Megi Filipa Lima Dissertacao (1) .PT - Es

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Universidades Lusíada
Lima, Filipa Daniela Freitas

Prácticas de mejora continua en la gestión de la
producción: control de los procesos productivos.
http://hdl.handle.net/11067/7049
Metadatos
Fecha de publicación 2023

Resumen La alta competitividad de los mercados exige que las empresas se adapten a
las nuevas tecnologías, pues es necesario conocer, en tiempo real, el estado
de ejecución de los procesos y operaciones. Esta es una evolución que fue
posible gracias a las políticas de producción basadas en sistemas pull, la
necesidad de control de procesos mediante la implementación de sistemas de
calidad total y de información. El principal objetivo de esta disertación es la
propuesta e implementación de una herramienta...
Los mercados altamente competitivos han obligado a las empresas industriales a

adaptarse a las nuevas tecnologías, ya que es necesario conocer el estado de los
procesos y operaciones productivas en tiempo real. Esta evolución es posible gracias a
las políticas de producción basadas en sistemas pull, a la necesidad de controlar el
proceso mediante la implementación de la calidad total y a través de los sistemas de
información. El principal objetivo de esta disertación es la propuesta e implementación
de una herramienta de apoyo a la gestión para mejorar el producto...
Palabras clave Planificación de la Producción, Control de la Producción, Industria

Textil, Mejora Continua, Digitalización
Tipo Tésis de maestría
Revisión por pares en el
Colecciones [ULF-FET] Disertaciones
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UNIVERSIDAD LUSÍADA
INSTALACIONESDESDE VILA NOVA DE FAMALICÃO
PRÁCTICAS DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

CONTROL DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Filipa Daniela Freitas Lima
Tesis para obtener el título de Maestría en

ingenieria y gestion industrial
Vila Nova de Famalicão - mayo 2023

UNIVERSIDAD LUSÍADA
INSTALACIONESDESDE VILA NOVA DE FAMALICÃO
PRÁCTICAS DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

CONTROL DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Filipa Daniela Freitas Lima
Tutor:Profesora Ana Cristina Magalhães Ferreira
Tesis para obtener el título de Maestría en

ingenieria y gestion industrial
Prácticas de mejora continua en la gestión de la producción: control de los procesos productivos.
Agradecimientos
La realización de esta tesis sólo fue posible gracias al apoyo y colaboración de un grupo
de personas a quienes no puedo dejar de agradecer.
En primer lugar quiero empezar agradeciendo a mi supervisora, la profesora Ana
Cristina Ferreira, su ayuda, sus consejos, su disponibilidad y la excelente persona
que es.
Expreso mi agradecimiento a mis padres y novio quienes me apoyaron
incondicionalmente y sin su ayuda este proyecto no sería posible.
También me gustaría agradecer enormemente a la empresa MGC – Acabamentos
Texteis, SA y a todos sus empleados, por toda su disposición para ayudarme en mi
aprendizaje. Especialmente al Ing. Daniel Pimenta por su amistad, intercambio de
conocimientos y experiencias, por su apoyo y disponibilidad diaria.
Mi más sincero agradecimiento.
- - i --
Resumen
La alta competitividad de los mercados exige que las empresas se adapten a las nuevas
tecnologías, pues es necesario conocer, en tiempo real, el estado de ejecución de los
procesos y operaciones. Esta es una evolución que fue posible gracias a políticas de
producción basadas en sistemas.jalar, la necesidad de control de procesos mediante la
implementación de sistemas de información y calidad total. El objetivo principal de esta
disertación es la propuesta e implementación de una herramienta de apoyo a la gestión de
la producción para mejorar la planificación y control de la producción de una empresa
dedicada al acabado textil. En este sentido, se analizó la operación y planificación de la
producción de los sectores de preparación, teñido y acabado de la empresa MGC –
Acabamentos Têxteis.
Uno de los principales problemas identificados es la falta de planificación de la entrada en
producción de los pedidos, lo que obliga al responsable a definir prioridades en función de
los plazos de entrega más urgentes. Como consecuencia, los cambios e intercambios
productivos son frecuentes, resultando en una baja productividad ante la necesidad de
realizar las tareas.configuraciónde máquinas en el sector de la preparación. En el teñido, la
principal dificultad es la gradación del color y la planificación del teñido de los tejidos. El
orden de entrada a tintura lo realiza manualmente el responsable de este sector, quien
ordena los colores de más claro a más oscuro, lo que provoca muchos defectos. Así, la falta
de parametrización y la subjetividad de este proceso afectan el desarrollo de un plan de
teñido completo y la calidad de los tejidos, pudiendo requerir nuevas tinturas
(reelaboraciones) si los tejidos no son validados en el proceso de revisión.
Se propuso crear una herramienta enMicrosoft Excel® para apoyar y mejorar el proceso de
planificación y control de la producción para los tres sectores productivos. Esta herramienta
permite gestionar la entrada de pedidos, el inicio de la producción definiendo prioridades,
identificando el circuito de tejidos y planificando las máquinas según sus cargas. La creación
de esta herramienta permitió adicionalmente la digitalización de la información y la
eliminación de registros físicos relacionados con las órdenes de fabricación de cada una de
las máquinas.
Palabras clave:Planificación y control de la producción, industria textil, mejora continua,
digitalización.
- -ii--
Abstracto
Los mercados altamente competitivos han obligado a las empresas industriales a adaptarse a las
nuevas tecnologías, ya que es necesario conocer el estado de los procesos y operaciones productivas
en tiempo real. Esta evolución es posible gracias a las políticas de producción basadas en sistemas
pull, a la necesidad de controlar el proceso mediante la implementación de la calidad total y a través
de los sistemas de información. El principal objetivo de esta disertación es la propuesta e
implementación de una herramienta de apoyo a la gestión para mejorar la planificación y control de la
producción de una empresa dedicada al acabado textil. En este sentido, la operación y planificación de
la producción de los sectores de preparación, teñido y acabado de la empresa MGC
– Se analizaron Acabados Textiles.

Uno de los principales problemas es la falta de planificación de los pedidos entrantes, lo que obliga al gestor
a definir prioridades en función de los plazos de entrega más urgentes. Como consecuencia, los cambios e
intercambios productivos son frecuentes, lo que resulta en una baja productividad dada la frecuente
necesidad de instalar las máquinas en el sector de preparación.
En el sector del teñido, la principal dificultad es la selección de colores y la respectiva planificación
del teñido de tejidos. La orden de entrada de tintura la realizaba manualmente el gerente de este
sector, quien clasifica los colores de los más claros a los más oscuros, provocando muchos
defectos. Así, tanto la falta de parametrización como la subjetividad de este proceso han
condicionado la elaboración de un plan de teñido completo y la calidad de los tejidos, lo que
puede llevar a la necesidad de nuevas tinturas (retrabajos) si los tejidos no son validados en el
proceso de inspección. .
Se propuso la creación de una herramienta en Microsoft Excel® para apoyar y mejorar el proceso de
planificación y control de la producción para los tres sectores productivos. Esta herramienta permite
gestionar la entrada de pedidos, la entrada en producción mediante la definición de prioridades, la
identificación del circuito del tejido y la planificación de las máquinas en función de sus cargas. La
creación de esta herramienta permitió adicionalmente la digitalización de la información y la
eliminación de registros físicos relacionados con las órdenes de fabricación de cada una de las
máquinas.
Palabras clave:Planificación y control de la producción, industria textil, mejora continua,
digitalización.
- - iii -
índice general
Agradecimientos ................................................. .................................................. ............. i
Resumen ................................................. ................................................. .. .........................ii
Abstracto................................................. ................................................. ...................................iii
Índice de figuras ................................................. ................................................. . ............ sierra
Índice de la tabla ................................................. ................................................. .................viii
Lista de abreviaciones ............................................... ................................................. .. ......ix
1. Introducción ............................................... .................................................. ................... 1
1.1. Marco y motivación ................................................. ........................................ 1
1.2. Objetivos propuestos ................................................ ... .............................................. dos
1.3. Metodología de investigación ............................................... . ................................... 3
1.4. Contenido y organización de la tesis................................................ .................. 5
2. Marco teórico................................................ .... ................................................. ...... 6
2.1. Organización de los sistemas de producción ................................................ . ........................ 6
2.1.1. Tipos de sistemas de producción................................................ .... ........................ 7
2.1.2. Modelos de organización de la producción................................................ .. ................. 9
2.2. Planificación y control de la producción ................................................ . ........................ 13
2.3. Sistemas de información ............................................... .......................................... 14
2.4. Gestión de información y datos en la gestión de la producción................................. ...... .. dieciséis
2.5.Paneles de controlcomo herramienta de apoyo a la gestión ................................................ .. ....... 17
2.6. Sector de la industria textil................................................. ................................................ 19
2.6.1. Evolución del sector................................................ ................................................. 20
2.6.2. Importancia económica del sector ................................................ .................. 22
3. Presentación y caracterización de la empresa................................................ ....... ................... 24
3.1. Breves notas sobre la evolución histórica de la empresa ................................. ... ........ 24
3.2. Estrategia empresarial y estructura organizacional................................................ .... ..... 25
3.3. Descripción dedisposicióny proceso de producción ................................................. ................ 26
- - iv -
4. Análisis crítico de la situación actual ........................................... .................................................... 29
4.1. Mapeo de procesos productivos................................................ .... .................... 29
4.1.1. Proceso de preparación................................................ .. ................................ 29
4.1.2. Proceso de teñido................................................. ................................................... 31
4.1.3. Proceso de finalización................................................. ................................ 32
4.1.4. Mapeo de la cadena de valor ................................................ .. ................... 33
4.2. Análisis crítico del sector de la preparación ................................................ ................................... 34
4.3. Análisis crítico del sector tintorero ................................. .... ........................ 36
4.3.1 Dificultades en la serialización de colores en Thermosol ......................................... 36
4.3.2 Sobrecarga de termosol ................................................. . ................................ 37
4.4. Análisis crítico del sector de acabados................................... ..... ................... 38
4.5. Análisis crítico de la planificación y control de la producción ................................ 40
4.6. Resumen de problemas identificados ................................................ ........................ 42
5. Propuesta e implementación de una herramienta de apoyo al PCP ................................ 45
5.1. Pasos para el desarrollo de herramientas.................................. ................... 45
5.2. Evaluación del potencial de la herramienta en el PCP.................................... ....... ............ 50
6. Conclusiones ............................................... ................................................. .. ................ 52
6.1. Principales conclusiones ................................................ ... .......................................... 52
6.2. Propuestas de trabajo futuro ................................................ ................................ 53
Referencias bibliográficas ................................................ ............................................. 54
- -v--
Índice de figuras
Figura 1 -Análisis de diferentes sistemas productivos en función de la cantidad y variedad de
productos fabricados. Adaptado de Silva y Alves (2001). ................................................ 6
Figura 2-Tiempo de relación versus complejidad de los sistemas de producción (Silva & Alves,
2001). ................................................. .. ................................................. .................................... 9
Figura 3 -Marco PCP que considera los diferentes niveles jerárquicos de una
empresa, desde la alta dirección hasta la fábrica. Adaptado de Vaz (2019). ......... 13
Figura 4-Sistema de información y sus componentes. Adaptado de Berndtsson et al.
(2008). ................................................. .. ................................................. .... ........................... dieciséis
Figura 5-Vista aérea panorámica de la empresa MGC – Acabamentos Têxteis. ................. 24
Figura 6-Organigrama de la empresa MGC – Acabados Textiles................................ 25

Figura 7-DisposiciónAlmacén de mantenimiento y máquinas de preparación. ................. 27
Figura 8-Ubicación de las cocinas de teñido y acabado, teñido, acabado, 2do

almacén y respectivo laboratorio. ................................................. .. ................. 28
Figura 9-Diagrama de flujo del proceso de preparación de tejidos. .......................................... 30
Figura 10-Diagrama de flujo del proceso de teñido................................................ .... ................. 31
Figura 11-Diagrama de flujo del proceso de acabado. ................................................. .. .... 32
Figura 12-VSM representante de la cadena de valor de preparación, teñido y acabado en
MGC. ................................................. .. ................................................. .................................... 33
Figura 13-Equipo utilizado en el proceso de blanqueo LP5. ........................ 34

Figura 14-Registros del número de cambios de agua y los respectivos metros de tela
generados por el LP5. ................................................. .. ................................................. .... .......... 35
Figura 15-Pedido manual de colores de tinte. ................................................. ..37

Figura 16-Equipo utilizado en el proceso de teñido de telas.................... 38
Figura 17-Equipos utilizados en acabado (ramolas). .......................................... 39
Figura 18-Visualización del programa de planificación de máquinas de la empresa. ........40
Figura 19-Visualización de la interfaz que indica la carga planificada en las máquinas de
preparación................................. ....................................................... ........................................................ 41
Figura 20-Hoja de referencia de prioridades de preparación. ................................................. .. ........ 41
Figura 21-Programación de cargas por máquina: a) identificación de la carga mediante el
número de prioridad; b) información para máquinas. ................................................ 42
Figura 22-Diagrama causa-efecto de la ineficiente e ineficaz estrategia de PCP de la
empresa. ................................................. .. ................................................. .... ........................ 43
- - sierra --
Figura 23-Vistapanelselección de información de la herramienta en desarrollo para

apoyar al PCP: a) menú para elegir el sector de la empresa; b) menú de opciones de
información agregada................................. ............................................................ ... 46
Figura 24-Ejemplo de información sobre la opción “programación” en el sector de
preparación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47 Figura 25-Vistapanelseleccionar máquinas de la herramienta.47 Figura 26-Vistapanelde la
herramienta cuando se selecciona la carga de la
máquina. ................................................. .. ................................................. .... .......................... 48
Figura 27-Vistapanelde la herramienta con función de unión y separación de

prioridades. ................................................. .. ................................................. .... ................. 48
Figura 28-Vistapanelde la herramienta con la identificación de necesidades de caballete
para una determinada prioridad programada por el responsable. ................. 49
Figura 29-Ganttde metros de tejido previstos por sector entre la semana 12 y la semana
19. ................................. ... ................................................. ................................................. 51
- - viii -
índice de la tabla
Tabla 1 -Clasificaciones de sistemas de producción ................................................ . ................ 8
Tabla 2-Principales diferencias entre taylorismo y fordismo en cuanto a la organización de la
producción................................. ................................................. .. ................................ 10
Tabla 3-Comparación de los modelos de organización industrial Fordismo y TPS....... 11
Tabla 4-Matriz de diferentes tipos de tejido y su respectivo impacto en los procesos
productivos ................................. ......... ........................................ ......................................... 26
Tabla 5-Numero deconfiguracionesy metros de tela procesados por ramola en el mes de febrero de
2022 .................................... .................................................... ..... .......................................... 39
- - viii -
Lista de abreviaciones
APS Planificación y programación avanzadas
atp Asociación Textil y Confección Sistema de
ERP ejecución empresarial Estados Unidos de
EE.UU América Primero en entrar primero en salir
FIFO
GATT Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
GOTS Comercio Estándar Global de Textiles Orgánicos
GRS Estándar Global de Reciclado
I+D Investigación y Desarrollo
ITV Industria Textil y de la Confección
JIT Justo a tiempo

