Extraído de Harvard Business Review

https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator

Traducido con Google

Habilidades de un administrador efectivo

Robert L. Katz

Aunque la selección y capacitación de buenos administradores es ampliamente

reconocida como uno de los problemas más apremiantes de la industria
estadounidense, sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos o
educadores sobre lo que hace a un buen administrador. Los programas de
desarrollo ejecutivo de algunas de las principales corporaciones y universidades
del país reflejan una enorme variación en los objetivos.
La raíz de esta diferencia es la búsqueda de la industria de los rasgos o atributos
que identificarán objetivamente al "ejecutivo ideal" que está equipado para hacer
frente de manera efectiva a cualquier problema en cualquier organización. Como
señaló recientemente un observador de la industria estadounidense:
“La suposición de que existe un tipo ejecutivo es ampliamente aceptada, ya sea
abierta o implícitamente. Sin embargo, cualquier ejecutivo supuestamente sabe que
una empresa necesita todo tipo de gerentes para diferentes niveles de trabajo. Es
probable que las cualidades más necesarias para un superintendente de tienda sean
bastante opuestas a las que necesita un vicepresidente coordinador de
fabricación. La literatura del desarrollo ejecutivo está cargada de esfuerzos para
definir las cualidades que necesitan los ejecutivos y, por sí mismos, estosbastante
racional Pocos, por ejemplo, disputarían el hecho de que un alto directivo necesita
buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de ganarse el respeto de
los demás y todas las otras frases gastadas que cualquier gerente puede
mencionar. Pero uno solo tiene que mirar a los gerentes exitosos en cualquier
compañía para ver cuán enormemente varían sus cualidades particulares de
cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas ”. 1

Sin embargo, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha vuelto tan intensa que
muchas empresas, al concentrarse en ciertos rasgos o cualidades específicas,
corren el peligro de perder de vista su verdadera preocupación: lo que un hombre
puede lograr .
El propósito de este artículo es sugerir lo que puede ser un enfoque más útil para
la selección y el desarrollo de administradores. Este enfoque no se basa en lo que
los buenos ejecutivos son (sus rasgos innatos y características), sino más bien en lo
que hacen (los tipos de habilidades que se exhiben en la realización de su trabajo
con eficacia). Como se usa aquí, una habilidad implica una habilidad que puede
desarrollarse, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el desempeño, no
simplemente en el potencial. Por lo tanto, el criterio principal de habilidad debe ser
la acción efectiva bajo condiciones variables.

1
Este enfoque sugiere que la administración efectiva se basa en tres habilidades
básicas de desarrollo que evitan la necesidad de identificar rasgos específicos y que
pueden proporcionar una forma útil de ver y comprender el proceso
administrativo. Este enfoque es el resultado de la observación de primera mano de
ejecutivos en el trabajo junto con el estudio de la investigación de campo actual en
administración.
En las siguientes secciones, se intentará definir y demostrar cuáles son estas tres
habilidades; sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varía con el
nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de
esta variación para la selección, capacitación y promoción de ejecutivos; y para
proponer formas de desarrollar estas habilidades.

Enfoque de tres habilidades

Aquí se supone que un administrador es aquel que (a) dirige las actividades de
otras personas y (b) asume la responsabilidad de lograr ciertos objetivos a través
de estos esfuerzos. Dentro de esta definición, la administración exitosa parece
descansar en tres habilidades básicas, que llamaremos técnicas,
humanas y conceptuales . Sería poco realista afirmar que estas habilidades no están
relacionadas entre sí, sin embargo, puede haber un mérito real en examinar cada
una por separado y desarrollarlas de manera independiente.
Habilidad técnica
Como se usa aquí, la habilidad técnica implica una comprensión y competencia en
un tipo específico de actividad, particularmente una que involucra métodos,
procesos, procedimientos o técnicas. Es relativamente fácil para nosotros
visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero
cuando cada uno realiza su propia función especial. La habilidad técnica implica
conocimiento especializado, capacidad analítica dentro de esa especialidad y
facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica.
De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica es quizás la
más familiar porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización,
es la habilidad requerida por el mayor número de personas. La mayoría de
nuestros programas de capacitación vocacional y en el trabajo están
principalmente relacionados con el desarrollo de esta habilidad técnica
especializada.
Habilidad humana
Como se usa aquí, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar
de manera efectiva como miembro del grupo y para construir un esfuerzo
cooperativo dentro del equipo que lidera. Como la habilidad técnica se ocupa
principalmente del trabajo con "cosas" (procesos u objetos
físicos), la habilidad humana se ocupa principalmente del trabajo con las
personas. Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y
reconoce las percepciones de) sus superiores, iguales y subordinados, y en la
forma en que se comporta posteriormente.
La persona con habilidades humanas altamente desarrolladas es consciente de sus
propias actitudes, suposiciones y creencias sobre otros individuos y grupos; Él es
capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la

