11: Cumplimiento regulatorio A11: Multas y Sanciones

O12: Arbitraje regulatorio A12: Litigios y Demandas
11
3.1.2. Entorno específico
○ Cliente: MiBanco ofrece sus servicios a microempresarios y a pequeñas

empresas peruanas. Su segmentación de clientes son personas o empresas
con bajos ingresos que buscan acceder a servicios bancarios. En cuanto a la
tendencia de esta variable, existe una mayor demanda de los servicios
digitales. Según Becerra, Ramírez & Rejas (2016), en el año 2015 se produjo
uno de sus mayores crecimientos, con un incremento del 197% de clientes.
Asimismo, existe mayor interés en los productos financieros personalizados
que buscan que se acomoden a sus necesidades e intereses. Asimismo,
existe una mayor preocupación por la privacidad y seguridad de su
información.
Tabla 7
Oportunidades y amenazas de la variable “clientes”
O13: Crecimiento de la demanda de A13: Las diversas instituciones

servicios financieros para financieras que se dirigen al mismo
microempresarios en el Perú. segmento de clientes
O14: Existe mayor fidelización de A14: Cambios en las condiciones
los clientes, lo que aumenta la económicas de los clientes que
participación en el mercado afecte al poder acceder a servicios
financieros.
○ Proveedores: Mibanco busca proveedores que tengan compromiso con las

prácticas sostenibles. Además, tiene proveedores en distintas áreas como
operaciones, como tecnología, suministros de oficina, servicios de
mantenimiento, entre otros. Asimismo, la calidad y confiabilidad de los
proveedores de MiBanco son fundamentales ya que garantiza las
operaciones de la entidad.
Tabla 8
Oportunidades y amenazas de la variable “proveedores”
O15: Calidad e innovación de los A15: Alta dependencia de los

insumos de los proveedores proveedores
garantiza la eficiencia y A16: Los proveedores proporcionen
competitividad de MiBanco. mala calidad y poca confiabilidad de
sus insumos
12
○ Competencia actual: Actualmente, MiBanco compite contra otras entidades

que ofrecen un servicio similar como los bancos y cooperativas de ahorro y
crédito como Interbank y Crediscotia. Además, la diferencia entre ellas es la
calidad a la atención al cliente y el fácil acceso, así como, los productos y
servicios financieros.
Figura 4
Mapa de grupos estratégicos
Tabla 9
Matriz de perfil competitivo
Tabla 10
Oportunidades y amenazas de la variable “competencia actual”
13
O16: Identificación de brechas en la A17: La dificultad de retención de

población que aún no son los clientes en la entidad.
satisfechas para poder A18: Reducción de los márgenes de
diferenciarse. beneficio debido a la intensa
competencia.
A19: La entrada de nuevos
competidores aumenta la presión
competitiva.
○ Competencia potencial: La competencia potencial surge a raíz de la

entrada al mercado de nuevas instituciones financieras como los bancos
100% digitales y entidades financieras no bancarias; o de cambios en las
regulaciones que facilitan la entrada de nuevos participantes.
Tabla 11
Oportunidades y amenazas de la variable “competencia potencial”
O17: Monitorear el entorno A20: Entrada de nuevos

regulatorio y las tendencias del competidores con nuevos modelos
mercado peruano para anticipar la de negocios podrían captar al
entrada de nuevos competidores y mercado rápidamente.
tomar medidas preventivas.
○ Sustitutos: Hoy en día, MiBanco presenta mucha competencia sustituta

como los fintechs, cooperativas de ahorro y crédito, plataformas de
préstamos en línea y los bancos comunitarios los que están ganando mayor
participación en el mercado por la facilidad de pagos que otorgan y la mayor
accesibilidad de ellos. (Becerra, Ramírez & Rejas, 2016)
Tabla 12
Oportunidades y amenazas de la variable “sustitutos”
O18: Diversificar la gama de A21: La competencia de productos

productos y servicios de MiBanco. financieros no tradicionales, como
fintechs o plataformas de préstamos
en línea.
14
○ Gremios y asociaciones: Mibanco busca potenciar el desarrollo del país y

esto lo realiza mediante los siguientes gremios y asociaciones, Asociación de
Entidades de Microfinanza del Perú (ASOMIF), Asociación de Bancos del
Perú (ASBANC), Acción Internacional (Red Acción), Es Hoy, Women´s World
Banking, Asociación de Buenos Empleadores (ABE) - Socios Emprendedores
y Perú Sostenible.
Tabla 13
Oportunidades y amenazas de la variable “gremios y asociaciones”
O19: Mejorar la calidad de los A22: No llegar a acuerdos entre