MES Sistema de ejecución de fabricación
DE Órdenes de fabricación
OMC Organización Mundial del Comercio
PCP Planificación y Control de la Producción
PYME Pequeñas Medianas Empresas
SCM Gestión de la cadena de suministro
SPT Tecnologías del grupo de sistemas de
TG procesamiento de transacciones
TMG Textiles Manuel Gonçalves
TOC Teoría de las Restricciones
TPS Sistema de producción
Toyota Gestión de calidad

gestión total de la calidad
EH total Unión Europea
VSM Mapeo del flujo de valor
WCM Fabricación de clase mundial
WIP Trabajo en proceso
- - ix -
1. Introducción
El enfoque principal de esta disertación fue la implementación de prácticas de mejora
continua y la propuesta de una herramienta para apoyar la planificación de la
producción. La disertación se realizó en un contexto industrial, denominándose la
empresa MGC – Acabamentos Têxteis, empresa del grupo Têxteis Manuel Gonçalves
(TMG), con sede en Ronfe, Guimarães. Este capítulo presenta el marco y motivación
para el desarrollo del tema, los objetivos propuestos, la metodología de investigación
aplicada y la definición de la estructura del documento.
1.1. Marco y motivación
Antes del proceso de industrialización, los artículos textiles producidos estaban destinados al uso
personal, siendo la reventa una actividad de pequeña escala. Sin embargo, la introducción y
optimización de los equipos de producción, combinada con la organización de la producción,
condujo al desarrollo de una industria textil basada en la producción en masa. La industria textil
es una actividad económica enfocada a la fabricación de fibras, hilos, tejidos de diferentes
materiales para la producción de prendas de vestir y otras aplicaciones (Hodge et al., 2011).
La Industria Textil y de la Confección Portuguesa (ITV) se concentra principalmente en las
regiones Norte y Beira Interior, dividida esencialmente en grandes sectores:i)el sector textil
yii)el sector de la confección. Según datos del sector de 2021, en Portugal existen alrededor
de 6.346 empresas individuales, lo que representa una facturación de 7.976 millones de
euros, y por ello, una de las actividades más relevantes de la estructura industrial nacional
(Banco de Portugal, 2021). En general, este sector está compuesto por Pequeñas y Medianas
Empresas (Pymes), con una fuerte estructura familiar y tradicional (Maia et al., 2015). Entre
las PYME, las microempresas representan el 60,65% del número de empresas, pero
corresponden sólo al 6% del volumen de negocio. A su vez, las grandes empresas
representan apenas el 0,66% (Banco de Portugal, 2021). Según la Asociación Textil y de
Confección (ATP), estas estadísticas resaltan la diversidad que existe en este sector de
actividad, lo que implica que se desarrollen y apliquen herramientas ajustadas a las
necesidades de cada empresa (ATP, 2020).
La combinación de prácticas de mejora continua con herramientas de gestión de la producción
permite identificar los productos, las cantidades y el momento en que es necesaria la producción,
teniendo en cuenta los recursos y la capacidad disponibles, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente y minimizar los costes de producción (Nandakumar et. otros, 2020).
- - 1 --
Las empresas necesitan conocer en tiempo real el estado de ejecución de los procesos y
operaciones, desde el momento en que el cliente realiza el pedido hasta el despacho y
entrega del producto final (Pinto et al., 2018). Es fundamental registrar y poner a disposición
información sobre los productos y sus respectivos procesos productivos, para poder brindar
todos los datos a la Planificación y Control de la Producción (PCP) de las empresas. La
función del PCP es coordinar el uso de todos los recursos operativos teniendo en cuenta la
capacidad instalada y la perspectiva de asignación de recursos (Romsdal et al., 2021). De
esta forma, la integración de sistemas de información y la creación de herramientas
digitales permite identificar los flujos de materiales e información asociados a los recursos,
servicios y personas en su conjunto (Saad et al., 2021).
La gestión de la producción es importante en cualquier organización, ya que los

mercados altamente competitivos requieren que las empresas se adapten a nuevas
tecnologías de diseño de productos y técnicas de fabricación para minimizar los costos
de producción (Lerche et al., 2020). Es una evolución que fue posible gracias a políticas
productivas basadas enJusto a tiempo(JIT), la necesidad de controlar el proceso
mediante la implementación deGestión de calidad total(TQM) y sistemas de información
(Alvarado-Ramírez et al., 2018; Singh et al., 2013).
Así, la tesis surge de la necesidad de implementar una herramienta de soporte al
PCP en la empresa MGC – Acabamentos Têxteis, SA Esta empresa se dedica al
acabado textil, donde los tejidos pasan por tres fases: preparación, teñido y
acabado.
1.2. Objetivos propuestos
El objetivo principal de esta disertación es la propuesta e implementación de una herramienta de
apoyo a la gestión de la producción para mejorar el PCP de una empresa dedicada al acabado
textil. Para lograr este objetivo se definieron los siguientes objetivos específicos:
• Caracterizar y analizar los procesos actuales de PCP en los procesos de preparación,
teñido y acabado;
• Identificar los principales problemas y oportunidades existentes para mejorar los
procesos en estudio;
• Desarrollar una herramienta de apoyo al PCP, implementada en apoyo. Microsoft
Excel®,mejorar los procesos de planificación de la producción de la empresa. Esta

herramienta está destinada a estar disponible en la red de la empresa,
- - dos --
puede ser accesibleen líneapor todos los recursos humanos y en tiempo real.
Además de la ventaja de digitalizar la información, esto permitirá una mejor
comunicación sobre el plan de trabajo que se debe seguir;
• Implementar la herramienta de soporte PCP y analizar el impacto de su uso en

los procesos de preparación, teñido y acabado.
1.3. Metodología de investigación
La metodología de investigación utilizada en la realización de esta tesis fue la investigación
acción. Esta metodología se aplica a contextos de investigación tan diversos que resulta casi
imposible alcanzar una “conceptualización unívoca” (Coutinho et al., 2009).
La investigación-acción puede describirse como una metodología de investigación que
incluye acción (o cambio) e indagación (o comprensión) al mismo tiempo, utilizando un
proceso cíclico o espiral que alterna entre acción y reflexión crítica (Saunders et al., 2007a).
En cada ciclo de aplicación de la metodología, los métodos se mejoran continuamente y los
datos y la interpretación se realizan a la luz de la experiencia (conocimiento) obtenida en el
ciclo anterior (Maestrini et al., 2016).
Actualmente la investigación acción se utiliza desde diferentes perspectivas, siempre
dependiendo del problema a estudiar. En el marco de la enseñanza-aprendizaje, la investigación-
acción es también una forma de enseñanza y no exclusivamente una metodología para el
aprendizaje (Coutinho et al., 2009).
Sin embargo, lo que mejor caracteriza e identifica la investigación-acción es el hecho de que se
trata de una metodología de investigación, esencialmente práctica y aplicada, que se rige por la
necesidad de resolver problemas reales. Con la investigación hay una acción que pretende
transformar la realidad, y, en consecuencia, producir conocimiento debido a las
transformaciones resultantes de la acción (Coghlan, 2011). Se destacan las siguientes
características de la metodología de investigación acción:
• Participativo y colaborativo, ya que implica que todos los involucrados en el proceso son
coejecutores de la investigación. El investigador no es un agente externo que realiza la
investigación de forma aislada. El investigador se convierte en socio de aquellos
interesados en problemas prácticos y mejoras a implementar (Coghlan, & Brannick,
2005);
- - 3 --
• Práctico e intervencionista, ya que no se limita a aspectos teóricos. Describe
fácticamente la realidad, interviniendo según un plan de acción estipulado. La acción
es deliberada y debe estar vinculada al cambio (Coutinho et al., 2009);
• Cíclico, porque la investigación involucra más de un ciclo donde el aprendizaje inicial
genera posibilidades de cambio, siendo implementado y evaluado como
introducción del siguiente ciclo;
• Crítico, ya que no sólo busca mejores prácticas, sino que también analiza los
impactos en la eficiencia y eficacia de los procesos productivos y sistemas de
trabajo. Las acciones cambian el entorno y se transforman en el proceso de
implementación de esta metodología de investigación;
• Autoevaluativo, porque las modificaciones se evalúan continuamente, desde una
perspectiva de adaptabilidad y producción de nuevos conocimientos;
Así, se puede considerar que la investigación-acción tiene como objetivo comprender, mejorar y
reformar las prácticas; e intervenir a pequeña escala en el funcionamiento de procesos reales y
en el análisis detallado de los efectos de esta intervención (Saunders et al., 2007b). Aplicar la
metodología de la investigación implica planificar, actuar, observar y reflexionar con más
atención que lo que se hace en el día a día, con el fin de inducir mejoras en la implementación del
conocimiento (Coutinho et al., 2009).
En el desarrollo de esta tesis, inicialmente se recogieron los fundamentos teóricos

para obtener un mayor conocimiento sobre las diferentes tipologías y la
implementación de sistemas de producción, PCP y gestión de datos de producción.
Esta colección se basó en fuentes bibliográficas primarias, como tesis y fuentes
bibliográficas secundarias como libros y artículos científicos para ayudar y
comprender el objeto en estudio. Paralelamente a la revisión de conceptos, se
analizó y caracterizó la empresa y sus respectivos procesos de preparación, teñido y
acabado. En la primera fase de desarrollo práctico se realizó un análisis de la
situación actual de la empresa para comprender todo el proceso productivo y todos
los flujos de producción, así como identificar los principales problemas. Luego de un
estudio detallado del proceso PCP existente en la empresa, se definió e implementó
una herramienta enMicrosoft Excel®con el objetivo de hacer más eficiente al PCP.
Se realizó un análisis crítico del trabajo realizado, identificando los resultados
obtenidos y las mejoras verificadas. Finalmente, se identificaron propuestas de
mejora futura.
- - 4 --
1.4. Contenido y organización de la tesis.
Este capítulo proporciona un marco general del tema de tesis, centrándose en los
principales objetivos, metodologías y estructura del proyecto.
En el capítulo 2 se crea un marco teórico donde se abordan varios conceptos relevantes para la
disertación, como la organización de los sistemas de producción, la planificación y control de la
producción, los sistemas de información, el manejo de la información y los datos en la gestión de
la producción, el uso de.tableroscomo herramienta de gestión visual y del sector de la industria
textil en Portugal.
El tercer capítulo presenta una presentación y caracterización de la empresa MGC – Acabamentos
Têxteis. Inicialmente se realiza una breve presentación de la evolución histórica de la empresa y,
posteriormente, se presenta la estrategia empresarial, estructura organizativa y descripción de la
empresa.disposiciónde la empresa y su sistema de producción.
El capítulo 4 presenta un análisis crítico de la situación actual de la empresa, describiendo y
analizando los tres procesos principales de la empresa. A partir de la información recopilada se
identifica el mapeo de la cadena de valor y se discute el procedimiento de PCP que se realiza en la
empresa. Al final, también se presenta un resumen de todos los problemas identificados. En el
Capítulo 5 se presenta la propuesta e implementación de una herramienta de apoyo al PCP,
explicando las etapas de construcción y desarrollo de esta misma herramienta.
En el sexto y último capítulo se elabora una síntesis del trabajo desarrollado, mencionando las
principales conclusiones, así como sugerencias para trabajos futuros.
- - 5 --
2. Marco teórico
Este capítulo presenta los principios y fundamentos de los sistemas de producción, PCP y la
gestión de datos en la gestión de producción. También se presenta un breve análisis de la
industria textil, así como de la gestión de operaciones en el contexto organizacional de este
sector de actividad.
2.1. Organización de los sistemas de producción.
ohdisposición(o implementación) de un sistema de producción corresponde al arreglo y
organización física de los equipos, espacios de almacenamiento, corredores de circulación en el
espacio fabril. Esta disposición está tradicionalmente muy influenciada por la relación entre la
cantidad producida y el número de productos diferentes que se producen (mezclade produccion).
La Figura 1 describe gráficamente la relación entre la cantidad y variedad de productos y los
diferentes sistemas de producción (es decir, análisis de volumen versusvariedad de productos).
Se pueden entonces analizar las alternativas clásicas: implementación por proceso o funcional (
taller de trabajoo taller), implementación por producto (líneas de montaje o línea de producción)
o implementación por células de producción (Alves et al., 2003; Siregar et al., 2018).
Figura 1 -Análisis de diferentes sistemas de producción en función de la cantidad y variedad de productos.
fabricado. Adaptado de Silva y Alves (2001).
En el caso de un gran volumen de productos.versusvariedad, se justifica optar por una
implementación en línea donde los medios de producción y medios auxiliares deben
disponerse de acuerdo con el plan de proceso del producto en cuestión (Carvalho, 2008).
- - 6 --
UnodisposiciónSe debe elegir por proceso cuando se requiere un volumen bajo de