2
existencia de puntos de vista, percepciones y creencias que son diferentes de los
suyos, es experto en comprender lo que los demás realmente quieren decir con sus
palabras y su comportamiento. Es igualmente hábil en comunicar a los demás, en
sus propios contextos, lo que quiere decir con su comportamiento.
Dicha persona trabaja para crear una atmósfera de aprobación y seguridad en la
que los subordinados se sientan libres de expresarse sin temor a la censura o al
ridículo, alentándolos a participar en la planificación y realización de aquellas
cosas que les afectan directamente. Es lo suficientemente sensible a las
necesidades y motivaciones de otros en su organización para poder juzgar las
posibles reacciones y los resultados de varios cursos de acción que puede
emprender. Al tener esta sensibilidad, es capaz y está dispuesto a actuar de una
manera que tenga en cuenta estas percepciones de los demás.
La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad
natural y continua, ya que implica sensibilidad no solo en los momentos de toma
de decisiones, sino también en el comportamiento diario del individuo. La
habilidad humana no puede ser una "cosa en algún momento". Las técnicas no se
pueden aplicar al azar, ni los rasgos de personalidad se pueden poner o quitar
como un abrigo. Debido a que todo lo que un ejecutivo dice y hace (o deja sin decir
o deshacer) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se
manifestará. Por lo tanto, para que sea efectiva, esta habilidad debe desarrollarse
de forma natural e inconsciente, así como de manera consistente, demostrarse en
cada acción del individuo. Debe convertirse en una parte integral de todo su ser.
Debido a que la habilidad humana es una parte vital de todo lo que hace el
administrador, los ejemplos de habilidad humana inadecuada son más fáciles de
describir que los desempeños altamente hábiles. Quizás la consideración de una
situación real sirva para aclarar lo que está involucrado:
Cuando se instaló una nueva unidad transportadora en una fábrica de zapatos
donde los trabajadores habían sido libres para determinar su propio ritmo de
trabajo, el gerente de producción le preguntó al ingeniero industrial que había
diseñado el transportador para que sirviera como capataz, a pesar de que un
capataz calificado estaba disponible. El ingeniero, que reportó directamente al
gerente de producción, se opuso, pero bajo presión aceptó tomar el trabajo "hasta
que se pudiera encontrar un capataz adecuado", a pesar de que este era un trabajo
de menor estatus que el actual. Entonces tuvo lugar esta conversación:
Gerente de producción: “He tenido mucha experiencia con transportadores. Quiero
que mantenga este transportador en funcionamiento en todo momento, excepto
durante los períodos de descanso, y quiero que funcione a la máxima
velocidad. Haga que estas personas piensen en términos de 2 pares de zapatos por
minuto, 70 docenas de pares por día, 350 docenas de pares por semana. Todos
ellos son operadores experimentados en sus trabajos individuales, y es solo una
cuestión de hacer que hagan su trabajo de una manera un poco diferente. ¡Quiero
que haga funcionar esa tasa base de 250 docenas de pares por semana! ”[La tasa
base se estableció en un poco menos del 75% de la capacidad máxima. Esta tasa
base fue 50% más alta que en el sistema anterior.]
Ingeniero: “Si voy a ser el capataz de la unidad transportadora, quiero hacer las
cosas a mi manera. He trabajado en transportadores, y no estoy de acuerdo con

3
usted en hacer que la gente se acostumbre a un transportador funcionando a la
máxima velocidad.
Estas personas nunca han visto un transportador. Los asustarás. Me gustaría hacer
funcionar el transportador a un tercio de velocidad durante un par de semanas y
luego aumentar gradualmente la velocidad.
“Creo que deberíamos discutir establecer la tasa base [cuota de producción antes
de la bonificación de incentivo] diariamente en lugar de semanalmente. [A los
trabajadores se les había pagado previamente a diario por trabajo a destajo].
“También sugeriría establecer una tasa base diaria en 45 o incluso 40 docenas de
pares. Tienes que establecer una tasa base lo suficientemente baja para que
puedan hacer. Una vez que sepan que pueden alcanzar la tasa base, irán tras la
bonificación ”.
Gerente de producción: “Lo haces a tu manera en la velocidad; pero recuerda que
son los resultados los que cuentan. Sobre la tasa base, no lo estoy discutiendo con
usted; Te estoy diciendo que hagas funcionar las 250 docenas de pares por
semana. No quiero una tarifa base diaria ".2