colaboradores mediante Mibanco y los gremios y
capacitaciones y planes de asociaciones causaría inestabilidad
desarrollo profesional. laboral.
O20: Fomentar una cultura A23: Enfrentarse a limitaciones de
colaborativa, participativa y de flexibilidad operativa.
transparencia, mejorando el
ambiente laboral.
3.1.3. Consolidado y Matriz de priorización
Tabla 14
Consolidado de Oportunidades
Oportunidad Efecto Probabilidad
O1: Alianza público-privadas Medio Medio
O2: Políticas favorables al sector Medio Medio

financiero
O3: Tecnología financiera Medio Medio
O4: Políticas monetarias favorables Medio Medio
O5: Responsabilidad social corporativa Alto Medio
O6: Educación financiera Medio Medio
O7: Automatización de procesos Alto Alto
O8: Seguridad cibernética Alto Alto
O9: Eficiencia energética Medio Bajo

15
O10:Gestión de riesgos ambientales Medio Bajo
O11: Cumplimiento regulatorio Alto Alto
O12: Arbitraje regulatorio Alto Alto
O13: Crecimiento de la demanda de

servicios financieros para Medio Medio
microempresarios en el Perú.
O14: Existe mayor fidelización de los Alto Baja

clientes, lo que aumenta la participación
en el mercado
O15: Calidad e innovación de los Medio Medio

insumos de los proveedores garantiza
la eficiencia y competitividad de
MiBanco.
O16: Identificación de brechas en la Medio Alto

población que aún no son satisfechas
para poder diferenciarse.
O17: Monitorear el entorno regulatorio y Alto Medio

las tendencias del mercado peruano
para anticipar la entrada de nuevos
competidores y tomar medidas
preventivas.
O18: Diversificar la gama de productos Alto Alto

y servicios de MiBanco.
O19: Mejorar la calidad de los Alto Alto

colaboradores mediante capacitaciones
y planes de desarrollo profesional.
O20: Fomentar una cultura Alto Alto

colaborativa, participativa y de
transparencia, mejorando el ambiente
laboral.
Tabla 15
Consolidado de Amenazas
Amenazas Efecto Probabilidad
A1: Interferencia gubernamental Media Baja
A2 : Inestabilidad política Alto Media

16
A3: Recesión económica Alto Bajo
A4: Crisis financiera Alto Bajo
A5:Desigualdad económica Medio Medio
A6: Cambios en la preferencia del Alto Medio

consumidor
A7:Riesgos de seguridad cibernética Alto Alto
A8: Competencia de Fintech Alto Medio
A9: Riesgos climáticos Bajo Bajo
A10: Regulaciones ambientales Medio Alto
A11: Multas y Sanciones Alto Bajo
A12: Litigios y Demandas Alto Bajo
A13: Las diversas instituciones

financieras que se dirigen al mismo Alto Alto
segmento de clientes
A14: Cambios en las condiciones

económicas de los clientes que afecte Alto Medio
al poder acceder a servicios financieros.
A15: Alta dependencia de los Medio Medio

proveedores
A16: Los proveedores proporcionen Medio Bajo

mala calidad y poca confiabilidad de
sus insumos
A17: La dificultad de retención de los

clientes en la entidad. Medio Medio
A18: Reducción de los márgenes de

beneficio debido a la intensa Alto Medio
competencia.
A19: La entrada de nuevos Alto Bajo

competidores aumenta la presión
competitiva.
A20: Entrada de nuevos competidores Medio Baja

con nuevos modelos de negocios
podrían captar al mercado rápidamente.
17
A21: La competencia de productos Alto Alto

financieros no tradicionales, como
fintechs o plataformas de préstamos en
línea.
A22: No llegar a acuerdos entre Medio Bajo

Mibanco y los gremios y asociaciones
causaría inestabilidad laboral.
A23: Enfrentarse a limitaciones de Alto Bajo

flexibilidad operativa.
Tabla 16
Matriz de Prioridad de Situaciones Oportunidades
Efecto en la organización
OPORTUNIDADES
Alta Media Baja
Probabilidad Alta O7, O8, O11, O16

de O12, O17,
ocurrencias O19, O20
Media O5, O18 O1, O2, O3,

O4, O6, O13,
O15
Baja O14 O9, O10
Tabla 17
Matriz de Prioridad de Situaciones Amenazas
Efecto en la organización
AMENAZAS
Alta Media Baja
Probabilidad Alta A7, A13, A21 A10

de
ocurrencias Media A2, A6, A8, A5, A15, A17
A14, A18
Baja A3, A4, A11, A1, A16, A20, A9