productos, pero hay varias referencias a fabricar. En este caso, se deben agrupar y
ubicar máquinas del mismo tipo en una misma zona de producción (Pinto, 2010).
Actualmente, incluso para poco volumen y variedad de productos, se debe estudiar la
posibilidad de crear células de producción. Para valores intermedios, los productos se
pueden agrupar por sus similitudes y asignarles una celda con los recursos necesarios
para su fabricación (Puchkova et al., 2016).
2.1.1. Tipos de sistemas de producción
Hay 4 tipos de sistemas básicos de producción: (1) produccióntaller de trabajo; (2) producción por
lotes; (3) producción en masa (producción en serie); y (4) células de producción. La producción
taller de trabajoestá orientado a la producción de una amplia variedad de productos, cada uno
de los cuales se produce en cantidades muy pequeñas. Por otro lado, en la producción en masa
hay una variedad reducida de productos, produciéndose cada producto en enormes cantidades.
Entre estos dos extremos tenemos la producción por lotes, donde se produce cierta variedad de
productos en cantidades relativamente pequeñas. La evolución del mercado y la tecnología ha
provocado una reducción de las cantidades a producir de cada producto y un aumento de la
variedad de productos requeridos por el mercado. Gran parte de los productos que
antiguamente se producían en masa ahora se producen en lotes o en células de producción
(Pinto, 2014).
Otros tipos de clasificación se presentan a continuación:
1.Producción bajo pedido y producción para inventario.Este tipo de clasificación se refiere a la
generación de órdenes de producción. En el primer caso, las órdenes de producción están
directamente vinculadas a las órdenes de los clientes y, en el segundo caso, están vinculadas
únicamente a la forma definida de gestión de producción. La gran diferencia entre estos dos
tipos es la incertidumbre caracterizada por la producción bajo pedido y la certeza de la
producción para inventario (Suzaki, 2010).
dos.Producción de proyectos y producción continua.. La producción de proyectos
corresponde a la producción de bienes considerados únicos por su tamaño o por la
especificidad de sus características. Normalmente requiere que todos los recursos
productivos se movilicen de acuerdo con las etapas de construcción. La producción
continua se asocia principalmente a la industria donde se busca producir la mayor
cantidad de un producto, en el menor tiempo posible y sin interrupción (Pinto, 2010).
- - 7 --
La Tabla 1 presenta un resumen sobre la clasificación de los sistemas de producción, según
diferentes criterios: cantidad, tipo de implementación, destino y naturaleza de los productos
y tipo de flujos de materiales.
Tabla 1 -Clasificaciones de sistemas de producción.
Clasificaciones de sistemas de producción.
Parámetro Tipo (ejemplo y características)
- Producción unitaria (todos los artículos diferentes);
- Producción por lotes (amplia variedad de artículos);

Cantidad
- Fabricación en masa (pequeña variedad de artículos);
- Fabricación en masa (sin variedad de artículos).
- Fijo (fabricación de productos de gran tamaño);

- Funcional o por proceso;
Implementación (disposición) - Células de producción (tecnología de grupo);
- Línea de producción o por producto;
- Sistemas de fabricación flexibles.
- Por encargo (producción sujeta a demanda);

Destino de los productos
- Para inventario de productos terminados (demanda predecible);
- Proyecto (producción discreta; componentes y productos
desmontables);
Naturaleza de los productos
- Producción continua (productos como químicos
y acero).
- Intermitente (producción en serie);

Naturaleza de los flujos de
- Continuo (producción en masa);
materiales
- Por proyecto.
Una clasificación de los sistemas de producción basada en la forma en que los productos fluyen en el
espacio de la fábrica se conoce como“Esquema de clasificación de industrias de Harvard”. Esta
clasificación pretende cubrir todo el espectro de tamaños de lotes que van desde el flujo continuo
hasta la producción unitaria (Kelton et al., 2008).
- - 8 --
Por un lado, en un extremo está la producción de flujo continuo donde se produce
continuamente un solo producto en un tamaño de lote infinito; mientras que en el otro
extremo, la producción unitaria se asocia a una amplia variedad de tipos de productos y la
producción normalmente por encargo, con un número reducido de unidades.
Si un sistema de producción determinado se encuentra en una zona fronteriza entre dos
clases, algunos pueden considerarlo como perteneciente a una clase y otros como
perteneciente a otra clase. La Figura 2 muestra cómo la complejidad de los productos y el
tiempo entre unidades sucesivas varían típicamente en diferentes tipos de producción. La
complejidad se refiere principalmente al número de piezas o componentes que componen el
producto final (Silva & Alves, 2001).
Figura 2-relación de tiempoversuscomplejidad de los sistemas de producción (Silva & Alves, 2001).
2.1.2. Modelos de organización de la producción.
Los sistemas de producción han sufrido varias evoluciones a lo largo de los años, principalmente
como resultado de la constante evolución tecnológica y la necesidad de reemplazar la fuerza
laboral mediante el uso de sistemas de automatización (Alami & ElMaraghy, 2021). Algunos de los
principales modelos se resumen:
• Taylorismo
Frederick Taylor fue el fundador del taylorismo. Estudió varias formas de mejorar el proceso de
producción cronometrando cada fase de trabajo, además de eliminar trabajos largos o inútiles.
Como resultado, hubo una reducción significativa en el tiempo invertido y un aumento en el
volumen de producción.
- - 9 --
Se basa en la división de tareas entre los operadores, y estos solo deben realizarlas
según lo previamente definido. Así, el taylorismo permite que los nuevos
trabajadores se adapten fácil y rápidamente, incluso si están poco calificados
(Novaski y Sugai, 2002).
• fordismo
Henry Ford utilizó los principios de Taylor para desarrollar una nueva forma de trabajar,
creando líneas de montaje. Este modelo de producción se denominó fordismo. La gran
innovación de Ford fue fijar al trabajador en la línea de producción, realizando siempre
las mismas tareas. De esta forma, se simplifica cada paso de la línea de producción: el
empleado sólo realiza una operación específica durante todo el turno de trabajo. La
línea de producción en serie aumentó significativamente la productividad de Ford. Con
el tiempo, el modelo de producción fordista demostró algunas desventajas de su
aplicación, ya que la sobreproducción generó grandescepoy el mercado no siempre
consumía lo suficiente. Además, si hay defectos, solo se detectan al final del proceso
productivo, lo que aumenta los costes (Alves et al., 2012). La Tabla 2 presenta las
principales diferencias entre el taylorismo y el fordismo.
Tabla 2-Principales diferencias entre taylorismo y fordismo en cuanto a la organización de la producción
Taylorismo fordismo
Separación del trabajo en tareas y
criterios de producción
Producción y consumo en masa.

niveles jerárquicos
Comparación de
Racionalización de la producción. Extrema especialización del trabajo.
Control del tiempo Estricta estandarización de la producción
Establecimiento de niveles mínimos

Línea de montaje
de productividad
• Sistema de producción Toyota
El sistema de producción de Toyota (el llamadoSistema de producción Toyota(TPS) surgió en
las unidades fabriles de Toyota, siendo considerado un modelo de producción flexible, en el
que el trabajador está calificado y puede, de ser necesario, actuar en diferentes funciones
relacionadas con el proceso productivo (Ghinato, 1995).
- - 10 --
El TPS es un sistema de producción con características muy diferentes al fordismo, desde las
estrategias de producción, la forma en que se implementan los procesos hasta el control de
calidad (Cuadro 3). TPS se basa en una producción que valora la minimización decepo, con el
volumen de producción activado correspondiente a las cantidades pedidas. En gran parte de
las empresas que implementan TPS se incentiva la implementación de células de producción
con miras a reducirTrabajo en proceso(WIP), detiempo de espera producción y costos de
producción (Black, 2007; Chiarini et al., 2018).
Tabla 3-Comparación de los modelos de organización industrial Fordismo y TPS
Modelo Producción Proceso de trabajo Control de calidad
Gran escala, que proporciona

Línea de montaje en serie,
fordismo
una reducción en Realizado al final del

con trabajo especializado,
precios por volumen proceso productivo.
simple y repetitivo.
producido.
En células de producción, con

Existencias mínimas, con Basado en la experiencia
trabajadores capacitados.
Cantidades programadas y la creatividad del
TPS
participar en todos
según demanda equipo durante todo el
etapas productivas.
de los consumidores. proceso de fabricación.
• Fabricación ajustada
ohFabricación ajustadaSu fundamento es la reducción y eliminación de desperdicios en todos los
procesos de la empresa y en toda la cadena logística. El desperdicio se produce en todos los
procesos de la empresa, desde la definición de la comercialización del producto hasta la
facturación del servicio (Courtois et al., 2011).
Otro elemento fundamental es la estrategia de producción, que se basa en el principio de
producción pull, JIT. Este enfoque hace que la empresa sea capaz de desarrollar nuevos
productos de acuerdo con las expectativas del mercado y ofrecerlos de forma más eficaz. De
esta manera, elFabricación ajustadatiene como objetivo hacer que la empresa sea más
eficiente, más competitiva y más capaz de adaptarse eficazmente a las continuas y rápidas
fluctuaciones del mercado. Según este modelo, los componentes y procesos que no resultan
en valor agregado al producto o servicio producido por la organización son superfluos. Así,
los sistemas están orientados a aprovechar al máximo los recursos disponibles (Belekoukias
et al., 2014).
- - 11 --
En empresas que implementan la filosofíaInclinarse, no sólo miramos al sector

productivo para buscar oportunidades de reducción de desperdicios, consideramos la
interacción entre la relación con los clientes, el desarrollo de nuevos productos y
servicios, el soporte a estos productos y servicios, la relación con proveedores y
administrativos. áreas (Lerche et al., 2020).
• Teoría de las Restricciones
La teoría de las restricciones (de la designación inglesaTeoría de las Restricciones(TOC)) fue
propuesta en el libro “La Meta” y es una filosofía empresarial basada en la existencia de cuellos
de botella o restricciones. La teoría TOC tiene como objetivo ayudar a las empresas a alcanzar sus
objetivos. En la práctica, la idea es identificar cuáles son los objetivos de la organización, los
factores que impiden que estos objetivos se cumplan y luego mejorar las operaciones eliminando
o reduciendo los cuellos de botella. Un cuello de botella no es más que un recurso dentro del
sistema productivo cuya capacidad es menor que la demanda asignada a ese recurso (Pinto,
2010).
• Fabricación de clase mundial
Ante un escenario de gran competencia e incertidumbre en el mercado, el sector industrial
busca reducir significativamente sus costos de producción y eliminar pérdidas. Este es el
punto de partida para comprender lo queFabricación de clase mundial(WCM) (Singh et al.,
2013). Para seguir siendo competitiva, una empresa necesita buscar constantemente la
innovación. Y dentro de esta innovación, existen micro y macro relaciones entre
profesionales, máquinas y procesos que marcarán la diferencia en el mercado. Con este
objetivo se desarrollaron varios conceptos y técnicas relacionadas con la calidad, la
productividad, la ingeniería y la reducción de residuos (Wronska, 2016).
El enfoque WCM se puede definir como un conjunto de principios, mejores prácticas y
técnicas que, en el contexto de la Industria 4.0, ayudan a alinear los procesos existentes con
las nuevas tendencias. Por tanto, el principal objetivo es optimizar la producción. En la
práctica, WCM brinda a las organizaciones un modelo considerado el mejor en excelencia
operativa de la industria.
- - 12 --
2.2. Planificación y control de la producción.
El PCP es la función de gestión de la producción orientada al cumplimiento de los planes

de producción definidos. Esta función se puede dividir en tres partes principales: (1)
programación de la producción; (2) gestión de materiales; y (3) control de la actividad.
La Figura 3 presenta el marco PCP considerando los diferentes niveles jerárquicos de
una empresa, desde la alta dirección hasta la fábrica.
Figura 3 -Marco del PCP considerando los diferentes niveles jerárquicos de una empresa, desde el
la alta dirección hasta la fábrica. Adaptado de Vaz (2019).
El objetivo principal de esta función es ayudar a una empresa u organización a aumentar su
eficiencia y calidad de servicio a través del establecimiento y cumplimiento de programas de
producción y también optimizar el uso de todos los recursos necesarios en la producción. De
esta forma se pretende contribuir al cumplimiento de los plazos de producción. Además, el
PCP funciona como un mecanismo para dinamizar el proceso productivo, siendo el punto de
convergencia de los efectos del éxito o fracaso de las estrategias aplicadas en el área
productiva (Olhager & Wikner, 2000).
El PCP es de suma importancia para el buen desempeño de un sistema productivo, porque
abarca tareas que permiten definir, en el tiempo, los productos a producir en las cantidades
necesarias; e introducir las correcciones necesarias en el sistema de producción cuando
existan desviaciones significativas de lo planificado en relación con lo realmente producido.
La planificación eficiente permite obtener información y gestión eficiente de los flujos de
materiales, uso eficiente de personas y equipos, coordinación entre las actividades internas
de la organización y las de sus proveedores, así como la comunicación con sus clientes
sobre sus necesidades del mercado (Vaz, 2019).
- - 13 --
En definitiva, un sistema PCP brinda apoyo a los gerentes para realizar la toma de
decisiones y la gestión de operaciones (Vaz, 2019). Las funciones típicas de un sistema
PCP son:
• Permitir la planificación de las necesidades, capacidad y disponibilidad de

recursos para satisfacer la demanda;
• Permitir planificar la llegada de materiales en las cantidades necesarias para la
producción;
• Permitir el uso de equipos e instalaciones;

• Permitir la programación de actividades de operadores y equipos para que
operen correctamente;
• Permitir la comunicación entre la organización y los clientes/proveedores;
• Permitir la satisfacción del cliente, encontrando respuestas a sus necesidades;
• Permitir una mayor capacidad de respuesta ante los problemas que

eventualmente puedan surgir;
• Permitir la adquisición de información necesaria para realizar otras funciones