Aquí hay una situación en la que el gerente de producción estaba tan preocupado
por obtener la producción física que no prestó atención a las personas a través de
las cuales se tenía que lograr esa producción. Observe, primero, que hizo que el
ingeniero que diseñó la unidad sirviera como capataz, aparentemente con la
esperanza de obligar al ingeniero a justificar su diseño produciendo el máximo
rendimiento. Sin embargo, el gerente de producción era ajeno a (a) la forma en que
el ingeniero percibió este nombramiento, como una degradación, y (b) la necesidad
de que el ingeniero pudiera controlar las variables si fuera responsable del
máximo rendimiento. En cambio, el gerente de producción impuso un estándar de
producción y se negó a realizar cambios en la situación laboral.
Además, aunque esta era una situación radicalmente nueva para los operadores, el
gerente de producción esperaba que produjeran inmediatamente por encima de su
producción anterior, a pesar de que los operadores tenían un sistema de
producción desconocido, los operadores nunca habían trabajado juntos como un
equipo antes, los operadores y su nuevo capataz nunca habían trabajado juntos
antes, y el capataz no estaba de acuerdo con los objetivos o estándares de
producción. Al ignorar todos estos factores humanos, el gerente de producción no
solo colocó al ingeniero en una situación operativa extremadamente difícil, sino
que también, al negarse a permitir que el ingeniero "dirija su propio espectáculo",
desalentó la asunción de responsabilidad que había esperado al hacer la cita.
En estas circunstancias, es fácil entender cómo la relación entre estos dos hombres
se deterioró rápidamente, y cómo la producción, después de dos meses de
operación, era de solo 125 docenas de pares por semana (solo el 75% de lo que la
producción había estado por debajo de la antigua sistema).
Habilidad conceptual
Como se usa aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa
como un todo; incluye reconocer cómo las diversas funciones de la organización
dependen unas de otras, y cómo los cambios en una parte afectan a todas las
demás; y se extiende a visualizar la relación de la empresa individual con la
industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación

4
en su conjunto. Reconociendo estas relaciones y percibiendo los elementos
significativos en cualquier situación, el administrador debería ser capaz de actuar
de una manera que promueva el bienestar general de toda la organización.
Por lo tanto, el éxito de cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de
las personas que toman la decisión y de quienes la ponen en práctica. Cuando, por
ejemplo, se realiza un cambio importante en la política de marketing, es
fundamental que se tengan en cuenta los efectos sobre la producción, el control, las
finanzas, la investigación y las personas involucradas. Y sigue siendo crítico hasta
el último ejecutivo que debe implementar la nueva política. Si cada ejecutivo
reconoce las relaciones generales y la importancia del cambio, es casi seguro que
será más efectivo para administrarlo. En consecuencia, las posibilidades de éxito
aumentan considerablemente.
La coordinación efectiva de las diversas partes del negocio no solo depende de la
habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino que también
depende de la dirección y el tono futuros de la organización. Las actitudes de un
alto ejecutivo colorean todo el carácter de la respuesta de la organización y
determinan la "personalidad corporativa" que distingue las formas de hacer
negocios de una empresa de las de otra. Estas actitudes son un reflejo de la
habilidad conceptual del administrador (conocida por algunos como su "capacidad
creativa": la forma en que percibe y responde a la dirección en la que debe crecer
el negocio, los objetivos y políticas de la compañía, y los intereses de los accionistas
y empleados .
La habilidad conceptual, como se definió anteriormente, es lo que Chester I.
Barnard, ex presidente de New Jersey Bell Telephone Company, está implicando
cuando dice: “... el aspecto esencial del proceso [ejecutivo] es la percepción de la
organización en su conjunto. y de la situación total relevante para él. ” ejemplos
3 Los

de habilidad conceptual inadecuada nos rodean. Aquí hay una instancia:

En una gran empresa de fabricación que tenía una larga tradición de operaciones
de tipo taller, la responsabilidad principal del control de producción se había
dejado en manos de los capataces y otros supervisores de nivel inferior. Las
operaciones tipo "aldea" con pequeños grupos de trabajo y organizaciones
informales eran la regla. Una gran afluencia de pedidos después de la Segunda
Guerra Mundial triplicó los requisitos normales de producción y gravó
severamente a toda la organización manufacturera. En este punto, un nuevo
gerente de producción fue contratado desde fuera de la compañía, y estableció una
amplia gama de controles y formalizó toda la estructura operativa.
Mientras duró la demanda de auge, los empleados hicieron todo lo posible para
cumplir con los nuevos procedimientos y el entorno. Pero cuando la demanda
disminuyó a los niveles previos a la guerra, se desarrollaron serios problemas de
relaciones laborales, la fricción fue alta entre los jefes de departamento, y la
empresa se vio afectada por un alto costo laboral indirecto. La gerencia buscó
restablecer sus viejos procedimientos; despidió al gerente de producción e intentó
otorgar mayor autoridad a los capataces una vez más. Sin embargo, durante los
cuatro años de control formalizado, los capataces se habían alejado de sus antiguas
prácticas, muchos habían abandonado la empresa y no se habían desarrollado
reemplazos adecuados. Sin un fuerte liderazgo de capataz, las operaciones
tradicionales de trabajo en taller resultaron costosas e ineficientes.

5
En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de producción y las
organizaciones formalizadas, la gerencia no previó las consecuencias de esta
acción en caso de una contracción futura de los negocios. Más tarde, cuando las
condiciones cambiaron y fue necesario reducir las operaciones, la gerencia
nuevamente no pudo reconocer las implicaciones de su acción y volvió a los viejos
procedimientos, que, en esas circunstancias, ya no eran
apropiados. Esta insuficiencia conceptual compuesta dejó a la empresa en una seria
desventaja competitiva.
Debido a que el éxito general de una empresa depende de la habilidad conceptual
de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo decisiones de política, esta
habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo, y
de innegable importancia general.