A12, A19, A23 A22
18
3.1.4. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Tabla 18
Matriz de Evaluación del Factor Externo
Entorno Variable Factores Externos Ponderación Clasificación Puntuación

% Ponderada
Oportunidades
General Social O5: Responsabilidad social corporativa 0.07
General Tecnológico O7: Automatización de procesos 0.09
General Tecnológico O8: Seguridad cibernética 0.09
General Legal O11: Cumplimiento regulatorio 0.07
General Legal O12: Arbitraje regulatorio 0.07
Específico Competencia O17: Monitorear el entorno regulatorio y las 0.07

potencial tendencias del mercado peruano para anticipar la
entrada de nuevos competidores y tomar medidas
preventivas.
Específico Sustitutos O18: Diversificar la gama de productos y servicios de 0.1

MiBanco.
Específico Gremios y O19: Mejorar la calidad de los colaboradores mediante 0.06

asociaciones capacitaciones y planes de desarrollo profesional.
19
Específico Gremios y O20: Fomentar una cultura colaborativa, participativa y 0.05

asociaciones de transparencia, mejorando el ambiente laboral.
Amenazas
General Político A2 : Inestabilidad política 0.05
General Social A6: Cambios en la preferencia del consumidor 0.03
General Tecnológico A7: Riesgos de seguridad cibernética 0.05
General Tecnológico A8: Competencia de Fintech 0.05
Específico Clientes A13: Las diversas instituciones financieras que se 0.03

dirigen al mismo segmento de clientes
Específico Clientes A14: Cambios en las condiciones económicas de los 0.03

clientes que afecte al poder acceder a servicios
financieros.
Específico Competencia A18: Reducción de los márgenes de beneficio debido 0.04

actual a la intensa competencia.
Específico Sustitutos A21: La competencia de productos financieros no 0.05

tradicionales, como fintechs o plataformas de
préstamos en línea.
TOTAL 1.00
20
3.2. Análisis interno
3.2.1. Cadena de valor de la empresa
Figura 5
Cadena de Valor de MIBANCO
3.2.2. Actividades de soporte
○ Infraestructura de la empresa: Mibanco cuenta con una extensa red de

sucursales bancarias distribuidas estratégicamente por todo el país,
ofreciendo acceso fácil y conveniente a sus servicios financieros. Además, ha
implementado una infraestructura tecnológica avanzada que respalda sus
operaciones, incluyendo sistemas de banca en línea y aplicaciones móviles
Tabla 19
Fortalezas y Debilidades - Infraestructura
Fortalezas Debilidades
F1: Amplia cobertura geográfica con D1: Altos costos de mantenimiento.

sucursales físicas y plataformas
digitales.
F2: Mantenimiento de infraestructura

tecnológica para operaciones
eficientes y experiencia del cliente
mejorada.
○ Gestión de Recursos Humanos: Mibanco cuenta con más de 10,000

colaboradores distribuidos en sus diversas áreas operativas, incluyendo
sucursales, centros de atención al cliente y personal administrativo. La
21
empresa proporciona un entorno laboral positivo, respetando todos los

beneficios y ofreciendo programas de capacitación constante para estimular
el crecimiento profesional de sus trabajadores y mejorar su eficiencia.
Tabla 20
Fortalezas y Debilidades - Recursos Humanos
F3: Implementación de políticas de D2: Rotación de personal.

bienestar laboral.
D3: Falta de diversidad en la fuerza
F4: Programas de capacitación laboral.
continuos.
○ Desarrollo de Tecnología: Mibanco se ha destacado en el mercado

financiero por su capacidad para ofrecer productos y servicios que se
adaptan a las necesidades específicas de sus clientes, desde soluciones
bancarias básicas hasta productos financieros más complejos. Además de su
enfoque centrado en el cliente, la empresa se esfuerza por mantener y
actualizar regularmente sus sistemas de información.
Tabla 21
Fortalezas y Debilidades - Tecnología
F5: Productos y servicios adaptados D4: Altos costos de desarrollo

a las necesidades específicas de los tecnológico.
clientes.
F6: Mantenimiento y actualización

de sistemas de información para
gestionar operaciones y datos.
○ Compras: Mibanco realiza compras estratégicas para su funcionamiento y la

satisfacción del cliente. Estas incluyen equipos informáticos, suministros de
oficina, servicios de seguridad y tecnología, entre otros. Cada adquisición se
selecciona cuidadosamente para optimizar la eficiencia operativa y mantener
altos estándares de calidad en todos los aspectos del servicio bancario
ofrecido.
Tabla 22
Fortalezas y Debilidades - Compras
22
F7: Negociación con proveedores D5: Dependencia de los