(operativas y financieras).
Los problemas también generalmente se vuelven complejos debido a la gran cantidad de
restricciones que relacionan las actividades. Algunos ejemplos son paradas de producción por
falta de material; exceso de materias primas y productos terminados enexistencias; retrasos en la
entrega; y todo tipo de residuos (Vaz, 2019).
2.3. Sistemas de información
Un sistema que almacena datos y genera información, utilizando tecnología, puede considerarse un
sistema de información. Lo que hace que los sistemas de información sean un tema relevante es la
gestión del uso de la tecnología y su impacto en el éxito empresarial. Como resultado, surgen nuevos
negocios y sectores, mientras que los más antiguos desaparecen, y las empresas exitosas son aquellas
que se adaptan a las nuevas tecnologías (Laudon & Laudon, 2005). Hay tres cambios principales
interrelacionados en el área de la tecnología: la plataforma digital móvil, compuesta porteléfonos
inteligentesEstabletas; el creciente uso de“grandes datos"en los negocios; y el crecimiento de la
“computación en la nube”, donde cada vez más herramientas de computación en la nubesoftwareson
usadosen línea.
- - 14 --
Una empresa tiene sistemas que respaldan los procesos de cada una de las principales
funciones comerciales: ventas y marketing, fabricación y producción, finanzas y
contabilidad, y sistemas de recursos humanos. En este momento, los sistemas que operan
de forma independiente son cada vez más escasos, ya que están siendo reemplazados por
sistemas multifuncionales que integran actividades de procesos de negocio y unidades
organizativas relacionadas (Laudon & Laudon, 2005).
Estos sistemas son importantes para apoyar la toma de decisiones y las actividades en diferentes
niveles de la organización. Los sistemas de procesamiento de transacciones son sistemas que
monitorean las transacciones y actividades básicas de la organización, como ventas,
transacciones financieras, nóminas, decisiones crediticias o el flujo de materiales en una
empresa. El sistema de procesamiento de transacciones es un sistema computarizado que realiza
y registra las transacciones diarias necesarias para el funcionamiento de una organización.
Las empresas utilizan los sistemas de inteligencia empresarial para apoyar la toma de
decisiones. Inteligencia empresarial es un término contemporáneo para datos y
herramientas empresariales.softwareque organizan, analizan y ponen a disposición datos
para ayudar a los gerentes y otros usuarios a tomar decisiones más informadas (Paksoy et
al., 2021).
Un sistema de información se puede definir como un conjunto de elementos interrelacionados
que funcionan para recopilar, recuperar, procesar, almacenar y distribuir información con el fin
de facilitar la planificación, el control, la coordinación, el análisis y la toma de decisiones en las
organizaciones (Piechnicki et al., 2017). ).
Como cualquier otro sistema, los sistemas de información incluyen entrada (aporte) que
implica recibir datos sin procesar desde dentro de la empresa o desde el entorno externo. El
procesamiento implica convertir este insumo bruto en una forma más útil y apropiada. La
salida (producción) implica la transferencia de información procesada a las personas o
actividades que utilizarán elentradasEssalidasenviados al usuario o sistemas (Pacheco &
Mar, 2018). También puede contener uncomentarioque controla la operación, como se
muestra en la Figura 4.
- - 15 --
Figura 4-Sistema de información y sus componentes. Adaptado de Berndtsson et al. (2008).
Los datos de entrada deben respetar una serie de reglas y estandarizaciones, que pueden
romper toda la secuencia del encadenamiento si no se respetan. El propósito del procesamiento
de un sistema de información es transformar la entrada en una salida deseable. Esta salida se
representa con la ayuda de sistemas y programas informáticos en documentos o formatos de
almacenamiento digital. Los resultados más convencionales son informes, gráficos o resultados
de cálculos para uso administrativo u operativo. El grado de control de un sistema de
información demuestra el nivel de gestión del programa. Cuanto mayor sea el nivel de gestión,
mayor será la interacción con el usuario del sistema. En la mayoría de los casos, la información
generada puede ayudar a los directivos en la toma de decisiones a través de resultados
previamente recopilados o con el propio sistema en funcionamiento (Piechnicki et al., 2017).
2.4. Gestión de información y datos en la gestión de la producción.
La necesidad de gestionar la información surge del hecho de que “Las organizaciones tienen
que enfrentar la incertidumbre y los eventos desordenados provenientes tanto del interior
como del exterior de la organización, proporcionando un marco conceptual y operativo bien
definido para las partes interesadas.”(Courtois et al., 2011). Cuanto más global y
estructurado sea el sistema de información al proporcionar conocimientos útiles para la
gestión de las actividades de la organización, más flexible podrá ser esta organización, ya
que el sistema de información es un instrumento de cambio estratégico, recurriendo al uso
de nuevas metodologías que constituyen potencial de desarrollo para organizaciones (Hopp
y Spearman, 2004).
- - dieciséis --
Las tecnologías de la información impulsan el progreso, conducen a innovaciones, aumentan la
riqueza y atraen nuevas inversiones. Al mismo tiempo, permiten un aumento de la eficiencia y
una reducción de costos al mejorar el nivel de servicio al cliente, la calidad y la variedad de los
productos brindados (Sousa, 2000).
La planificación estratégica es un factor clave en la creación de valor añadido y ventaja
competitiva de una empresa. Si, por un lado, la planificación estratégica ayuda a detectar
nuevas oportunidades de mejora, por otro, ayuda a prevenir situaciones de incumplimiento
de los plazos de entrega, incumplimientos decepode materiales, sobrecarga de recursos
productivos. Un sistema avanzado de planificación de la producción se define como
cualquier programa que utiliza algoritmos matemáticos para definir el plan de producción
más optimizado según criterios definidos (órdenes de producción, disponibilidad de
recursos, nivel deexistencias, etc.). Estos sistemas tienen en cuenta un conjunto de
restricciones –producción mínima, capacidades de producción y almacenamiento, entre
otras– en función de las especificidades de la empresa (Pinto, 2016).
Todos los sistemas de información utilizados en la industria tienen como objetivo ayudar en
el proceso de toma de decisiones y, para ello, recopilan, procesan y distribuyen información
relativa al control de la producción. Este análisis “inteligente” permite reducir el esfuerzo de
planificación y reducir costes. Existen cuatro tipos principales de sistemas de información
que facilitan el proceso de planificación de la cadena de producción y suministro apoyando
el flujo de materiales, a través de un flujo de información (Pinto, 2016):
• Planificación de recursos empresariales(ERP) – Planificación de recursos de la empresa
• Sistema de ejecución de fabricación(MES) – Sistema de ejecución de fabricación
• Planificación y programación avanzadas(APS) – Programación de planificación

avanzada
• Gestión de la cadena de suministro(SCM) – Gestión de la cadena de suministro
2.5.Paneles de controlcomo herramienta de apoyo a la gestión
Para compartir información relevante dentro de las organizaciones se pueden utilizar diversos
tipos de herramientas que permitan un fácil acceso a los datos, una mejor comprensión de los
mismos y con la intención de monitorear el desempeño de la organización, como informes o
herramientas de gestión visual.
- - 17 --
TúPanelSon una herramienta cada vez más utilizada para analizar información y apoyar la
toma de decisiones dentro de una empresa (Excel Consulting, 2021). En términos generales,
elPanelestá construido para que los gerentes y responsables de las empresas puedan tener
acceso fácil, inmediato y sistemático a la información más relevante sobre el desempeño
organizacional. Toda la información que se almacena en las bases de datos de las
organizaciones es más relevante si se presenta a través de datos agregados y con una
representación clara y esclarecedora. ohPanelEs una herramienta de visualización gráfica,
normalmente compuesta por gráficos o tablas, que muestra indicadores que permiten
monitorear todo el proceso organizacional. Se puede traducir en un panel informativo, es
decir, un instrumento de gestión para el seguimiento cuyo principal objetivo es la
sostenibilidad en la toma de decisiones (Krishnaiyer & Chen, 2017).
TúPaneles de controlpermiten compartir una visión de la situación de una empresa o de

un proceso en el tiempo, tanto a nivel global como a nivel particular, con mayor detalle,
facilitando así los procesos de toma de decisiones en términos estratégicos, analíticos u
operativos. Así, un analista puede identificar, explorar y comunicar áreas problemáticas
que requieren acciones correctivas (Excel Consulting, 2021).
Según Vieira (2017), entre muchos beneficios, es una herramienta que centraliza todos los
datos en un solo lugar. ohdiseñode unpanelse puede amoldar al negocio y a las necesidades
de la empresa. Esta herramienta de visualización de datos consolida y muestra estadísticas,
métricas e indicadores clave de rendimiento actuales para la organización, departamento o
proceso específico, en forma de gráficos u otros formularios fáciles de analizar. También se
puede utilizar para definir métricas, establecer objetivos de rendimiento e identificar
problemas sin tener que analizar varios informes.
Estos paneles digitales se pueden personalizar para funciones comerciales. Uno de

los beneficios más destacados es que simplifica y centraliza la información,
ahorrando tiempo, dinero y facilitando la comunicación (Vieira, 2017).
La mayoría de las veces, las empresas combinan paneles de control con información organizacional e
información analítica:
• Paneles analíticos:están diseñados para ayudar al supervisor y otros ejecutivos

a aprender sobre los datos en un marco para que puedan evaluar el estado de la
organización.
- - 18 --
• Paneles Operativos:Las operaciones diarias se vuelven mucho más sencillas cuando
los supervisores pueden ver lo que sucede durante el día sin tener que caminar por
la fábrica. Los paneles operativos pueden monitorear las métricas de desempeño y
se pueden configurar alertas cuando algo no funciona correctamente (mal
funcionamiento, retrasos, tiempo de inactividad).
El objetivo de los paneles es simplificar y brindar a los usuarios los datos que
necesitan. Por lo tanto, latablerosrevolucionó el proceso de presentación de
informes. Estos pueden cambiar la forma en que se utilizan los datos: innovar y
mejorar el rendimiento de un equipo y de una industria/empresa. para construir un
panelde calidad es necesario no sólo entender cómo organizarla gráficamente, sino
también, qué datos e información se quiere mostrar y comprender. Sólo así es
posible desarrollar unapanelcapaz de satisfacer las expectativas y necesidades de
los usuarios. Las ventajas de utilizartablerosson (Vieira, 2017):
• Monitorear el desempeño de los principales indicadores;
• Promover la visualización inteligente de la información;
• Incrementar la transparencia en la comunicación de resultados;
• Simplificar el proceso de seguimiento;
• Reducir el tiempo necesario para detectar situaciones problemáticas;
• Eliminar el tiempo dedicado a procesar la información analizada;
• Ser accesible sin incrementar altos costos.
Desde un punto de vista estratégico, lapanelproporcionar información que permita

alinear estrategias para alcanzar las metas establecidas, aumentar la visibilidad de los
niveles de desempeño y proyectar escenarios futuros con base en actividades pasadas.
Además, crean condiciones para dar más autonomía a los usuarios, al permitir el acceso
directo a la información.
2.6. Sector de la industria textil
ITV está formada por empresas que trabajan en todos los subsectores de esta industria,
siendo algunas empresas pequeñas, medianas y grandes, que invierten cada vez más en
flexibilidad,Saber cómoe innovación.
- - 19 --
2.6.1. Evolución del sector
Como ya se mencionó, ITV es una de las industrias portuguesas más antiguas y sigue siendo uno
de los sectores empresariales nacionales más grandes e importantes. El origen de la producción
textil está ligado a la revolución industrial, iniciada a finales del siglo XVIII. Sin embargo, fue a
partir de la segunda mitad del siglo XIX cuando se desarrolló la industrialización, con la
formación de numerosas unidades de hilado, tejido, teñido, acabado, géneros de punto, textiles
para el hogar, textiles técnicos y confección (Instituto Textil, 1995).
La industria textil se estableció y progresó verdaderamente en Portugal después del fin de
las luchas liberales en 1836. Sin embargo, la mayor parte de la producción se obtuvo por
medios artesanales, con aún más unidades manufactureras resistentes a la adopción de
nuevos sistemas de producción. La ITV portuguesa desarrolló mucho sus actividades en los
años 1970 y 1980, principalmente debido a los costos laborales comparativamente más
bajos, la proximidad de la ubicación geográfica y la afinidad cultural, que favorecieron la
reubicación de medios de producción desde otras partes de Europa donde los costos
laborales eran considerablemente más altos (DGAE, 2018).
En 1995, con la transformación institucional delAcuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT) en la Organización Mundial del Comercio (OMC), se revierte la tendencia
proteccionista registrada en el sector textil y del vestido, que se venía observando hasta
entonces. Se inicia el progresivo desmantelamiento del acuerdo “multifibras” y la aplicación
escalonada del acuerdo sobre textiles y prendas de vestir, que liberalizó el comercio internacional
de textiles y prendas de vestir, proceso concluido entre los países de la OMC el 1 de enero de
2005. La entrada de China en la OMC empeoró la Desequilibrio comercial en Europa, que afecta
negativamente a las empresas nacionales. Se produjo, pues, un período de declive que comenzó
en 2005. Este declive tuvo su origen en la globalización del comercio de textiles y prendas de
vestir y en la crisis económica y financiera mundial con caídas del consumo en los principales
mercados occidentales.
La adhesión de Portugal a la moneda única, la ampliación de la UE hacia el este y la crisis
económica y financiera internacional también contribuyeron a una intensa contracción de la
actividad de las empresas del sector textil y de la confección (DGAE, 2018). Así, tras un máximo
histórico de facturación en 2001, superando los 8.000 millones de euros, el sector textil y de la
confección sufrió una importante reducción de la facturación y del empleo en los años siguientes.
- - 20 --
Sin embargo, la industria nacional reaccionó tomando nuevos rumbos para crear valor agregado
en aplicaciones textiles y de confección, lo que se reflejó en un aumento significativo de las
exportaciones a partir de 2008, a pesar del menor número de empresas y trabajadores. A partir
de 2010 se produjo una fuerte recuperación de la actividad industrial, sustentada en la
combinación de varios factores que permitieron un crecimiento sostenido de la actividad
industrial.
Se ha trazado un camino de crecimiento sostenido, apalancado por un conjunto de

factores críticos de éxito que caracterizan a esta industria:Saber cómoindustrial,
incluido el desarrollo de productos; la alta calidad de los bienes y servicios de valor
añadido; la flexibilidad, adaptabilidad y gran reactividad de los procesos productivos; la
culturaempresa a empresa; la especialización y calificación de los recursos humanos; la
capacidad de respuesta rápida; innovación respaldada por centros de competencia
consistentes y desarrollados (ATP, 2019).
El cambio en la ITV portuguesa se debió principalmente a la reestructuración de empresas con
reducción de puestos de trabajo innecesarios, modernización de equipos, reorganización de
procesos y mejora de la gestión; a la especialización industrial y la diversificación hacia los
textiles técnicos; diferenciación de productos y servicios a través de la moda ydiseño, tecnología
y servicio; orientación al cliente (producción de alta calidad, respuesta rápida, oferta de servicios
integrada); y promover las exportaciones a través de una mayor presencia en ferias textiles y de
moda en todo el mundo para crecer en los mercados tradicionales y emergentes (ATP, 2019). Por
tanto, se produjeron 3 cambios fundamentales:
• De la competencia basada en precios a la competencia basada en valores