Importancia relativa
Podemos notar que, en un sentido muy real, la habilidad conceptual incorpora la
consideración de los aspectos técnicos y humanos de la organización. Sin embargo,
el concepto de habilidad, como la capacidad de traducir el conocimiento en acción,
debería permitir distinguir entre las tres habilidades de realizar las actividades
técnicas (habilidad técnica), comprender y motivar a individuos y grupos
(habilidad humana), y coordinar e integrar todos Las actividades e intereses de la
organización hacia un objetivo común (habilidad conceptual).
Esta separación de la administración efectiva en tres habilidades básicas es útil
principalmente para fines de análisis. En la práctica, estas habilidades están tan
estrechamente relacionadas que es difícil determinar dónde termina una y dónde
comienza otra. Sin embargo, el hecho de que las habilidades estén
interrelacionadas no implica que no podamos obtener algún valor al mirarlas por
separado o al variar su énfasis. Al jugar al golf, la acción de las manos, muñecas,
caderas, hombros, brazos y cabeza están interrelacionadas; Sin embargo, para
mejorar el swing, a menudo es valioso trabajar en uno de estos elementos por
separado. Además, bajo diferentes condiciones de juego, la importancia relativa de
estos elementos varía. Del mismo modo, aunque los tres son importantes en todos
los niveles de la administración, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales
del administrador varían en importancia relativa en los diferentes niveles de
responsabilidad.
En niveles inferiores
La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la
industria moderna. Es indispensable para una operación eficiente. Sin embargo,
tiene la mayor importancia en los niveles inferiores de administración. A medida
que el administrador se aleja más y más de la operación física real, esta necesidad
de habilidad técnica se vuelve menos importante, siempre que tenga subordinados
expertos y pueda ayudarlos a resolver sus propios problemas. En la parte superior,
la habilidad técnica puede ser casi inexistente, y el ejecutivo aún puede
desempeñarse efectivamente si sus habilidades humanas y conceptuales están
altamente desarrolladas. Por ejemplo:
En una gran empresa productora de bienes de capital, se pidió al controlador que
reemplazara al vicepresidente de fabricación, que había sido golpeado
repentinamente por una enfermedad grave. El controlador no tenía experiencia

6
previa en producción, pero había estado en la compañía durante más de 20 años y
conocía íntimamente a gran parte del personal clave de producción. Al establecer
un equipo asesor y al delegar una cantidad inusual de autoridad a los jefes de sus
departamentos, pudo dedicarse a la coordinación de las diversas funciones. Al
hacerlo, produjo un equipo altamente eficiente. Los resultados fueron costos más
bajos, mayor productividad y una moral más alta que la división de producción
había experimentado antes. La gerencia había apostado que la capacidad de este
hombre para trabajar con personas era más importante que su falta de
antecedentes técnicos de producción, y la apuesta valió la pena.
Otros ejemplos son evidentes a nuestro alrededor. Todos estamos familiarizados
con esos "gerentes profesionales" que se están convirtiendo en los prototipos de
nuestro mundo ejecutivo moderno. Estos hombres cambian con gran facilidad y sin
aparente pérdida de efectividad, de una industria a otra. Sus habilidades humanas
y conceptuales parecen compensar su falta de familiaridad con los aspectos
técnicos del nuevo trabajo.
En todos los niveles
La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una
administración efectiva en todos los niveles. Un estudio de investigación reciente
ha demostrado que la habilidad humana es de suma importancia a nivel de
capataz, señalando que la función principal del capataz como administrador es
lograr la colaboración de las personas en el grupo de trabajo. Otro estudio
4

refuerza este hallazgo y lo extiende al grupo de gerencia media, agregando que el

administrador debe preocuparse principalmente por facilitar la comunicación en la
organización. Y otro estudio, que se ocupa principalmente de la alta dirección,
5