para obtener precios favorables y proveedores.
reducir costos operativos.
3.2.3. Actividades primarias
○ Logística de Entrada: La logística de entrada en MiBanco probablemente se

centra en la gestión eficiente de los recursos financieros, la documentación y
los sistemas de información necesarios para el funcionamiento de la
institución. Esto incluiría la recepción y registro de fondos, la gestión de
documentos relacionados con préstamos y transacciones financieras, así
como la implementación de controles de seguridad para proteger los activos
de la empresa
Tabla 23
Fortalezas y Debilidades - Logística de entrada
F8: Red de sucursales D6: Fragmentación geográfica
F9: Red de proveedores locales
○ Operaciones: Las operaciones en MiBanco están diseñadas para garantizar

el funcionamiento eficiente de todas las actividades financieras y
administrativas de la institución. Esto puede incluir la gestión de cuentas de
clientes, procesamiento de transacciones, evaluación de riesgos crediticios,
atención al cliente, cumplimiento de regulaciones financieras, y gestión de
personal. Además, pueden implementar tecnologías y sistemas de
información para mejorar la eficiencia y la seguridad en todas sus
operaciones.
Tabla 24
Fortalezas y Debilidades - Operaciones
F10: Sólido sistema de gestión de D7: Deficiencias en su tecnología

riesgos
23
F11: Eficiencia en la ejecución de

procesos
○ Logística de Salida: La logística de salida en MiBanco se enfoca en la

distribución eficiente de productos y servicios financieros a los clientes. Esto
incluye la entrega de tarjetas de débito o crédito, la distribución de
documentación relacionada con préstamos o inversiones, y la facilitación de
transferencias de fondos y pagos. También pueden ofrecer servicios de
banca en línea y móvil para permitir a los clientes acceder a sus cuentas y
realizar transacciones desde cualquier ubicación
Tabla 25
Fortalezas y Debilidades - Logística de Salida
F12: Amplia red de cajeros D8: Posibles retrasos en la

automáticos coordinación logística
F13: Buen sistema de transporte

para dinero y documentos
○ Marketing y Ventas: MiBanco, como muchas empresas financieras,

probablemente utilice una combinación de estrategias de marketing y ventas
para promocionar sus productos y servicios. Esto puede incluir publicidad en
diversos medios, promociones, campañas dirigidas a clientes potenciales, y
un enfoque en la satisfacción del cliente para fomentar la fidelidad y el boca a
boca positivo.
Tabla 26
Fortalezas y Debilidades - Marketing y Ventas
F14: Sólida segmentación de D9: Falta de retención de clientes

mercado
F15: Buen equipo de ventas
○ Servicio al cliente: El servicio al cliente en MiBanco probablemente se

caracteriza por un enfoque en la atención personalizada, la eficiencia y la
resolución rápida de problemas. Es posible que cuenten con personal
24
capacitado para brindar asesoramiento sobre productos financieros,

gestionar consultas y resolver quejas de manera efectiva.
Tabla 26
Fortalezas y Debilidades - Servicio al cliente
D10: Falta de personalización de

F16: Personal capacitado y atención
amigable
F17: Variedad de canales de

atención
25
3.2.4. Consolidado de Fortalezas
Tabla 27
Consolidado de Fortalezas
Fortalezas
F1: Amplia cobertura geográfica con sucursales físicas y plataformas

digitales.
F2: Mantenimiento de infraestructura tecnológica para operaciones

eficientes y experiencia del cliente mejorada.
F3:Implementación de políticas de bienestar laboral.
F4: Programas de capacitación continuos.
F5: Productos y servicios adaptados a las necesidades específicas de

los clientes.
F6: Mantenimiento y actualización de sistemas de información para

gestionar operaciones y datos.
F7: Negociación con proveedores para obtener precios favorables y

reducir costos operativos.
F8: Red de sucursales
F9: Red de proveedores locales
F10: Sólido sistema de gestión de riesgos
F11: Eficiencia en la ejecución de procesos
F12: Amplia red de cajeros automáticos
F13: Buen sistema de transporte para dinero y documentos
F14: Sólida segmentación de mercado
F15: Buen equipo de ventas
F16: Personal capacitado y amigable
F17: Variedad de canales de atención