(diferenciación pordiseño, moda, innovación tecnológica y servicio);
• Desde tomadores de pedidos hasta vendedores de soluciones (aumentando el apoyo a
programas de exportación hasta la participación en ferias y misiones comerciales);
• Desde la perspectiva empresarial individual hasta la orientación estratégica (planes
estratégicos elaborados por la ATP, así como políticas públicas enfocadas a la
reindustrialización y las exportaciones).
Actualmente, la industria nacional sigue estrictos principios de sostenibilidad social y ambiental.
Por ejemplo, la consolidación del subsector de textiles técnicos representa más del 35% de la
producción, destinada a los sectores automotriz, aeronáutico, deportivo, salud y construcción
(ATP, 2021).
- - 21 --
Además, las empresas invierten cada vez más en departamentos de Investigación y
Desarrollo (I+D) y áreas creativas, condiseñadorestextil y moda para promover la innovación
o, alternativamente, colaborar con el sistema científico y tecnológico nacional
– universidades y centros tecnológicos, con el fin de posibilitar la transferencia de

conocimiento y tecnología a las empresas, incluso trabajando enetiqueta privada1
(ATP, 2019).
2.6.2. Importancia económica del sector
Los textiles y la confección constituyen un sector muy variado, que desempeña un papel
fundamental en la economía de muchas regiones de Europa y en la respectiva industria
manufacturera. En la Unión Europea (UE), el sector está formado principalmente por
pequeñas empresas, con menos de 50 empleados, que representan más del 90% de la
población activa y producen alrededor del 60% del valor añadido. Los cinco mayores
productores del sector de la confección en la UE son Italia, Francia, el Reino Unido, Alemania
y España y juntos representan alrededor del 75% de la producción de la UE. Por otro lado,
Reino Unido, Alemania, Bélgica, Países Bajos, Austria y Suecia contribuyen más a la
producción de otros textiles. En cuanto al comercio exterior, alrededor del 20% de la
producción de la UE se destina a terceros países (ATP, 2020).
Concretamente en el caso de Portugal, en 2020, esta industria de las ITV cuenta con alrededor de
5.900 empresas, emplea a un total de alrededor de 131.500 trabajadores, produce alrededor de 6.176
millones de euros y genera una facturación de 6.597 miles de millones de euros, de los cuales 4.646
miles de millones de euros proceden de la actividad exportadora. y 3.796 millones de euros de la
actividad interna (ATP, 2021; Banco de Portugal, 2022).
Este es uno de los sectores más importantes de la economía nacional, representando alrededor del
10% del total de las exportaciones portuguesas, el 20% del empleo en la industria manufacturera y el
9% del volumen de negocios de la industria manufacturera y el mismo porcentaje de la producción de
la industria manufacturera. Es uno de los pocos sectores de actividad con saldo positivo en la balanza
comercial de bienes, registrando un saldo de más de mil millones de euros en 2021 (ATP, 2021; Banco
de Portugal, 2022).
1Es un tipo de subcontratación de producción en la que la empresa contrata a otra para que desarrolle un servicio o
producto bajo su nombre.
- - 22 --
ITV está ubicada principalmente en la región norte de Portugal en ciudades como Porto,
Guimarães y Famalicão, con el 87% de la facturación del sector y el 85% del empleo
(ATP, 2021).
En la región Norte, esta industria se ubica principalmente en las subregiones de Ave (39%
del negocio total de ITV), Cávado (19%) y Tâmega e Sousa (8%) (Portugal, 2019). La actividad
de confección de prendas de vestir exteriores, excepto cuero y ropa de trabajo, es la que
genera mayor facturación (38%), seguida de la tejeduría textil (9%), la fabricación de
artículos textiles confeccionados, excepto prendas de vestir, entre las que se incluyen
textiles para el hogar (7%) y acabados textiles (7%).
Portugal es uno de los principalesjugadoreseuropeos en cuanto a la industria textil y de la
confección, ocupando el sexto lugar en términos de facturación y el cuarto en términos de
empleo (Banco de Portugal, 2022). Fuertemente centrada en la exportación, esta industria
tiene sus principales destinos en los mercados de la Unión Europea (UE), como España que
representa un valor de 1.205 millones de euros en 2020, Francia en segundo lugar con 704
millones de euros y en tercer lugar Alemania con 441 millones. euros.
Los Estados Unidos de América (EE.UU.) son el principal destino fuera de la UE y representan
alrededor del 6% del total de las exportaciones nacionales de textiles y prendas de vestir.
En cuanto a proveedores, los países que destacan son España con alrededor de 1.216
millones de euros, China con 496 millones de euros e Italia con 417 millones de euros (ATP,
2021).
El sector ha sufrido varias transformaciones en las últimas décadas, debido a los cambios
tecnológicos, la evolución de los costos de producción, la competencia internacional y la
eliminación de cuotas de importación. Para aumentar la competitividad del sector, las empresas
han invertido en productos con mayor valor añadido, reduciendo la producción masiva. En este
sentido, cabe destacar que Europa es líder mundial en los mercados de textiles técnicos/
industriales y tejidos no tejidos (filtros industriales, productos de higiene, productos para el
sector de la automoción y médico, entre otros), así como en piezas de alta calidad ydiseño (Orti y
Teive, 2021).
- - 23 --
3. Presentación y caracterización de la empresa

Este capítulo presenta y caracteriza la empresa donde se desarrolló el estudio para
mejorar el control de los procesos productivos. Inicialmente se realiza una
contextualización de la evolución histórica de la empresa, se señala su organización
interna y, finalmente, se identifican los principales procesos productivos.
3.1. Breves notas sobre la evolución histórica de la empresa
En 1937, el comandante Manuel Gonçalves fundó, en Famalicão, la empresa TMG

denominada Fábrica de Fiação e Tecidos de Manuel Gonçalves. Con el paso de los
años, la empresa se expandió sustancialmente, convirtiéndose en Sociedad Anónima
en 1965, y siendo hoy una unión de varias empresas conocida como Grupo TMG.
Inicialmente, TMG solo cubría el sector textil, habiéndose expandido a lo largo de los
años a otros mercados, como la industria automotriz, producción de energía, entre
otros.
La empresa “TMG Acabamentos Têxteis” fue fundada en 1960 y es considerada

una de las fábricas de teñido y acabado más modernas de Europa. Inicialmente su
trabajo se centró en teñir tejidos y prendas de punto y modificar las características
de diferentes prendas y artículos de decoración de marcas de moda de renombre
internacional. En 2017, TMG Acabamentos Têxteis yTextiles Carringtoncreó una
asociación (proyecto conjunto), resultando en una nueva empresa denominada
MGC – Acabamentos Têxteis (Figura 5).
Figura 5-Vista aérea panorámica de la empresa MGC – Acabamentos Têxteis.
- - 24 --
Siendo elTextiles Carringtonuno de los mayores productores deropa de trabajoy ante la
necesidad de aumentar su capacidad productiva, sólo tenía dos soluciones: aumentar su
capacidad instalada en Reino Unido o asociarse con otra empresa de acabados técnicos.
Sin embargo, ante la incertidumbre sobre el resultado de laBrexit, El Textiles Carrington
decidió asociarse con el grupo TMG, ya que al mismo tiempo aumentó su capacidad de
producción y tomó una decisión estratégica desde el punto de vista político y económico.
En 2020, y con el acuerdo sobre laBrexitpor finalizar, el Textiles Carringtonse estaba
preparando para que toda la producción para los clientes europeos se llevara a cabo en
MGC y se exportara a través de Portugal a sus clientes.
3.2. Estrategia empresarial y estructura organizativa.
MGC – Acabamentos Têxteis es una empresa cuyo área de actividad es el acabado

textil, brindando 100% servicios. Recibe tejidos de la empresa colaboradora,Textiles
Carringtony los clientes que tiene en Portugal. MGC – Acabamentos Têxteis no se
responsabiliza por la compra de los tejidos, es una empresa fabricante, compuesta por
8 departamentos, siendo los principales preparación, teñido y acabado ya que son los
que transforman los tejidos. Adicionalmente, existe un departamento de
mantenimiento de equipos; un departamento de logística encargado principalmente
de gestionar el almacén de producto terminado y productos químicos; un
departamento de calidad responsable de los procesos de revista; y un departamento
técnico, responsable de los procesos de tintura en laboratorio, innovación y
desarrollo. El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 6.
Figura 6-Organigrama de la empresa MGC – Acabamentos Têxteis.
- - 25 --
Como empresa de acabados textiles, se prepara el tejido, se tiñe y se dan los acabados
necesarios según las especificaciones del cliente. La empresa trabaja con unmezclade
tejidos: teñido en pieza, teñido en hilo, blanco, medio blanco y crudo. Las telas
denominadas pintura hilo, blanco, blanco medio y crudo pasan por preparación, se realiza
la 1ª revisión y pasan directamente al acabado, concluyendo el proceso en la 2ª revisión.
Las telas designadas como teñidas en pieza pasan por la preparación, luego van a la
tintorería y solo después al primer almacén. Una vez finalizado, se realiza una segunda
inspección antes de ser enviado. En la Tabla 4 se identifican los diferentes tipos de tejido y
su respectivo impacto en los procesos productivos.
Tabla 4-Matriz de diferentes tipos de tejido y su respectivo impacto en los procesos productivos.
tipo de tela Preparación Tintura Refinamiento
Blanco y ½ Blanco - -
Crudo - -
Rojo en Fio - -
Rojo en pieza - - -
Considerando las particularidades del sector de actividad, la empresa cuenta con algunas
certificaciones importantes: certificación de sistemas de gestión ambiental mediante ISO
14001:2015; certificación de sistemas de gestión de calidad mediante ISO 9001; y la
certificación STeP relativa a la producción sostenible de textiles y cuero otorgada por
OEKO-TEX®, un sistema de certificación modular para instalaciones de producción en la
industria textil y del cuero. Además, la empresa MGC – Acabamentos Têxteis, SA también
cuenta con certificaciones de productos:Estándar mundial de textiles orgánicos(GOTS); El
Estándar Mundial de Reciclado(GRS); ElEstándar Öko-Tex100; y ellino europeo. También es

importante resaltar que la empresa MGC – Acabamentos Têxteis tiene tres principales
clientes y/o socios, a saber, TMG,Textil Carringtony Melchor.
3.3. Descripción dedisposicióny proceso de producción
Una vez que el tejido en bruto ingresa al almacén, se inicia el proceso productivo
con el bobinado, que consiste en pasar el tejido a los bastidores para iniciar la
producción, facilitando así su transporte.
- - 26 --
Posteriormente se prepara el tejido, proceso que consiste en eliminar impurezas y

mejorar el tejido para facilitar posteriores transformaciones, teñidos y acabados.
El lugar donde se almacena la tela es en la planta baja de la empresa. La figura 7
muestra el diseño deldisposiciónrelativos a la zona del almacén de mantenimiento
y máquinas de preparación.
En esta zona encontrarás representadas en naranja las bobinadoras (que colocan las telas en
bastidores para facilitar su transporte), las máquinas de preparación (verde), las oficinas de los
responsables (azul) y el almacén de mantenimiento (amarillo).
Figura 7-DisposiciónAlmacén de mantenimiento y máquinas de preparación.
Si el tejido deseado cumple con la necesidad de teñirlo en una pieza, pasa a la

tintorería. En el teñido, el proceso es un poco más complejo, ya que los tintes deben
pasar por varios tipos de validación. En primer lugar, los tejidos más urgentes para
teñir se entregan al responsable del teñido (normalmente se realizan escalones para
cumplir los plazos de entrega). Para cada teñido, la receta de cada color se imprime y
se entrega al responsable del laboratorio para su validación. Después de ser validado,
elLotes de tintesdosque quedan en las salas de cocción de tejidos (en adelante cocinas),
por orden de teñido y normalmente organizados de los colores más claros a los más
oscuros. Al mismo tiempo se deja en la máquina el programa de teñido (Thermosol).
Una vez validado un baño, el operador de Thermosol tiene que acudir a las cocinas
para ver en qué depósito está el baño, para poder ponerlo en marcha a través del
propio Thermosol.
dosLotesde tintesSe refiere a la ligera diferencia de color de una producción a otra que puede deberse, por ejemplo, a ligeras
variaciones de temperatura.
- - 27 --
En acabados no hay entrada a fabricación. Para este proceso se utilizan telas blancas,
semiblancas, crudas y teñidas en hilo que provienen directamente de la preparación; y los
tintos pieza que provienen de la tintorería.
La Figura 8 muestra la tintura (azul), las cocinas de teñido (verde), el acabado (amarillo) y
sus cocinas (naranja), el 2º cargador (morado) y el laboratorio del 2º cargador (negro). Las
máquinas están conectadas a las cocinas para poder cargarlas con el baño deseado. Al
final, los rollos son inspeccionados para ser liberados para su envío.
Figura 8-Ubicación de las cocinas de teñido y acabado, teñido, acabado, 2da revista y
laboratorio respectivo.
Existen diferencias entre los procesos que se llevan a cabo en las cocinas de teñido y
en las cocinas de acabado. En las cocinas de tintura se pesan los colorantes, mientras
que en las cocinas de acabado sólo se utilizan sustancias líquidas.
- - 28 --
4. Análisis crítico de la situación actual