subraya la necesidad de autoconciencia y sensibilidad hacia las relaciones

humanas por parte de los ejecutivos de ese nivel. Estos hallazgos tenderían a
6

indicar que la habilidad humana es de gran importancia en todos los niveles, pero
observe la diferencia en énfasis.
La habilidad humana parece ser más importante en los niveles inferiores, donde el
número de contactos directos entre administradores y subordinados es mayor. A
medida que avanzamos más y más en los niveles administrativos, el número y la
frecuencia de estos contactos personales disminuyen, y la necesidad de habilidad
humana se vuelve proporcional, aunque probablemente no absolutamente,
menos. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual se vuelve cada vez más
importante con la necesidad de decisiones políticas y acciones a gran escala. La
habilidad humana de tratar con individuos se subordina a la habilidad conceptual
de integrar los intereses y actividades grupales en un todo.
De hecho, un reciente estudio de investigación realizado por el profesor Chris
Argyris de la Universidad de Yale nos ha dado el ejemplo de un gerente de planta
extremadamente efectivo que, aunque posee poca habilidad humana como se
define aquí, no obstante tuvo mucho éxito:
Este gerente, el jefe de una división en gran medida autónoma, hizo que sus
supervisores, a través de los efectos de su fuerte personalidad y la "presión" que
aplicaba, dependieran mucho de él para la mayoría de sus "recompensas,
sanciones, autoridad, perpetuación, comunicación y identificación."
Como resultado, los supervisores pasaron gran parte de su tiempo compitiendo
entre ellos por el favor del gerente. Le contaron solo las cosas que creían que
7
quería escuchar, y pasaron mucho tiempo tratando de descubrir sus deseos. Ellos
dependían de él para establecer sus objetivos y mostrarles cómo
alcanzarlos. Debido a que el gerente era inconsistente e impredecible en su
comportamiento, los supervisores eran inseguros y estaban continuamente
involucrados en disputas interdepartamentales que trataban de ocultar al gerente.
Claramente, faltaba la habilidad humana como se define aquí. Sin embargo, por la
evaluación de sus superiores y por sus resultados en aumentar la eficiencia y
aumentar las ganancias y la moral, este gerente fue extremadamente efectivo. El
profesor Argyris sugiere que los empleados de las organizaciones industriales
modernas tienden a tener un sentido de dependencia "incorporado" de los
superiores que los hombres capaces y alertas pueden aprovechar. 77

En el contexto del enfoque de tres habilidades, parece que este gerente pudo
capitalizar esta dependencia porque reconoció las interrelaciones de todas las
actividades bajo su control, se identificó con la organización y sublimó los
intereses individuales de sus subordinados a su interés (el de la organización),
estableció sus objetivos de manera realista y mostró a sus subordinados cómo
alcanzarlos. Este parece ser un excelente ejemplo de una situación en la que una
fuerte habilidad conceptual compensa con creces la falta de habilidad humana.
En el nivel superior
La habilidad conceptual, como se indicó en las secciones anteriores, se vuelve cada
vez más crítica en puestos ejecutivos más responsables donde sus efectos se
maximizan y se observan con mayor facilidad. De hecho, los resultados de
investigaciones recientes conducen a la conclusión de que en el nivel superior de
administración esta habilidad conceptual se convierte en la habilidad más
importante de todas. Como dijo Herman W. Steinkraus, presidente de Bridgeport
Brass Company:
“Una de las lecciones más importantes que aprendí en este trabajo [la presidencia]
es la importancia de coordinar los diversos departamentos en un equipo efectivo y,
en segundo lugar, reconocer el cambio de énfasis de vez en cuando de la
importancia relativa de varios departamentos al negocio ". 8

Parecería, entonces, que a niveles más bajos de responsabilidad administrativa, la

necesidad principal es de habilidades técnicas y humanas. En niveles superiores, la
habilidad técnica se vuelve relativamente menos importante, mientras que la
necesidad de habilidad conceptual aumenta rápidamente. En el nivel superior de
una organización, la habilidad conceptual se convierte en la habilidad más
importante de todas para una administración exitosa. Un director ejecutivo puede
carecer de habilidades técnicas o humanas y aún así ser efectivo si tiene
subordinados que tienen fuertes habilidades en estas direcciones. Pero si su
habilidad conceptual es débil, el éxito de toda la organización puede verse en
peligro.

Implicaciones para la acción

Este enfoque de tres habilidades implica que se pueden obtener beneficios
significativos al redefinir los objetivos de los programas de desarrollo ejecutivo, al
reconsiderar la colocación de ejecutivos en las organizaciones y al revisar los
procedimientos para probar y seleccionar ejecutivos potenciales.