26
3.2.5. Consolidado de Debilidades
Tabla 28
Consolidado de debilidades
Debilidades
D1: Altos costos de mantenimiento.
D2: Rotación de personal.
D3: Falta de diversidad en la fuerza laboral.
D4: Altos costos de desarrollo tecnológico.
D5: Dependencia de los proveedores.
D6: Fragmentación geográfica.
D7: Deficiencias en su tecnología.
D8: Posibles retrasos en la coordinación logística.
D9: Falta de retención de clientes.
D10: Falta de personalización de atención.
3.2.6. Matriz de Capacidades Estratégicas - Fortalezas
Tabla 29
Matriz de Capacidades Estratégicas - Fortalezas
¿Capacidad ¿Poseída por ¿Difícil de Implicancia

Fortaleza ¿Insustituible?
Valiosa? pocos? imitar? Competitiva
F1: Amplia
cobertura
geográfica con Paridad
SI NO NO NO
sucursales físicas Competitiva.
y plataformas
digitales.
F2:
Mantenimiento de
infraestructura
tecnológica para Paridad
SI NO NO NO
operaciones Competitiva.
eficientes y
experiencia del
cliente mejorada.
27
F3:Implementació Ventaja
n de políticas de SI NO SI NO competitiva
bienestar laboral. temporal.
F4: Programas de Ventaja
capacitación SI NO SI NO competitiva
continuos. temporal.
F5: Productos y
servicios
Ventaja
adaptados a las
SI NO SI SI Competitiva
necesidades
Sostenible.
específicas de los
clientes.
F6:
Mantenimiento y
actualización de
Ventaja
sistemas de
SI SI SI SI competitiva
información para
temporal.
gestionar
operaciones y
datos.
F7: Negociación
con proveedores
Ventaja
para obtener
SI NO SI SI competitiva
precios favorables
temporal.
y reducir costos
operativos.
Ventaja
F8: Red de SI NO NO NO competitiva
sucursales. temporal.
F9: Red de
Paridad
proveedores SI NO NO NO
Competitiva.
locales.
F10: Sólido Ventaja
sistema de gestión SI SI SI SI competitiva
de riesgos. temporal.
F11: Eficiencia en Ventaja
la ejecución de SI NO SI SI competitiva
procesos. temporal.
F12: Amplia red Ventaja
de cajeros SI NO NO NO competitiva
automáticos. temporal.
F13: Buen sistema
de transporte para Paridad
NO NO SI SI
dinero y Competitiva.
documentos
F14: Sólida Ventaja
SI NO SI SI
segmentación de Competitiva
28
mercado Sostenible.
Ventaja
F15: Buen equipo SI NO NO NO competitiva
de ventas temporal.
F16: Personal
Paridad
capacitado y SI NO NO NO
Competitiva.
amigable
F17: Variedad de Ventaja
canales de SI NO NO NO competitiva
atención temporal.
3.2.7. Criterios de la Matriz de Priorización de Debilidades
Tabla 30
Criterios de la Matriz de Priorización de Debilidades
¿Nos quita ¿Nos hace menos ¿Nos genera ¿Nos hace Implicancia
valor? competitivos? costos? sustitutos? Competitiva
Debilidad
SI SI SI SI
prioritaria a atender
Debilidad
SI SI SI NO
Debilidad
SI NO SI SI
Debilidad
SI SI NO SI
SI NO NO SI Debilidad neutra
NO NO SI NO Debilidad neutra
NO SI NO SI Debilidad neutra
Debilidad con
SI NO NO NO menor interés de
atender
29
3.2.8. Matriz de Priorización de Debilidades
Tabla 31
Matriz de Priorización de Debilidades
¿Nos hace
¿Nos quita ¿Nos genera ¿Nos hace Implicancia
Debilidades menos
valor? costos? sustitutos? Competitiva
competitivos?
D1: Altos costos de
NO NO SI NO Debilidad neutra
mantenimiento.
Debilidad
D2: Rotación de SI SI SI NO prioritaria a
personal. atender
D3: Falta de Debilidad con
diversidad en la SI NO NO NO menor interés de
fuerza laboral. atender
D4: Altos costos de
desarrollo NO NO SI NO Debilidad neutra
tecnológico.
Debilidad con
D5: Dependencia SI NO NO NO menor interés de
de los proveedores. atender
D6: Fragmentación NO SI NO SI Debilidad neutra