En este capítulo se realiza un análisis crítico de los procesos productivos cubiertos por el
estudio de tesis: (1) preparación; (2) acabado y (3) teñido. Para esta valoración crítica se
analizaron los procesos y máquinas y posteriormente se recopiló la información necesaria
para comprender el funcionamiento de la planificación, programación y control de la
producción. Finalmente, se identifican los principales problemas asociados a cada uno de
los procesos.
4.1. Mapeo de procesos productivos.
Con el fin de comprender mejor los procesos de producción e identificar las causas de los
problemas, se crearon diagramas de flujo para mapear todas las operaciones, definiendo
los límites del proceso y las respectivas responsabilidades.
4.1.1. Proceso de preparación
El proceso de producción comienza con la preparación del tejido, ya sea para teñir o no.
Dada la asociación de MGC – Acabamentos Têxteis con una empresa internacional, esta
última siempre tiene su almacén abastecido con el tejido que desea preparar para el
posterior envío y confección de prendas de vestir.
Una vez validada una solicitud de pedido, los responsables del almacén identifican qué
tejido se va a utilizar, confirman la existencia de tejido/malla necesaria para cumplir
con el pedido y, si esta materia prima está disponible, inician el proceso de fabricación.
El ingreso al proceso de fabricación se define durante una reunión que se realiza
semanalmente, con el fin de planificar las necesidades de tejidos que se producirán y
cuál será el orden de procesamiento, según los plazos de entrega y tiempo de
producción de cada uno de los diferentes tejidos. .
El responsable analiza las Órdenes de Fabricación (OF) en el programa de soporte a la
producción e imprime las “prioridades” (número aleatorio asignado por la computadora a las
OF a implementar), para programar todas las máquinas y asignarles su secuencia lógica. Éste
imprime las “prioridades” y define la programación del proceso de preparación, ordenándolas
por orden de entrada a las máquinas. Así, las “prioridades” corresponden a tejidos que tienen
un plazo de entrega más corto y algunos tejidos que tienen tiempos de procesamiento más
largos.
- - 29 --
Luego se prepara el tejido y, al final de todos los procesos, pasa al teñido o

acabado según el pedido del cliente. La Figura 9 presenta el diagrama de flujo del
proceso de preparación del tejido.
Figura 9-Diagrama de flujo del proceso de preparación de tejidos.
La distribución de la programación de las máquinas de preparación de tejidos se realiza de
forma manual y la información se distribuye en formato físico (papel). Imprimir el cronograma
de los OF de las máquinas supone una pérdida de tiempo por parte de los responsables que
tienen que abandonar su puesto de trabajo para dirigirse a cada una de las máquinas a dejar el
plan de trabajo a seguir. El hecho de que los operadores solo tengan acceso al cronograma de
OF y a cualquier cambio cuando el planificador deja los documentos en sus respectivas
estaciones de trabajo genera retrasos, ya que no tienen forma de saber que se han realizado
cambios en el plan de producción. Cada día se debe colocar un nuevo plan en todas las
máquinas existentes.
- - 30 --
4.1.2. Proceso de teñido

La tintura es normalmente el sector siguiente a la preparación en el caso de tejidos
teñidos en pieza. Antes de teñir cualquier tejido, se realiza una prueba de color en el
laboratorio para aprobar el tono del color. Sólo después de que se haya aprobado el
color se asignan los caballetes en el programa de secuenciación de tintes. Al momento
de escribir esta tesis, este paso se realiza manualmente y mediante inspección visual.
Es decir, el empleado responsable ordena subjetivamente la secuencia de colores, del
más claro al más oscuro para evitar la necesidad de múltiples limpiezas de la máquina,
lo que implica una parada de la máquina de al menos 12 horas. Luego de la
aprobación del color y definido el plan de teñido, se inicia el teñido de los propios
tejidos, así como los acabados necesarios en el sector de teñido. Al finalizar el teñido,
el tejido pasa al 1er cargador, donde se evalúa nuevamente el color y se identifican
posibles defectos. Si la tela es la solicitada se pasa a remate. En caso contrario se
evalúa la posibilidad de volver a teñir en el mismo color u otro más oscuro para cubrir
defectos o suciedad ocasionados por la máquina. Una vez aprobada la tela, se procede
al acabado. La Figura 10 muestra el diagrama de flujo del proceso de teñido.
Figura 10-Diagrama de flujo del proceso de teñido.
- - 31 --
De los tres procesos estudiados, el teñido es el más complejo. El programa de teñido se
deja en la máquina (Thermosol) mientras se realiza el baño, lo que implica inspección y
validación. Los operadores de Thermosol no tienen forma de saber si los baños están
completos o validados y, por lo tanto, tienen que estar en contacto constante con los
operadores de la cocina de tintura para tener esta información. Se trata de que el operario
de Thermosol se desplace hasta las cocinas para identificar la balsa en la que se está
realizando el baño.
4.1.3. Proceso de acabado

El acabado es un proceso que puede seguir tanto al teñido como a la preparación, ya que
las telas teñidas con hilo (es decir, las telas que se tiñen después del hilado), así como las
telas blancas y semiblancas, solo se someten a preparación y acabado. Todos los tejidos
que sufren una transformación de color pasan por preparación, teñido y acabado. La
Figura 11 muestra el diagrama de flujo del proceso de acabado.
Figura 11-Diagrama de flujo del proceso de acabado.
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Como el acabado es el sector donde se terminan los tejidos, al inicio del proceso se
realiza un baño en las cocinas de acabado. Una vez finalizados todos los procesos de
acabado según las peticiones de los clientes, el tejido pasa al 2º almacén donde se
realiza un análisis más detenido. De esta forma se comprueba la aparición de
manchas, rayones, falta de baño en alguna parte del rollo, agujeros, roturas u otros
defectos. Si no se valida la 2ª revisión, puede ser necesario volver a teñir el tejido en
un color más oscuro, si se pueden recuperar los defectos. Si los defectos
corresponden a agujeros o defectos graves, normalmente los rollos se envían al rack.
Si la tela es aprobada, se empaqueta para enviarla al cliente.
4.1.4. Mapeo de la cadena de valor

A partir del análisis de los diferentes procesos productivos se logró identificar la cadena de
valor y representarla a través de la construcción delMapeo del flujo de valor(VSM) del sistema
de producción objeto del estudio (Figura 12). Con la solicitud de pedido se identifican las
necesidades de tejido del almacén, desmovilizando el tejido en la óptica. Primero en entrar
primero en salir(FIFO). Una vez iniciada la producción, el tiempo del ciclo de preparación
corresponde a un período de 2 días. La tela ya preparada (inventario) puede esperar hasta un
máximo de 4 días antes de iniciar el proceso de teñido.
Figura 12-VSM representante de la cadena de valor de preparación, teñido y acabado en MGC.
- - 33 --
El proceso de prueba de color tiene un tiempo de ciclo estimado de 2 días y la tela

generalmente espera 1 día antes de enviarse a las cocinas de teñido donde se hornea
durante 1 día. El teñido puede durar hasta 10 días. Finalmente, antes de enviar la tela
al cliente, pasa por un proceso de acabado, un proceso con un ciclo de 5 días. Según
los tiempos de ciclo estimados y los tiempos WIP, setiempo de procesamiento26 días.
El tiempo de valor agregado en relación al tiempo total de tránsito corresponde al
77% (20 días). Cabe señalar que, debido a restricciones en la información
proporcionada, no fue posible cuantificar los tiempos de entrega y despacho, por lo
que eltiempo de espera.
4.2. Análisis crítico del sector de la preparación.
En el sector de la preparación uno de los principales problemas se da en la máquina de gas y en
la máquina de blanqueo y limpieza de la prenda. Estas dos operaciones se denominan LP5
(Figura 13). El blanqueamiento tiene como objetivo remover/eliminar las impurezas que dan
color o disconformidad al tejido, mediante un proceso de limpieza que utiliza agua y agentes
químicos.
Figura 13-Equipo utilizado en el proceso de blanqueo LP5.
Dependiendo de los diferentes OF que se tengan que preparar, es necesario cambiar

el agua que se utiliza en los procesos de blanqueo de tejidos, consumiéndose altas
cantidades de agua de proceso. Además del problema relacionado con el consumo
excesivo de agua, estos cambios generan tiempos improductivos.
- - 34 --
Para evaluar este problema se registró y contabilizó el número de cambios de agua y los
respectivos metros de tejido generados por LP5, considerando datos de 4 meses de
observación. El registro se realizó entre los meses de octubre de 2021 y febrero de 2022, y
el registro del mes de diciembre no fue incluido en el análisis dadas las interrupciones de
fabricación por parte de la empresa, propias de ese mes.
Como se muestra en la Figura 14, se puede observar que el número de cambios de agua
por mes en la preparación LP5 varía considerablemente. En el tercer mes de registro se
produjeron 1,16 millones de tejidos y se registraron 25 cambios de agua. Según la
información del proceso, cada cambio de agua implica el consumo de 7.000 litros de agua,
más el uso de cerdas para limpiar la máquina. El sillín debe tener una longitud mínima de
11 metros, lo que corresponde a la longitud de toda la máquina. Pasar la mecha también
implica consumo de agua. Dependiendo del peso de la malla, el consumo de agua
corresponde normalmente a unos 13 litros de agua por kilogramo de tejido preparado.
Con los datos observados, es posible verificar que, durante este período, a pesar de
registrar sólo una variación máxima del 16,3% en la cantidad de tejido producido, la
variación en el consumo de agua corresponde al 66,7%.
Tejido producido en preparación. Número de cambios de agua
1,50 30
25
Número de cambios de agua

1,45 23
Millones de metros de tela
22 25
1.40
1.35 20
1.30 15
1.25 15
1.20
1.15 10
1.10 5
1.05
1.00 0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Meses de inscripciones válidas
Figura 14-Registros del número de cambios de agua y los respectivos metros de tela generados por el LP5.
Además del tema del consumo de agua y el problema de sostenibilidad asociado, es importante
señalar que cuanto mayor sea el número de cambios de agua, mayor será el tiempo de inactividad
total de preparación, lo que representa un desperdicio productivo. Este problema también está
asociado con la débil producción de PCP.
- - 35 --
La ineficaz planificación de las prioridades a entrar en preparación requiere

constantes intercambios productivos, contribuyendo así a un mayor tiempo
productivo y a la necesidad de realizar másconfiguracionesy lavadoras LP5.
Durante el período de observación del proceso de elaboración, fue posible identificar
otros residuos. Se pudo comprobar que no existe una ubicación específica asignada a
los caballetes. De esta manera, cuando los empleados necesitan estos componentes,
pasan mucho tiempo recorriendo la fábrica para localizarlos, lo que genera un
desperdicio de movimientos y transportes que no añaden valor.
4.3. Análisis crítico del sector tintorero
El sector de teñido es el más complejo y el cuello de botella de la empresa (ver VSM en Figura
12), siendo el proceso donde más retrasos en los pedidos se producen por problemas de
calidad.
4.3.1 Dificultades en la serialización de colores en Thermosol
El laboratorio de pruebas de color acaba correspondiendo a una etapa del proceso donde
se mimetiza a menor escala todo el sector de la tintura, con el fin de garantizar los
estándares de calidad necesarios en la tintura. En el laboratorio se desarrollan colores
sobre una pequeña cantidad de tela para luego reproducirlos en las cantidades de metros
de tela requeridas para el OF.
El proceso de pasar las telas desde la preparación hasta el teñido requiere bastante
tiempo. Este comienza con la serialización de colores para ingresar a Thermosol en el
orden estipulado por el planificador. Generalmente el orden de entrada a las cocinas de
teñido es desde los colores más claros hasta los más oscuros. En la cocina de tintura se
mezclan los colores a transferir a Thermosol y, al mismo tiempo, se toma una muestra en
el laboratorio para validar el color. Cuando se valida el color, se ordena a los operadores
de la máquina iniciar el baño en el tanque respectivo y comienza el teñido propiamente
dicho. El proceso se repite para todo el cronograma programado para un período de
tiempo determinado.
Uno de los principales problemas asociados con este proceso es que el planificador
ordena manualmente los colores de entrada en el proceso de teñido utilizando la lista
existente de OF y los respectivos tiempos de entrega del pedido. La Figura 15 ilustra
una hoja de cálculo utilizada para realizar pedidos manuales de colores de tinte.
- - 36 --
Dado que la ordenación de los colores se realiza mediante comparación visual de los tonos
de color por parte del planificador, se pueden generar errores, al no existir un criterio de
gradación de tonos. Algunos tintes pueden provocar contaminación en otros tejidos que
visualmente son más oscuros, aunque sus pigmentos pueden ser claros.
En la máquina de teñir se comprueba la consistencia de los colores teñidos. Esto puede
provocar diversos problemas y defectos en los tejidos, provocados por los constantes
cambios de color. Con una planificación completa de colores claros a oscuros se busca
evitar mucha limpieza en la máquina, ya que la limpieza para cambiar de colores oscuros a
claros, este proceso demora en promedio 12 horas, lo que implica una parada de 12 horas.
Lo ideal, y si es posible, es que la limpieza se realice una vez por semana, si se pueden
obtener suficientes colores para hacer una gradación de claro a oscuro.
Figura 15-Pedido manual de colores de tinte.
4.3.2 Sobrecarga del termosol
El Thermosol es un equipo utilizado para la tintura continua de tejidos para garantizar una
tintura al más alto nivel técnico y de calidad. Se trata de equipos con un alto índice de
ocupación, con muchos periodos en los que se encuentra sobrecargado. Este aspecto,
sumado a que se trata de equipos bastante antiguos, muchas veces acaba sufriendo
paradas no planificadas derivadas de averías. Estas paradas retrasan todo el proceso de
teñido, por lo que esto corresponde al cuello de botella de la producción. La Figura 16
ilustra algunos de los equipos utilizados en el taller de teñido de la empresa.
- - 37 --
Figura 16-Equipo utilizado en el proceso de teñido de telas.
Los programas de planificación utilizados en la tintorería son los mismos que se

utilizan en otros departamentos. Sin embargo, en este caso hay todo un proceso de
validación que no se puede sustituir. Se imprimen todas las recetas de los colores a
teñir, y luego de ser validadas, elLotes de tintesy entregado por orden de teñido a las
cocinas. Aunque en la máquina Thermosol se recomienda el mismo orden, los
operarios saben empíricamente que un determinado teñido está validado cuando
llevan consigo una muestra del tejido durante el proceso.
Otro problema relacionado con una planificación ineficaz es la necesidad de que los
operarios acudan a las cocinas de teñido para averiguar en qué contenedor está un
determinado tejido y poder abrir el contenedor correcto mediante el comando
Thermosol.
4.4. Análisis crítico del sector de acabados