8
Desarrollo ejecutivo
Muchos programas de desarrollo ejecutivo pueden no lograr resultados
satisfactorios debido a su incapacidad para fomentar el crecimiento de estas
habilidades administrativas. Los programas que se concentran en la mera
transmisión de información o el cultivo de un rasgo específico parecen ser en gran
medida improductivos para mejorar las habilidades administrativas de los
candidatos.
Recientemente, un funcionario y director de una gran corporación que había sido
responsable de las actividades de desarrollo ejecutivo de su compañía me
describió un programa estrictamente informativo, de la siguiente manera:
“Lo que intentamos hacer es reunir a nuestros prometedores jóvenes junto con
algunos de nuestros altos ejecutivos en reuniones regulares cada mes. Luego les
damos a los jóvenes la oportunidad de hacer preguntas para que puedan conocer
la historia de la compañía y cómo y por qué hemos hecho cosas en el pasado ".
No fue sorprendente que ni los altos ejecutivos ni los jóvenes sintieran que este
programa estaba mejorando sus capacidades administrativas.
La inutilidad de perseguir rasgos específicos se hace evidente cuando
consideramos las respuestas de un administrador en varias situaciones
diferentes. Al hacer frente a estas condiciones variadas, puede parecer que
demuestra un rasgo en una instancia, por ejemplo, el dominio cuando se trata de
subordinados, y el rasgo directamente opuesto en otro conjunto de circunstancias,
por ejemplo, la sumisión cuando se trata de superiores. Sin embargo, en cada caso
puede estar actuando adecuadamente para lograr los mejores resultados. ¿Cuál,
entonces, podemos identificar como una característica deseable? Aquí hay otro
ejemplo de este dilema:
Un gerente de ventas de la costa del Pacífico tenía una reputación de decisión y
acción positiva. Sin embargo, cuando se le pidió que nombrara a un asistente para
que estudiara su trabajo entre varios subordinados bien calificados, evitó
deliberadamente tomar una decisión. Sus asociados se apresuraron a observar lo
que parecía ser una indecisión obvia.
Pero después de varios meses, quedó claro que el gerente de ventas había estado
dando discretamente a los diversos vendedores oportunidades para demostrar sus
actitudes y sentimientos. Como resultado, pudo identificar sentimientos fuertes
para un hombre cuya promoción posterior fue aceptada con entusiasmo por todo
el grupo.
En este caso, el desempeño hábil del gerente de ventas se interpretó
incorrectamente como "indecisión". Su preocupación por los rasgos irrelevantes
llevó a sus asociados a pasar por alto la idoneidad de su desempeño. ¿No habría
sido más apropiado concluir que su habilidad humana para trabajar con otros le
permitió adaptarse efectivamente a los requisitos de una nueva situación?
Casos como estos indicarían que es más útil juzgar a un administrador por los
resultados de su desempeño que por sus rasgos aparentes. Las habilidades son
más fáciles de identificar que los rasgos y es menos probable que se
malinterpreten. Además, las habilidades ofrecen un marco de referencia más
directamente aplicable para el desarrollo ejecutivo, ya que cualquier mejora en las

9
habilidades de un administrador debe necesariamente resultar en un desempeño
más efectivo.
Otro peligro más en muchos programas de desarrollo ejecutivo existentes radica
en el entusiasmo incondicional con el que algunas empresas y colegios han
adoptado cursos de "relaciones humanas". Parece que aquí hay dos trampas
inherentes: (1) Los cursos de relaciones humanas podrían estar impartiendo
información. o técnicas específicas, en lugar de desarrollar la habilidad humana del
individuo. (2) Incluso si el desarrollo individual se lleva a cabo, algunas compañías,
al poner todo su énfasis en las habilidades humanas, pueden pasar por alto
completamente los requisitos de capacitación para los puestos más altos. Pueden
correr el riesgo de producir hombres con habilidades humanas altamente
desarrolladas que carecen de la capacidad conceptual para ser administradores
efectivos de alto nivel.
Parecería importante, entonces, que la capacitación de un candidato para un
puesto administrativo se dirija al desarrollo de las habilidades que más se
necesitan en el nivel de responsabilidad para el que se lo está considerando.
Colocación ejecutiva
Este concepto de tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la
creación de equipos de gestión de individuos con habilidades
complementarias. Por ejemplo, una organización distribuidora de tamaño medio-
occidental tiene como presidente a un hombre de habilidad conceptual inusual
pero habilidad humana extremadamente limitada. Sin embargo, tiene dos
vicepresidentes con habilidades humanas excepcionales. Estos tres hombres
forman un comité ejecutivo que ha sido extraordinariamente exitoso, y las
habilidades de cada miembro compensan las deficiencias de los demás. Quizás el
plan de liderazgo de conferencia complementario de dos hombres propuesto por
Robert F. Bales, en el que un líder mantiene el "liderazgo de tareas" mientras que el
otro proporciona "liderazgo social", también podría ser un ejemplo. 99

Selección ejecutiva
Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato en un trabajo,
en estos días se está haciendo mucho uso de varios tipos de dispositivos de
prueba. Los ejecutivos están siendo probados para todo, desde "decisión" hasta
"conformidad". Estas pruebas, como señala un artículo reciente en Fortune , han
logrado algunos resultados altamente cuestionables cuando se aplican al
desempeño en el trabajo. ¿No sería mucho más productivo preocuparse por las
10

habilidades de hacer que por una serie de rasgos que no garantizan

el rendimiento?
Este enfoque de tres habilidad hace que el arma prueba rasgo necesario y
sustitutos de TI procedimientos que examinan la capacidad del hombre para hacer
frente a los problemas reales y situaciones que va a encontrar en su trabajo. Estos
procedimientos, que indican lo que un hombre puede hacer en situaciones
específicas, son los mismos para la selección y para medir el desarrollo. Se
describirán en la sección sobre desarrollo de habilidades ejecutivas que sigue.
Este enfoque sugiere que los ejecutivos no deberían elegirse en función de su
aparente posesión de una serie de características o rasgos de comportamiento,

10
sino en función de su posesión de las habilidades necesarias para el nivel
específico de responsabilidad involucrado.