geográfica.
Debilidad
D7: Deficiencias en SI SI SI SI prioritaria a
su tecnología. atender
D8: Posibles
Debilidad
retrasos en la
SI NO SI SI prioritaria a
coordinación
atender
logística.
D9: Falta de Debilidad
retención de SI SI NO SI prioritaria a
clientes. atender
D10: Falta de
personalización de SI NO NO SI Debilidad neutra
atención.
30
3.2.9. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Tabla 32
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
MATRIZ EFI
Variable Factores Internos Clave Pon. % Clasif. Punt. Pond.
Fortaleza
Gestión de Recursos
0,07 4 0,28
Humanos F3:Implementación de políticas de bienestar laboral.
0,10 4 0,4
Humanos F4: Programas de capacitación continuos.
Desarrollo de F6: Mantenimiento y actualización de sistemas de
0,06 4 0,24
Tecnología información para gestionar operaciones y datos.
Logística de Entrada F8: Red de sucursales. 0,08 3 0,24
Operaciones F10: Sólido sistema de gestión de riesgos. 0,06 4 0,24
Operaciones F11: Eficiencia en la ejecución de procesos. 0,08 3 0,24
Logística de Salida F12: Amplia red de cajeros automáticos. 0,05 3 0,15
Marketing y Ventas F15: Buen equipo de ventas 0,06 4 0,24
Servicio al cliente F17: Variedad de canales de atención 0,08 3 0,24
Debilidades
0,08 1 0,08
Humanos D2: Rotación de personal.
Desarrollo de
0,06 2 0,12
Tecnología D4: Altos costos de desarrollo tecnológico.
31
Compras D5: Dependencia de los proveedores. 0,04 1 0,04

Operaciones D7: Deficiencias en su tecnología. 0,07 1 0,07
Logística de Salida D8: Posibles retrasos en la coordinación logística. 0,05 2 0,1
Servicio al cliente D10: Falta de personalización de atención. 0,06 1 0,06
Total 1,00 2,74
Con un puntaje de 2.74 en la Matriz EFI, MIBANCO demuestra una posición interna sólida, ya que supera el umbral mínimo de 2.5.
Esto indica que la empresa está capitalizando sus fortalezas internas, que incluyen políticas de bienestar laboral y programas de
capacitación efectivos, así como una gestión eficiente de sus sistemas de información. Estos factores contribuyen positivamente a
su rendimiento y capacidad operativa. Además, el hecho de que MIBANCO esté identificando áreas de mejora, como la rotación de
personal y los costos asociados al desarrollo tecnológico, sugiere un compromiso continuo con la excelencia y la innovación. Al
abordar estas áreas, la empresa puede fortalecer aún más su posición competitiva y su capacidad para adaptarse a los cambios
del mercado. Este resultado en la Matriz EFI posiciona a MIBANCO favorablemente para enfrentar desafíos futuros y capitalizar
oportunidades emergentes. Sin embargo, es importante destacar que el entorno empresarial es dinámico y en constante evolución,
por lo que MIBANCO debe continuar ajustando sus estrategias y operaciones para mantener su competitividad a largo plazo. Esto
podría implicar la exploración de nuevas tecnologías, la mejora de la retención de talento y la búsqueda de formas innovadoras de
satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes.
32
4. Matrices para la generación de opciones estratégicas
4.1. Matriz de Posición estratégica (PEYEA)
4.2. Matriz BCG
4.3. Matriz Interna y Externa
4.4. Matriz de estratégia principal
4.5. Matriz FODA integrada
5. Análisis y selección de alternativas
5.1. Matriz de Planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
6. Definición e identificación de las estrategias
6.1. Teoría del negocio medular
7. Políticas generales para la implantación de la estrategia
8. Análisis del concepto de capitalismo consciente
El capitalismo consciente promueve la creación de empresas que impacten

positivamente el medio ambiente y la sociedad, ganando relevancia en el mercado
global. Para aplicarlo, se requieren estrategias para alinear estos objetivos y
construir un futuro cooperativo, humano y sostenible, protegiendo el medio ambiente
y beneficiando a la sociedad (Moreno & Puerta, 2023).
En base a esa definición, MiBanco ha tomado medidas para contribuir positivamente

con el cuidado del medio ambiente, para ello ha creado un “Plan de Ecoeficiencia”
que tiene como objetivo disminuir gradualmente su impacto ambiental mediante la
gestión eficiente de recursos como la energía eléctrica, el agua y el papel. Además,
implementa prácticas de reciclaje para reutilizar materiales e insumos, como papel y
tóner, en sus operaciones diarias. Dicho plan cuenta con 3 estrategias importantes
como los talleres de sensibilización que se les brinda a sus colaboradores para que
tomen conciencia sobre el problema ambiental y las consecuencias que esto puede
traer y plantear soluciones para poner en práctica. Asimismo, la siguiente estrategia
es la medición de indicadores de desempeño. Por último, tienen la estrategia de
comunicación llamada “Campaña Onda Verde”, brindando un kit ecológico a sus
colaboradores, colocando afiches y comunicados dentro de la empresa promoviendo
el ahorro de recursos indispensables. La empresa tiene como meta anual reducir en
un 3% y 5% el consumo de energía y agua respectivamente (MiBanco, s.f.)
Asimismo, MiBanco tiene responsabilidad social y se ve demostrado en la educación