El sector de acabado tiene algunas similitudes con el proceso de preparación.
Al terminar, el responsable debe asignar una prioridad según la máquina que
está programando, imprimiendo dos registros de programación, uno que se
entrega a la máquina en uso y otro a las cocinas de acabado para realizar el
baño. Cuando finaliza el baño, los operadores deben hacer preguntas y
comunicarse entre sí porque no existe un sistema que les indique cuándo
finaliza el proceso.
- - 38 --
Cuando se trata de telas blancas, semiblancas y teñidas en hilo, el proceso de acabado depende de
las restricciones de preparación y por lo tanto el proceso a implementar es similar. En relación a los
tejidos teñidos en pieza (tejido teñido), el orden en el que se acaban depende del ordenamiento de
los colores, al igual que ocurre en el teñido. Por ello, se introducen colores claros en la máquina para
colores oscuros con el objetivo de reducir los tiempos y la frecuencia de procesamiento.
configuración, minimizando las paradas de la máquina.
El departamento de acabado está equipado con varias máquinas (Figura 17), que permiten realizar
diferentes operaciones de acabado. Uno de los principales problemas está relacionado con la
configuracionesde las ramas.
Figura 17-Equipos utilizados en acabado (ramolas).
Durante el mes de febrero de 2022, el número deconfiguracionesque se realizaron y los
metros de tela producidos por ramola, como se muestra en la Tabla 5. Cabe señalar que
optamos por registrar la frecuencia deconfiguracionesya que el tiempo de preparación de
las ramolas puede tardar varias horas, lo que dificulta el registro.
Tabla 5-Numero deconfiguracionesy metros de tela procesados por ramola en el mes de febrero de 2022
Equipo Numero deconfiguracionesde cantidad total de Cantidad promedio de

ramolas tejido producido tejido producido entre
(metros) configuraciones(metros)
ramola 1 56 847 096 15 127
ramola 2 73 294 617 4 036
ramola 3 105 411 428 3 918
ramola 5 113 707 675 6 263
- - 39 --
Aunque las varillas son parte integral del acabado, la varilla 1 también se utiliza en el proceso
de tintura para aplicar el pigmento que se desarrolla en el laboratorio de tintura para los baños
fijadores de color. Esta es la justificación de la diferencia de valores registrados entre la rama 1
y las 3 ramas restantes. Comparando las tres tolvas en función de las paradas de limpieza se
puede observar que existe una gran variabilidad en la frecuencia de limpieza. configuraciones
de ramola en ramola. Estas máquinas sufren varias averías, lo que también contribuye a la
necesidad de realizar una serie de reparaciones.configuracionesmayor y la distribución de la
carga entre los restantes ramales en funcionamiento. Estas discrepancias suponen un
problema para la empresa ya que, en cualquier momento, el proceso de acabado puede sufrir
paradas inesperadas.
4.5. Análisis crítico de la planificación y control de la producción.
La planificación se realiza mediante el programa TIM. Sin embargo, los operadores de
planta no tienen acceso a él y, por lo tanto, el responsable tiene que definir prioridades,
imprimir los OF según los circuitos definidos y entregarlos a los operadores de las
diferentes máquinas para que sepan cuál es el orden de Entrada de caballetes a las
máquinas durante la preparación. La Figura 18 muestra la interfaz del programa desde la
cual el responsable planifica la carga de las máquinas. El pedido se realiza mediante un
número de prioridad, que se define por peso, tipo de artículo, circuito cubierto, receta y
plazo para cumplimentar el OF en ese apartado. La secuencia de bobinado se genera a
través de las prioridades asignadas.
Figura 18-Visualización del programa de planificación de máquinas de la empresa.
Una vez generadas las prioridades, se identifica la carga planificada en la máquina de gas y en la máquina
de blanqueo de la prenda (LP5 en el sistema), una vez enrollado el rack.
- - 40 --
Uno de los principales problemas en este proceso es la falta de identificación de cuándo se
ingresan los pedidos o sus tiempos de entrega. Como se puede observar en la Figura 19, el
programa genera una numeración secuencial de prioridades, el funcionamiento y referencia de
la receta de preparación del tejido y las respectivas cantidades.
Figura 19-Vistainterfazque indica la carga prevista en las máquinas de preparación.
La figura 20 muestra un ejemplo del documento impreso que se entrega a los operadores de
preparación. Como se puede observar, la prioridad 100 corresponde a la preparación de 3.233
metros que serán sometidos a operaciones de gaseado e impregnación en la máquina de gas,
con el baño 35. Luego, tras una maduración de 24 horas, el tejido pasa a ser lavado,
mercerizado, lavar y neutralizar (LP21). La preparación finaliza en LP5 con el baño 81, donde se
blanquea el tejido a rodillos.
Figura 20-Hoja de referencia de prioridades de preparación.
Al recopilar información de prioridad, es posible identificar la carga total programada por
máquina (Figura 21.a). En ocasiones, debido a la existencia de pedidos urgentes, el
planificador, de acuerdo con este cronograma, decide lo que quiere imprimir en las hojas
de producción en cada una de las máquinas, siendo la única fuente de información
distribuida al operador de la máquina.
- - 41 --
La Figura 21.b) presenta un ejemplo de la información impresa para los operadores de

máquinas. Se deben imprimir hojas diferentes para cada máquina.
El) B)
Figura 21-Cargar programación por máquina:El)identificación de la carga a través del número de prioridades;B)
Información para máquinas.
Es necesario crear herramientas digitales de apoyo a la planificación y control de la
producción, que puedan ser accesiblesen líneae integrado con el sistema AP20. Este
sistema informático está vinculado a otros sistemas existentes en la empresa,
concretamente TIM y SAP. La ventaja de esta integración es que permite acceder a
información sobre pedidos a través de la conexión a TIM. Sin embargo, para poder
planificar y controlar la producción es necesario crear una plataforma funcional y visual
que automatice el proceso de asignación de prioridades y las principales necesidades de
cada operador en los diferentes procesos productivos. Sólo así es posible planificar la
preparación, teñido y acabado y mejorar la transmisión de información necesaria para la
coordinación de los diferentes sectores productivos.
4.6. Resumen de problemas identificados
A partir del análisis realizado a los procesos de preparación, teñido y acabado, se encontró que
muchas de las causas de los problemas encontrados están asociados a la forma actual en que
se definen y distribuyen los planes de producción en la empresa.es decir., la estrategia actual
de PCP implementada en la empresa es ineficiente e ineficaz. Así, las principales causas de la
ineficiente e ineficaz estrategia de PCP fueron identificadas a través del diagrama causa-efecto
presentado en la Figura 22.
- - 42 --
Figura 22-Diagrama causa-efecto de la ineficiente e ineficaz estrategia de PCP de la empresa.
Brevemente, en cada uno de los procesos productivos se pueden identificar los

principales problemas:
• Durante la preparación se destacaron dos problemas que resultaron estar relacionados
con una planificación de producción ineficaz. El primero se refiere a la definición de las
prioridades que se incluirán en la preparación. La falta de planificación para un período
de previsión de pedidos más largo obliga al responsable a definir prioridades en
función de los plazos de entrega más urgentes. De esta manera, la planificación queda
restringida ya que requiere constantes intercambios productivos. Según el análisis
realizado, la inclusión de algunos OF considerados urgentes resulta en cambios
frecuentes de agua de limpieza y/o blanqueo de los tejidos. Estosconfiguraciones
implican paradas prolongadas. Como la información de los ingresos de fabricación se
proporciona a los operadores a través de registros físicos, estos no están al tanto de los
cambios de planificación, generando pérdidas de tiempo, recursos y movimientos
innecesarios.
• En el teñido, el planificador realiza manualmente el orden de los colores según

la gradación deseada de los tonos de color. La falta de parametrización y la
subjetividad de este proceso dificulta la definición del plan de teñido. La falta
de calidad de los tejidos teñidos puede obligar a volver a teñirlos si los tejidos
no son validados en el proceso de revisión.
- - 43 --
Adicionalmente, la planta de teñido es el cuello de botella de la producción ya que los
equipos de Thermosol tienen altos índices de ocupación, lo que genera frecuentes
situaciones de sobrecarga de los equipos. Esta sobrecarga también puede atribuirse a
problemas de planificación. Como resultado, las averías son frecuentes.
• En el acabado, el problema de la planificación de la producción se agrava aún más por
el hecho de que las prioridades se definen manualmente para conciliar los tejidos
desde la preparación y el teñido. De manera similar a lo que ocurre en la preparación,
los planes de producción de las máquinas también se distribuyen a través de registros
físicos, lo que dificulta el conocimiento y el acceso generalizado a la información. A
través del análisis deconfiguracionesde las astillas, se encontró que existe una alta
variabilidad en los cambios de herramienta de una máquina a otra, lo que dificulta el
control de la producción y las estimaciones de los tiempos de ciclo.
A partir de esta síntesis de problemas, se identificó como la principal oportunidad de mejora la
creación de una herramienta de apoyo al PCP. La creación de la herramienta tiene como
objetivo ayudar al gestor de PCP a planificar la carga de máquinas y crear unpanel a través del
cual los operadores pueden acceder en tiempo real a los OF asignados a los equipos bajo su
responsabilidad, sin tener que desplazarse entre diferentes sectores productivos, ni esperar a
que se entreguen las hojas con los OF.
- - 44 --
5. Propuesta e implementación de una herramienta de apoyo al PCP

El desarrollo e implementación de una herramienta de soporte PCP implica la
agregación de un gran conjunto de datos tanto para su diseño como para su
optimización. En este capítulo se presenta el proceso de creación y desarrollo de la
herramienta, así como su implementación, describiendo su funcionamiento y los
datos que agrega.
5.1. Pasos de desarrollo de herramientas
El desarrollo de la herramienta comenzó con la recolección de información de todas

las áreas relevantes a los procesos productivos que se llevan a cabo en la empresa,
preparación, teñido (incluyendo operaciones de cocina, laboratorio y 1° almacén) y
acabado (operaciones de cocina y 2° almacén).
Considerando la necesidad de que la herramienta sea utilizada por el máximo número
de empleados, se decidió desarrollarla para apoyarMicrosoft Excel®. El objetivo fue
eliminar las hojas de registro de OF que circulan entre máquinas, para viabilizar la
programación de todo el PCP.en línea.
Una vez importados los datos, los datos se organizan y ordenan por: (1) artículo, (2) peso, (3)
tiempo de finalización en cada sección de producción y (4) circuito cubierto en términos de
asignación de recursos. Estos fueron considerados como los elementos necesarios y más
relevantes para la creación de la herramienta de apoyo al PCP.
Con la ordenación de esta información se utilizaron funciones de cálculo para que la

herramienta determine, de la forma más automática posible, las prioridades de
producción. Dado que los OF implican la circulación de bastidores de bobinado de tela
entre diferentes sectores productivos, la determinación de prioridades se calcula de
forma modular, pudiendo diferenciarse, agruparse (o eliminarse si es necesario),
requiriendo además cada prioridad el uso de varios caballetes.
Así, se identifica el número de metros de tela procesados por caballete según sus
características (peso en este caso). Cada prioridad deberá contar con el circuito
programado y una fecha de inicio y finalización tanto de la máquina como de su estancia
en el tramo respectivo.
En cada cambio de baño en las balsas, el sistema debe identificar automáticamente el configuración.
Finalmente, teniendo en cuenta la velocidad de procesamiento en cada máquina, el sistema debe
mostrar el tiempo que tardará cada tejido en las diferentes máquinas.
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La Figura 23 muestra los menús desarrollados en la herramienta para seleccionar el sector
productivo a planificar y las diferentes opciones de información agregada, como “entradas
de fabricación”, “programación” y “carga por máquina”.
La creación de estos menús permite segmentar la información desde la perspectiva de
crear un panelfácil de usar.
El)
B)
Figura 23-Vistapanelselección de información de la herramienta en desarrollo para apoyar al PCP:
a) menú para elegir el sector de la empresa; b) menú de opciones de información agregada.
La Figura 24 ilustra un ejemplo de la información que se puede consultar al seleccionar el
sector de “elaboración” y las opciones de “programación”. Como puede ver, la herramienta
permite consultar todos los campos necesarios para el ingreso de fabricación en la sección de
preparación, identificando la referencia del artículo, dimensiones y peso, código de color,
código del circuito a seguir, el funcionamiento, identificación del cliente y finalización. fecha
límite. Se aplicaron filtros para facilitar la gestión de datos.
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Figura 24-Ejemplo de información sobre la opción “programación” en el sector de preparación.
Al seleccionar la opción “programación”, la herramienta lista las diferentes máquinas asociadas
al respectivo sector que se desea programar, como se representa en la Figura 25. Se selecciona
la máquina a programar, que en este caso tiene 3 OF asociadas. con él (3 líneas desde la parte
superior de la tabla marcadas en verde), y luego de validar con “ok”, se genera un número de
prioridad para cada uno de ellos.
Figura 25-Vistapanelselección de máquinas de la herramienta.
Una vez seleccionada la máquina, la herramienta abre una tabla donde el operador puede
consultar la prioridad asignada. Como se puede observar en la Figura 26, las 3 operaciones
tienen prioridad 10, 11 y 12, respectivamente. Sin embargo, tendría más sentido crear una
única prioridad porque el ítem hace el mismo circuito (PR-TP920) y corresponde a la misma
“receta” (PR-00007).
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Figura 26-Vistapanelde la herramienta cuando se selecciona la carga de la máquina.
En este sentido, sería pertinente crear una función adicional para agregar y desagregar
prioridades. Si estas operaciones se agregan bajo la misma prioridad, el operador sabe que
debe procesarlas secuencialmente, minimizando el número de cambios innecesarios al
preparar las máquinas. La Figura 27 muestra la creación de nuevas funcionalidades “fusionar
prioridades”, “separar prioridades” y “eliminar prioridades”. Así, el usuario de la herramienta
puede combinar prioridades, pero si es necesario, pueden separarlas.
Figura 27-Vistapanelde la herramienta con función de unión y separación de prioridades.
Una vez que el planificador ha programado las prioridades, los operadores reciben la información
panelen la Figura 28, donde la prioridad puede dar lugar a la necesidad de varios caballetes, y por
tanto, el programa permitirá visualizar el orden en el que se introducen los caballetes.
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La prioridad se agrupa para que sea más fácil identificar un tejido específico que tenga el
mismo circuito de preparación, evitando así tener múltiples prioridades para un solo
circuito y tejido. Con esta iteración se completa la planificación porque, al programar la 1.ª
máquina, todas las demás se programan automáticamente y al indicar “fin de caballete” en
una máquina a gas, por ejemplo, la carga se transfiere a la máquina LP5. La programación
de herramientas permite programar automáticamente las necesidades de máquinas
posteriores, siguiendo un determinado circuito preestablecido.
Figura 28-Vistapanelde la herramienta con la identificación de necesidades de caballete