Desarrollando las habilidades

Durante años, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es
inherente a ciertas personas elegidas. Hablamos de "líderes natos", "ejecutivos
natos", "vendedores natos". Es indudablemente cierto que ciertas personas, de
forma natural o innata, poseen una mayor aptitud o habilidad en ciertas
habilidades. Pero la investigación en psicología y fisiología también indicaría, en
primer lugar, que aquellos que tienen aptitudes y habilidades fuertes pueden
mejorar su habilidad a través de la práctica y el entrenamiento, y, en segundo
lugar, incluso aquellos que carecen de la habilidad natural pueden mejorar su
rendimiento y efectividad general.
La concepción de habilidades de administración sugiere que podemos esperar
mejorar nuestra efectividad administrativa y desarrollar mejores administradores
para el futuro. Esta concepción de habilidad implica aprender haciendo . Diferentes
personas aprenden de diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan a
través de la práctica y al relacionar el aprendizaje con la propia experiencia y
antecedentes personales. Si se hace bien, la capacitación en estas habilidades
administrativas básicas debería desarrollar habilidades ejecutivas de manera más
segura y más rápida que a través de la experiencia no organizada. ¿Cuáles son,
entonces, algunas de las formas en que se puede llevar a cabo esta capacitación?
Habilidad técnica
El desarrollo de habilidades técnicas ha recibido gran atención durante muchos
años por parte de la industria y las instituciones educativas por igual, y se han
hecho muchos progresos. La base sólida en los principios, estructuras y procesos
de la especialidad individual, junto con la práctica y experiencia reales durante las
cuales el individuo es observado y ayudado por un superior, parece ser más
eficaz. En vista de la gran cantidad de trabajo que se ha realizado para capacitar a
las personas en las habilidades técnicas, parecería innecesario en este artículo
sugerir más.
Habilidad humana
Sin embargo, la habilidad humana se ha entendido mucho menos, y solo
recientemente se ha logrado un progreso sistemático en su desarrollo. Varias
universidades y hombres profesionales están aplicando muchos enfoques
diferentes para el desarrollo de las habilidades humanas en la actualidad. Estos
tienen sus raíces en disciplinas como la psicología, la sociología y la antropología.
Algunos de estos enfoques encuentran su aplicación en la "psicología aplicada",
"ingeniería humana" y en una serie de otras manifestaciones que requieren
especialistas técnicos para ayudar al hombre de negocios con sus problemas
humanos. Sin embargo, como cuestión práctica, el ejecutivo debe desarrollar su
propia habilidad humana, en lugar de apoyarse en el consejo de otros. Para ser
efectivo, debe desarrollar su propio punto de vista personal hacia la actividad
humana, de modo que (a) reconozca los sentimientos y sentimientos que trae a
una situación; (b) tener una actitud sobre sus propias experiencias que le
permitirá reevaluar y aprender de ellas; (c) desarrolle la capacidad de comprender
lo que otros intentan comunicarle con sus acciones y palabras (explícitas o

11
implícitas); y (d) desarrollar la capacidad de comunicar con éxito sus ideas y
actitudes a los demás.11

Esta habilidad humana puede ser desarrollada por algunas personas sin
entrenamiento formal. Otros pueden recibir ayuda individual de sus superiores
inmediatos como parte integral del proceso de "coaching" que se describirá más
adelante. Esta ayuda depende de la efectividad, obviamente, en la medida en que el
superior posee la habilidad humana.
Para grupos más grandes, el uso de problemas de casos junto con juegos de roles
improvisados puede ser muy efectivo. Esta capacitación se puede establecer de
manera formal o informal, pero requiere un instructor calificado y una secuencia
organizada de actividades. Ofrece una aproximación a la realidad tan buena como
12

la que se puede proporcionar de forma continua en el aula y ofrece una

oportunidad para la reflexión crítica que a menudo no se encuentra en la práctica
real. Una parte importante del procedimiento es el autoexamen de los propios
conceptos y valores del alumno, lo que puede permitirle desarrollar actitudes más
útiles sobre sí mismo y sobre los demás. Con el cambio de actitud, con suerte,
también puede surgir una habilidad activa para tratar los problemas humanos.
La habilidad humana también se ha probado en el aula, dentro de límites
razonables, mediante una serie de análisis de relatos detallados de situaciones
reales que involucran acciones administrativas, junto con una serie de
oportunidades de juego de roles en las que se requiere que el individuo realice los
detalles de La acción que ha propuesto. De esta manera, se puede evaluar la
comprensión individual de la situación total y su propia capacidad personal para
hacer algo al respecto.
En el trabajo, debe haber oportunidades frecuentes para que un superior observe
la capacidad de un individuo de trabajar eficazmente con otros. Estas pueden
parecer evaluaciones altamente subjetivas y dependen de la validez de la habilidad
humana del evaluador. ¿Pero no todas las promociones, en última instancia,
dependen del juicio subjetivo de alguien? ¿Y esta subjetividad debería ser
reprendida, o deberíamos hacer un mayor esfuerzo para desarrollar personas
dentro de nuestras organizaciones con la habilidad humana para hacer tales juicios
de manera efectiva?
Habilidad conceptual
La habilidad conceptual, como la habilidad humana, no ha sido ampliamente
entendida. Se han intentado varios métodos para ayudar a desarrollar esta
habilidad, con diferentes éxitos. Algunos de los mejores resultados siempre se han
logrado a través del "entrenamiento" de subordinados por parte de los
superiores. Esta no es una idea nueva. Implica que una de las responsabilidades
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clave del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar sus potenciales