financiera que brinda a las personas, en las que se incluye talleres de educación
financiera, conferencias de educación financiera para microempresarios, talleres de
33
educación financiera de las iniciativas internacionales Global Money Week y el mes

internacional del ahorro y miniseries financieras. Asimismo, aportan a los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS) como el fin de la pobreza, hambre cero, salud y
bienestar, educación de calidad, igualdad de género, entre otras (MiBanco, 2020)
Además, MiBanco ha establecido políticas claras de transparencia basándose en la

legislación, la cultura y el aspecto religioso, promoviendo una cultura ética en todas
sus operaciones y transacciones financieras. La entidad aspira a que todos sus
colaboradores pongan en práctica su conducta moral y ética, lo que hará que la
empresa brinde confianza para sus clientes. Es por ello que tienen políticas y
códigos de ética corporativo (MiBanco, s.f.). En cuanto a su cultura organizacional, el
ambiente laboral en MiBanco es positivo y propicio para el desarrollo, donde la
cultura organizacional fomenta la colaboración y el compromiso colectivo,
trascendiendo los intereses individuales. Esta cultura colectiva fortalece la
organización y contribuye al logro de objetivos compartidos, generando beneficios
tanto para la empresa como para sus empleados (Tito, 2019).
Por el aspecto de innovación y tecnología, la transformación digital en MiBanco se

ha centrado en apostar por un cambio audaz y progresivo en la manera en que la
entidad opera, por ello han asignado recursos significativos y formado equipos
especializados para explorar nuevas formas de hacer negocios, identificando áreas
no atendidas y utilizando habilitadores digitales específicos para abordar estas
áreas. Asimismo, MiBanco ha demostrado una capacidad para aceptar este nuevo
cambio, dejando de lado viejas formas y adoptando nuevas prácticas. Este cambio
cultural es importante para el éxito de cualquier transformación digital, ya que la
tecnología por sí sola no puede impulsar el cambio sin un compromiso de los líderes
y empleados de la organización. Además, bajo el nombre "Modo MiBanco", la
entidad ha adoptado una cultura que contribuye a la evolución continua,
reconociendo que la transformación digital es solo un medio para lograr un fin más
amplio el cual es transformar vidas y escribir historias de progreso junto a sus
clientes. Por ello concluimos que MiBanco está comprometido con ayudar tanto a
sus colaboradores como a sus clientes a digitalizarse, creando herramientas
digitales como su propia aplicación móvil, así como alianzas estratégicas con otras
empresas para ofrecer soluciones específicas a sus clientes. Además, están
brindando asesoría y capacitación en digitalización a través de programas como el
Programa de Voluntariado Digital y el Programa Básico de Asesoría Digital (García,
2020).
9. Prospectiva
9.1. Escenario pesimista
9.2. Escenario realista
9.3. Escenario optimista
10. Conclusiones y recomendaciones

34
11. Bibliografía
Becerra, B., Ramírez, M. & Rejas, M. (2016). Valorización de la empresa MiBanco,

Banco de la Microempresa S.A. [Tesis de Maestría, Universidad del Pacífico].
Repositorio UP.
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/1200/Bruno_Tesis_maest
ria_2016.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Cueva Gonzales, K., & Díaz Ruiz, M. A. (2017). Satisfacción laboral y su relación con
el desempeño laboral de los colaboradores de Mibanco, 2017. Recuperado
de: http://hdl.handle.net/20.500.12840/941
García, A. (2020, 05 de agosto). Transformación digital de Mibanco en tiempos de

pandemia. Gestión.
https://gestion.pe/blog/innovar-o-ser-cambiado/2020/08/mibanco-transformaci
on-digital.html/?ref=gesr
Guadalupe, D., Manhualaya, V. & Silva, F. (2018). Plan estratégico para la empresa
MiBanco 2017-2021 [Tesis de Maestría, Universidad del Pacífico].
Repositorio UP.
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2315/Victoria_Tesis_Mae
stria_2018.pdf?sequence=1&isAllowed=y
MiBanco. (s.f.). Eficiencia en el uso de recursos y producción más limpia. MiBanco.

https://interclima.minam.gob.pe/IMG/pdf/Mesa_03_-_Carolina_Benavides_Mi
_Banco_-_El_rol_de_Mi_Banco_en_la_gestion_de_riesgos_climaticos.pdf
MiBanco. (s.f.). Principio Éticos. MiBanco.