para una determinada prioridad previamente programada por el responsable.
Todas las ilustraciones presentadas en la herramienta se utilizaron para ejemplificar el
proceso de planificación de la preparación, que es válido para todos los demás sectores.
Sin embargo, existen particularidades en teñido y acabado que requieren ajustes en la
herramienta de planificación en estos dos sectores:
▪ En el teñido, los aspectos más relevantes a planificar serán la secuencia de

colores y el plazo de finalización del teñido estipulado en el OF. Por lo tanto, la
herramienta debe implementarse en cocinas y en laboratorio para controlar el
proceso de desarrollo del baño. En este caso, el operador sabe si los baños
están homologados, qué rejillas se deben colocar en la máquina y si los baños
están o no en las balsas. Se registran todos los cambios en el baño. En las
cocinas, la herramienta identifica la aprobación de los baños por orden de
entrada, al igual que en el laboratorio. Tan pronto como se aprueba un baño, la
herramienta alerta al operador, indicando que un baño específico está
aprobado y el número de balsa en la que se encuentra.
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La planificación permite ahora ordenar, mediante un coeficiente asignado a los
colores, la transformación de los colores más claros en los más oscuros.
▪ Al finalizar, la programación de cada máquina de las cocinas debe respetar la

mejor secuencia de baños, pudiendo el operador iniciar y finalizar el baño
según la información y alertas de la herramienta. A la hora de terminar, los
parámetros más importantes a programar son el baño según prioridades
(según plazos de entrega), la carga de las máquinas y también los colores.
5.2. Evaluación del potencial de la herramienta en el PCP
El desarrollo de esta herramienta permitió, de manera iterativa, identificar los pasos y

criterios necesarios para las diferentes operaciones que se realizan en cada uno de los
tres principales procesos en estudio, preparación, teñido y acabado. Con el desarrollo
de la herramienta, el responsable de la planificación, preparación y acabado puede
filtrar la información teniendo en cuenta la prioridad del OF en producción. Además,
es posible combinar diferentes prioridades que, para plazos de entrega cercanos y
que cubren el mismo circuito de producción, pueden realizarse secuencialmente,
minimizando la necesidad de constantesconfiguraciones de las máquinas.
Como se mencionó, al momento de realizar esta tesis, la ordenación de colores en la planta de
teñido se realizaba manualmente por el responsable, a partir de la comparación visual de las
diferentes tonalidades de color, buscando que el teñido se realizara desde el principio. colores más
claros hasta los colores más oscuros. Al crear la herramienta y asignar un coeficiente para el
ordenamiento automático de colores, este proceso se facilita.
La posibilidad de emitir alertas a través de la herramienta, por ejemplo, indicando la
finalización de baños en las cocinas de teñido, permite reducir los tiempos de espera entre
operaciones y minimizar los movimientos que los operadores deben realizar entre
sectores de producción para confirmarlo.
A pesar de las ventajas específicas, el proceso PCP ahora se lleva a cabo principalmente de
forma digital, eliminando la distribución de OF a través de registros en papel por parte de los
operadores de las máquinas y permitiendo el acceso a la información.en líneapor todos los
recursos humanos y en tiempo real con la creación delpanel.
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Una vez conocida la planificación de la producción, resulta más fácil tomar decisiones
sobre la aceptación de nuevos pedidos, ya que se pueden gestionar las cantidades de
tejido que se producen semanalmente y en cada sector de la empresa, como se puede
comprobar en el caso deganttde la Figura 29.
Figura 29-Ganttde metros de tejido previstos por sector entre la semana 12 y la semana 19.
Una vez optimizada, esta herramienta desarrollada enMicrosoft Excel®deberá

integrarse en la plataforma AP20 utilizada por la empresa MGC – Acabamentos
Têxteis, SA Esta integración permitirá a los responsables de cada sector realizar la
planificación de las máquinas y colocar los tejidos en el orden que deseen, de una
forma aún más sencilla a través de una única plataforma. . Con la integración de estas
funcionalidades en esta plataforma se podrá segmentar la información disponible en
cada uno de los ordenadores de cada máquina, lo que permitirá a los operadores
estar al tanto de toda la programación por sectores.
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6. Conclusiones
Este capítulo proporciona un resumen del trabajo desarrollado, destacando las principales
conclusiones y también posibles sugerencias para trabajos futuros.
6.1. Conclusiones clave
El objetivo principal es la propuesta e implementación de una herramienta de apoyo a la
gestión de producción para mejorar el PCP de la empresa MGC – Acabamentos Têxteis, SA,
empresa dedicada al acabado textil. De esta manera se analizaron todos los sectores de la
empresa y la forma en que se realizó la planificación de estos sectores.
La falta de implementación de herramientas informáticas automatizadas genera muchos
problemas a nivel de PCP. De los problemas identificados, uno de los más relevantes es la falta
de planificación para un periodo de previsión de pedidos más largo. La falta de planificación
obliga al responsable a definir prioridades en función de los plazos de entrega más urgentes.
Como consecuencia, los cambios e intercambios productivos son frecuentes, lo que resulta en
una baja productividad, dada la frecuente necesidad deconfiguraciónde máquinas y consumo
excesivo de agua en el caso concreto del sector de la elaboración.
Otro problema importante es la dificultad para ordenar los colores y planificar

el teñido de los tejidos. El orden de teñido lo realizaba el planificador, quien
ordena los colores de más claro a más oscuro para crear un programa de
teñido completo, lo que provoca muchos defectos, pues si el orden es
incorrecto, las telas se tiñen con colores incorrectos. Por tanto, la falta de
parametrización y subjetividad de este proceso dificulta la definición de la
planificación y afecta la calidad de los tejidos teñidos. Esto puede requerir
volver a teñir si las telas no se validan en el proceso de revisión.
La distribución de OF entre máquinas utilizando registros en papel y la falta de
conocimiento de la planificación de la producción por parte de los operadores de las
máquinas provoca una gran pérdida de tiempo y movimiento, obligándolos a moverse
entre la preparación, el teñido y el acabado. Por lo tanto, se propuso crear una
herramienta en Microsoft Excel®para ayudar en el proceso del PCP. Esta herramienta
permite gestionar la entrada de pedidos, el inicio de la producción definiendo
prioridades, identificando el circuito de tejidos y planificando las máquinas según sus
cargas.
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Con esta herramienta se buscó sistematizar toda la información en formato digital,

especialmente a través de la creación detablerosPermiten segmentar información y
mostrarla de forma fácil y accesible para todos.
Aunque no fue posible evaluar cuantitativamente el impacto de la herramienta

desarrollada de manera oportuna, fue posible preparar unganttPlanificación semanal
de las cantidades de tejido a producir por sector.
6.2. Propuestas de trabajo futuro
En el proceso de desarrollo e implementación de la herramienta informática de apoyo al
PCP, fue posible identificar algunos problemas que deben ser considerados como
propuestas de trabajo futuro. En el sector de la preparación, la definición de la ubicación
de los caballetes debe considerarse como una propuesta de mejora. Se sugiere definir una
ubicación específica para la asignación de caballetes y la implementación de un sistema
para su ubicación. Como ejemplo sugerimos colocar una etiqueta o QRCódigo en cada
caballete, para que sean más fácilmente identificados y localizados. Se trata de una
propuesta de mejora sumamente necesaria para que los operarios no pierdan tiempo sin
valor añadido buscando caballetes, como ocurre actualmente en la empresa.
También se deben registrar las veces que se utiliza cada caballete en una máquina
determinada. El procesamiento de cada tejido tiene sus propios parámetros y los
operadores, al identificar el inicio y el final de uso del caballete, permiten a los
responsables validar si se están cumpliendo o no los parámetros.
En el caso de los cambios de agua en la máquina LP5, que es una máquina de preparación
de tejidos, la empresa pretende reducir estos cambios porque cada vez se utiliza una gran
cantidad de agua. Aunque las mejoras aportadas por la combinación de prioridades
impiden tantos intercambios productivos y respectivasconfiguraciones, la empresa
debería invertir en implementar planes de mantenimiento de las máquinas o incluso
renovar algunos de los equipos.
También en el sector de la tintura, las máquinas deben someterse a un

mantenimiento más regular e incluso hay que sustituir el equipo de tintura, el
Thermosol, ya que actualmente se producen paradas consecutivas por averías, dos o
más veces por semana.
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Lima, Filipa Daniela Freitas

Fecha de publicación 2023

Los mercados altamente competitivos han obligado a las empresas industriales a

Palabras clave Planificación de la Producción, Control de la Producción, Industria

Tipo Tésis de maestría

Revisión por pares en el

Colecciones [ULF-FET] Disertaciones

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PRÁCTICAS DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

Filipa Daniela Freitas Lima

Tesis para obtener el título de Maestría en

Vila Nova de Famalicão - mayo 2023

PRÁCTICAS DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

Filipa Daniela Freitas Lima

Tutor:Profesora Ana Cristina Magalhães Ferreira

Tesis para obtener el título de Maestría en

tecnologías, pues es necesario conocer, en tiempo real, el estado de ejecución de los

producción basadas en sistemas.jalar, la necesidad de control de procesos mediante la

implementación de sistemas de información y calidad total. El objetivo principal de esta

disertación es la propuesta e implementación de una herramienta de apoyo a la gestión de

la producción para mejorar la planificación y control de la producción de una empresa

dedicada al acabado textil. En este sentido, se analizó la operación y planificación de la

producción de los sectores de preparación, teñido y acabado de la empresa MGC –

Uno de los principales problemas identificados es la falta de planificación de la entrada en

producción de los pedidos, lo que obliga al responsable a definir prioridades en función de

productivos son frecuentes, resultando en una baja productividad ante la necesidad de

realizar las tareas.configuraciónde máquinas en el sector de la preparación. En el teñido, la

orden de entrada a tintura lo realiza manualmente el responsable de este sector, quien

de parametrización y la subjetividad de este proceso afectan el desarrollo de un plan de

teñido completo y la calidad de los tejidos, pudiendo requerir nuevas tinturas

(reelaboraciones) si los tejidos no son validados en el proceso de revisión.

permite gestionar la entrada de pedidos, el inicio de la producción definiendo prioridades,

de esta herramienta permitió adicionalmente la digitalización de la información y la

Palabras clave:Planificación y control de la producción, industria textil, mejora continua,

pull, a la necesidad de controlar el proceso mediante la implementación de la calidad total y a través

de los sistemas de información. El principal objetivo de esta disertación es la propuesta e

implementación de una herramienta de apoyo a la gestión para mejorar la planificación y control de la

la producción de los sectores de preparación, teñido y acabado de la empresa MGC

– Se analizaron Acabados Textiles.

necesidad de instalar las máquinas en el sector de preparación.

En el sector del teñido, la principal dificultad es la selección de colores y la respectiva planificación

condicionado la elaboración de un plan de teñido completo y la calidad de los tejidos, lo que

gestionar la entrada de pedidos, la entrada en producción mediante la definición de prioridades, la

creación de esta herramienta permitió adicionalmente la digitalización de la información y la

Palabras clave:Planificación y control de la producción, industria textil, mejora continua,

Agradecimientos ................................................. .................................................. ............. i

Resumen ................................................. ................................................. .. .........................ii

Abstracto................................................. ................................................. ...................................iii

Índice de figuras ................................................. ................................................. . ............ sierra

Índice de la tabla ................................................. ................................................. .................viii

Lista de abreviaciones ............................................... ................................................. .. ......ix

1. Introducción ............................................... .................................................. ................... 1

1.1. Marco y motivación ................................................. ........................................ 1

1.2. Objetivos propuestos ................................................ ... .............................................. dos

1.3. Metodología de investigación ............................................... . ................................... 3

1.4. Contenido y organización de la tesis................................................ .................. 5

2. Marco teórico................................................ .... ................................................. ...... 6

2.1. Organización de los sistemas de producción ................................................ . ........................ 6

2.1.1. Tipos de sistemas de producción................................................ .... ........................ 7

2.1.2. Modelos de organización de la producción................................................ .. ................. 9

2.2. Planificación y control de la producción ................................................ . ........................ 13

2.3. Sistemas de información ............................................... .......................................... 14