administrativos. Una manera en que un superior puede ayudar a "entrenar" a su
subordinado es asignando una responsabilidad particular y luego respondiendo
con preguntas u opiniones de búsqueda, en lugar de dar respuestas, siempre que el
subordinado busque ayuda. Cuando Benjamin F. Fairless, ahora presidente de la
junta de la United States Steel Corporation, era presidente de la corporación,
describió sus actividades de coaching:
“Cuando uno de mis vicepresidentes o el jefe de una de nuestras compañías
operadoras me pide instrucciones, generalmente respondo haciéndole
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preguntas. Lo primero que sé es que me ha dicho cómo resolver el problema él
mismo ". 14

Obviamente, este es un procedimiento ideal y totalmente natural para la

capacitación administrativa, y se aplica al desarrollo de habilidades técnicas y
humanas, así como a las habilidades conceptuales. Sin embargo, su éxito
necesariamente debe descansar en las habilidades y la voluntad del superior para
ayudar al subordinado.
Otra excelente manera de desarrollar habilidades conceptuales es a través del
comercio de trabajos, es decir, moviendo hombres jóvenes prometedores a través
de diferentes funciones del negocio pero al mismo nivel de responsabilidad. Esto le
da al hombre la oportunidad literalmente de "estar en los zapatos del otro tipo".
Otras posibilidades incluyen: tareas especiales, particularmente las que involucran
problemas interdepartamentales; y juntas directivas, como el plan McCormick
Multiple Management, en el cual los ejecutivos junior sirven como asesores de la
alta gerencia en asuntos de políticas.
Para grupos más grandes, puede ser útil el tipo de curso de problemas de casos
descrito anteriormente, que solo usa casos que involucran una política de gestión
amplia y coordinación interdepartamental. Los cursos de este tipo, a menudo
llamados "Gestión general" o "Política empresarial", son cada vez más frecuentes.
En el aula, la habilidad conceptual también se ha evaluado con una eficacia
razonable al presentar una serie de descripciones detalladas de situaciones
complejas específicas. En estos, se le pide al individuo que se prueba que
establezca un curso de acción que responda a las fuerzas subyacentes que operan
en cada situación y que considere las implicaciones de esta acción en las diversas
funciones y partes de la organización y su entorno total.
En el trabajo, el supervisor de alerta debe encontrar oportunidades frecuentes
para observar hasta qué punto el individuo puede relacionarse a sí mismo y su
trabajo con las otras funciones y operaciones de la empresa.
Al igual que la habilidad humana, la habilidad conceptual también debe convertirse
en una parte natural de la composición del ejecutivo. Se pueden indicar diferentes
métodos para desarrollar diferentes personas, en virtud de sus antecedentes,
actitudes y experiencia. Pero en todos los casos, debe elegirse ese método que
permita al ejecutivo desarrollar su propia habilidad personal para visualizar la
empresa en su conjunto y para coordinar e integrar sus diversas partes.

Conclusión
El propósito de este artículo ha sido mostrar que la administración efectiva
depende de tres habilidades personales básicas, que se han
denominado técnicas, humanas y conceptuales . El administrador necesita: (a)
suficiente habilidad técnica para lograr la mecánica del trabajo particular del cual
es responsable; (b) suficiente habilidad humana para trabajar con otros para ser
un miembro efectivo del grupo y poder construir un esfuerzo cooperativo dentro
del equipo que lidera; (c) suficiente habilidad conceptual para reconocer las
interrelaciones de los diversos factores involucrados en su situación, lo que lo
llevará a tomar esa acción que probablemente logre el máximo bien para toda la
organización.

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La importancia relativa de estas tres habilidades parece variar con el nivel de
responsabilidad administrativa. En los niveles inferiores, la mayor necesidad es de
habilidades técnicas y humanas. En niveles superiores, la efectividad del
administrador depende en gran medida de las habilidades humanas y
conceptuales. En la parte superior, la habilidad conceptual se convierte en la más
importante de todas para una administración exitosa.
Este enfoque de tres habilidades enfatiza que los buenos administradores no
necesariamente nacen; Pueden ser desarrollados. Trasciende la necesidad de
identificar rasgos específicos en un esfuerzo por proporcionar una forma más útil
de ver el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades más
necesarias en varios niveles de responsabilidad, puede resultar útil en la selección,
capacitación y promoción de ejecutivos.

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