https://www.mibanco.com.pe/categoria/principios-eticos-inversionistas
MiBanco. (2020). Memoria de Sostenibilidad. MiBanco.

https://www.mibanco.com.co/upload/pdf/sostenibilidad/Memoria-Sostenibilida
d-2020.pdf
Moreno, S. & Puerta, D. (2023). Tendencias investigativas capitalismo consciente: un

estudio bibliométrico. LATAM, 4(2), 1. https://doi.org/10.56712/latam.v4i2.962
Tito, M. (2019). Relación de la cultura corporativa de la empresa MiBanco y la

identidad organizacional - Banco de la Microempresa S.A. [Tesis de
licenciatura, Universidad San Martín de Porres]. Repositorio USMP.
https://repositorio.usmp.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12727/4696/TITO_M
M.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Trejo del Castillo, R. D. (2019). Factores que limitan el acceso al financiamiento de

las micro y pequeñas empresas, clientes de la entidad financiera “Mibanco”,
agencia Huaraz, 2018. Recuperado de
https://hdl.handle.net/20.500.13032/12012
35
12. Anexos

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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Gerencia Estratégica en Organizaciones Conscientes

TF1: XXXX MiBanco

Juan Fernando Calvo Cordova

Apellidos y Nombres Código % Participación

Carrasco Randrianarison, Valeria U202010184

Alarcon Flores, Lucero Fernanda U201720291

Pajuelo Mejia, Nicole Carol U202011208

Lobos Escalante, Catherine U202017463

Huamani Olaya, Juan José U201510625

5.1. Matriz de Planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 32

1.1. Historia desde su fundación

“Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con

1.4. Propósito y aspiraciones

Su propósito es “Transformamos la vida de las personas, comprometidos con su

1.5. Rasgos distintivos culturales

● Centrada en el cliente por vocación de servicio a las personas.

1.6. Principios culturales

● Asesoramos: Conocemos profundamente a las personas, por eso les damos

● Innomejoramos: Innovamos para mejorar, siendo proactivos, adaptables y

1.7. Rubro del negocio

Institución financiera peruana enfocada en brindar servicios financieros a

1.8. Hechos más importantes

● En 2006, obtuvieron el Premio a la Excelencia en Microfinanzas (BID), y

1.9. Análisis del propósito

2. Estrategias genéricas y métodos de implantación

2.1. Estrategia Genérica

Asimismo, la entidad financiera demuestra liderazgo en costos mediante una

3.1. Análisis del entorno

3.1.1. Entorno general (PESTEL)

○ Político: La estabilidad del gobierno peruano afecta la confianza de los

O1: Alianza público-privadas A1: Interferencia gubernamental

O3: Tecnología financiera A3: Recesión económica

○ Social: Los cambios en la estructura demográfica, como el envejecimiento de

O5: Responsabilidad social A5:Desigualdad económica

○ Tecnológico: Los avances tecnológicos pueden afectar la forma en que Mi

O7: Automatización de procesos A7:Riesgos de seguridad

○ Ambiental: Las preocupaciones ambientales están creciendo y Mi Banco

O9: Eficiencia energética A9: Riesgos climáticos

○ Legal: El cumplimiento de las leyes y regulaciones financieras es importante

O11: Cumplimiento regulatorio A11: Multas y Sanciones

3.1.2. Entorno específico

○ Cliente: MiBanco ofrece sus servicios a microempresarios y a pequeñas

O13: Crecimiento de la demanda de A13: Las diversas instituciones

○ Proveedores: Mibanco busca proveedores que tengan compromiso con las

O15: Calidad e innovación de los A15: Alta dependencia de los

○ Competencia actual: Actualmente, MiBanco compite contra otras entidades

O16: Identificación de brechas en la A17: La dificultad de retención de

○ Competencia potencial: La competencia potencial surge a raíz de la

O17: Monitorear el entorno A20: Entrada de nuevos

○ Sustitutos: Hoy en día, MiBanco presenta mucha competencia sustituta

O18: Diversificar la gama de A21: La competencia de productos

○ Gremios y asociaciones: Mibanco busca potenciar el desarrollo del país y

O19: Mejorar la calidad de los A22: No llegar a acuerdos entre

3.1.3. Consolidado y Matriz de priorización

Oportunidad Efecto Probabilidad

O1: Alianza público-privadas Medio Medio

O2: Políticas favorables al sector Medio Medio

O3: Tecnología financiera Medio Medio

O4: Políticas monetarias favorables Medio Medio

O5: Responsabilidad social corporativa Alto Medio

O6: Educación financiera Medio Medio

O7: Automatización de procesos Alto Alto

O8: Seguridad cibernética Alto Alto